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Le collaborateur français, un sans bureau fixe ?
“L’espace de travail dans l’entreprise est en pleine restructuration. En effet de nombreuses entreprises ont supprimé les bureaux attribués et privilégient les postes de travail mutualisés. Gain de place et économie pour l’entreprise certes, mais les collaborateurs sont-ils prêts à un tel changement dans lequel ils perdent ainsi leur espace personnel ? Oui, si l’on en croit la tendance actuelle et la multiplicité des entreprises qui proposent à leur collaborateurs de devenir des « sans bureau fixe ».”
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Chez Accenture, il n’y a que quatre bureaux attitrés : celui du médecin du travail, de l’officier de sécurité, du directeur général d’Accenture monde, et enfin celui du président français.
Pour les autres salariés, il faut réserver les bureaux au préalable
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«nous avons comptabilisé diverses situations de travail différentes (entretien, réunion, conférence etc) et nous les avons fait correspondre avec une quinzaine de types d’espaces».
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Au sein de Citrix « 95% des bureaux ne sont pas attribués ».
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“L‘approche Agile est indéniablement porteuse de changement, or l’être humain résiste naturellement à ce dernier. Le changement implique la perte de repères suivi d’une période chaotique jusqu’à la mise en place des nouveaux repères. Plus le changement est profond, plus la période de transition peut s’avérer chaotique. C’est pour cette raison que réussir sa transition Agile peut faire l’objet d’un véritable défi. Cet article donne quelques clefs pour vous accompagner dans cette transition.”
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« haut vers le bas » et « bas vers le haut »
La transition vers l’agilité peur venir deux sources différentes.
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Commencer petit
On le sait, les changements apportés par l’approche Agile sont nombreux. L’objectif est d’ancrer durablement de nouvelles pratiques et faire naître de nouveaux réflexes
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Amélioration continue
On peut penser que le voyage de transition vers l’agilité a une destination. Mais d’une certaine façon, ce voyage ne se termine jamais en raison du principe d’amélioration continue
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Mesurer
Mesurer est important pour deux principales raisons. Pour savoir d’où on part, se fixer des objectifs concrets, puis savoir régulièrement où nous en sommes.
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Essaimage
Basculer d’un coup toute une organisation comptant plusieurs équipes et projets, voire plusieurs centaines de personnes peut se révéler risqué. Afin de sécuriser l’ancrage des changements méthodologiques, il est recommandé de procéder par essaimage
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Battle Between Engagement & Automation in Human Resources Technologies
“There is a war happening at your offices every single day. Not a physical war in a sense but one that is lurking behind the scenes. As a human resources professional, recruiter, or corporate leader you are conflicted. On one hand, you believe that messages need to be delivered efficiently, effectively, and provide the organization with a competitive advantage. While on the other, hand you fight with transparency, authenticity, and separating your work life and personal life. Sometime it is just too much. The technologies in human resources are just too much.”
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I think we are struggling between automation using hiring algorithms, applicant tracking sytsems and the personal and human touch that we desire as consumers, employees, and candidates. It’s the battle between workplace automation and engagement. And it is happening squarely in HR technology
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Different channels work for different individuals but companies need to remember that the majority of the workforce is now millenials not boomers who are most of the decision makers. Companies who adapt and realize this will be ahead of the game in some many ways.
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“Les entreprises des pays émergents ont largement recours à l’usage des réseaux sociaux en interne. Ce n’est pas le cas de l’Europe, et encore moins celui de la France. Les entreprises françaises sont rétives à modifier leur système intranet pour des raisons qui relèvent de clichés à déconstruire.”
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SerdaLAB a fait une enquête au printemps 2012 montrant que 23 % des organisations françaises ont recours à un réseau social interne à ce jour. Parmi elles, 72 % l’ont ouvert il y a moins d’un an. A contrario, la moitié des organisations dans la zone BRIC ont déjà procédé à cette installation. L’Amérique latine arrive en tête avec 53 %. Un retard significatif de la France donc.
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La vision négative qu’entretiennent les managers européens et français à l’égard de ces outils provient également de leur utilisation dans la sphère privée
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Une récente étude de KPMG pousse les manageurs à surmonter leur peur bien naturelle du changement. Car si les entreprises françaises veulent maintenir leur compétitivité, elles n’ont pas d’autres choix que de se mettre à l’utilisation de ces puissants outils.
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Si la jeune génération doit réfréner son usage parfois compulsif de Facebook, Twitter ou YouTube, les anciens doivent surmonter leurs craintes et déconstruire leurs préjugés
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“Exceptional organizations think about their business as a two-sided ledger: strategy and culture.”
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Exceptional organizations think about their business as a two-sided ledger: strategy and culture.
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Exceptional organizations create and sustain a culture that engages and motivates their employees.
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Executives may be using social media as a crutch to build culture and seem accessible — but good leadership can’t be dialed-in. Norms for building an exceptional culture and organization have not changed.
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There is a disconnect between organizations simply talking about their culture and those that are embedding their beliefs into their operations.
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To be an exceptional organization, companies must focus on the intangible elements of culture-building.
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Lean IT Summit – Rencontre avec Michael Ballé (1/2)
“Michael Ballé est une des personnalités phare et un des acteurs majeurs du Lean en France et en Europe. Fils du pionnier de la discipline dans l’hexagone (Freddy Ballé qui, chez Valéo, a cotoyé des ingénieurs de Toyota dès 1975) Michael Ballé est chercheur à Telecom ParisTech où il est co-fondateur du Projet Lean Entreprise (lean.enst.fr). Il est également co-fondateur de l’Institut Lean France et Associé d’Operae Partners. Ses ouvrages ont été récompensés par deux Shingo Prizes.”
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Le Lean est avant tout le domaine de la pratique, et c’est de passer deux ou trois jours par semaine sur des terrains variés à voir et écouter les efforts de nombreuses équipes de management qui compte, plus que la rédaction des conclusions elles-mêmes.
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les silos fonctionnels sont également des lieux d’apprentissages techniques.
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les modes managériales de la fin du siècle dernier semblent s’être épuisées, et donc il n’y a pas beaucoup d’approches d’amélioration viables sur le marché. D’un coté la promesse est grande, de l’autre les alternatives sont rares – il n’est pas surprenant que beaucoup d’entreprises se tournent vers le Lean.
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Nous sommes tous tellement conditionnés par le Taylorisme qu’il nous paraît parfaitement normal de séparer les têtes des bras et de faire concevoir par des gens intelligents des processus qui seront ensuite appliqués par les opérationnels – l’informatique permet de verrouiller ce mécanisme encore mieux en forçant l’application dans ses derniers détails. Le résultat : des agents démotivés esclaves de leur processus qui travaillent mal et sans passion.
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ant que les débats se font en salle sur base de rapports ou d’analyses, même les plus intelligentes, on peut parier sans prendre beaucoup de risques que le point de sortie sera un compromis politique qui ne tiendra compte ni des clients ni des opérateurs, et qui ne fera rien pour améliorer la situation de l’entreprise.
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La notion même de gestion du changement est inscrite dans le paradigme Tayloriste. Dans le Lean, le changement ne se gère pas, il est continu, il fait partie du travail de tous les jours
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Le management scientifique de Taylor est une recherche de réponses à appliquer. Le management scientifique de Toyota est une série de questions
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