Links for this week (weekly)

  • “This week we introduced our fifth annual research study of the explosive talent management software market.

    While we don’t try to summarize this complex space in a single “magic quadrant” or “wave” chart, what we have done is analyze market share, growth rates by segment and company size, vendor key strengths and weaknesses, vendor market position, and many capability details for dozens of vendors. “

    tags: talentmanagement resport study bersin software learning LMS recruitment humanresources

    • The LMS market alone is reaching $2 billion worldwid
    • The recruiting software market has exploded with new players, despite the continued dominance of Taleo (Oracle), Kenexa (IBM), Lumesse, and LinkedIn
    • The HRMS market and Talent Management systems market are being integrated rapidly now
    • We are now well into the 7th year of the “integrated talent management” marketplace, so these products are becoming very integrated, with a new focus on mobile solutions, more social features, directory features, and new features for workforce management
    • companies want an integrated tool set as we all try to turn HR software into “Systems of Engagement.”
  • “What is going to separate the successful students from the mediocre ones in the 21st century? One surprising answer may lie in how they use their cell phones and other technology. “

    tags: education decisionmaking phone mobilephones skills

    • In a competitive work environment, future employees must have both outstanding technical skills and the dispositions needed for self-organization and self-management.  I found that some employees had developed these skills independentl
    • In reality, those employees were valued more by their teams when they came up with thoughtful alternatives and trade-offs that improved individual and team decision-making using good judgmen
    • Something magical happens when every student and teacher has a mobile device with 24-7 access to the Internet.  The lines between formal and informal learning start to blur. Barriers to guiding independent learners start to fall, and educators finally have the tools to teach in the best way they know how.
    • With connected mobile devices, students take advantage of down time in the classroom to learn in snippets of time using math apps, spelling apps, e-readers, and more.
    • The learning day is extended beyond the four walls of the classroom as students continue to work with each other and communicate from wherever they may be after school.
    • these outcomes are increasingly being reported in schools that support personal, connected mobile devices.
    • Did mobile devices cause these students to suddenly gain the skills they will need for modern life?  No, but they mitigated the obstacles that prevented great teachers from fostering those skills and dispositions in each student while also preparing them with the specific knowledge of math, reading, and science needed to do well on standardized tests
  • “Le verdict est tombé ! Le premier prix littéraire de la Fondation ManpowerGroup pour l’emploi a été attribué cette année à Vineet Nayar, pour son livre Les employés d’abord, les clients ensuite. A cette occasion, l’Atelier de l’Emploi lui a posé trois questions.

    Dans cet ouvrage décapant, le PDG de HCL Technologies, SSII indienne à la « croissance insolente », raconte pourquoi et comment il a renversé la pyramide du pouvoir dans son entreprise. L’histoire de sa révolution managériale, c’est celle de la croissance par la confiance. Alors que la crise impose de « faire plus avec moins », il nous invite à un retour aux sources : ce sont les salariés, pas les managers, qui créent de la valeur – surtout dans le secteur des services. Ce changement est aussi rendu incontournable par l’arrivée de la génération Y dans les entreprises. « Faites confiance à vos employés ! », nous dit Vineet Nayar. Comment traduire l’injonction en pratiques? L’éclairage du père du « management le plus moderne du monde ».”

    tags: casestudies HCL vineetnayar trust management value

    • Dans le secteur des SSII, la valeur ne repose plus sur la technologie elle-même, et certainement pas sur quelque composant hardware ou software que ce soit. HCL a observé que la vraie valeur porte sur la manière dont les opérationnels – les « employés de première ligne Â» – rassemblent les outils technologiques pour créer des solutions sur mesure. Cet endroit où les opérationnels interagissent avec les clients est une véritable « zone de valeur Â».
    • Ce ne sont pas les senior managers qui opèrent sur cette zone de valeur
    • La première étape s’intitulait « Miroir, miroir Â» ou « Se confronter à la vérité Â» : en ayant des conversations ouvertes, honnêtes et récurrentes
    • La troisième étape concernait touts les moyens d’ « inverser la pyramide organisationnelle Â» : une fois l’appel au changement accepté par les employés, et une fois mise en place la culture de la confiance qui les motivait à embrasser ce changement, il a fallu établir la structure pour le changement.
    • HCL a commencé à transférer la responsabilité du changement, des managers vers les employés. Cela a abouti à une société qui est à bien des égards autonome et autogérée.
  • “Isaac GETZ est professeur à l’ESCP et a co-écrit le livre « Liberté & Cie » paru en février 2012 aux éditions Fayard. Il a conduit de nombreux travaux sur le management des idées, la transformation organisationnelle et le leadership libérateur.”

    tags: management freedom autonomy profitability engagement accountability leadership selfdirection behaviors

    • Notre étude montre que les entreprises qui ont su dépassé le modèle tayloriste et donner plus de liberté à leurs salariés ont battu des records de rentabilité.
    • Tous partagent des valeurs égalitaires : aucun de ces leaders ne se considèrent comme les sachants et de fait, comme étant supérieurs au reste des salariés.
    • Ils privilégient un management par le « pourquoi Â» et non par le « comment Â» :
    • Ils sont à l’écoute de leurs équipes 
    • En période de crise ou de durcissement du marché, ce modèle montre rapidement ses limites. Le fait de manquer d’agilité, de réactivité, de ne pas mobiliser chaque parcelle d’intelligence pour capter les signaux faibles empêchent d’apporter des solutions en temps réel et met en danger la survie de l’organisation.
    • Il ne s’agit pas de virer tous les managers, de faire la révolution et de couper les têtes. Bien au contraire, la libération de l’entreprise doit toujours commencer par son leader, pas par les équipes.
    • L’autodirection s’appuie sur un postulat essentiel : « de quoi avez-vous besoin pour faire le mieux votre travail ? »
    • La question que je pose souvent aux leaders qui viennent me consulter est « Avez-vous toujours envie d’aller travailler dans votre entreprise telle qu’elle est ? Aujourd’hui ? Demain ? Â»
       Lorsqu’un leader répond non et qu’il qu’aucune amélioration n’est possible sans remise en cause de l’organisation, alors ce dirigeant peut commencer à changer ses comportements.
  • “Thibaud Brière est consultant en management. Diplômé d’HEC et titulaire d’un DEA en philosophie, il a crée son cabinet de conseil, Philos, après des expériences opérationnelles chez Deloitte puis à la FNAC. Il a également co-écrit le livre “Le pouvoir au-delà du pouvoir” avec Michel Hervé, P-DG du Groupe Hervé.”

    tags: management cooperation collaboration hierarchy

    • quand on utilise le mot « collaboration », on oscille entre son sens traditionnel, bien distinct de la coopération, et son sens 2.0, qui se confond avec la coopération et qui signifie en réalité « co-élaboration Â», c’est-à-dire co-construction.
    • La collaboration suppose une inégalité hiérarchique<!–more–>
    • La multiplication des environnements de travail 2.0, régis par le peer-to-peer, c’est-à-dire par le pair-à-pair, les caractéristiques de la « génération Y Â», ainsi que la complexité croissante des problématiques de marché, favorisent aujourd’hui les formes de management marquées par la co-décision, et donc par la coopération des membres d’une équipe, car elles permettent le mieux de capter l’intelligence collectiv
    • c’est de notre capacité au lâcher-prise qu’il est question. Non d’abord par humanisme, mais par souci d’efficacité économique, dont témoigne déjà un nombre croissant d’exemples.
  • “Last month, Stanford University’s Rock Center for Corporate Governance released the results of a survey that examined how 180 top CEOs, senior executives, and corporate directors approach the opportunities and risks associated with social media’s meteoric rise. The findings are startling:”

    tags: socialmedia socialnetworks governance liability risk policies image reputation

    • 32 percent of their companies monitor social media to identify risks and only 14 percent utilize social media sentiment to measure corporate performance.
    • Only 24 percent of senior managers and 8 percent of directors request regular reports on the company’s social media engagement efforts and stakeholders’ social media sentiment
    • At the same time, 65 percent of respondents use social media for personal purposes and 63 percent utilize them for business purposes.
    • 1. How do we use social media to engage with customers, open new markets & recruit the top talent?
    • 2. How are our competitors utilizing social media to achieve the goals outlined above? What can we learn from their efforts?
    • 3. How are our executives utilizing social media? Who are they communicating with? What are we allowing them to say?
    • 4. What are our policies on employee use of social media? Are we appropriately training employees on in this critical brand protection and promotion area? How often do we update the policies to ensure they are keeping up with technology?
    • 5. Does our social media outreach comply with existing and potential regulations? What are the implications in terms of Regulation Fair Disclosure?
    • 6. Are we actively monitoring popular social media platforms for negative publicity about the company?
    • 7. Are we actively monitoring plaintiffs’, activists’, and regulators’ social media activity for clues as to where our next crisis might arise?
    • 8. What are we doing to build a burgeoning community of support in the social media space–one that is large enough to enable direct stakeholder communications that can circumvent the traditional media filter?
    • 9. What is our strategy for reaching out to the most influential social media voices covering our industry? Are we treating them with the same respect we would show 60 Minutes or the New York Times?
    • 10. How are we integrating social media strategy with our Search Engine Optimization (SEO) and Marketing (SEM) efforts? Are we taking steps to ensure that these critical initiatives support each other on an ongoing basis?
  • “I think there is something more to building a social business, yet in a way working in digital is actually a reasonable description of what social business is about. I have not yet discovered a new paradigm that social business would bring us. I am not ruling it out, such a paradigm may yet evolve. Still, for now I view it only as a tool: a tool that makes possible some of the things that people have thought of previously, but have been unable to create as effectively.

    Some incarnations of social business can be:”

    tags: socialbusiness lean quality TQM democracy qualitymanagement

    • Social Total Quality Management: Social tools are perfect for many of the tenets of TQM. This represents an opportunity for the Western world to catch up to the quality ideals prevalent in Japan: TQM may have been too hard for us to adapt previously, but enterprise 2.0 tools make it somewhat easie
    • Social workplace democracy: Workplace democracy has been attempted every now and then, sometimes even quite successfully
    • Social Lean enterprise: Lean enterprises already have highly effective processes and information flow methods. Social tools can nonetheless further improve knowledge sharing and also create one thing Lean enterprises do not have in ample supply: serendipity
    • Social service-dominant company: When the goal is to co-create value together with your customer, the tools provided by social media offer some highly attractive value propositions to a company.
  • “Connected Learning “is an answer to three key shifts as society evolves from the industrial age of the 20th century and its one-size-fits-all factory approach to educating youth to a 21st century networked society.””

    tags: sociallearning connectedlearning learning humanresources

    • A shift from education to learning.
    • A shift from consumption of information to participatory learning
    • A shift from institutions to networks
  • “Whenever you’re designing products and services for the customer, start with the question:

    Will this help build trust between the customer and the company?

    If the answer to that question is No, then everything else doesn’t really matter. Just icing on a cake that no customer wants to eat. No customer, no business.”

    tags: socialcustomer trust relationship

    • That’s Social Customer Rule 1. Whatever you do, it must not weaken the trust relationship between the customer and the company.
    • Social Customer Rule 2. Inventory should be taggable.
    • Social Customer Rule 3. Product and Seller information should be made social
    • Social Customer Rule 4. A sensible identity framework, supporting federation, should be in place.
    • Social Customer Rule 5. Customers should be able to share their preferences, their profiles, their actions, transactions, activities and intentions with others if they want to.

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