Stratégie | Bloc-Notes de Bertrand Duperrin

Votre entreprise est un éléphant ? Rassurez vous, elle peut également danser

26 January 2012 By Bertrand DUPERRIN 2 Comments

Résumé : Qu’est ce qui fait la réussite d’un projet “Social Business” ? Jusqu’où aller dans la remise en cause de l’existant et la transformation culturelle ? Peut on réussir avec des dirigeants peu concernés et sensibilisés ? Si l’on regarde trois cas majeurs on se rend compte d’une chose : leurs projets étaient liés à la mise en place d’un mode d’organisation voulu par des dirigeants fortement impliqués. Ils ne sont devenus des projets “Social Business” qu’à posteriori parce qu’ils ont fini par mettre en place les outils pertinents par rapport à une démarche initiée de longue date. L’exemple d’IBM dans les années 90 nous montre même à quel point tout est possible et bat en brèche tous les arguments de type “notre culture nous l’interdit”, “ça ne peut pas fonctionner chez nous” ou encore “nous somme trop grand pour changer à grande échelle”.

On peut tourner le problème dans tous les sens, il n’est d’entreprise qui arrive à profondément transformer la manière dont elle travaille que d’entreprises menées par un homme fort attaché à une vision du business. Et cela n’a rien de nouveau, on a pu s’en rendre compte pendant des décennies avant même que des mots tels que Entreprise 2.0 ou social business fassent leur apparition.

Quand on regarde nombre de réussites majeures dans ce domaine on peut remarquer plusieurs constantes : un PDG visionnaire et impliqué, une volonté d’arriver à tout sauf à un projet Social Business et le courage de s’en prendre de front à la culture de l’entreprise. Et ceux qui échouent ? Une direction peu concernée et pas impliquée, des projets visant à implanter un réseau social, et, comme leitmotiv, “surtout on ne brusque pas les gens, on est pas prêts à ça”.

Prenons quelques cas au hasard.

Alcatel-Lucent. Quiconque a connu l’entreprise il y a 5 ou 6 ans a du être étonné lorsque leur projet est sorti au grand jour. S’il y avait un endroit où cela ne pouvait pas fonctionner c’était bien là. Oui mais…un jour arriva Ben Verwayyen à la tête de l’entreprise. Tout le monde connait l’histoire. D’abord une adresse email pour que les employés s’adressent directement à lui. Puis un blog interne. Puis sa démarche personnelle fait tâche d’huile et l’utilité d’un réseau social émerge. Tout cela car sa vision d’une entreprise contient les mots transparence, proximité et responsabilisation et que c’est comme cela que, pour lui, les choses doivent fonctionner.

Danone. Quand on a un PDG (Antoine Riboud) qui déclare au début des années 80 “Les entreprises les plus performantes sont celles qui pensent solidairement le changement technologique, le contenu du travail et le changement des rapports sociaux internes à l’entreprise“, le ton est donné. Le reste n’est que la perpétuation d’une culture d’entreprise forte. C’est, au début des années 2000 un programme nommé “networking attitude” pour faciliter l’échange et la diffusion des idée, la résolution des problèmes. Un programme purement axé sur les comportements et la dimension managériale et humaine à une époque ou le “2.0″ n’existait tout bonnement pas. La technologie n’arrivera que longtemps après et n’est pas une rupture mais le renforcement logique du projet d’entreprise.

IBM enfin. Regarder aujourd’hui la réussite d’IBM en tant que social business (en dehors du fait que l’entreprise propose également des solutions en la matière) est très instructif. Mais on rate une grande partie de la leçon si on ne remonte pas jusqu’à Louis Gerstner, PDG de Big Blue de 1993 à 2002. Je viens de relire, d’ailleurs, le livre qu’il a consacré à ses années “Big Blue” (il a opéré chez American Express et Nabisco auparavant), Who says elephants can’t dance et je vous propose d’en tirer des enseignements d’autant plus significatifs qu’à cette époque la notion même d’internet était quasiment inconnue du grand public. Alors le “2.0″ et les réseaux sociaux, n’en parlons pas. Et pourtant c’est à cette époque que ce qui a permis l’emergence du social business chez IBM a été construit.

Une leçon riche d’enseignements pour tous ceux qui se disent “chez nous ça n’est pas possible”, “on est trop gros pour changer” voire…”on a pas à changer…on est les plus gros, on est les meilleurs”. [Read more...]

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Entreprise 2.0 et social business : tendances pour 2012

10 January 2012 By Bertrand DUPERRIN 1 Comment

Résumé : Quelles grandes tendances pour les projets Entreprise 2.0 / Social Business en 2012 ? Elles dépendront en fait de choix forts faits par les entreprises à un moment où on leur demande à fois de sortir de la crise et de contenir leurs budgets. 2012 sera certainement l’année où commenceront complètement à diverger projets en trompe l’œil et projets d’entreprise, projets centrés sur le seul ajout d’une dimension communautaire et projets visant à repenser les modes opératoires. Dans le meilleur des mondes on verra un glissement des budgets de la technologie vers la transformation organisationnelles, de l’ajout de nouvelles couches une meilleure intégration de l’existant, les approches au départ communautaires vont devenir plus opérationnelles, et on considérera davantage le social comme une mutation de l’ADN que la greffe d’un corps extérieur. Dans le pire…on verra encore quelques projets en trompe l’oeil survivre puis péricliter, la faute à une approche trop déconnectée du monde de l’entreprise pour produire des résultats et maintenir l’engagement sur le long terme.

Une nouvelle année commence avec, comme il se doit, son lot de prévisions. Peu importe qu’elles se réalisent ou pas, qu’elles soient justes ou non, qu’on confonde anticipation et prendre ses désirs pour des réalités…elles font partie du paysage et qu’on les prenne au sérieux ou pas on les attend. Je me risque donc à un nouvel opus des prédictions annuelles.

Avant tout soyons clairs sur la notion de prédictions (que j’ai d’ailleurs remplacé par tendances dans le titre de ce billet). Même si je ne suis pas si mécontent de ce que j’ai écrire sur le sujet ces dernières années (comprenez “en général j’ai vu juste”) il ne faut pas vous attendre à la révolution du siècle en lisant les lignes qui vont suivre. Ce qu’on nomme prédiction n’est jamais qu’une affaire de bon sens (ou d’absence de bon sens…). Prédire l’iPhone en 1990 c’est des prédictions. Prédire le besoin de ramener le “social” dans le flux de travail en 2009 c’est juste du bon sens. Davantage un constat qu’une prédiction.

Ce qui nous amène à une autre donnée tout aussi importante. Dès lors qu’on est lucide sur le fait que, même si social ou 2.0, on parle avant tout d’entreprise et de business avec tout ce que cela implique en termes de contraintes et de contexte, il n’est pas trop difficile d’identifier les futurs points de blocage, les questions qui vont se poser. Par contre trouver les réponses que vont y apporter les entreprises est une autre paire de manche. D’ailleurs chacune choisira sa voie en fonction de sa culture, de sa vision, du courage de ses dirigeants à choisir une option plutôt qu’une autre. Ce qui risque fort de nous amener à une diversité encore plus grande des pratiques et approches…mais on en reparlera plus bas.

Voici donc mes tendances 2012 en quelques points majeurs.

1°) Le budget : de la technologie à la transformation organisationnelle

Avant d’être une affaire d’hommes ou de technologie, c’est d’abord une affaire d’argent. Technologie, accompagnement, effort interne…. Et nous savons tous qu’en 2012 les budgets vont tomber du ciel et que chacun sera libre de dépenser et investir à sa guise. Ou justement pas. On en revient au premier choix crucial pour les entreprises : faire le dos rond ou sortir de la crise par le haut.

Sortir par le haut peux signifier différentes choses. D’un coté le maintien des investissements voire davantage d’efforts car c’est le moment où jamais. D’un autre coté on peut également se poser la question non pas du volume mais de la répartition. Je parlais dernièrement d’une étude qui montrait que les RH semblaient se concentrer sur la transformation organisationnelle au détriment d’autres postes traditionnels. J’en ai vu une autre, relative aux budgets “service” qui disait peu ou prou “moins de soft et d’intégration et plus de travail sur les business models de demain et les modes d’organisation”.

Visiblement l’arbitrage le plus lourd de sens en la matière sera bien entre la technologie et le cadre de son usage. Et il semble bien que le second soit bien parti pour l’emporter ou en tout cas pour ne plus être le parent pauvre de la démarche. C’est certainement une des données fondamentales de 2012.

2°) Une approche plus opérationnelle des dynamiques sociales

Cela fait des années qu’on en parle mais les choses deviennent plus mures. Lorsqu’on d’approche social des business process en 2009 on passait pour un hérétique. Aujourd’hui tout semble converger et les entreprises sont plus aptes à entendre ce type de propos qui finalement a davantage de sens pour elles. Ou peut sont-ce les apotres du social tendance bisounours pour qui le mot process était une injure qui ont fini par se rendre à la raison.

Bref, l’enjeu n’est plus de garder le mode de fonctionnement actuel et de lui superposer des logiques communautaires hors du flux de travail mais de :

1°) mettre du social dans le flux de travail, quitte à modifier ce flux pour le rendre agile, adaptable.

2°) Assurer l’articulation entre les flux de travail et les logiques communautaires hors flux pour être certain que l’énergie déployée ici créera de la valeur là. Sinon on arrivera rapidement à la conclusion qui s’impose : communauté = silo improductif et on sera passé à coté de quelque chose de grand.

Maintenant conscience ne veut pas dire action. Si un consensus se dessine sur cette logique, il faudra du temps pour le mettre en place car il implique que les entreprises mettent les mains dans le cambouis et détricotent le fouillis organisationnel mis en place et des processus d’un autre âge. Ce que l’approche E2.0 = E1.0 + communautés permettait d’éviter.

En fonction du choix qui sera fait dans chaque organisation on verra deux branches se créer dans le monde du social business. Et, à mon sens, l’une est sans issue à long terme.

Derrière cela se cache une question plus profonde…qui est l’objet du point suivant. [Read more...]

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Le problème avec l’économie du savoir : elle n’existe pas !

14 December 2011 By Bertrand DUPERRIN Leave a Comment

Résumé : au travers des initiatives de type entreprise 2.0 ou social business on s’efforce de construire des entreprises adaptées à ce qu’on nomme l’économie du savoir. Avec beaucoup de difficulté…et pour cause. L’économie du savoir n’existe pas. Le travail et les travailleurs du savoir oui. Pas l’économie. Que manque-t-il : un cadre global qui permette son épanouissement, son décollage plutôt que forcer les entreprises à faire des choix industriels sur une matière qui ne s’y prête pas. Education, droit , fiscalité, comptabilité… sont à repenser sous cet angle. En attendant on pourra bricoler ce que l’on veut dans l’entreprise : cela demandera beaucoup d’efforts et restera au final au mieux marginal, au pire futile au regard des enjeux de transformation beaucoup plus profonds auxquels nous faisons face.

Lorsqu’on parle de nouvelles logiques de management, d’organisation, des outils de communication et de collaboration qui les accompagnent on évoque souvent; comme justification, l’économie du savoir. Parce que l’on passe de l’ère industrielle à l’ère du savoir, le contexte change et appelle de nouvelles modalités de réponse de la part de l’entreprise. C’est une évidence qui n’a rien à voir avec une croyance de passionnés ou une vue de l’esprit. N’importe quel raisonnement rationnel arrive à ce type de conclusion. D’ailleurs nous n’avons absolument rien inventé en la matière : alors que nombres de “spécialistes” de ce que l’on nomme le social business ou l’entreprise 2.0 étaient encore en train d’apprendre à lire et écrire sur les bancs de l’école la littérature relative à ce sujet était déjà lourde et abondante. Si on enlève la dimension technologique n’importe quel vieux livre de Peter Drucker pourrait être réédité aujourd’hui avec un titre plus contemporain et devenir un best seller.

Donc l’économie du savoir est là et entreprises et collaborateurs doivent s’adapter. Mais pourquoi le font ils avec tant de retenue, de craintes, de doutes ? Pourquoi n’y a-t-il pas cet appel d’air, cette marche en avant collective et évidente (même si elle a pu être douloureuse pour certains) qui a accompagné la dernière mutation de ce type ? La réponse est simple : parce que l’économie du savoir n’existe pas. Non pas qu’elle soit une pure invention mais parce qu’elle n’est pas une réalité concrète, un socle sur lequel on va pouvoir construire le futur.

Un champ n’a pas fait l’économie agraire pas plus que l’électricité, la vapeur ou une usine n’ont fait l’économie industrielle. Il y a eu des modes d’organisation nouveaux adaptés à l’usine. Le droit du travail a évolué pour accompagner, encadrer cette évolution. Des mécanismes financiers ont été mis en place pour permettre les investissements adéquats et la croissance de cette économie. Une usine n’a pas fait l’économie industrielle, c’est un ensemble de règles, de pratiques, de mécanismes qui l’ont permis. Qui ont transformé un besoin et une opportunité en réalité.

Venons en à la fameuse économie du savoir.

Une hirondelle ne fait pas le printemps et un travailleur du savoir ne fait pas l’économie du savoir. Le travail du savoir existe. Les travailleurs du savoir également et ils représentent non seulement une part de plus en plus importante de la population active mais, de plus, les ressources qui construiront une croissance durable dans le futur. A certaines conditions.

Car si le potentiel est là il est faiblement exploité. Tout d’abord parce que les entreprises ne se mettent pas ordre de marche pour y parvenir mais c’est une excuse facile. Elles mêmes cherchent du sens, une raison de faire les choses. Une raison qu’elles ne trouvent pas car elles évoluent dans un cadre qui a finalement peu bougé ces 50 dernières années. Conséquence : elles peinent à réinventer leur modèle, à se réinventer tout court. La preuve, celles qui s’en sortent, trouvent la voie d’une croissance durable sont celles qui ont fait des choix à la fois “évidents” par rapport à la direction que prennent les choses et fous, irraisonnés, disruptifs, non conventionnels par rapport au cadre dans lequel elles opèrent.

Que manque-t-il donc pour créer un contexte adéquat : [Read more...]

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Dans KPI, le K veut dire Key

24 November 2011 By Bertrand DUPERRIN 2 Comments

Résumé : pas de projet sans les fameux KPI. A priori rien de plus simple que de définir des indicateurs, mais la réalité montre qu’il n’en est rien, spécialement lorsqu’il s’agit d’un domaine nouveau aux contours et au déploiement encore mal maitrisés. Or, le problème de KPIs mal définis est qu’en plus d’éviter de mesurer les bonnes choses, ils donnent une vision fausse des choses qui amènent fréquemment à la sortie de route, font passer des échecs pour des réussites et vice-versa. En fait, si tout le monde sait trouver des piles d’indicateurs, la méprise porte souvent sur la notion de Key. Un indicateur n’est pas Key en fonction de l’importance du projet, de l’ego de celui qui le met en place en encore moins parce qu’il est indicateur. Il est key en fonction de sa contribution au projet d’entreprise, sa capacité à avoir et donner du sens, et, de fait, à mesurer un progrès réel et effectif.

On ne pilote que ce qu’on mesure et une fois qu’on a investi il est bon de savoir ce qu’on en a ressorti. En vertu de ces adages pleins de bon sens, l’entreprise assortit ses projets de “KPIs” (Key Performance Indicators) et les projets dits “2.0″ ou “social” ne font pas exception à la règle. Je sais bien pour pour certains il suffit de croire, d’être convaincus mais si la foi peut permettre de lancer des projets elle se montre rarement utile lorsqu’il s’agit de se repérer tout au long du chemin.

A priori fixer des indicateurs n’est pas compliqué, surtout quand on a l’habitude de mesurer tout ce qui est mesurable et de monter des tableaux de bords qui n’ont rien à envier à ceux d’une centrale nucléaire et qu’au final plus personne ne comprend. C’est justement pour cela que la question se pose : il faut choisir des indicateurs pertinents dans un domaine nouveau où le manque d’expérience fait qu’on ne sait pas trop quoi mesurer.

Prenons chaque élément un par un.

• Indicator : a priori tout le monde sait ce qu’est un indicateur. N’importe quelle chose mesurable ou évaluable peut être un indicateur.

• Peformance indicator : sachant que mesurer tout ce qui est mesurable crée davantage de confusion que d’efficacité, on essaie de restreindre à ce qui permet clairement d’évaluer la performance. S’agit-il de la performance du projet ou de la performance globale ? Je pencherai pour la première solution, sachant que la seconde relève, justement, du point suivant.

• Key Performance Indicator. Il y a là beaucoup à dire. La notion de “Key” est certainement celle sur laquelle il existe le moins de consensus voire de compréhension, ce qui peut amener à des erreurs tragiques. [Read more...]

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Quels enjeux pour les DRH en 2012 ?

17 November 2011 By Bertrand DUPERRIN 2 Comments

Résumé : à l’aube d’une année qui s’annonce pour le moins difficile, les entreprises sont devant un choix cornélien. D’un coté les recettes traditionnelles pour se préparer au choc, d’un autre le sentiment selon lequel il ne s’agit plus d’encaisser le choc mais de le dépasser. Les mêmes causes produisant les mêmes effets, conserver les mêmes structures et modes de fonctionnement alors que les cycles se raccourcissent et qu’il s’agit de s’adapter rapidement à des transitions de plus en plus rapides peut être une option perilleuse et le besoin de faire évoluer la nature même de l’organisation une option tentante. Quels seront les choix des DRH en 2012 ? Une récente étude montre une grande indécision, voire des choix contradictoires. Mais, derrière les mots, il faudra faire des choix capitaux pour l’avenir. Jack Welsh disait “Lorsque la vitesse d’évolution du marché dépasse celle de l’organisation, la fin est proche.” Sera-t-il entendu ?

Bizarre mais Ô combien passionnante équation paradoxale pour les entreprises en 2012. D’un coté la crise les fait s’interroger sur l’avenir et les manières de s’exposer le moins possible à un risque bien réel. Ce qui, généralement, les conduit à ne rien entreprendre, geler les projets et se séparer de tout ce qui risque de les encombrer au moment du choc. Mais d’un autre coté il y a, en filigrane, cette sensation que cette fois-ci ça sera différent. Que les vieilles recettes ne fonctionneront plus. Que si on se contente de se préparer à amortir le choc en se disant qu’on repartira après…on risque de ne pas repartir. Qu’au delà de la crise économique il y a une crise des modèles managériaux, des modes d’organisation qui a justement entrainé les comportements erratiques qui nous ont emmené là où on sait.

Alors on a d’un coté le réflexe de se tenir coi, immobile, sans bouger et, de l’autre, la sensation qu’il faut se préparer à repartir autrement. Voire à aller jusqu’à envisager d’anticiper le choc autrement. Reste à savoir comment les entreprises en général et les DRH en particulier vont gérer cette apparente contradiction. Quelques éléments de réponse dans un sondage mené par TNS-Sofres pour Laisons Sociales et CSC que j’ai vu dans la presse la semaine dernière.

Quatre points principaux :

• L’attraction et la conservation des talents est une priorité en léger recul (76% vs 80% il y a un an)

• La formation passe à la trappe : 34% des entreprises vont diminuer leur budget formation

• La transformation organisationnelle est la nouvelle priorité (80%)

• Gel des embauches et réduction des effectifs sont de mise.

A coté de cela 78% des DRH estiment que les attentes de leurs directions portent sur l’efficacité du management et 59% sur le rôle des managers de proximité. Entre les deux le maintien d’un bon lien social est cité par 64% des DRH interrogés.

Quelles conclusions en tirer.

Entreprise et business d’abord, 2.0 et social ensuite

16 August 2011 By Bertrand DUPERRIN 6 Comments

Résumé : l’entreprise 2.0 ou le social business, lorsqu’ils deviennent, comme c’est souvent le cas, leur propre objectif, ils peinent à convaincre l’entreprise de leur apport. La raison est simple : au delà des bénéfices “soft” et qualitatifs, le quantitatif est souvent passé par pertes et profits alors qu’au final, l’entrepris n’a d’autre but de de créer de la richesse mesurable. Cette donnée étant la base même de la notion d’entreprise il importe de reconsidérer le phénomène “social” par rapport à cet objectif. Les bénéfices, en termes de création de valeur, de ces nouveaux dispositifs sont pourtant évidents à condition de prendre en compte la nature changeante de notre économie qui repose de plus en plus sur le savoir, les hommes et au final, des processus d’accumulation dans lesquels l’humain est le facteur lent qui nécessitent de penser à long terme. Dans cette optique, “social” et 2.0 sont des éléments d’accélération de ce processus d’accumulation en termes de savoirs, de capital relationnel, de confiance voire de réputation. Ce qui impose une conclusion : pousser le changement dans une entreprise dont le projet, dont le modèle de création de valeur ne prend pas en compte ce paramètre ne sera jamais qu’un aimable divertissement. Ce qui impose d’avoir le courage de ramener le problème au niveau où il doit être traité : celui de la création de valeur et du projet d’entreprise.

Un nombre croissants de personnes travaillent de par le monde à transformer leur entreprise en entreprise 2.0 ou social business (peu importe le flacon pourvu qu’on ait l’ivresse). En fait c’est en grande partie inexact. Dans la plupart des cas il s’agit de faire adopter le 2.0 à l’entreprise, voire l’implanter là où c’est possible en plus (voire en concurrence) de l’existant, ce qui est totalement différent. J’ai suffisamment rappelé ce que je pensais du concept d’adoption, substitut facile mais fragile à une vraie réflexion sur le sens et l’alignement alors je vais un peu changer de chanson en citant ce brillant billet d’Oliver Marks où il nous rappelle que “adoption is for kittens” (l’adoption c’est bon pour les chatons”),

Les choses se passent de cette manière pour différentes raisons. Soit l’affaire est entre les mains de personnes tellement passionnées que le 2.0 ou le social est devenu leur seul et unique objectif. Peu importe le reste pourvu qu’un maximum de personne utilisent les merveilleux outils qui vont avec et créent des communautés, peu importe la valeur de ce qu’elles produisent. Soit le sujet est à un niveau de responsabilité trop peu élevé, éventuellement avec un sponsorship interne inadéquat, qui fait que la personne en charge fait ce qu’elle peut avec les moyens mis à sa disposition, le support dont elle dispose et les risques qu’elle encourt à en faire trop. Et on sait en général ce qu’il en advient dans ces situations. Si, dans le premier cas, il peut simplement s’agir d’un excès de passion (et comme chacun sait, l’amour rend aveugle), la cause quasi exclusive du second (mais qui peut également justifier le premier) est qu’on a oublié le contexte dans lequel on opère. L’entreprise est entreprise avant d’être 2.0, le business est business avant d’être social. Si l’entreprise n’en tire aucun bénéfice dans l’atteinte de ses buts, elle n’a aucune raison de changer.

Si “le 2.0″ (expression qui ne veut rien dire, j’en conviens) oublie la raison d’être de l’entreprise il devient son propre objectif et est, au mieux, inutile. Les deux cas sus-mentionnés en sont la claire illustration : cantonné à un rôle de faire valoir ou ajouté à l’existant sans imbrication profonde dans le business, le social/2.0, même “adopté”, ne sert à rien ou pas grand chose. Si le projet d’entreprise n’est pas cohérent avec ce que ce courant peut apporter, on ira pas bien loin. Bien sur, beaucoup de projets d’entreprise font la part belle à ces éléments nouveau aujourd’hui. Mais sans toujours s’accompagner d’une vraie remise en cause, mais plutôt d’un habile maquillage d’un existant qui finalement évolue peu fondamentalement.

Ne commencez vous pas à trouver exaspérant que la plupart des événements ou conversations sur l’évolution de l’entreprise soient focalisés sur la propagation de tel ou tel type de technologie ? Vu ce que j’entends c’est de plus en plus le cas. On présente cette révolution comme la solution à tous les maux de l’entreprise au XXIe siècle. Si je me réfère à cet excellent billet d’Umair Haque, le problème est d’une autre ampleur et le remède passe par une modification profonde des ADN. D’ailleurs les entreprises qu’il cite en modèle ne sont pas toutes 2.0 dans le sens traditionnel du terme. Elles ont intégré ce paradigme dans leur projet, leur modèle de création de valeur au lieu de penser qu’un simple changement dans les pratiques internes.Dans ce cadre, 2.0 et social, seront un élément important de l’entreprise de demain, mais pas le seul. Mais appliqués au bon vieux plan d’entreprise, sans prise en compte de réalités nouvelles à un niveau supérieur, ils ne permettront pas d’éviter l’effet placebo.

Tout cela nous amène à réfléchir au but de l’entreprise…

De la différence entre une stratégie et une stratégie médias sociaux.

21 April 2011 By Bertrand DUPERRIN 3 Comments

Résumé : on voit de plus en plus poindre une composante médias sociaux dans les projets stratégiques des entreprises. Faut il s’en réjouir ou s’en inquiéter ? Dans la mesure où l’outil doit servir la stratégie on peut s’inquiéter de le voir promu au même rang que ce et ceux qu’il doit servir. Le risque de voir le phénomène “social” érigé en figure de style imposée de la communication stratégique sans aucune articulation concrète avec le projet stratégique est réel. Mettre les outils au même niveau que les objectifs qu’il sert continue à démontrer, pour un nombre encore trop grand d’entreprise, un manque de recul peu rassurant.

Comme souvent lorsque l’économie prend un virage, dans un sens ou dans un autre, les entreprises revoient leur plan stratégique et nous annoncent leurs priorités pour les années à venir. Un plan qui en remplace un autre pas nécessairement achevé mais notre monde est ainsi : les choses changent tellement vite qu’il faut apprendre à rapidement changer de direction et souvent.

Fin de crise aidant, il faut donc changer de posture, de projet, de discours afin de donner des signes au marché et remobiliser les salariés. Ces derniers temps j’ai jeté un œil à quelques uns de ces programmes rendus publics ces dernières semaines. La plupart comporte trois axes (et généralement ainsi libellés) :

1°) Remettre le client au centre des préoccupations de l’entreprise.

2°) Travailler au bien être et au développement des collaborateurs.

3°) Devenir une référence dans le domaine des médias sociaux.

Ce qui me laisse pour le moins dubitatif.

En plus d’être des lieux communs, les points 1 et 2 ainsi énoncés sont relativement malhabiles. Ils ne peuvent qu’entrainer des commentaires du genre “ah bon ? Et vous en faisiez quoi de vos clients et de vos collaborateurs avant ?”. Quant au point 3, ainsi formulé, il donne plus l’effet de l’exerce opportuniste et obligatoire qui consiste à ne pas pouvoir ne pas suivre la dernière tendance à la mode. Quelle est la signification de “devenir un leader sur les médias sociaux ?”. Y développer sa présence ? Créer ses propres services pour ses clients, ses collaborateurs ? Et pourquoi ?

C’est typiquement ce que j’appelle une stratégie médias sociaux : il faut être présents et utiliser ces choses là sans trop savoir pourquoi. Qu’est ce qui fait dire qu’on se sait pas pourquoi ? Si c’était le cas le lien entre les points 1 et 2 et le point 3 serait plus clairement explicité, A la limite le point 3 n’aurait d’ailleurs rien à faire là puisqu’il n’est qu’un moyen au service d’une stratégie et en aucun cas un objectif en soi.

Je vois bien là arriver des projets en trompe l’oeil dé-corrélés de la réalité de l’entreprise dont l’impact et la valeur seront bien difficiles à démontrer. Il faut avoir “une stratégie médias sociaux” pour faire moderne alors ayons en une. Que penseriez vous d’un restaurant qui voudrait être leader dans le domaine de la moutarde ou du poivre ? [Read more...]

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Vous n’avez pas un problème d’intranet mais de search !

15 April 2011 By Bertrand DUPERRIN 2 Comments

Résumé : on croit que la montée en puissance du “user generated content” va améliorer le partage d’information dans l’entreprise. C’est en effet une partie de la réponse mais pas sa totalité. Très souvent les entreprises ne sont mêmes pas capables de trouver les informations présentes sur leur intranet existant et la prolifération attendue des contenus ne va rien arranger. Une information partagée mais introuvable ne vaut guère mieux qu’une information pas partagée du tout. Penser la composante sociale de l’intranet c’est également penser moteur de recherche, outil stratégique pour naviguer dans l’information mais également lorsqu’il s’agit de rapprocher des informations “traditionnelles” du “user generated content” et, plus simplement, de donner des capacités de recherche globales et cohérentes aux utilisateurs.

Les intranets actuels, qui commencent à faire leur age, sont souvent pointés du doigt par leurs utilisateurs car ne leur permettant pas d’accéder aux informations et ressources pertinentes. D’où le souhait de migrer vers un intranet 2.0 ou intranet social qui, reposant sur le principe du “user generated content” va combler cette lacune en permettant un meilleur partage de l’information dite de terrain.

Si cette proposition de valeur de ces nouveaux intranets a du sens, l’engouement et l’effet de mode “social” peut détourner l’attention de vrais problèmes de fonds. Quiconque a observé nombre d’intranets en “phase de transition” ces derniers temps vous le dira : en augmentant le partage d’information terrain vous résolvez une partie du problème mais si, aujourd’hui, vous n’arrivez déjà pas à rendre trouvable ce que vous avez, les choses ne risquent pas de s’arranger demain. Ou, pour reprendre une image que j’affectionne : rien ne sert de remplir le réservoir si le tuyau d’alimentation du moteur est percé.

Moralité : avant même de penser à “socialiser” son intranet (ou en même temps) il est indispensable de se poser la question du moteur de recherche. Je vais certainement enfoncer une paire de portes ouvertes pour les spécialistes mais je ne peux que remarquer que l’ampleur du sujet est souvent mal perçue.

On fait pleins de choses avec un bon moteur de recherche bien utilisé :

- d’abord on trouve des contenus. Mais pas nécessairement parce qu’on connait le mot exact que l’on cherche ou le titre du document mais parce que le moteur sait comprendre le sens de la recherche.

- ensuite on trouve des expressions contenues dans les documents. Lorsqu’un intranet est fait de milliers de liens vers des docs et autres pdfs à télécharger c’est vital car il faudra bien récupérer ces données existantes et les rendre enfin trouvables.

- on s’appuie sur lui pour lier différents types de contenus. Il peut servir à suggérer des communautés, documents et personnes pertinentes au sein d’un outil métier accessible en mode web par exemple. Essentiel lorsqu’on parle de lier “business” et “social”.

- on crée une recherche unifiée . Il n’est pas acceptable qu’aujourd’hui il y ait autant de moteurs de recherche que de sources d’information. Se met on une seule seconde à la place de l’utilisateur ? La recherche doit être globale sur l’intranet et l’utilisateur se voir proposer des contenus “officiels”, “user generated content”, profils de collaborateurs etc… en fonction de sa recherche. On en profite pour indexer tout l’existant (bases Notes, répertoires partagés etc) car il y a eu une vie avant le nouvel intranet.

Aujourd’hui penser la composante “sociale” de l’intranet c’est penser l’intranet tout court.Et croire que les tags ou moteurs spécifiques à chaque outil, aussi puissant soient ils, vont résoudre tous les problèmes est une grave erreur. Il faut une vraie stratégie de “search” qui est au moins aussi importante que la question de l’organisation et du rangement des contenus dont on sait bien qu’elle ne sera jamais parfaite et finira par devenir impraticable avec la masse de donnée bientôt disponible

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Changez ou ne changez pas…mais ne restez pas au mileu du gué

8 March 2011 By Bertrand DUPERRIN 1 Comment

Résumé : comme tout projet d’entreprise, un projet entreprise 2.0 ou social business implique des changements profonds dans l’organisation si on veut qu’il porte ses fruits. Une des causes d’échec les plus fréquentes est qu’on ne tire pas toutes les conséquences du projet pour lui permettre d’être un succès, qu’on ne change pas ce qui doit changer pour que l’ensemble soit cohérent et ait du sens à la fois pour le collaborateur et l’organisation et soit porteur de bénéfices pour les deux. Une vérité, bien ancienne, s’impose ici : soit un projet est stratégique et on en tire toutes les conséquences soit on estime pouvoir se passer des ajustements nécessaires et on considère son succès comme optionnel. Dans ce cas autant ne pas commencer.

Quand une entreprise se pose la question de son évolution, de ce qu’elle doit devenir pour rester ou redevenir compétitive demain, elle construit une vision de ce futur qu’il reste à atteindre. C’est en général sa déclinaison, en fonction de ce qu’elle est, de sa culture, de son passé, de ses contraintes, d’une vision théorique qu’on appellera entreprise 2.0, social business, nextenterprise ou peu importe. Et un minimum d’objectivité amène à conclure que lors des dernières années l’essentiel de ces projets ont été sinon des échecs tout au moins des réussites toutes relatives.

Pourquoi ?

- parce que le “social” ou “2.0″ est parfois rentré par les outils et que l’objectif a été de faire utiliser les outils et non de s’en servir au service du projet. Ou l’art de changer les comportements lorsque le système est en cause.

- parce qu’on s’est lancé en attendant de voir où ça ménerait. Qui ne connait pas sa destination n’arrive nulle part et n’ose tenter de nouveaux chemins.

Installer l’outil qui va servir de support, de catalyseur à des nouvelles manières d’opérer est certainement la partie la plus facile du projet, a tel point qu’on démarre souvent par là. D’un autre l’intégration de l’outil dans le SI actuel voire son choix en fonction de critères clé qui ne peuvent émerger qu’après une réflexion opérationnelle sur ce qu’on en attend pourrait suggérer qu’il s’agisse de la dernière pierre du projet. Une pierre essentielle mais pas première : qui ne trouve pas logique d’aligner l’outillage sur le besoin (car on ne parle peut être pas d’un outil unique) que de forcer le besoin à correspondre aux capacités de l’outil ?

Ceci dit, un projet entreprise 2.0 ne diffère en rien de n’importe quel autre projet dans le raisonnement qui l’accompagne. Il y a un objectif. Pour l’atteindre il faut que…. ce qui donne quelques conditions préalables à remplir. Chacune de ses conditions , pour se réaliser, dépend de quelques autres. On obtient ainsi un bel arbre qui nous montre l’ampleur de la tâche à effectuer. Enfin…on devrait obtenir. Car l’exercice semble souvent passer par pertes et profits. [Read more...]

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Eviter le risque est une stratégie très…risquée

10 May 2010 By Bertrand DUPERRIN 4 Comments

Qu’on parle de changer la manière de travailler dans l’entreprise ou d’engager une nouvelle forme de relation avec ses clients, malgré une analyse imparable du contexte et l’existence d’opportunités réelles beaucoup préfèrent se recroqueviller et adopter une stratégie conservatrice et défensive au nom du “on sait ce qu’on a aujourd’hui, évitons le risque de devoir affronter des situations inconnues”.

Une idée m’est venue en regardant dernièrement une émission sportive. Un entraineur connu disait “il faut arrêter de dire qu’une équipe qui attaque et va vers l’avant prend des risques…elle essaie de créer des opportunités”. Que l’on parle de football, de basket, de tennis ou même de poker il est vrai qu’on classe toujours les compétiteurs dans deux catégories : ceux qui “avancent” et dont ont dit qu’ils ont un jeu “à risque” et ceux qui se recroquevillent, défendent avec acharnement, et espèrent que l’orage passera et qu’ils feront la différence sur un coup.

L’expérience montre que les deux stratégies permettent de gagner.

L’analogie avec l’entreprise est pertinente. Faire le pari de la défense signifie s’estimer prêt à encaisser les coups, à subir le jeu de l’autre, à perdre l’initiative en pensant que cela passera. Et parfois cela passe. Là où la comparaison s’arrête c’est que temps à autre la digue craque et que l’équipe ou le joueur en question se fait balayer. Dans le contexte sportif ça n’est qu’un match de perdu, une nouvelle compétition reviendra où les compteurs seront remis à zéro. Dans le monde de l’entreprise si on se fait balayer une fois il se peut que cela soit pour longtemps, voire toujours, et qu’on ait à assumer des conséquences autrement plus importantes qu’un match perdu (fut il une finale de coupe du monde).

On peut en tirer l’enseignement que dans un monde où on ne remet pas les compteurs à zéro périodiquement, laisser l’initiative aux autres, subir, refuser le combat ou le jeu ne paie pas. Pire encore, plus on refuse le risque plus la moindre défaillance sera rédhibitoire.

La récente affaire Nestlé est éloquente. Une stratégie trop défensive a fini par montrer ses limites et la catastrophe a été frôlée de près. Reste à voir si comme certaines équipes, et Dell en son temps qui a su tirer profit d’une situation similaire pour se remettre en question et changer son approche du jeu, Nestlé en profitera pour se désinhiber et adopter une stratégie non pas risquée mais créatrice d’opportunités.

Essayer de jouer, d’ouvrir le jeu, n’est finalement pas un risque mais une opportunité. Subir les éléments est, par contre, un vrai risque.