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  • “La multinationale GE vient de remercier son PDG, Jeffrey Immelt, en poste depuis seize ans. Malgré un travail considérable de transformation de l’activité, une initiative ambitieuse d’innovation, et une présence sur des thèmes très actuels comme l’Internet des objets et le développement durable, qui semblaient ensemble représenter la stratégie idéale de transformation, les résultats n’ont pas été au rendez-vous, et l’entreprise est désormais aux mains d’investisseurs activistes dont on peut craindre qu’ils ne la dépècent. “

    tags: GE casestudies transformation JeffImmelt leanstartup innovation

    • Durant ses seize ans de mandats, Immelt a radicalement transformé l’entreprise d’un conglomérat classique multi-activités pour se concentrer sur des activités industrielles de base.
    • Ces dernières années, chaque cadre supérieur de GE a été formé à Lean Startup dans l’idée que GE deviendrait la vitrine de la façon dont les entreprises modernes utilisent le management entrepreneurial pour transformer leur culture et stimuler la croissance à long terme.
    • Comme l’a montré le chercheur Clayton Christensen, il est très rare que les entreprises ignorent les ruptures en cours dans leur environnement. La difficulté d’innovation de rupture provient du fait qu’une entreprise établie est victime d’un conflit entre son activité historique et son activité future.
    • Il en va de même pour l’innovation: Il faut planter les graines lorsque l’entreprise n’en a pas besoin, lorsque l’activité actuelle se porte bien, lorsque, en gros, les indicateurs de performance sont au beau fixe.
    • Un cadre, tout formé qu’il soit au Lean Startup, ne pourra rien faire si on continue de mesurer sa performance à l’aune de l’activité actuelle, avec un horizon de six mois à la fois parce qu’une méthode ne constitue jamais un modèle de management et parce qu’elle ne cible pas le problème où il se trouve.
    • Tant que l’on refuse de toucher le cÅ“ur de l’organisation, la transformation n’aura pas lieu.
  • “A la suite d’une de mes interventions dans un séminaire sur la transformation, certains participants ont regretté que je n’aie pas proposé de méthode. Ce n’est pas la première fois que, face à la difficulté de conduire une transformation organisationnelle, le besoin de méthode s’exprime fortement. Mais j’y résiste car je suis convaincu que non seulement la transformation n’est pas une question de méthode mais qu’en outre une méthode, quelle qu’elle soit, est souvent un obstacle à sa réussite.”

    tags: transformation methodology methods change leanstartup GE

    • Malheureusement, Immelt avait juste oublié que ces managers ont aussi un travail normal à accomplir et le font dans un contexte institutionnel qui est très difficile à faire évoluer. Quel que soit l’intérêt de Lean Startup, elle ne peut en rien transformer l’organisation car elle n’est qu’une méthode permettant de piloter un projet de développement d’un nouveau produit ou service.
    • Mais une méthode pose un autre problème: elle fait penser qu’il suffit de trouver la bonne méthode pour résoudre miraculeusement le problème de la transformation. Ce-faisant, elle perpétue une vision scientiste du management, mettant les collaborateurs de l’organisation en dehors de l’équation.
    • Le fait de mettre les collaborateurs hors de l’équation est d’autant plus problématique qu’il est déjà largement assimilé par les collaborateurs eux-mêmes. Lorsque dans un séminaire on examine les blocages à la transformation, celui qui revient immanquablement c’est « C’est la faute du management Â», c’est à dire que c’est au-dessus que ça se passe.
    • Seule une inversion radicale de posture peut remettre les choses en marche: le point de départ de la transformation c’est vous, et pas les autres.
  • “Cette quête du feedback permanent correspond bien à un certain type d’organisation plutôt récente, et aux collaborateurs des générations Y et Z. Néanmoins, l’enjeu est d’embarquer tout le monde, ce qui peut se révéler complexe dans des entreprises qui existent depuis plusieurs décennies et qui ont un faible turn-over. Comment faire passer à tous le message que plus rien n’est permanent, sauf le changement ? Dans ce contexte, les softs skills, comme la capacité à s’adapter ou à adhérer au nouvel ADN de l’entreprise, deviennent primordiales. En effet, les soft skills désignent les qualités humaines intrinsèques qui font la personnalité d’un individu : elles relèvent de l’intelligence émotionnelle.”

    tags: humanresources casestudies performancereview performance OKR performanceappraisal career

    • Les OKR (acronyme de « Objectives & Key Results Â») sont un moyen d’exécuter la vision d’une entreprise, et de la décliner efficacement à tous les niveaux hiérarchiques. Cette méthode met l’accent sur la priorisation, aligne l’effort des équipes vers un même but, grâce à des KPI individuels et, surtout, collectifs.
       La nouveauté de cette méthode, très appliquée dans l’univers des start-up et des scale-up, réside dans la transparence des OKR : ils sont publics, que ce soit celui du patron ou de chaque collaborateur. Et surtout, ils sont pilotés avec une périodicité beaucoup plus fréquente que le traditionnel, et un tantinet désuet, « entretien annuel d’évaluation Â». Par exemple, les GAFA fonctionnent avec une évaluation faite tous les 6 mois, très calibrée, et à 360° : le collaborateur s’auto-évalue, puis est évalué par ses pairs et enfin évalue son propre manager.
    • on aboutit à une co- construction du modèle managérial par les collaborateurs eux-mêmes. Suite à cela, le système de rémunération a été revu, avec une part d’incentive collectif beaucoup plus importante.
    • Chez Prestashop, elle a supprimé les entretiens annuels, pour les remplacer par une approche en mode projet, beaucoup plus régulière. Les gens ont besoin d’être écoutés plus d’une fois par an, ce qui a abouti à une fixation d’objectif et une revue des atteintes formelle une fois tous les 4 mois, plus un point hebdomadaire informel avec chaque manager.
    • les trois-quarts sont restés dans un mode d’évaluation traditionnelle et annuelle, là où un quart a déjà basculé dans la conversation continue entre le collaborateur et son manager
    • Cette quête du feedback permanent correspond bien à un certain type d’organisation plutôt récente, et aux collaborateurs des générations Y et Z. Néanmoins, l’enjeu est d’embarquer tout le monde, ce qui peut se révéler complexe dans des entreprises qui existent depuis plusieurs décennies et qui ont un faible turn-over. Comment faire passer à tous le message que plus rien n’est permanent, sauf le changement ? Dans ce contexte, les softs skills, comme la capacité à s’adapter ou à adhérer au nouvel ADN de l’entreprise, deviennent primordiales. En effet, les soft skills désignent les qualités humaines intrinsèques qui font la personnalité d’un individu : elles relèvent de l’intelligence émotionnelle.

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