Links for this week (weekly)

  • “Pour Hervé Baculard, Président de Syntec Conseil en Management : « Si tous les experts s’accordent à dire que seule l’innovation permettra de renouer avec la croissance, l’attention des media – et donc du public – ne se focalise que sur l’innovation technologique. Un trou noir préjudiciable. » “

    tags: management managementinnovation

    • 51 % des innovations réalisées n’ont pas de composantes technologiques (source OCDE). Ce chiffre est de 30% seulement en France (rapport Morand).
    • L’innovation managériale permet par exemple de définir un positionnement stratégique différenciant, d’apporter un avantage concurrentiel de type organisationnel ou de process, de construire de meilleurs réseaux commerciaux; elle est aussi la seule à même de préparer les femmes et les hommes qui composent l’entreprise aux nouveaux défis qui les attendent.
  • “Can business intelligence (BI) solutions, software that helps organizations mine and analyze big data and small, help your company improve its bottom line? To find out, CIO.com asked dozens of BI experts and IT executives. Here are their eight top suggestions regarding how you can get a positive return on your BI software investment.”

    tags: BI bottomline

    • 1. Get fast answers to critical business questions.
    • 2. Align business activities with corporate strategy.
    • 3. Empower employees. “The more people who have access to data, the greater value organizations will derive as a result,”
    • 4. Reduce time spent on data entry and manipulation. “A strong BI system, if well-configured, can help eliminate the time spent copying and pasting data and performing calculations
  • “Consider these examples to help determine which category suits your situation:

    Gold:

    Work Policy: BYOD policy
    Security Policy Enforcement: Strong
    Mobile Device Management (MDM): Yes
    Smartphone Monthly Cost Reimbursement: Good
    Use of Own Device for Daily Work: Extensive (most online activities)

    Silver:

    Work Policy: Some policy applies
    Security Policy Enforcement: Varies
    Mobile Device Management (MDM): Minimal, may sync w/ Microsoft Exchange
    Smartphone Monthly Cost Reimbursement: Partial, sometimes
    Use of Own Device for Daily Work: Mixed (email, browsing, several apps

    Bronze:

    Work Policy: No BYOD policy
    Security Policy Enforcement: Varies
    Mobile Device Management (MDM): None for personal devices
    Smartphone Monthly Cost Reimbursement: None
    Use of Own Device for Daily Work: Generally light (email only)”

    tags: BYOD policies

  • “No popular idea ever has a single origin. But the idea that the sole purpose of a firm is to make money for its shareholders got going in a major way with an article by Milton Friedman in the New York Times on September 13, 1970.

    tags: value shareholders shareholdervalue friedman management

    • A corporate exec­utive who devotes any money for any general social interest would, the article argues, “be spending someone else’s money… Insofar as his actions in accord with his ‘social responsi­bility’ reduce returns to stockholders, he is spending their money.”
    • The success of the article was not because the arguments were sound or powerful, but rather because people desperately wanted to believe.
    • So for a time, it looked as though the magic of shareholder value was working. But once the financial tricks that were used to support it were uncovered, the underlying reality became apparent. The decline that Friedman and other sensed in 1970 turned out to be real and persistent. The rate of return on assets and on invested capital of US firms declined from 1965 to 2009 by three-quarters, as shown by the Shift Index, a study of 20,000 US firms.
    • Yet, precisely the opposite occurred. In the period of shareholder capitalism since 1976, executive compensation has exploded while corporate performance declined.
    •  

      In due course, Jack Welch himself came to be one of the strongest critics of shareholder value. On March 12, 2009, he gave an interview with Francesco Guerrera of the Financial Times and said, “On the face of it, shareholder value is the dumbest idea in the world. Shareholder value is a result, not a strategy… your main constituencies are your employees, your customers and your products. Managers and investors should not set share price increases as their overarching goal… Short-term profits should be allied with an increase in the long-term value of a company.”

    • Peter Drucker made a sustained argument against shareholder value in his classic book, Management. In his view, “There is only one valid definition of business purpose: to create a customer. . . . It is the customer who determines what a business is. It is the customer alone whose willingness to pay for a good or for a service converts economic resources into wealth, things into goods. . . . The customer is the foundation of a business and keeps it in existence.”
    • A whole set of organizations responded by doing things differently and focusing on delighting customers profitably, rather than a sole focus on shareholder value. These firms include Whole Foods [WFM], Apple [AAPL], Salesforce [CRM], Amazon [AMZN], Toyota [TM], Haier Group, Li & Fung and Zara along with thousands of lesser-known firms.
    • The new management paradigm is capable of achieving both continuous innovation and transformation, along with disciplined execution, while also delighting those for whom the work is done and inspiring those doing the work. Organizations implementing it are moving the production frontier of what is possible.
  • “Our research into more than 20 front-line focused organizations (the basis for our recent book Judgment on the Front Line), led us to a set of principles for moving well beyond the basics of customer service by putting power, resources and trust in the hands of front line personnel. By doing so, an elite group of companies has enabled their employees to more rapidly address customer problems, anticipate unarticulated needs and drive customer-facing innovation.

    We uncovered information about a variety of companies, ranging from the Ritz-Carlton and Yum! Brands to the Mayo Clinic and U.S. Navy SEALs. Consider what we can learn from the following examples:”

    tags: customerservice empowerment

    • Even with these successes, we’ve found that no single organization has all of the answers. But combining effective best practices from these diverse organizations and others provides a methodology for building a front line-focused organization, as well as the leadership required to enable your front line to make real-time judgment calls.
    • Step 1: Get Started: Connect the front line to the customer strategy. Paradoxically, empowering the front line starts with senior leaders, who have the authority to ensure frontline voices are heard.
    • Step 2: Empower Your Workforce: Teach people to think for themselves. Employees at every level need to understand the customer strategy. They also need simple problem solving frameworks that are used throughout the organization to promote cross-hierarchical dialogue
    • Step 3: Experiment to Implement: Grant front line workers latitude to experiment. Front line workers not only see service breakdowns but also opportunities for serving customers in entirely new ways.
    • Step 4: Eliminate the Barriers: Break down the hierarchy. Nearly every organization has embedded assumptions about roles and power. Freeing front line capacity requires frequent, diligent effort to eliminate decision processes or administrative work that gets in the way of enabling the front line to expeditiously serve customers.
    • Step 5: Invest in Your Frontline: Put budget behind it. Too often, companies reserve big budgets for senior management training while spreading funding thin for front line personnel. Similarly, too many companies are content to hire front line staff without carefully considering whether they possess the right attitude and values to represent their brand.
  • “Open standards have long been a major boon to information technology users because of the many benefits they confer: Interchangability, economies of scale, interoperability, efficiency, open markets, and avoidance of lock-in. The list goes on and has led to countless success stories and even the creation of entire industries.

    Not coincidentally, open standards have also been absolutely instrumental to the success of the Internet itself, making it possible for you to read this very piece on any device of your own choosing, running any operating system, any browser, on any network connected to the Internet. As long as they follow the open standards that underpin the Web, that is.”

    tags: socialbusiness standards openstandards integration opensocial opengraph activitystream interoperability

    • To be clear, the benefits of open standards are potentially quite considerable: All our data would be open in any social network, we could export our contacts and conversations whenever we want, we could easily find knowledge anywhere it lies any social system, and innovative new social tools would be easier to adopt because they talk to everything else already (and I do mean everything, since standards like OpenSocial mean even all our applications are integrated into the social fabric.)
    • That’s because there’s a very important piece missing, and that piece is end-user demand for standards and interoperability. Unfortunately, we have only to look in the mirror for why this is the case. We are not requiring our providers of social media to support them, and especially, to enable them in a way that provides us the value we seek.
    • However, for all these reasons, there simply isn’t critical mass in the social media industry today around open standards.
    • Nowadays, commercial providers provide everything in the cloud, including our friends and data, largely using their own technologies. This has led to the fragmented silos and social apps that increasingly isolate our digital activities into parochial conversational islands within our businesses and across the Web.
  • “In their book, Big Data, authors Viktor Mayer-Schönberger and Ken Cukier define it as “things that one can do at a large scale that can’t be done at a small one” and that, I think, gets to the heart of the matter. Big data is not just a difference in scale, it’s a difference in kind and it demands that we make serious changes to how we think, manage and operate.”

    tags: bigdata facts simulation testing

    • That’s the secret to the transformative power of big data.  By vastly increasing the data we use, we can incorporate lower quality sources and still be amazingly accurate.  What’s more, because we continue to reevaluate, we can correct errors in initial assessments and make adjustments as facts on the ground change.
    • n the past, we’ve mostly operated by testing hypotheses.  We come up with an idea of how the world might work, like a new way to treat an illness or a potentially lucrative marketing approach and then do some research in a lab, conduct consumer surveys or use some other method.
    • With big data, we can simply look for patterns that correlate with real world phenomena.  Once we identify a potentially fertile model, we can continue to observe and test it as more data comes in. With billions of data points and cheap computing power, this is extremely efficient.
    • big data is enabling us to create a simulation economy where organizations can learn much more efficiently.  However, before we can manage effectively in a big data world, we must first change our business culture from one that values clever ideas to one that embraces simulation, testing and action.
  • “Les « Massive Open Online Courses » ne sont pas simplement des cours en ligne, mais des vecteurs d’enseignement sophistiqués, exploitant tous les instruments de la vidéo numérique augmentée, éventuellement accompagnés de questionnaires et d’une interaction numérique avec les autres étudiants, animés par un tuteur. Et ils sont gratuits ! Ils sont en train de révolutionner des institutions séculaires et de rebattre les cartes au niveau mondial. Les stratégies des acteurs sont diverses, de ceux qui veulent simplement rester dans la course aux puissantes institutions américaines qui cherchent à étendre leur influence, en passant par ceux qui refusent d’entrer dans le jeu. Les conséquences sont d’ores et déjà considérables, notamment pour les étudiants des pays en développement. Mais des débats demeurent, sur la qualité et plus largement sur la nature de l’enseignement.”

    tags: Mooc

    • Les grandes universités anglo-saxonnes trouvent dans les Moocs le moyen de se brancher sur le gigantesque marché des étudiants qui ne sont pas (pas encore ?) solvables
    • En échange d’une fraction du coût d’une année d’enseignement à Harvard, un étudiant du Bangladesh pourra acquérir un « certificat d’aptitude » estampillé edX ou Coursera, qui n’aura pas la valeur d’un diplôme ni même d’un crédit, mais pourra tout de même embellir considérablement un CV aux yeux d’un futur employeur.
    • Dans beaucoup de pays « récepteurs », l’enseignement local mènera un combat inégal contre les Moocs. Les universités y auront beaucoup de mal à naître, ou à survivre face aux Moocs.
    • Dans certains pays, la bande passante est insuffisante pour permettre le visionnement des cours en « streaming ». Il faut qu’ils soient téléchargeables, ce qui pose le problème de leur intégrité. Des cours incomplets, privés de leurs explications, pourraient circuler et nuire à des « marques » de Moocs. Les développeurs réfléchissent également à la possibilité, pour les étudiants, d’annoter les cours qu’ils suivent, et de faire circuler ces commentaires sur le Web. Le problème le plus épineux, de loin, c’est la fiabilité des certificats proposés en ligne et des examens, qui pourraient être surveillés à (grande) distance par webcam interposée.
    • L’objectif sociétal global affiché par les Moocs est louable. Il s’agit de démocratiser l’accès à l’enseignement universitaire de haut niveau. A cet égard, il s’agit tout simplement de la prolongation numérique des vieux projets d’ « open university » britannique (1970) ou d’université populaire en France (1963).
    • Et quand on sait que le marché de l’éducation représente aux Etats-Unis 800 milliards de dollars par an, on imagine sans peine le séisme économique que pourrait représenter l’introduction d’une éducation en ligne gratuite.
    • Alors, l’enseignement supérieur gratuit de très haut niveau peut-il changer le monde ? Dans les plus grandes universités, les Moocs représentent, à côté de l’interaction enseignant / étudiant classique, une nouvelle voie d’enseignement à proposer à la « génération numérique ». En revanche, les établissements de niveau moyen ont des raisons de s’inquiéter. À chaque fois que s’y posera la question d’agrandir le campus ou d’embaucher des professeurs, s’abonner plutôt à un Moocs sera désormais une option tentante. Quant à la notion physique de classe, elle est sans doute vouée à disparaître.
    • Les détracteurs des Moocs évoquent volontiers les scénarios catastrophe. Ils s’interrogent sur la portée réelle d’un enseignement exclusivement en ligne. Car l’enseignement ne se limite pas à une transmission – en l’occurrence un téléchargement – d’informations. L’enseignement résulte d’un processus à la fois social et émotionnel qui inculque une pensée critique. Le partage d’une expérience collective, impossible à répliquer virtuellement, fait intégralement du parcours de l’étudiant.
    • Un des aspects du débat est le taux élevé d’abandon – une question qui s’était déjà posée avec le e-learning, et à laquelle les acteurs du secteur avaient répondu en réactivant la notion de classe
    • D’abord, si les Moocs sont gratuits pour les étudiants qui les suivent, ils coûtent cher aux institutions qui les délivrent
    • Pour monter un Mooc, un professeur doit travailler au moins 100 heures et consacrer ensuite environ dix heures par semaine pendant les sessions, tout cela au détriment de ses activités sur son campus. Et il n’existe aujourd’hui aucune visibilité sur la future rentabilité de l’investissement.
    • mherst a toujours promis à ses étudiants qu’ils « apprendront par le truchement d’un colloque de proximité » alors que les Moocs risquent de « perpétuer un enseignement fondé sur la distribution d’informations »
    • Enfin, le Conseil estime élevé le risque que les plateformes soient tentées, pour couvrir leurs coûts, de monnayer auprès des entreprises les informations obtenues sur les millions d’étudiants qu’elles « croisent » à travers le monde
  • “Le BYOD, de par son essence, mêle la vie privée avec la vie professionnelle. Une situation de base qui d’entrée crée « de multiples interrogations sans réponses » quant à la frontière entre les deux vies notent les auteurs de l’étude. D’ailleurs, parmi les freins à la pratique du BYOD, la complexité juridique passe devant la problématique de la sécurité. En fait, et c’est bien simple, aujourd’hui, les questions de responsabilité liées au BYOD n’ont pas encore de réponses claires, ce qui implique des contentieux potentiels énormes entre employeurs et employés, ou même entre employés entre eux.”

    tags: humanresources BYOD legal risk

    • un salarié peut « tenter de faire requalifier une partie de son temps passé hors de l’entreprise, en temps de travail en arguant qu’il a reçu des mails à traiter urgemment à toute heure du jour et de la nuit ».
    • un employé travaillant sur son propre matériel, un PC portable par exemple, pourrait avancer dans certains cas bien précis que son travail a été réalisé sur son temps personnel
    • En tout cas, sa généralisation totale est difficile tant cela implique un haut degré de confiance envers l’intégralité des salariés.
  • “At some level, I see dysfunction in almost every client I work with. This isn’t something new. There probably isn’t an organization on the planet without some level of dysfunction. Perhaps a degree of dysfunction is acceptable or even desirable. But eventually organizational dysfunction reaches a point where it begins to impede the ability of the enterprise to function. One area where this appears to occur with great frequency is between IT and the rest of the business. In far too many organizations IT is seen as out of alignment with the business, or worse, as an impediment to business units. So why is this?”

    tags: measurement dysfunction IT CIO CEO alignment metrics

    • The cause is metrics. Specifically, the metrics we use to measure employee performance. Sometimes we suffer from the unintended consequences of what appear to be sound metrics.
    • If CEOs and CFOs measure the effectiveness of CIOs and IT on things like keeping the IT budget low, delivering projects on-time and on-budget and keeping the lights on, then IT will inevitably appear dysfunctional to the rest of the organization
    • If, however, CEOs were to measure IT on the same measures as the rest of the exec team, such as business growth, customer retention or overall profitability, then I would expect to see far less dysfunction with respect to IT.
    • So there you have it. IMO the #1 cause of organizational dysfunction is measuring employees on different things.
  • “Même si les ouvrages de référence (Le modèle Toyota de Jeffrey Liker, ou Système Lean de Dan Jones et James Womack) ont été traduits, nous ne disposions pas de livre pensé dans notre langue pour expliquer ce qu’est cette pratique de management et l’assimiler à notre culture organisationnelle.

    C’est chose faite avec Le Management Lean. Un ouvrage essentiel servant une vision cohérente et profondément vertueuse. Synthétique et limpide, admirablement bien écrit, on y retrouve la fulgurance des idées de Michael Ballé, qu’#hypertextual connait bien et classe sans la moindre hésitation parmi les plus importants Business Thinker hexagonaux du 21ème siècle. Epaulé par Godeffroy Beauvallet, il éclaire les principes originels de Taiichi Ohno et du Toyota Production System de nombreuses années de pratique et de réflexion dans notre contexte.”

    tags: lean management leanmanagement learning problemsolving value sensemaking

    • Le Lean est parfaitement adapté à la société de la connaissance du 21ème siècle : ni directif ni participatif. Il ne distingue pas les décideurs des exécutants et ne s’inscrit pas dans les dichotomies issues du taylorisme. Le manager crée les conditions d’un travail réussi et donne aux employés les moyens de faire preuve d’initiative et se battre pour atteindre les objectifs que se donne l’entreprise.
    • l’efficacité des processus réside dans la compétence individuelle de chacun et de l’esprit d’équipe dans l’entreprise.
    • C’est une approche qui est destinée au dirigeant qui veut agir sur d’adaptabilité de son entreprise au marché d’aujourd’hui en développant dans son entreprise le système d’apprentissage en parrallèle au système d’exécution.
    •  La formation individuelle est la responsabilité la plus importante du superviseur. Là ou le Lean et Hamel se rejoignent c’est dans l’élimination du pouvoir, inclination naturelle et tellement facile des mauvais managers : ils préconisent en effet de Manager comme si on n’avait pas de pouvoir.
    • être capable d’identifier le bon problème est une des clefs du travail en équipe. L’assigner à la bonne personne pour la faire grandir est aussi le rôle du manager.
    • la chaîne industrielle est avant tout un tissu social dans lequel l’étape suivante du processus est le client (qui tire le flux)
    • S’il est possible d’obliger quelqu’un à faire, il est impossible de le forcer à réfléchir ou prêter attention
    • L’enjeu de l’organisation Lean est de passer l’entreprise d’un modèle fortement intégrée dans lequel chaque interaction est faible à un modèle moins intégré où chaque lien est robuste.

Posted from Diigo. The rest of my favorite links are here.