Links for this week (weekly)

  • “Learning to better deal with intangibles is the next challenge for today’s organizations and workers. I developed the following graphic to describe the four job types in relation to 1) work competencies and 2) economic value. It appears that an economy that creates more intangible value will require a greater percentage of Thinkers and Builders.”

    tags: work jobs intangible labour value talant producer improver builder

    • As we move into a post-job economy, the difference between labour and talent will become more distinct. Producers and Improvers will continue to get automated, at the speed of Moore’s law. Those lacking enough ‘Talent’ competencies may get marginalized. I think there will be increasing pressure to become ‘Thinkers + Builders’, similar to what  Cory Doctorow describes as Makers in his fictional book about the near future.
  • tags: bpm adhoc acm process businessprocess businessprocessdesign

  • tags: humancapital strategiccapital relationshipcapital structuredcapital intangible value valuecreation

  • “J’ai eu l’occasion de rencontrer Laurent Choain à plusieurs reprises et ses discours et points de vue sont étonnants de modernité et de challenges…il est d’ailleurs un des rares DRH sur Twitter et lors de son intervention à #TruParis nous avait gratifié de références philosophiques et littéraires.

    Ici Laurent Choain nous parle du rôle du DRH et le fait d’être déjà dépassés, de l’importance des relations sociales dans la fonction jusqu’à l’agent de talents…Tout en passant par Michel Serres et les révolutions arabes. Bref, un entretien passionnant à bâtons rompus qui a été enregistré mi Avril.”

    tags: chro generationy humanresources knowledgeworkers learning

    • je me suis toujours vu comme étant un DRH d’avenir. Et je dis ça sans fausse modestie. Mais je pense depuis un an que ce ne sera plus le cas. Alors pourquoi ? Ce n’est pas une question d’avoir des idées neuves ou autre, mais je n’ai pas le processeur de la nouvelle génération. Je peux la comprendre,  je peux l’intégrer mais tout mon système de formation, de développement, a été fait autour de concepts qui sont des concepts des années d’organisation, de l’homme organisationnel.
    • Je pense que la génération, non pas la génération Y, mais la révolution par les technologies, amène la révolution par les travailleurs du savoir, et que ces gens-là fonctionnent de manière totalement différente.
    • sur la génération Y et ce qu’elle peut apporter à notre organisation, une des choses frappantes c’est qu’ils ne veulent ni être managés, ni être managers.
    • Et, je crois qu’on va vers des mondes beaucoup plus ouverts, qui posent la question de la relation de travail, du contrat de travail, de la forme du travail.
    • Du coup, le DRH qui serait un DRH interne, en cherchant à contrôler une ressource interne, pour moi n’a pas l’avenir. Parce que je pense plutôt que ce qui a un avenir ce sont des gens capables de connecter des mondes de compétences.
    • est-ce que voir le monde avec des yeux nouveaux ce n’est pas qu’une question d’âge ou de génération finalement ?
       LC : Non, c’est une question de construction intellectuelle.
    • l’idée très aristotélicienne qu’il y avait le transfert d’un savoir d’un maître à un apprenant, et pour le dire autrement, de quelqu’un qui avait une présomption de compétence vers quelqu’un qui avait une présomption d’incompétence. Le problème aujourd’hui, c’est que tout est inversé. C’est-à-dire qu’avant même, quand on va enseigner, qu’on ait ouvert la bouche, ils ont vu ce qu’on a fait, ils comprennent d’où on part, ils sont allés voir, ils ne se sont pas arrêtés à ça…
    • Il y a une sorte de culte du leadership qui existe bien évidemment derrière tout modèle RH, il y a un culte d’une forme d’ordre qui n’est pas du tout le mode d’organisation, à mon avis, que cette transformation technologique permet d’avoir.
    • C’est-à-dire que l’auto-enseignement ou l’auto-apprentissage prend une place tout à fait différente, c’est déjà un premier point. Donc la question n’est pas comment j’organise une formation mais comment je permets à des gens de  s’auto-former ? Et là, quand on voit les réponses d’entreprises… “Attention ! Contrôlons le flux
    • e sujet n’est pas d’organiser l’apprentissage mais d’organiser les espaces de liberté permettant l’auto-apprentissage
    • l y avait un truc dans les années 90 qui s’appelait la « fuzzy logic », la « logique floue », et je crois justement qu’on rentre dans un monde beaucoup plus flou – et ça ne fait pas peur, ce n’est pas grave – mais on est tous des gens des process donc forcément on se dit : « Mince, on pourrait mettre un peu d’ordre dans ce bazar ! ». Mais je crois qu’il faut penser autrement. Il faut vraiment penser « ouvert ».
    • C’est en cela que je dis que je suis un DRH d’hier. J’utilise les moyens modernes parce que tout le monde, même ma mère, s’y met. Mais l’usage que j’en fais est très lié au sens, à l’organisation, …
  • “Nobody would deny that the world has become more complex during the past decades. With digitization, the interconnectivity between people and things has jumped by leaps and bounds. Dense networks now define the technical, social, and economic landscape.”

    tags: management complexityy control decisionmaking

    • Complexity wasn’t a convenient reality given managers’ desire for control. The promise of applying complexity science to business has undoubtedly been held up by managers’ reluctance to see the world as it is. Where complexity exists, managers have always created models and mechanisms that wish it away.
    • Technology was not yet powerful enough to capture much complexity. When systems thinkers and theorists turned their attention to economies and organizations in the 1980s and 90s, the tools simply did not exist to model their workings at a level that would yield practical insight.
    • The prospect of non-human decision-making is unnerving. More recently, with the surge of computer processing power, another nagging concern has formed in some people’s minds. Does the fact that massive computing power is required for systems-level comprehension mean that the interpretation of information, sense-making, and learning will become “extra-human” activities?
    • At the same time, it is the acknowledgement that simplistic “can do” thinking and linear approaches in organizations and markets, which are by definition complex, won’t be sufficient. And it is the prod to us to better understand why.
    • Embracing complexity will not make their jobs easier, but it is a recognition of reality, and an idea whose time has come.
  • tags: learning socialmedia personalknowledgemanagement

  • ““Our point of view is that the rationale of scalable efficiency is becoming less and less compelling, and the alternative rationale is scalable learning.””

    tags: efficiency learning scalability scalablelearnaning productivity businessprocess

    • We’re in the dark side of digital technology, since that’s one of the key forces at work: that it’s intensifying competition. We are feeling it on the individual level, as well as the in institutions and companies.
    • The 20th century corporation was based around scalable efficiency, based on larger and larger scale. The problem with that is that it’s a diminishing returns approach: the more cost you take out the longer and harder you have to work to take out that next increment of costs, because it’s tighter and tighter.
    • The reason we have institutions is because we can learn faster as part of an institution than we could alone.
    • So there’s a fundamental shift in the reason for a business to exist, to make learning scalable.
    • Your job was to read the instruction manual and not deviate, being highly predictable. And again I believe that model is less and less tenable, and the focus of power has shifted from the institution to the individual. Increasingly, if you take scalable learning as the key rationale for institutions to exist, then the individual becomes front and center. Because you can’t learn without individuals taking initiative and you can’t predict the learning that happens through serendipity, or unexpected experiments. Now the question is, ‘how does the institution adapt to the individual?’,
    • There are huge barriers because the organizations and institutions have been optimized with the previous models.
    • Rather than pulling the edge back into the core the alternative approach is what we called scaling edges. That is, if you can find an edge that has the potential to scale extremely rapidly — and given the world we live in scaling happens much more rapidly than ever before — you can actually pull more and more of the core out to the edge, to the point where the new edge over time becomes the core of the business.
    • Based on the research we’ve done, passion is very low in business in general and it’s inversely proportionate to the size of the business. So, the larger the business the smaller the passion. But there is still passion in these big businesses, but it’s often are found on the edge of the enterprise
    • Find the right edges and encourage the edges to connect out of the company and you get a lot more learning and innovation in the process.
    • But if you take seriously the notion of the individual as the center of the action then you really do need to leverage the scientific work that’s going on in very broad fields.
    • I can think of three fields that are critical to driving success in the next era. One is neuroscience and cognitive science. Second is complex adaptive systems and the science of complexity. Third is social network analysis: how do networks form, and how do they evolve?

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