Du bruit à l’intelligence situationnelle

10 February 2012 By Leave a Comment

Résumé : le problème avec les plateformes sociales d’entreprise, nous dit on, est le risque d’infobésité et le bruit informationnel qu’elles génèrent. La réalité est plus complexe. En matière d’infobésité elles ne font que recueillir l’information et n’ont que peu d’impact sur le fait qu’on en génère de plus en plus. Le problème est davantage vers la redistribution de cette information et c’est là que rentrent en jeu des notions telles que les activity streams et outils de micro-blogging. Là se pose la question de ce qui est nécessaire et superflu. Avec une notion encore très peu comprise en entreprise : dans un monde du travail complexe il est important de percevoir des signaux pour agir et s’adapter en permanence aux événements extérieurs qui nous impactent. Et perception ne veut pas dire lecture approfondie. Les salariés vont devoir apprendre à optimiser leur intelligence situationnelle en tirant le meilleur du bruit périphérique sans se laisser submerger par lui.

D’un coté on voit des entreprises qui réfléchissent sérieusement à une manière plus efficace que l’email pour organiser les circuits d’information, les échanges, la collaboration et le partage d’information. De l’autre on voit bien que les solutions alternatives proposées engendrent leur lot d’interrogations, si ce n’est de peurs.

Comme je le lisais encore dernièrement après la décision d’une grande entreprise française de mettre fin aux emails internes : “Ca n’est pas ça qui va diminuer le volume d’information, elle va se retrouver ailleurs”. On parle en effet avant tout d’une manière de gérer et appréhender les flux d’information avant de parler de changements d’outils.

En effet les plateformes “social software” sont un “attrape-tout” informationnel (on peut tout y mettre). Elles peuvent donc, avec une richesse fonctionnelle qui ne cesse de s’accroitre, prétendre recevoir quasiment tout ce qui se produit en termes d’information. Certains y voient un risque d’infobésité. Ce n’est, à mon avis pas le cas. De toute manière toute l’information qui doit être produite sera produite, ici on ne parle que du réceptacle. On peut même penser que l’existence de tels outils peuvent éviter la réplication d’information entre différents systèmes.

Ce qui pose problème n’est donc pas la captation de l’information mais sa redistribution. Coté utilisateur cela signifie se demander ce qui doit être “poussé” jusqu’à lui et ce qui doit simplement être disponible s’il le cherche (en ajoutant des mécanismes de suggestion pour adresser la zone grise entre les deux). Bizarrerie culturelle tant on reste marqués par des logiques qui font que d’un coté on est submergé par trop d’information poussée et, de l’autre, on craint de rater quelque chose donc on ne fait rien pour faire le ménage dans ce qu’on reçoit et se croit forcé de tout lire.

Deux composantes des nouvelles plateformes posent ici question : les “activity streams” et outils de microblogging qui génèrent des fils d’information dans lequel beaucoup craignent de se noyer. Ce qui amène à se demander si nous avons besoins d’autant d’information et si tout cela est vraiment utile.

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Le collectif n’est pas toujours la solution à tous les maux de l’entreprise

2 February 2012 By 1 Comment

Résumé : un des présupposés derrière beaucoup de projets d’entreprise est que le collectif et meilleur que la somme des individus. Un fait qu’on a vérifié à maintes reprises, suffisamment pour l’ériger en vérité absolue. Mais est-ce aussi simple que cela. Dans un système qui peine à articuler l’individu et le groupe, dans lequel les individus voient de moins en moins en quoi ils contribuent à quelque chose de global ni ce qu’est ce quelque chose, trois risques sont évidents. Le première est de construire une organisation dans laquelle le collectif n’a simplement pas de sens. La seconde est d’en faire l’échappatoire des problématiques individuelles, une manière de se défausser sur les autres et le système de ses propres insuffisances. Le troisième, du coté de l’entreprise, est de croire que l’organisation sociale ou 2.0 sera un remède à des processus inadaptés auxquels on a peur de toucher.

Il y a plus d’idée dans 10 têtes que dans une. On est plus forts à 100 qu’à 10. Les foules sont plus sages que les individus. On est plus efficaces collectivement en se comportant comme un organisme vivant que comme une somme d’individualités. Autant de constats et de présomptions qui amènent les entreprises à développer leur approche “2.0″ ou “sociales” du travail. Avec de nombreux mots magiques érigés en remède à tous les maux : “communautés”, “réseau”, “lien”, “ensemble”.

Mais ces approches sont elles sans travers ?

La mise en place des logiques sus-mentionnées et, le cas échéant, des outils qui vont avec, vise souvent à améliorer des dynamiques collectives par le biais d’interactions plus efficaces entre les ressources, entre celui qui a quelque chose à faire et ceux qui peuvent contribuer à ce qu’il le fasse mieux ou plus vite. Rassembler et échanger sont donc les maitres mots de ces dispositifs nouveaux. Sauf que :

• Intéragir n’est pas produire : la conversation, les échanges, sont un préalable à l’action mais au final il y a une personne qui doit, suivant les cas, produire un livrable, décider, agir. On co-innove, co-conçoit mais au final l’action reste un enjeu de production individuel. On pourra citer une exception : la co-rédaction d’un document avec un outil comme Google Doc. Mais en y regardant de plus près, une personne doit toujours remettre tout d’équerre, aligner les styles et les propos. On gagne du temps au départ mais la finalisation d’un document écrit à 4 mains est souvent un pensum. Au final, l’unité de travail la plus élémentaire, la tâche, reste une problématique individuelle dès lors qu’on regarde du strict point de vue de l’exécution.

• on finit par essayer de résoudre par le collectif des problématiques de discipline, de rigueur, de responsabilité individuelle. Si personne n’a de rigueur sur la gestion de ses tâches, de son emploi du temps, de ses deadlines, ça n’est pas en réunissant tout le monde qu’on résoudra le problème. On risque même de l’amplifier par des interactions stériles qui ne feront pas avancer le dossier, chacun n’ayant pas accompli le travail préparatoire nécessaire à une réflexion collective en connaissance de cause.

• on déporte le problème là où il n’est pas en oubliant de s’attaquer aux fondamentaux, voire une manière facile de déplacer la responsabilité individuelle vers le collectif. “Si je ne fais pas la communauté fera”. Et tout le monde se disant la même chose personne ne fait plus rien d’autant plus que “la communauté” ça n’est ni plus ni moins que des individus dont on attend quelque chose. Quand la communauté fait c’est, en fait, certains de ses membres qui, individuellement, ont décidé d’avancer. On remercie “la communauté” mais là encore on est dans une logique d’investissement et de contribution personnelle. La communauté n’avance pas si ses membres (ou au moins quelques uns) ne décident pas d’avancer.

• mais on peut tout autant reprocher le même type de comportement du coté de l’entreprise. “Si on les emmène dans le social ou le communautaire ils vont pallier à nos processus inadaptés sans qu’on ait à rien changer de ce coté là”. Alors que justement ces nouvelles dynamiques ont besoin de processus forts et robustes pour trouver à la fois des raisons et du temps pour exister (on est pas à un paradoxe près..). [Read more...]

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Fuites d’information sur les réseaux sociaux : le problème n’est pas là

27 January 2012 By 1 Comment

Résumé : les réseaux sociaux grand public sont vu par les entreprises comme des canaux possibles pour des fuites d’information par négligence. A juste titre. Par contre la riposte mise en place, qui est le plus souvent d’ordre purement technique ne règle en rien le problème car elle ne s’attaque qu’à un canal de réalisation du risque, pas à sa cause profonde. Car le plus grand réseau social du monde s’appelle la rue. Si une approche globale du risque par la sensibilisation et la responsabilisation permet de traiter le risque dans son ensemble, les solutions mises en place, même efficaces sur leur périmètre, ne sont qu’un trompe l’oeil par rapport à la multiplicité des canaux de fuite. On ne règle pas un problème humain avec de la technologie et le firewall n’est pas une prothèse de la confiance.

Il est évident que la fuite d’informations est un sujet sensible pour les entreprises et que le risque que constitue un comportement négligeant de leurs salariés sur les réseaux sociaux, plateformes d’échange et de conversation ouvertes par excellence n’est pas du tout à prendre à la légère. D’où la multitude de discours qui invitent, tout aussi logiquement, à limiter ce risque. Le plus souvent par une solution technique. Ce qui résout certainement une partie du problème mais est, d’une certaine manière, une grossière erreur par rapport au fond du problème.

C’est en effet une manière de s’attaquer au problème en empêchant soit toute connexion soit, avec une approche plus fine, de ne filtrer que la sortie de certaines informations. Pourquoi pas. Cela répond finalement au besoin. Mais une telle approche comporte des failles. Elle ne concerne que les outils de travail. Dès qu’il utilise son mobile ou se connecte depuis chez lui, le collaborateur n’est plus soumis à ces barrières. Il est donc beaucoup plus utile de responsabiliser le collaborateur par rapport à son comportement, à ce qu’il dit, que de brider les outils qui ne sont, en fait, que le véhicule du comportement. Car agir ainsi c’est s’attaquer aux conséquences et pas aux causes profondes.

En effet le plus grand réseau social ne s’appelle si Facebook, ni Twitter mais…le monde, la rue, la vie. Et rien ne permet d’empêcher qui que ce soit d’y faire quoi que ce soit sauf la responsabilisation. Une approche qui a un avantage : si on réussit de ce coté là on est sur de ne plus avoir de soucis, non plus, sur les réseaux en ligne car le problème sera traité à la source, une fois pour toute.

Des exemples ? Cette banque de collègues de la Banque XXXX en virée apéro qui parlaient de la solvabilité de leur employeur sans se rendre compte que tout le monde autour écoutait. Ces deux cadres de XXX en train de discuter de la future stratégie commerciale de leur entreprise au restaurant l’autre jour. Merci pour les voisins. Ce groupe de salariés de chez YYY, visiblement partis en vacances ensemble, en train de parler au bord d’une piscine sur une île au milieu de l’Océan Indien du plan social top secret qui attendaient leurs collègues pour la rentrée sans se préoccuper le moins du monde du fait qu’ils sont entourés de…Français. Ah…tant que j’y suis je dis merci à la personne de chez ZZZ qui, il y a quelques années, allait soutenir devant le même client que moi d’avoir expliqué toute sa stratégie de négociation à son collègue dans l’avion. On en a fait le meilleur usage. Une pensée spéciale également aux acharnés de la productivité qui laissent le bel écran haute définition de leur portable visible à tous dans le train ou l’avion.

Bien sur ce genre de choses n’arrivent jamais. Je suis même certain que dans les entreprise en question, les réseaux sociaux sont savamment filtrés ou bloqués. On ne règle pas un problème humain avec de la technologie et le proxy n’est pas un substitut à la confiance.

 

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Votre entreprise est un éléphant ? Rassurez vous, elle peut également danser

26 January 2012 By 2 Comments

Résumé : Qu’est ce qui fait la réussite d’un projet “Social Business” ? Jusqu’où aller dans la remise en cause de l’existant et la transformation culturelle ? Peut on réussir avec des dirigeants peu concernés et sensibilisés ? Si l’on regarde trois cas majeurs on se rend compte d’une chose : leurs projets étaient liés à la mise en place d’un mode d’organisation voulu par des dirigeants fortement impliqués. Ils ne sont devenus des projets “Social Business” qu’à posteriori parce qu’ils ont fini par mettre en place les outils pertinents par rapport à une démarche initiée de longue date. L’exemple d’IBM dans les années 90 nous montre même à quel point tout est possible et bat en brèche tous les arguments de type “notre culture nous l’interdit”, “ça ne peut pas fonctionner chez nous” ou encore “nous somme trop grand pour changer à grande échelle”.

 

On peut tourner le problème dans tous les sens, il n’est d’entreprise qui arrive à profondément transformer la manière dont elle travaille que d’entreprises menées par un homme fort attaché à une vision du business. Et cela n’a rien de nouveau, on a pu s’en rendre compte pendant des décennies avant même que des mots tels que Entreprise 2.0 ou social business fassent leur apparition.

Quand on regarde nombre de réussites majeures dans ce domaine on peut remarquer plusieurs constantes : un PDG visionnaire et impliqué, une volonté d’arriver à tout sauf à un projet Social Business et le courage de s’en prendre de front à la culture de l’entreprise. Et ceux qui échouent ? Une direction peu concernée et pas impliquée, des projets visant à implanter un réseau social, et, comme leitmotiv, “surtout on ne brusque pas les gens, on est pas prêts à ça”.

Prenons quelques cas au hasard.

Alcatel-Lucent. Quiconque a connu l’entreprise il y a 5 ou 6 ans a du être étonné lorsque leur projet est sorti au grand jour. S’il y avait un endroit où cela ne pouvait pas fonctionner c’était bien là. Oui mais…un jour arriva Ben Verwayyen à la tête de l’entreprise. Tout le monde connait l’histoire. D’abord une adresse email pour que les employés s’adressent directement à lui. Puis un blog interne. Puis sa démarche personnelle fait tâche d’huile et l’utilité d’un réseau social émerge. Tout cela car sa vision d’une entreprise contient les mots transparence, proximité et responsabilisation et que c’est comme cela que, pour lui, les choses doivent fonctionner.

Danone. Quand on a un PDG (Antoine Riboud) qui déclare au début des années 80 “Les entreprises les plus performantes sont celles qui pensent solidairement le changement technologique, le contenu du travail et le changement des rapports sociaux internes à l’entreprise“, le ton est donné. Le reste n’est que la perpétuation d’une culture d’entreprise forte. C’est, au début des années 2000 un programme nommé “networking attitude” pour faciliter l’échange et la diffusion des idée, la résolution des problèmes. Un programme purement axé sur les comportements et la dimension managériale et humaine à une époque ou le “2.0″ n’existait tout bonnement pas. La technologie n’arrivera que longtemps après et n’est pas une rupture mais le renforcement logique du projet d’entreprise.

IBM enfin. Regarder aujourd’hui la réussite d’IBM en tant que social business (en dehors du fait que l’entreprise propose également des solutions en la matière) est très instructif. Mais on rate une grande partie de la leçon si on ne remonte pas jusqu’à Louis Gerstner, PDG de Big Blue de 1993 à 2002. Je viens de relire, d’ailleurs, le livre qu’il a consacré à ses années “Big Blue” (il a opéré chez American Express et Nabisco auparavant), Who says elephants can’t dance et je vous propose d’en tirer des enseignements d’autant plus significatifs qu’à cette époque la notion même d’internet était quasiment inconnue du grand public. Alors le “2.0″ et les réseaux sociaux, n’en parlons pas. Et pourtant c’est à cette époque que ce qui a permis l’emergence du social business chez IBM a été construit.

Une leçon riche d’enseignements pour tous ceux qui se disent “chez nous ça n’est pas possible”, “on est trop gros pour changer” voire…”on a pas à changer…on est les plus gros, on est les meilleurs”. [Read more...]

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Entreprise 2.0 et social business : tendances pour 2012

10 January 2012 By 1 Comment

Résumé : Quelles grandes tendances pour les projets Entreprise 2.0 / Social Business en 2012 ? Elles dépendront en fait de choix forts faits par les entreprises à un moment  où on leur demande à fois de sortir de la crise et de contenir leurs budgets. 2012 sera certainement l’année où commenceront complètement à diverger projets en trompe l’œil et projets d’entreprise, projets centrés sur le seul ajout d’une dimension communautaire et projets visant à repenser les modes opératoires. Dans le meilleur des mondes on verra un glissement des budgets de la technologie vers la transformation organisationnelles, de l’ajout de nouvelles couches une meilleure intégration de l’existant, les approches au départ communautaires vont devenir plus opérationnelles, et on considérera davantage le social comme une mutation de l’ADN que la greffe d’un corps extérieur. Dans le pire…on verra encore quelques projets en trompe l’oeil survivre puis péricliter, la faute à une approche trop déconnectée du monde de l’entreprise pour produire des résultats et maintenir l’engagement sur le long terme.

Une nouvelle année commence avec, comme il se doit, son lot de prévisions. Peu importe qu’elles se réalisent ou pas, qu’elles soient justes ou non, qu’on confonde anticipation et prendre ses désirs pour des réalités…elles font partie du paysage et qu’on les prenne au sérieux ou pas on les attend. Je me risque donc à un nouvel opus des prédictions annuelles.

Avant tout soyons clairs sur la notion de prédictions (que j’ai d’ailleurs remplacé par tendances dans le titre de ce billet). Même si je ne suis pas si mécontent de ce que j’ai écrire sur le sujet ces dernières années (comprenez “en général j’ai vu juste”) il ne faut pas vous attendre à la révolution du siècle en lisant les lignes qui vont suivre. Ce qu’on nomme prédiction n’est jamais qu’une affaire de bon sens (ou d’absence de bon sens…). Prédire l’iPhone en 1990 c’est des prédictions. Prédire le besoin de ramener le “social” dans le flux de travail en 2009 c’est juste du bon sens. Davantage un constat qu’une prédiction.

Ce qui nous amène à une autre donnée tout aussi importante. Dès lors qu’on est lucide sur le fait que, même si social ou 2.0, on parle avant tout d’entreprise et de business avec tout ce que cela implique en termes de contraintes et de contexte, il n’est pas trop difficile d’identifier les futurs points de blocage, les questions qui vont se poser. Par contre trouver les réponses que vont y apporter les entreprises est une autre paire de manche. D’ailleurs chacune choisira sa voie en fonction de sa culture, de sa vision, du courage de ses dirigeants à choisir une option plutôt qu’une autre. Ce qui risque fort de nous amener à une diversité encore plus grande des pratiques et approches…mais on en reparlera plus bas.

Voici donc mes tendances 2012 en quelques points majeurs.

1°) Le budget : de la technologie à la transformation organisationnelle

Avant d’être une affaire d’hommes ou de technologie, c’est d’abord une affaire d’argent. Technologie, accompagnement, effort interne…. Et nous savons tous qu’en 2012 les budgets vont tomber du ciel et que chacun sera libre de dépenser et investir à sa guise. Ou justement pas. On en revient au premier choix crucial pour les entreprises : faire le dos rond ou sortir de la crise par le haut.

Sortir par le haut peux signifier différentes choses. D’un coté le maintien des investissements voire davantage d’efforts car c’est le moment où jamais. D’un autre coté on peut également se poser la question non pas du volume mais de la répartition. Je parlais dernièrement d’une étude qui montrait que les RH semblaient se concentrer sur la transformation organisationnelle au détriment d’autres postes traditionnels. J’en ai vu une autre, relative aux budgets “service” qui disait peu ou prou “moins de soft et d’intégration et plus de travail sur les business models de demain et les modes d’organisation”.

Visiblement l’arbitrage le plus lourd de sens en la matière sera bien entre la technologie et le cadre de son usage. Et il semble bien que le second soit bien parti pour l’emporter ou en tout cas pour ne plus être le parent pauvre de la démarche. C’est certainement une des données fondamentales de 2012.

 

2°) Une approche plus opérationnelle des dynamiques sociales

Cela fait des années qu’on en parle mais les choses deviennent plus mures. Lorsqu’on d’approche social des business process en 2009 on passait pour un hérétique. Aujourd’hui tout semble converger et les entreprises sont plus aptes à entendre ce type de propos qui finalement a davantage de sens pour elles. Ou peut sont-ce les apotres du social tendance bisounours pour qui le mot process était une injure qui ont fini par se rendre à la raison.

Bref, l’enjeu n’est plus de garder le mode de fonctionnement actuel et de lui superposer des logiques communautaires hors du flux de travail mais de :

1°) mettre du social dans le flux de travail, quitte à modifier ce flux pour le rendre agile, adaptable.

2°) Assurer l’articulation entre les flux de travail et les logiques communautaires hors flux pour être certain que l’énergie déployée ici créera de la valeur là. Sinon on arrivera rapidement à la conclusion qui s’impose : communauté = silo improductif et on sera passé à coté de quelque chose de grand.

Maintenant conscience ne veut pas dire action. Si un consensus se dessine sur cette logique, il faudra du temps pour le mettre en place car il implique que les entreprises mettent les mains dans le cambouis et détricotent le fouillis organisationnel mis en place et des processus d’un autre âge. Ce que l’approche E2.0 = E1.0 + communautés permettait d’éviter.

En fonction du choix qui sera fait dans chaque organisation on verra deux branches se créer dans le monde du social business. Et, à mon sens, l’une est sans issue à long terme.

Derrière cela se cache une question plus profonde…qui est l’objet du point suivant. [Read more...]

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L’entreprise de demain a besoin de processus forts et d’un haut niveau d’automatisation

3 January 2012 By 4 Comments

Résumé : l’entreprise de demain fera la part belle aux qualités propres de l’Homme dans la recherche de davantage de performance. Créativité, résolution de problèmes, gestion des exceptions…tout ce qui est à l’opposé des logiques de process et d’automatisation. Mais si un certain niveau d’excellence n’est pas atteint sur ce plan il sera difficile de rendre le travail du savoir aisé ni même de lui allouer du temps.

Quand on parle de l’entreprise de demain on évoque souvent le besoin de sortir de la rigidité des process, l’autonomie, l’empowerment, le fait de mettre le système (organisationnel ou informatique) au service du collaborateur et pas l’inverse. Pour fonctionner cela nécessite une ressource extrêmement rare : le temps. Et une autre, la confiance, à laquelle s’ajoute une définition stricte et comprise par tous des limites de la sphère d’autonomie. Sans cela, l’entreprise de demain ne risque pas de faire tellement belle figure et sa durée de vie, sous cette forme, risque d’être des plus courtes.

Je dis souvent que l’essentiel de l’activité des collaborateurs relève, et relèvera de plus en plus, de la gestion des exceptions, la résolution de problèmes, ce qui suppose, du temps pour la créativité, l’idéation, les échanges de savoirs et de pratiques etc. En fait ça n’est que partiellement vrai. C’est vrai dans la mesure où tout ce qui a pu être automatisé l’a été (des choses qui ne devaient pas l’être l’ont été également mais c’est un autre sujet). Dans la mesure où tout ce qui ne requiert ni appréciation, ne supporte aucune exception a été convenablement modélisé et donné en pâture à des outils adhoc. Ca n’est que dans cette mesure où il ne reste à l’humain qu’à gérer les choses dans lesquelles il excelle et, surtout, est infiniment meilleur que tout système. Faute de cela, les “routines essentielles” accapareront l’essentiel de leur temps pour des tâches où leur valeur ajoutée est faible, où ils sont davantage source d’erreurs.

Ensuite, force est de reconnaitre que l’avènement des outils dits “sociaux” dans l’entreprise a ajouté de la confusion à des choses déjà guère évidentes. Auparavant il n’était pas rare qu’un collaborateur doive pratiquer, pour une même chose, de multiples saisies dans différents outils. Raison pour laquelle beaucoup d’informations dans les outils n’était pas ou mal mises à jour en raison du caractère chronophage et fastidieux de la chose. Le “social” a souvent ajouté une couche d’ennuis supplémentaires. En plus de saisir dans les outils métier il faut aller dans les outils adhoc pour dire “j’ai besoin de telle info pour faire ça”, y identifier des ressources pertinentes qui aideront à avancer. Raison pour laquelle le collaborateur se limite le plus souvent au basique, connu, plus petit dénominateur commun indispensable à son travail. On voit une solution à ce problème poindre le bout de son nez avec l’intégration des outils sociaux et des outils métiers, ces derniers étant capables d’envoyer des signaux dans les premiers et devenant non pas des acteurs mais des initiateurs des conversations. De manière générale la capacité à lier facilement, directement (voire automatiquement) un objet (document, événement généré par un outil métier) aux conversations qui le concernent sera également capitale.

Si le premier élément manque, le temps manque et l’énergie se porte (se gaspille ?) sur des tâches essentielles mais répétitives et où le facteur humain a une faible valeur ajoutée. Si le second manque la nouvelle couche “sociale” de l’entreprise sera davantage un poids qu’une opportunité.

En allant plus loin on peut même avancer que si ce socle n’est pas au point et solide, tout ajout supposé aller plus loin vers de nouveaux modèles d’organisation générera davantage de troubles que de bénéfices.

Il est toujours plus facile d’être agile et mobile quand on peut s’appuyer sur un sol dur que sur un sol meuble…

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La réputation, une nouvelle monnaie ?

22 December 2011 By Leave a Comment

Résumé : on parle beaucoup de la réputation comme d’une nouvelle monnaie dans des dispositifs fondés sur l’échange, la confiance, la collaboration. Logique une certaine mesure mais raccourci facile si elle permet d’éviter d’aborder la question de la rémunération de la contribution pour des populations qui n’en sont pas encore dans la recherche de la reconnaissance mais la satisfaction de besoin plus basiques. La réputation est davantage une matière première qui servira à construire de nouveaux dispositifs qu’une monnaie alternative.

 

On l’entend beaucoup dire et répéter çà et là : la réputation est la nouvelle monnaie d’un monde et d’une entreprise fondés sur la collaboration, le partage, le fonctionnement en réseau. Un raccourci à la fois logique et facile.

Logique puisque dans des systèmes de collaboration dits “émergents” la confiance est essentielle pour que les choses se mettent en place. Et la réputation y contribue. Elle ne se substitue pas à la confiance mais peut agir comme un accélérateur. Dans le même ordre d’idée, des systèmes favorisant l’empowerment et l’intrapreneuriat, faisant du salarié une entreprise dans l’entreprise nécessitent une logique de marque personnelle dans laquelle la réputation joue son rôle. Hors de l’entreprise également puisqu’elle contribue à séparer le bon grain de l’ivraie sur un internet où chacun est acteur et peut avoir à justifier sa légitimité. Enfin, dans un monde connecté, elle est un facteur de propagation de l’identité et, le cas échéant, des pensées des uns et des autres.

Raccourci facile puisque dans dans un système “social” ou “communautaire” qui nécessite la participation du plus grand nombre, les logiques de rémunération, de récompense liés à la contribution des uns à la réussite des autres restent très mal définies (pour ne pas dire tabou). D’où la facilité : la récompense est dans la construction de la réputation des uns et des autres. Effectivement, qui n’a pas envie de voir son travail, sa contribution reconnue et sa réputation se construire. D’ailleurs Maslow nous le confirme : c’est effectivement un besoin placé assez haut dans sa célèbre pyramide des besoins. Mais quelle réalité derrière cette image angélique ?

Pour que Maslow ait raison il vaut tout d’abord que la personne en question ait gravi les premières marches de la pyramide. Il est simple de tenir le discours “réputation = monnaie” lorsqu’on est, dans sa situation professionnelle, à un niveau où la question des besoins de base est réglée. C’est le cas de tous ceux qui parlent du sujet (dont votre serviteur d’ailleurs), qu’ils soient praticiens en entreprise, consultants ou autres… Mais lorsqu’il s’agit d’impliquer tout le monde dans la démarche, tous les niveaux de l’entreprise, on s’adresse à des personnes à qui on demande rarement leur avis et n’ont ni blog ni conférences pour donner leur point de vue sur le problème. Oui…mais c’est une économie du partage et du don. Encore faut il avoir quelque chose à donner ou partager. Et encore faut il avoir les moyens de se donner du temps pour le faire car ça n’est pas parce quelque chose est gratuit qu’il ne coûte rien. Situation devant laquelle nous ne sommes pas tous égaux. Comme on me le disait encore il y a peu : “c’est plus simple de contribuer gracieusement quand tu as un boulot que lorsque que tu crains de le perdre, n’est pas sur de le garder ou que tu te demandes comment joindre les deux bouts à la fin du mois”. Essayez donc de payer votre loyer en réputation et vous mesurerez l’étendue du problème…

Et une monnaie avec laquelle on vous paie mais qui ne permet pas de payer quoi que ce soit….c’est une monnaie de singe.

Je citerai également François Elie que j’ai eu la chance de voir intervenir il y peu : “dans les communautés il y ceux qui produisent et ceux qui sont payés pour le travail fourni. Sauf que c’est pas les mêmes[...] le système ne peut pas changer d’échelle si on se limite à payer avec des ‘merci’ “.

Alors, la réputation, une nouvelle monnaie ? Certainement pas. Plutôt une matière première sur laquelle bâtir de nouveaux dispositifs RH, collaboratifs etc… Et a condition qu’elle ne serve pas d’échappatoire facile pour oublier les problématiques liées à la confiance pour sombrer dans un marketing personnel qui, dévoyé, peut rapidement devenir malsain et contre-productif.

 

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Quel business model personnel dans la nouvelle économie ?

8 December 2011 By 7 Comments

Résumé : au delà de l’entreprise 2.0 et du social business, ce sont de nouveaux modes de création de valeur qui se mettent en place. Malheureusement, dans ces modèles en pleine gestation, on peine à faire le lien entre participer à la création de valeur et tirer les fruits de sa participation. La participation à ces nouveaux circuits est aujourd’hui une option pour des personnes en recherche de gratifications qualitatives. Si elle doit, demain, devenir le fondement de notre activité il faudra prendre en compte les besoins de rétribution et rémunération pour des personnes qui vivront essentiellement de ces nouveaux circuits. La volonté d’aider devra céder le pas à des logiques de business model personnels et de nouveaux systèmes de reconnaissance/rétribution dans un monde ou la création de valeur va impliquer de moins en moins de monde formellement et un nombre croissants de contributeurs informels.

 

On parle beaucoup d’entreprise 2.0, social business et autres concepts du même tonneau dans la perspective d’une nouvelle organisation du travail, d’une réinvention des rapports entre individus et entre les individus et leur travail. Mais tout cela n’est qu’une partie d’une transformation plus globale qui concerne toute l’économie, une transformation qu’il s’agit de prendre en compte sans quoi on pourra faire ce qu’on veut au niveau “micro” pour mettre les uns et les autres dans le sens de la marché, si l’organisation des acteurs au niveau macro n’évolue pas il y a peu de chances que quoi que ce soit s’améliore.

Prendre en compte le changement profond de nature de l’économie et des relations entre acteurs (économiques ou non d’ailleurs) ne signifie pas acter que le monde change par des paroles ou se livrer à des exhortations. C’est déjà fait et force est de constater que ça n’a pas emmené loin. C’est aligner le contexte macro avec la nature nouvelle de l’économie pour faire en sorte que les efforts entrepris au niveau “micro” aient du sens et portent leurs fruits.

On avance vers de nouveaux modes de création de valeur qui s’accommodent mal des modèles industriels, tayloriens et de tout ce qu’on a construit pour leur permettre de s’épanouir en leur temps. On en a déjà parlé pour ce qui concerne les notions financières et comptables…et ça n’est qu’une facette de la question.

Aujourd’hui la valeur se crée par l’échange d’information, la connexion des hommes et des savoirs, de manière décentralisée et en réseau. Enfin…pas exactement. Pour être plus précis ce monde décentralisé, connecté travaille en tâche de fond et permet à l’économie que nous connaissons de fonctionner plus vite, mieux, voire de manière plus équilibrée et responsable pour ceux qui exploitent ce potentiel nouveau au mieux. Cette activité de fond, voire souterraine fonctionne aussi bien hors que dans l’entreprise…et crée d’ailleurs le lien entre les deux sphère. Par contre elle fonctionne plus ou moins bien en fonction du sens qu’elle a pour ses acteurs et de la capacité qu’ils ont à en tirer profit. L’un conditionnant l’autre cela tient souvent au cercle vertueux ou vicieux selon les cas. Mais tout cela est beaucoup mieux expliqué dans cet article de McKinsey intitulé fort justement “the second economy“.

Si la “première économie”, celle que nous connaissons, que nous voyons au quotidien fonctionne selon des logiques assez claires pour ce qui est de la contribution de ses acteurs à la création de valeur et à ce qu’ils tirent de leur participation (même si se pose de plus en plus la question de l’équilibre….), il en va autrement pour la “seconde économie”. Elle repose sur le travail invisible, volontaire, parfois non sollicité d’un grand nombre de personnes, à titre personnel, que ce soit dans le cadre de leur vie privée et de leur travail. Son problème est qu’elle est génératrice de valeur et de compétitivité pour l’économie “visible” sans qu’il n’existe de modèle de rétribution des participants pour le travail fourni qui a généré de la valeur pour d’autres. [Read more...]

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La transparence nuit-elle à la sincérité dans réseaux sociaux d’affaires ?

28 November 2011 By 2 Comments

Résumé : les réseaux sociaux, spécialement en matière d’affaires, nécessitent la confiance et la confiance nécessite la transparence. Cette vérité admise de tous supporte-t-elle des exceptions ? Visiblement oui. Parce que la transparence encombre l’échange d’éléments qui parasitent sa qualité, amènent à des décisions irrationnelles au regard de la qualité intrinsèque de la proposition d’affaire… Bref, la transparence nuit à la sincérité. L’exemple d’une plateforme de réseau d’affaire anonyme nous questionne donc des questions telles que  : confiance dans l’invividu vs dans le système, anonymat vs impossibilité d’être identifié et, au final, nous amène à nous demander si trop de transparence et trop de “people centricity” ne sont pas contraire à l’objectif de l’établissement d’une relation d’affaire.

 

Cela fait quelques temps qu’on parle de la possibilité d’être ou non anonyme sur un réseau social. Certaines plateformes, comme Google +, veulent obliger les gens à y utiliser leur véritable identité et non un pseudo, là où d”autres laissent le choix à chacun. Au delà de ça, il y a aussi les us et coutumes, la “bienséance sociale” qui, selon les outils, encourage telle ou telle pratique. Il y a pleins de raisons d’avoir un pseudo sur twitter (ne serait-ce qu’à cause de la limite de 140 caractères…), ça peut sembler déplacé sur Facebook et totalement hors de propos sur LinkedIn.

Maintenant, si on m’avait posé la question il y a quelques semaines j’aurais dit que je suis favorable à l’utilisation des vraies identités. Ayant une utilisation plutôt professionnelle de tous ces outils, j’aime savoir à qui je parle. De la même manière même si je peux accepter de “liker” la page d’une marque, hors de question de devenir “ami” avec elle lorsqu’elle détourne le profil utilisateur à des fins autres que celles pour lequel il a été prévu. Quant à twitter je fais la différence entre “pseudo non indentifiable” et “pseudo identifiable” : on peut utiliser un pseudo pour différentes raisons (marque personnelle, séparation de plusieurs thématiques et activités qui y sont relatives) tout en ne cachant pas l’identifié de la personne qui est derrière.

Alors bien sur, il y a le cas de régimes politiques un peu “spéciaux”, les risques liés à la profession etc… qui peuvent créer des exceptions légitimes. Mais, a priori, j’aurais dit préférer que l’identité de tout interlocuteur soit clairement identifiable. C’était jusqu’à une rencontre qui a eu lieu début septembre.

Un ami vient me trouver et me dit “je dois te montrer un truc….un réseau social anonyme”. “Un quoi ?”. “Un réseau social fondé sur l’anonymat”. En temps normal je me serai écroulé de rire mais connaissant bien la personne en question je me suis dit qu’il fallait peut être que je lui accorde quelques minutes pour qu’il me montre sa découverte.

Il s’agit d’un réseau social professionnel, de type LinkedIn ou Viadeo mais avec une différence notable. On s’y inscrit sous son vrai nom, qui est d’ailleurs validé, et plutôt que retrouver ou inviter son réseau sur la plateforme, on partage juste les noms des personnes qu’on connait. On ne donne à l’outil que les noms (qui n’ont qu’une valeur relative), pas les coordonnées ou emails des personnes. Si, par exemple, je dis que je connais Anthony Poncier, Directeur chez Uséo (exemple pris au hasard), toute personne qui cherche à le rencontrer devra passer par moi (ou une autre personne connaissant Anthony), m’expliquera pourquoi il veut le contacter. Démarre une discussion qui a pour but, pour moi, de valider que cette demande a du sens et de la valeur pour Anthony. Et ce de manière anonyme (je ne connais pas le nom du demandeur…qui ne sait pas qu’il me parle à moi). Je peux décider que ça n’en vaut pas la peine et stopper  la conversation ou alors décider qu’au contraire ça a du sens. A ce moment là on peut décider de faire tomber l’anonymat, procéder à la mise en relation, voire discuter des conditions de cette dernière (commissionnement par exemple).

Pourquoi l’anonymat ? J’ai pu en discuter avec Philippe Mangeard, le fondateur de JKPM, la plateforme en question. [Read more...]

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On ne gère pas ses relations comme on gère de l’information

22 November 2011 By Leave a Comment

Résumé : “accepter comme ami”, “ajouter à son réseau”, “suivre”…autant de concepts qui font leur apparition dans notre univers personnel et professionnel. Ce qui n’est pas sans poser certains problèmes d’ordre essentiellement humains. L’intérêt pour les messages, informations, signaux émis pour par une personne peuvent différer de la nature et de la qualité de la relation qu’on a avec elle. Le problème se pose aujourd’hui aussi bien sur le web grand public que sur les outils d’entreprise où les relations sont par définition beaucoup plus sensibles. Lier le management des flux d’informations que l’on reçoit au management de la relation avec l’émetteur entraine des situations non plus seulement complexes mais compliquées et souvent humainement inconfortables pour les utilisateurs. La solution est simple : désolidariser ces deux aspects. Heureusement, c’est une véritable tendance.

 

Je parlais il  a peu de la différence entre signaux et conversations. Ca n’est pas qu’une différence de mots : c’est toute l’approche qui est changée tant pour les acteurs qu’au niveau du système dès lors qu’on admet que le conversationnel n’est qu’une manière parmi d’autres d’envisager la transmission d’information. E c’est d’autant plus important qu’un collaborateur peut être plus ou moins à l’aise avec telle ou telle modalité et qu’un contexte donné s’accommodera mieux de l’une ou de l’autre de ces possibilités.

Un problème identique s’applique à la notion de relation ou de contact (ou amis ou…). La gestion de ce qu’on appellera plus globalement les relations est en train de devenir une vraie plaie sur les outils grands publics et pose un certain nombre de problèmes sur les plateformes internes en entreprise.

Je ne parlerai même pas du wording qui peut à lui seul tuer une dynamique. Dans le monde “politique” de l’entreprise, entre ajouter quelqu’un comme “ami” ou “contact” il y a un monde. Accepter ou refuser une demande de mise en relation d’un supérieur ou d’un subalterne est également une forme d’acte politico-diplomatique. Et ce encore davantage lorsque pour pouvoir intéragir avec la personne ou simplement suivre ses signaux on doit passer par cette phase de déclaration de la relation. Ajoutez à cela la remarque fort sensée du collaborateur qui fait remarquer qu’il n’a pas le temps (et souvent pas le savoir faire) pour manager autant de relations quand bien même il peut avoir potentiellement besoin de n’importe qui, même brièvement, à un moment X ou Y.

Tout cela vient de la confusion entre le fait de gérer ses flux d’information et celui de gérer ses relations. En mêlant la dimension diplomatique et la dimension “efficacité”, nombre de plateformes sociales, internes ou grand public, n’ont pas rendu service à leurs utilisateurs et, ce faisant, se sont également compliqué la tâche.

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