Web & Usages | Bloc-Notes de Bertrand Duperrin

On ne gère pas ses relations comme on gère de l’information

22 November 2011 By Bertrand DUPERRIN Leave a Comment

Résumé : “accepter comme ami”, “ajouter à son réseau”, “suivre”…autant de concepts qui font leur apparition dans notre univers personnel et professionnel. Ce qui n’est pas sans poser certains problèmes d’ordre essentiellement humains. L’intérêt pour les messages, informations, signaux émis pour par une personne peuvent différer de la nature et de la qualité de la relation qu’on a avec elle. Le problème se pose aujourd’hui aussi bien sur le web grand public que sur les outils d’entreprise où les relations sont par définition beaucoup plus sensibles. Lier le management des flux d’informations que l’on reçoit au management de la relation avec l’émetteur entraine des situations non plus seulement complexes mais compliquées et souvent humainement inconfortables pour les utilisateurs. La solution est simple : désolidariser ces deux aspects. Heureusement, c’est une véritable tendance.

Je parlais il a peu de la différence entre signaux et conversations. Ca n’est pas qu’une différence de mots : c’est toute l’approche qui est changée tant pour les acteurs qu’au niveau du système dès lors qu’on admet que le conversationnel n’est qu’une manière parmi d’autres d’envisager la transmission d’information. E c’est d’autant plus important qu’un collaborateur peut être plus ou moins à l’aise avec telle ou telle modalité et qu’un contexte donné s’accommodera mieux de l’une ou de l’autre de ces possibilités.

Un problème identique s’applique à la notion de relation ou de contact (ou amis ou…). La gestion de ce qu’on appellera plus globalement les relations est en train de devenir une vraie plaie sur les outils grands publics et pose un certain nombre de problèmes sur les plateformes internes en entreprise.

Je ne parlerai même pas du wording qui peut à lui seul tuer une dynamique. Dans le monde “politique” de l’entreprise, entre ajouter quelqu’un comme “ami” ou “contact” il y a un monde. Accepter ou refuser une demande de mise en relation d’un supérieur ou d’un subalterne est également une forme d’acte politico-diplomatique. Et ce encore davantage lorsque pour pouvoir intéragir avec la personne ou simplement suivre ses signaux on doit passer par cette phase de déclaration de la relation. Ajoutez à cela la remarque fort sensée du collaborateur qui fait remarquer qu’il n’a pas le temps (et souvent pas le savoir faire) pour manager autant de relations quand bien même il peut avoir potentiellement besoin de n’importe qui, même brièvement, à un moment X ou Y.

Tout cela vient de la confusion entre le fait de gérer ses flux d’information et celui de gérer ses relations. En mêlant la dimension diplomatique et la dimension “efficacité”, nombre de plateformes sociales, internes ou grand public, n’ont pas rendu service à leurs utilisateurs et, ce faisant, se sont également compliqué la tâche.

Des signaux plutôt que des conversations ?

15 November 2011 By Bertrand DUPERRIN 1 Comment

Résumé : l’entreprise va devoir rentrer dans le monde de la conversation. Tout ne sera plus que conversations entre entreprises, salariés et clients. Un concept qui, mal présenté, fait peur à beaucoup d’entreprises car on omet souvent de parler de la nécessité de rendre les conversations actionnables. De plus le salarié est mal à l’aise avec l’attitude conversationnelle dans le cadre de son travail. Un problème d’attitude, soit, mais également un problème de sens, d’organisation, de temps, d’outils..et un problème humain tout court. Le monde professionnel n’a pas tant besoin de conversations que de signaux qui contribuent, a minima, à l’ambient awareness de l’organisation et peuvent largement se suffire à eux même. La conversation peut en découler mais elle n’est pas indispensable. Et, en tout cas dans l’état actuel de maturité, les collaborateurs seront beaucoup plus à l’aise avec des logiques de signaux courts factuels pouvant déboucher sur des conversations que sur une approche directe de la conversation. Car si “les marchés sont des conversations”, il est temps d’ouvrir des yeux pour réaliser que l’entreprise n’est pas (encore ?) un marché. Et, de leur coté, les clients semblent préférer les logiques de résultat à la conversation sociale

Demain tout ne sera que conversations. Qu’il s’agisse de l’internet qui ne sera que conversations entre internautes et entre internautes et entreprises où de l’interne entre salariés et entre entreprise et salariés. L’entreprise se doit donc de rejoindre le monde de la conversation et de favoriser les conversations avec et entre tout le monde. Alors bien sur dans le petit monde des “initiés” tout le monde comprend clairement ce qui se cache derrière ce raccourci réducteur (enfin..quoique…). Mais lorsqu’on tient ce discours devant de vraies entreprises il n’est pas rare de perdre son auditoire en cours de route voire de susciter quelques sourires pour cause de discours inadapté.

Alors, bien évidemment, on dira que l’entreprise se base sur de vieux référentiels et qu’elle n’a pas compris le “nouveau monde” qui s’annonce. Il y a certainement un peu de vrai là dedans mais cela n’explique pas tout et ne doit en aucun cas être l’excuse facile qui empêche d’avoir un regard critique sur le contenu de certains concepts et la manière dont on les explique.

Mettons nous deux minutes à la place du dirigeant ou du manager qui imagine un monde professionnel où tout le monde passerait son temps dans des conversations. Il y voit simplement une perte de temps, de productivité, des gens qui passent leur temps à papoter. Alors bien sur ils n’ont pas compris…Mais ils n’ont pas tort non plus. Engagement et conversations : même combat. Ils ne valent que lorsqu’ils sont “actionnables”, autrement dit qu’ils sont :

- une composante de dispositifs concrêts (marketing, innovation, service client, résolution de problème etc…) et non pas un plan de type “conversons, conversons, on verra bien à quoi raccrocher le wagon”.

- liés à un dispositif d’empowerment : la conversation apporte au salarié qui y participe un stimulus éxogène qui doit, le plus souvent, être suivi d’une action. Si le collaborateur n’est pas en mesure d’agir suite à la conversation, celle-ci ne sert à rien et peut même créer la déception chez ceux qui y participent. Et même si le “seul” apport de la conversation se situe au niveau du savoir, encore faut il que le collaborateur puisse mettre ce savoir en œuvre dans le futur et se soit pas enfermé dans les logiques lui imposant le recours à des savoirs validés et codifiés.

Mais ça n’est pas tout. Conversation signifie un enchainement d’échanges dans la durée, une envie d’échanger de manière désintéressée ou avec un objectif. Les entreprises n’ont dès lors plus qu’un objectif : il faut stimuler les conversations, il faut faire en sorte que les gens se parlent. Ce rôle échoit en général au GO community manager de service. Prenons un peu de recul et prenons la mesure de cette absurdité : si on désire que les gens se parlent et qu’ils ne le font pas, pensez vous une seule seconde, avec tous les outils à leur dispositions, qu’un réseau social interne (pour les collaborateurs), ou des communautés facebook ou autre (pour les internautes) animées à grand brassage de vent par quelqu’un qui a pour mission de faire se parler les gens arriveront à accomplir ce miracle. Si la conversation n’a ni intérêt ni sens, le meilleur outil et le meilleur CM n’y changeront rien. Le problème est ailleurs.

L’autre dette dont les entreprises souffrent : celle de la confiance

10 November 2011 By Bertrand DUPERRIN 4 Comments

Résumé : la confiance est le carburant qui fera fonctionner les nouvelles formes de travail et de management recherchées par les entreprises et rendra le changement possible. Mais la confiance se gagne et ne se décrète pas. Par contre elle se perd depuis des années, au travers de nombreux actes anecdotiques pour l’entreprise mais lourd de sens pour le collaborateur qui se sent dévalué et traité comme peu responsable, indigne de confiance et incapable de comprendre les enjeux. Le “trou de la confiance” existe et coûte excessivement cher à l’entreprise au quotidien, sans parler des freins que cela met à son évolution. Mais il n’appartient qu’à elle de changer son message et changer les choses.

On parle beaucoup de dette ces temps ci. Enfin, pour les Etats, pas pour les entreprises qui, elles, ont plutôt de bons résultats. Mais de la même manière que les états ont longtemps refusé de regarder leur dette financière, les entreprises sont exposés à une forme de risque similaire mais portant sur une toute autre matière.

On l’a dit et redit, la confiance est une notion clé pour la compétitivité des entreprises. Parce qu’elle conditionne tout que qui touche aux logiques collaboratives, coopératives et au partage des savoirs. Parce qu’elle conditionne les nouvelles formes de management nécessaire dans un tel contexte. Parce que sans elle les mécanismes de changement nécessaires pour atteindre ces objectifs seront difficiles à mettre en œuvre.

Or, c’est un fait, la confiance ne règne pas dans les entreprises bien au contraire. Limitée et aléatoire entre collègues elle est souvent quasi inexistante entre entreprise et collaborateurs. Et ce dans les deux sens. Quant à savoir lequel des deux a commencé et entrainé le couple dans la spirale infernale… On peut quand même supposerque les modes opératoires et managériaux nés aux grandes heures de la révolution industrielle ont largement contribué à briser la confiance, du fait même de l’entreprise. En mettant sa confiance dans le système et non dans l’Homme qui en est l’acteur, l’entreprise a contribué a creuser le fossé.

A tel point d’ailleurs que je me suis dernièrement demandé si l’entreprise, entité abstraite, n’avait pas une conscience propre indépendante de celle des individus qui la composent quand on voit la manière dont des personnes profondément humaines peuvent considérer et traiter leurs semblables dès lors qu’elles passent la porte du bureau. Parce qu’à ce moment elles ne sont plus elles-mêmes mais un élément du système. Un élément qui traite les autres éléments, ceux sur qui ils ont autorité comme des personnes immatures, irresponsables, indignes de confiance.

Je ne parle pas là des relations interpersonnelles en face à face (quoique parfois…mais pas autant qu’on veut bien le dire…) mais des rapports systémiques. Là où les uns prennent des décisions par rapport à des “autres” qu’ils ne connaissent même pas. Des exemples ? Ils sont nombreux.

Le culte du présentéisme, pilier du “command and control”. Il faut que les gens soient là. Peu importe pourquoi. L’attachement aux heures de présence qui ne signifient plus rien pour un nombre croissant de métiers. Les restrictions d’accès à internet. Les conditions d’utilisation des outils de communication interne. Il n’est pas question de remettre en cause le fait que des barrières doivent être posées mais de se demander lesquelles, à quelle hauteur, et comment on les exprime. [Read more...]

Filed Under: Management & RH, Web & Usages Tagged With: charte, collaboration, confiance, engagement, ibm, motivation, participation, US army

Engager n’est pas délivrer

7 November 2011 By Bertrand DUPERRIN 1 Comment

Résumé : l’entreprise de demain sera conversationnelle et, pour ce faire, devra tout miser sur l’engagement de ses collaborateurs et de ses clients. Mais l’engagement ne sert à rien s’il n’est pas transformé, si le client n’est pas rendu “actionnable” dans le cadre de nouveaux process sociaux. Penser les logiques d’engagement et de conversation hors des processus permettant d’utiliser ce qui n’est qu’une intention et un potentiel n’amènera pas à grand chose excepté un feu de paille.

L’”engagement” est décidément le mot à la mode. Qu’il s’agisse des salariés ou des clients il faut “engager”. Mais pourquoi ? Sans engagement, sans ce qui fait qu’on fait qu’on se sent davantage concerné par une dynamique et un enjeu collectif centré sur une entreprise ou une marque au delà des objectifs, tâches et missions personnels, difficile de trouver le carburant qui rendra possible des dynamiques de co-creation de valeur, de collaboration, de co-ce que vous voulez qui sont supposés être les fondements de l’entreprise de demain.

Alors tout est fait pour “engager” et le front des outils dits sociaux n’échappe pas à tendance. D’ailleurs il est plutôt en avance car c’est par ce biais que le terme est récemment revenu à la mode. Coté collaborateurs j’ai déjà dit ce que j’en pensais : il ne faut pas croire que le résultat de l’utilisation d’une quelconque plateforme sociale par les employés se substituera à une politique RH volontariste. Elle peut en faire partie mais en aucun cas la remplacer.

Parlons un peu plus du coté client. Les outils d’aujourd’hui rendent certaines choses infiniment plus faciles qu’elles ne l’ont été par le passé. On peut identifier les conversations ou messages relatifs à l’entreprise, devenir proactif et aller rejoindre les unes et répondre aux autres. Il est vrai que sans conversation pas d’engagement, mais on peut avoir des clients très engagés alors que l’entreprise est absente de ce terrain : l’exemplarité dans le comportement et la qualité du produit le permettent…le social n’étant qu’un substitut. Voici déjà un premier mythe qui tombe, celui selon lequel il n’y aurait d’engagement sans conversation.

Un second mythe reste tout aussi présent. Celui selon lequel une fois qu’on a capté le message, analysé le sentiment et engagé la conversation…on a fait le travail. Je ne compte plus le nombre d’offres bâties sur ce schéma : écoutez vos communautés, engagez, le tour est joué. Ce qui est faux pour au moins deux raisons. La première est qu’on parle de communautés là où il n’y a que des cas individuels à traiter (même si on les rassemble dans des espaces communautaires, la nature du contenant ne change rien à l’essence du contenu) mais comme j’ai déjà traité le sujet, inutile de s’attarder. La seconde a trait à la croyance qu’on va tout régler en procédant ainsi.

Déjà ça n’est pas parce qu’on engage la conversation qu’on engage le client. Devant un niveau de qualité déplorable, on peut tout au plus limiter la casse mais toutes les situations ne sont pas récupérables. Et inutile de blamer le community manager…comme on le dit souvent “si vos produits sont de la m…., les médias sociaux n’y changeront rien”. Le second est que même “engagé”, notion qui relève de l’état d’esprit, l’internaute ne sert à rien à l’entreprise. J’ai fait exprès d’utiliser ici le terme internaute car :

- membre de communauté ne reflète que rarement la réalité

- client : rien ne prouve qu’il s’agisse d’un client

- prospect : tout internaute est un prospect potentiel mais il peut servir l’entreprise sans devenir client (participation à une démarche de crowdsourcing, de marketing social etc…)

Il faut que l’internaute en question soit “activé” dans le cadre d’un process, quel qu’il soit (marketing, r&d, service, vente etc…) pour que l’engagement finisse par délivrer de la valeur. Converser sans résoudre le problème ne sert à rien. Converser sans essayer de voir dans quel type d’action on peut actionner l’internaute ne sert à rien. Toute démarche d’engagement qui ne débouche pas sur une logique de qualification de l’internaute et qui n’est pas complétée par des “business process sociaux” relatifs à l’innovation, au service client, au marketing etc… ne sert tout bonnement à rien car elle ne transforme pas le potentiel généré par le “social” en valeur tangible.

Alors on me rétorquera qu’il n’y a pas que la valeur, que l’image, la réputation comptent. Qu’on est dans le soft. D’accord. Mais donnez moi une seule raison de développer image et réputation si l’objectif n’est pas à un moment où un autre de transformer cela en quelque chose de plus…concret.

Dans la logique d’évolution du CRM vers le Social CRM il reste un point qu’on oublie souvent en route : la notion de management du client qui a totalement disparu derrière l’engagement et les conversations alors que ces dernières viennent en complément, non en substitution. D’ailleurs, quitte à aller au bout de la logique, autant oublier la notion de client (voir ce que j’écrivais plus haut) et parler de Social Stakeholder Management car dans de tels dispositifs de “chaine de valeur 2.0″, on peut contribuer à la création de valeur sans être client et, d’ailleurs, on peut imaginer que beaucoup plus de 50% des personnes concernées par de telles démarches ne soient pas des clients. Ce qui ne les empêche pas d’être des parties prenantes.

Il est donc essentiel de revenir aux fondamentaux et de remettre conversations et engagement dans la perspective plus large de nouveaux modes de création de valeur, de nouvelle chaine de valeur au risque de passer son temps à papoter sans jamais rien créer qui ait une quelconque valeur.

PS : je vous conseille d’ailleurs ce billet de Marc Fidelman où son analyse du marché du social CRM l’amène peu ou prou aux mêmes conclusions

Filed Under: Management & RH, Relation Client et Marketing, Web & Usages Tagged With: business process, client, Communautés, conversations, création de valeur, CRM, engagement, parties prenantes, Relation Client et Marketing, service client, social stakeholders management, valeur

Entreprise 2.0 et ROI : pose-t-on la question aux bonnes personnes ?

25 October 2011 By Bertrand DUPERRIN 2 Comments

Résumé : en matière de ROI des projets 2.0 on se focalise souvent sur le ROI des solutions logicielles. Celles ci n’ont pas de ROI propre mais un potentiel de ROI, qui dépend de leur couplage avec des usages nouveaux. Il convient ensuite d’intégrer le tout dans les activités quotidiennes puis aligner le contexte organisationnel pour passer à un ROI réel d’abord puis l’accroitre ensuite. En fait la question du ROI ne dépend pas tant des fournisseurs à qui on la pose mais de l’entreprise qui sait jusqu’où elle se sent capable d’aller dans sa transformation. Nulle surprise qu’elle ait du mal de trouver des réponses auprès de ses interlocuteurs alors que c’est elle seule qui les détient.

J’ai dernièrement eu l’occasion de modérer une table ronde intitulée “ROI 2.0″ lors du dernier salon MIS (Management, Information, Stratégie). Y participaient Jean-Luc Valente (blueKiwi), Na-Young Kwon (Microsoft), Guillaume Lerouge (XWiki) et Mickaël Réault (Sindup). L’occasion de faire un petit point sur le sujet.

Il en est ressorti différentes choses. Certaines qui deviennent peu à peu un socle partagé par tous, d’autres un peu plus spécifiques qui montrent une avancée certaine de la maturité sur le sujet.

Dans la première catégorie il y a le fait que le ROI a à la fois un aspect qualitatif et un aspect quantitatif, mais que même dans le cas où on se concentre sur le qualitatif il n’en est pas moins mesurable pour peu qu’on s’en donne la peine. Autre point, s’agissant de progrès réalisés sur des domaines jusque là peu explorés, on manque d’indicateurs pour mesurer la situation “avant”, ce qui n’aide pas à mesurer les gains obtenus.

Point très important, le consensus sur une vision opérationnelle orientée activités. Si on veut mesurer quoi que ce soit, il faut que ce soit couplé à une activité, un processus donné dont on entend améliorer l’exécution. Le réseau social est un outil générique mais dont il faut penser l’utilisation de manière ciblée en fonction des besoins de chacun dans le cadre du travail. Bien sur il y a une dimension “hors flux de travail” qui compte également mais autant démarrer par des choses concrètes, répondant à des besoins identifiés et générateurs de progrès pour les personnes concernées dans le cadre de leur travail.

Enfin, il est tout de même difficile, voire impossible, de chiffrer en amont (et est-ce seulement utile). Ce qu’il est possible de faire c’est cibler des usages orientés activités qui assurent l’existence d’améliorations potentielles et tangibles, puis mesurer au fur et à mesure pour aligner et améliorer.

Ce qui nous amène au point le plus important, qui découle du reste : changer les outils sans changer les procédés n’améliore pas grand chose. Autrement dit, ce qui conditionne le passage d’un ROI potentiel à un ROI réel est la volonté de transformer les procédés, l’organisation, de repenser les modèles humains et RH etc… Ce qui est tout sauf anecdotique car cela renvoie la question à celui qui la pose, autrement dit l’entreprise.

En effet on a tendance de poser la question en premier lieu aux éditeurs qui fournissent les solutions concernées alors qu’ils n’ont qu’une partie du sujet entre leurs mains. Ils sont responsables de l’outil, de ses caractéristiques, et d’une certaine mesure d’une partie du ROI potentiel. Mais en aucun cas de sa réalisation effective qui dépendra de ce qu’en fera l’entreprise, de la manière dont elle positionnera l’outil dans une transformation plus globale. Même questionnement au niveau de l’implémentation de nouvelles pratiques de travail. Quel est leur ROI ? Cela dépendra de la volonté d’aller au bout des choses ou de se contenter du strict minimum afin de dire “on fait du 2.0″…mais seulement en façade.

En fait l’entreprise pose à ses fournisseurs et partenaires une question dont elle seule détient la réponse et qui ne dépend que d’un facteur appelé volonté (ou courage selon les cas). Ceux qui lui fournissent une partie des outils ou méthodes peuvent lui amener un potentiel de ROI clairement défini. Voire faire quelques pas dans la mise en œuvre. Mais à un moment donné, pour des résultats significatifs, c’est celui qui pose la question qui a la réponse au fonds de lui.

En conclusion sur “ROI 2.0″ :

- un outil “2.0″ est ce que j’appelle un outil “inerte” : il ne fait rien mais permet aux individus de faire. Il n’a pas de ROI propre mais rend possible celui d’une démarche.

- plutôt que le ROI d’un outil c’est le ROI du couple outils/usages qu’il faut rechercher. Et ensuite coupler ce duo avec les activités et processus du travail quotidien. Mais ça n’est qu’un ROI potentiel.

- pour passer du potentiel au réel, tout est affaire de volonté d’aller au bout des choses, d’aligner le contexte de travail (rh, processus, contenu du travail etc…) avec ce projet.

- par ailleurs le terme ROI, pris au pied de la lettre ne signifie plus grand chose pour ce genre de projets. Parler d’améliorations tangibles, observables, mesurables est plus approprié.

Filed Under: Entreprise 2.0, Management & RH, Web & Usages Tagged With: activité, bénéfices, Entreprise 2.0, processus, réseaux sociaux d'entreprise, réseaux-sociaux, roi, social business

Dircom’ 2.0 (ou social Dircom…comme vous voulez)

13 October 2011 By Bertrand DUPERRIN Leave a Comment

Résumé : avec des intranets de nouvelle génération qui se profilent, nombres de fonctions de l’entreprise doivent redéfinir leur rôle dans ces dispositifs digitaux…voire en acquérir un. Au nombre de ceux ci les directions de la communication. L’intranet a souvent été leur prérogative mais sa nature changeante fait qu’elles doivent non seulement le partager mais redéfinir leurs stratégies. Genées aux entournures elles ont du mal de prendre le phénomène à bras le corps ou le font de manière maladroite. La dircom 2.0 apprendra à maitriser des leviers nouveaux que sont, entre autres, la viralisation, le cycle de vie de l’information, de nouveaux canaux de sourcing et à agir en fonction d’une variable jusque là ignorée : l’attention du collaborateur en contexte de travail.

Au nombre des fonctions impactées par l’évolution des modes de travail et l’arrivée de nouveaux outils, les directions de la communication sont en première ligne. Il est vrai qu’on parle beaucoup des RH, du management (middle ou pas), considérant parfois à tort que le travail de la com’ c’est de faire du descendant et que partant de là elle n’a rien à faire dans les dispositifs “sociaux” ou “2.0″. Grave erreur puisque c’est parfois à celle qu’échoit le pilotage d’un dispositif qui dépasse largement son périmètre et auquel elle n’a pas été préparée ou à qui on annonce de but en blanc que le “nouvel intranet social 2.0 va arriver et qu’il faut qu’elle y trouve sa place”. Bref, comme j’ai pu m’en rendre compte ces derniers mois, même lorsqu’elles ont le pouvoir les dircom sont un peu les parents pauvres et les laissées pour compte des dispositifs en question.

Elles doivent rapidement faire face à un enjeu aussi clair que complexe : se positionner, redéfinir leur métier et stratégie et modes opératoires dans cet environnement nouveau qui de toute manière va s’imposer à la fonction.

Quelques pistes en vrac sur le sujet…

• Quel rôle ?

Le rôle d’une direction de la communication est de s’assurer que le message de l’entreprise est diffusé auprès des salariés et compris par eux. Et ça n’est pas demain que cela va changer.

• Quel périmètre ?

Avec l’arrivée des intranets nouvelle génération, le “terrain de jeu” s’accroit de manière incroyable. Et la dircom se demande comment elle va bien réussir à piloter tout cela. Qu’elle se rassure : son périmètre reste celui de la partie “publication institutionnelle”, la partie “réseau social” relevant davantage de la collaboration, voire des métiers et équipes de travail. Pour reprendre une phrase récemment entendue “ok…le périmètre de l’outil grandit, je dois juste savoir quelle est ma zone et quelle est celle que je laisse à disposition des autres car c’est hors de mes compétences et de mes objectifs même si je dois piloter la plateforme au global”.

Ce qui ne veut pas dire qu’une dircom un peu maline ne peut pas avoir un usage futé du réseau social….de manière direct (sourcing) ou indirect (viralité).

• Quels modes opératoires ?

Là les choses bougent, et pour deux raisons. La première est que l’arrivée de nouveaux intranets combinant la partie “communication / corporate / éditoriale” traditionnelle et des outils de type réseau social rend possible de nouvelles choses. La seconde est que cela tombe bien car la manière dont les choses étaient faites auparavant est de moins en moins pertinente.

Diffuser ne message ne signifie pas seulement le placarder devant les yeux de tous et se dire que le travail a été fait. Tout d’abord parce que cela ne signifie pas qu’il a été lu, le temps d’attention du collaborateur est limité et si le message ne correspond pas à son besoin immédiat il zappe sans même se poser de question. Ensuite, quand bien même il le lirait, cela ne signifie en rien que le message a été compris. Enfin, le message peut ne présenter, pour une personne donnée, aucun intérêt aujourd’hui mais devenir essentiel demain. On peut ainsi envisager des modes opératoires relativement nouveau.

Tout d’abord pourquoi effacer un message une fois qu’un nouveau lui succède ? Vous avez entendu parler de la longue traine ? Ca n’est pas parce qu’on a quelque chose à dire que ce qui a été dit n’est plus valide. Au lieu d’effacer laissez donc les archives et lorsqu’un salarié fera une recherche sur le sujet non seulement il trouvera ce contenu mais un bouton à la “like” lui permettra de partager sa trouvaille avec son réseau interne.

Justement, le “like”. Il constitue le lien entre la communication “corporate” et le réseau social. Il permet à ceux qui auront lu votre message de le partager avec leurs contacts qui ne l’ont peut être pas lu (ou pas voulu) mais vont lui prêter davantage d’attention si un contact de confiance le mentionne. En passant vous venez d’ajouter la viralité à vous outils internes : votre arme n’est plus seulement d’imposer un contenu sur la home page de l’intranet mais de se servir des lecteurs comme promoteurs et ainsi toucher des personnes qui souvent ne regardent même pas ce que vous écrivez.

Remarquez qu’avec ces deux dispositifs seuls vous découvrez deux concepts nouveaux en termes de communication interne : l’allongement du cycle de vie de vos contenus ainsi que leur viralisation.

Quand à la question de s’assurer que le message soit compris, cela passe par un mécanisme de conversations et de feedback. “Comment ? Le collaborateur va pouvoir réagir aux contenus “corporate”?” Et bien pourquoi pas. De toute manière il le fait déjà dans votre dos. Après la question est de savoir si l’objectif est d’afficher le message ou s’assurer de son appropriation. Beaucoup y sont venus et visiblement n’en sont pas encore morts. [Read more...]

Filed Under: Intranets & Digital Workplace, Management & RH, Web & Usages Tagged With: animation, Communication, communication-interne, cycle de vie, diffusion, intranet, intranet 2.0, intranet social, réseaux-sociaux, sourcing, viralité

Google + : un outil d’entreprise ?

23 September 2011 By Bertrand DUPERRIN 3 Comments

Résumé : Google Plus peut il être, demain, un acteur majeur de l’informatique d’entreprise ? Tout dépendra de son positionnement et des efforts que consentira Google pour enfin comprendre un domaine où les choses n’ont jamais été faciles pour eux. Google Plus n’est pas un réseau social mais apporte une réponse plus que pertinentes aux problématiques d’échange plus globales que l’on rattache davantage à l’email qu’au réseau. Mais, quoi qu’il en soit, Google plus en plus de devoir combler certaines lacunes fonctionnelles pour devenir un outil d’entreprise crédible va devoir apprendre à s’intégrer dans le complexe écosystème des applications d’entreprise existantes, qui plus est sur un spectre d’usages qui n’a jamais été son point fort. Google a les moyens de ses ambitions, mais il reste à démontrer qu’il en a la culture.

Après un premier compte rendu de mes premiers pas avec Google +, il est temps de se poser la question qui commence déjà à hanter les songes de beaucoup : Google + peut il devenir un outil d’entreprise ? Précision : je ne parle pas ici de savoir s’il peut ou non devenir un outil au service des marques, je parle bien d’un outil de travail pour les collaborateurs. Autrement dit, Google + sera-t-il un “game changer” le jour où il intégrera l’offre “business apps” de Google ?

En effet beaucoup voient en Google + le chainon manquant de l’offre entreprise Google à qui il manque une vraie brique collaborative/sociale/conversationnelle. Jusqu’ici Google a en effet excellé dans le search, la bureautique en ligne (qui est un premier niveau de collaboration mais limité à la réalisation de documents) mais n’a jamais été très à l’aise pour aller plus loin. Les sites sont à la fois puissants et utiles mais ne remplissent qu’une partie des besoins et l’expérience “Wave” n’a été…qu’une expérience. Trop tôt, trop perfectible, trop complexe, trop puissant mais trop mal compris…Wave était trop beaucoup de choses et Google a préféré arrêter les frais plutôt que faire évoluer le produit. Nul doute d’ailleurs que Plus bénéficie de l’expérience acquise avec Wave.

D’où le réflexe de positionner “naturellement” Google Plus comme le cheval de Troie de Google sur le marché du “social software”, sur le créneau communément appelé “réseau social d’entreprise”. Sauf que…Google Plus n’a rien d’un réseau social et encore moins d’un réseau social d’entreprise. Pas un réseau social au sens strict du terme parce qu’il ne permet la connection et la “validation” du lien entre les personnes (en tout cas de manière explicite). Vous êtes dans mes cercles, je suis dans les votres…mais ça ne veut rien dire de plus. Raison pour laquelle les dirigeants de Twitter avaient déclaré à une époque de Twitter n’était pas un réseau social…même si c’est plus simple de le considérer comme tel. Pas un réseau social d’entreprise car il est trop léger en termes fonctionnels. Bien sur l’intégration poussée avec les “apps” peut résoudre une partie du problème mais pas tout. La notion de groupe ou de communauté manque également cruellement pour une utilisation en entreprise. [Read more...]

Filed Under: Logiciels et Outils, Web & Usages Tagged With: collaboration, Communication, culture, email, google, google plus, ibm, intégration, project vulcan, réseaux sociaux d'entreprise, réseaux-sociaux

Du bon usage des ressources clés dans la collaboration

22 September 2011 By Bertrand DUPERRIN 2 Comments

Résumé : l’organisation de demain sera connectée et communicante. C’est un élément de performance dans l’économie du savoir. Mais la communication et l’échange, éléments de base de la collaboration, nécessitent un émetteur et un récepteur qui mobilisent l’attention de l’un (volontairement) et de l’autre (involontairement car on ne décide pas des sollicitations qu’on reçoit). Or l’attention, plus que le temps, est la ressource productive rare dont il faut optimiser l’utilisation. Au final, si chacun utilise le système au mieux pour lui-même, c’est le collectif qui risque de se retrouver paralysé. Des solutions existent et passent par une meilleure accessibilité des outils de travail à tout moment, un filtrage des signaux en fonction du contexte et, surtout, une meilleure éducation des uns et des autres pour évoluer dans ce contexte nouveau.

Quel que soit la manière de travailler choisie, verticale, en réseau, push, pull etc. on trouve toujours la même constante légitime : optimiser l’utilisation des ressources. Ce qui dit autrement signifie “en avoir le maximum en payant le minimum” ou encore, plus pragmatiquement, ne pas gâcher du potentiel productif.

Traditionnellement on considère que dans cette perspective productiviste le facteur limitant est le temps. C’est vrai, en tout cas en partie, dans un système basé sur l’exécution de tâches répétitives à faible composante intellectuelle. Ca ne l’est plus dans une économie du savoir où le temps n’est définitivement plus un indicateur pertinent de mesure de productivité parce que la production individuelle n’est plus linéaire ni constante. Et n’est plus individuelle d’ailleurs. Dans ce contexte, le facteur limitant devient l’attention que l’on pourrait qualifier comme du temps qualifié qui n’est qu’une subdivision du temps total. Il s’agit du temps pleinement dédié à traiter quelque chose (quoique je serais très content qu’on ouvre le débat sur une vraie définition de l’attention au travail, un peu moins improvisée que celle-ci).

L’attention est la ressource rare dont l’utilisation doit être optimisée.

Or on sait que personne n’est capable d’être en mode “attention” 8h/jour, et en tout cas pas de manière continue. C’est d’ailleurs une des raisons qui font que le temps personnel et le temps professionnel se mélangent de plus en plus.

Un des meilleurs moyens de ne pas gaspiller du temps utile n’est pas de s’assurer de chacun pointe à l’entrée du bureau à la bonne heure mais que chacun a à disposition des outils de travail au moment où son attention est maximale. Ajoutons que cela ne relève pas systématiquement d’une démarche volontaire. La preuve, qui n’a jamais eu une idée brillante ou compris quelque chose sur un sujet professionnel un soir ou pendant son week end…et a perdu son idée faute de pouvoir l’exploiter ou la partager au moment précis où elle est arrivée, moment où il s’est retrouvé concentré sur un sujet professionnel même à l’insu de son plein gré alors qu’il n’était pas sur du temps dédié.

Un autre axe est d’éviter les éléments perturbateurs qui viennent interrompre le collaborateur dans une phase d’attention. Ces éléments sont connus : on citera bien sur les arrivées intempestives d’email mais aussi tout “signal entrant” qui vient attirer l’attention et oblige à se reconcentrer après : instant messaging, téléphone voire…information émanant de médias sociaux internes. Alors bien sur la solution que beaucoup emploient est de se déconnecter de tout lorsqu’on est dans une telle phase. Mais cela comporte un risque : celui de ne pas pouvoir communiquer avec des personnes à qui on pourrait demander de l’aide…voire ne pas recevoir l’information permettant de traiter le problème. La notion de contexte qui permet de filtrer l’information accessible et, surtout, l’information “poussée” vers quelqu’un à un moment donné est donc cruciale et sera une composante clé des applicatifs dans les temps à venir.

Et puis il y a la maitrise du facteur humain. Car ces signaux ne tombent pas du ciel, ils sont bel et bien émis par des personnes. Et là on tombe dans le paradoxe des nouvelles formes d’organisation qui s’annoncent. Si chacun profite au maximum de sa capacité à partager, alerter et mobiliser les autres, on se retrouve dans une sorte de tragédie des communs appliqués à l’attention. Si chacun exploite au mieux l’attention des autres dans son propre intérêt, pour ses besoins, l’effet collectif sera dramatique car plus personne n’aura assez d’attention disponible pour faire son propre travail. Et cette question est loin d’être la plus simple à résoudre.

Bien sur une phase d’éducation est nécessaire pour responsabiliser les uns et les autres par rapport à l’usage qu’ils font de l’attention des autres (utiliser un canal de communication c’est utiliser l’attention des autres). Mais cela ne risque-t-il pas de se faire au détriment de l’émission de signaux faibles et de la serendipité dont on connait l’importance dans des organisations agiles, en réseau, en mode “pull” ?

La solution sera certainement un habile mélange des trois…mais on en est encore loin.

Quoi qu’il en soit, si l’entreprise de demain se doit d’être ultra connectée et communicante, il importe de mettre en œuvre les mécanismes qui feront que cette caractéristique ne se retourne pas contre elle et d’éviter de tomber dans le piège paradoxal qui fait que si chacun utilise au mieux le système ce dernier risque de se retourner contre le collectif.

Filed Under: Economie & Nouveaux modèles, Entreprise 2.0, Gestion de l'information et des connaissances, Intranets & Digital Workplace, Logiciels et Outils, Management & RH, Web & Usages Tagged With: analytics, attention, collaboration, contexte, email, filtre, infobésité, Information / Connaissances, instant messaging, moteur de recherche, partage, productivité, pull, recherche, search, temps, tragédie des communs

Vers la fin de la serendipité ?

16 September 2011 By Bertrand DUPERRIN 5 Comments

Résumé : la serendipité est cette faculté de trouver, forcément par hasard, des choses dont on ignore l’existence. Elle est incarnée sur le web par la multiplication des liens qui nous font naviguer d’idée en idée jusqu’à nous faire découvrir des choses qu’on aurait jamais cherché. Toutefois l’évolution des moteurs de recherche et sites de réseaux sociaux peut mettre le phénomène à mal : en proposant des résultats filtrés selon le profil social des individus, ils segmentent le web et sont à terme un danger pour la découverte et la propagation des idées. En se reposant sur la popularité et la proximité, ces outils nous éloignent de la notion de pertinence. Une problématique qui sera encore plus importante dans le cadre de l’accès à l’information en entreprise. Pour limiter la masse d’information par la pertinence sans ériger ce ressemblerait à des barrières sociales invisibles, c’est sur le contexte et la corrélation qu’il importe de travailler.

La serendipité, c’est la capacité à trouver quelque chose dont on ignorait l’existence sans le chercher spécialement. On l’a tous expérimenté sur le web : on fait une recherche, on trouve un résultat puis de lien en lien on tombe sur quelque chose dont on ignorait jusqu’à la possibilité de l’existence. Cette serendipité repose en quelque sorte sur le facteur humain et la confiance.

Le facteur humain car ce sont les individus qui tissent ces liens qui nous amènent de réflexion en réflexion, d’idée en idée. La confiance parce qu’en fonction de ce qu’on sait de la personne on accordera un certain crédit à ce qu’elle dit et aux sources qu’elle suggère. Bien sur c’est un mécanisme de long terme car la réputation ne se crée pas instantanément, pas plus que la confiance. Cela nous amène également aux mécanismes dits de curation.

Aujourd’hui la manière dont nous recherchons l’information sur le web évolue radicalement. Ou, pour être plus exact, la manière dont l’information nous est proposée. Avec la masse d’information dont les moteurs de recherche mais aussi Facebook disposent sur nous, nos contacts, nos habitudes, les résultats qui nous sont proposés sont filtrés pour nous correspondre. Dans la masse d’information correspondant aux résultats de ma recherche, on priorisera celle qui émane de gens qui me ressemblent, des résultats que je suis supposé apprécier davantage. Si vous vous demandez pourquoi, pour une même recherche, Google ne vous donne pas les mêmes résultats qu’à votre voisin vous savez désormais pourquoi. Et pourquoi certains choses apparaissent sur votre page d’accueil Facebook et d’autres pas.

Plus cette logique se renforcera, moins j’aurai de chances de trouver des choses émanant de personnes qui ne pensent pas comme moi ou pensent à des choses différentes. Ce qui me pose deux problèmes :

• Celui de rester enfermer dans un courant de pensée en ignorant ce qui se dit par ailleurs

• Celui, tout simplement, de ne plus accéder à toute une partie de l’information disponible sur un sujet.

Google (et ses avatars), en voulant mon bien malgré moi, méconnaissent la différence entre ce que j’aimerais lire et ce que j’ai besoin de lire.

Une problématique qui n’est pas neutre non plus pour l’entreprise.

Votre community manager doit être un pro. Mais un pro de quoi ?

12 September 2011 By Bertrand DUPERRIN 9 Comments

Résumé : profil encore mal défini, le community manager ressemble à mouton à 5 pattes. Seule certitude : il doit être un vrai professionnel. Mais un professionnel de quoi ? Connaitre les environnements “sociaux”, leur fonctionnement et leurs règles peut sembler un prérequis indispensable. Mais lorsqu’on regarde de plus près les attentes de l’auditoire en ligne, on peut se demander si la connaissance du métier, du secteur et une vraie expérience “face au client” ne sont pas les premières qualités qu’on doit attendre d’un community manager. Une entreprise qui désire aller au delà des bavardages convenu et avoir une véritable logique de service à l’égard de ses clients peut elle confier l’intéraction avec le client à des personnes n’en n’ayant jamais rencontré un et incapables de comprendre leur situation et leur ressenti ? Cela semble difficile.

Il y a un certain temps de cela j’ai vu passer dans ma timeline twitter un lien vers un poste de community manager. Son intérêt est de mettre en évidence un point essentiel de la fonction de community manager.

L’offre détaille les qualités et qualifications que devrait avoir le candidat et, au mileu, “Connaissance de l’industrie du voyage (un atout)”. C’est ce point qui a attiré mon attention. Si on se dit que le rôle du dit community manager est de “pousser” les messages qu’on aura écrit à sa place, de faire “coucou on est là” sur twitter et facebook, papoter avec son audience tant que le sujet n’est pas trop sensible, alors c’est sur la maitrise des outils en question est suffisante. Si on rentre dans une logique de service, par contre, je me permet d’avoir quelques inquiétudes.

On sait depuis la sortie d’une étude IBM plus tôt cette année que l’entreprise se méprend sur les attentes de son audience en ligne. Là où les entreprises s’imaginent que ses clients (d’ailleurs rien ne prouve déjà qu’il s’agisse de clients…) ont envie de plus de proximité, de faire partie d’une communauté, ces derniers veulent des informations, des réductions et du service lorsque le produit/service ne tient pas sa promesse. Le canal “social” est un canal partagé et la fonction “SAV” n’est pas sa moindre utilisation. En gros plutôt que de communautés et d’histoires d’amour, de conversations de salon, le community manager doit plutôt s’attendre à aller au charbon. Et ce à plus forte raison dans le domaine du tourisme, comme le prouve d’ailleurs cette étude.

“Airline companies are sending a lot of tweets. They sent over 25,000 in July alone, but users only tweet at these companies for a few reasons. Largely, users want customer service — 86.2 percent of users follow airlines for that reason. Only .02 percent want a social conversation and only 1.6 percent tweet about airline food and entertainment.”

Toute client qui se retrouve en mauvaise posture suite à un problème aérien ou d’hôtel est de fait en situation de crise. On cite souvent l’exemple de Zappos comme une réussite avec une capacité sans égale de régler le problème du client à n’importe quel prix et “vendre du bonheur”. C’est vrai qu’ils sont très forts mais, comme je le dis souvent, tout le monde n’a pas la chance de vendre des chaussures. Entre une erreur de livraison ou de pointure et un vol retardé/annulé, des vacances gâchées, le fossé est énorme au niveau de la situation du client, son caractère “réparable”, le coût du geste commercial etc.. Cela s’applique à de nombreux autres secteurs autrement plus critiques que la vente de livres ou de vêtements en ligne…

Revenons donc au “la connaissance du secteur serait un plus”. [Read more...]