Authors Posts by Diigo

Diigo

300 POSTS 0 COMMENTS

0 21
  • It is not the corporation that is in the center, but the intentions and choices of individuals. 

    tags: manegement futureofwork organization

    • It is not the corporation that is in the center, but the intentions and choices of individuals. 
    • An organization is metaphorically still a picture of walls defining who is inside and who is outside a particular box. Who is included and who is excluded. Who “we” are and who “they” are.
    • As a result, organizational design created two things: the process chart and reporting lines, the hierarchy.
    • The factory logic of mass production forced people to come to where the machines were
    • In knowledge work, the machines are where the people are
    • Our present system of industrial management creates systemic inefficiency in knowledge-based work. The approach that managers do the coordination for the workers is just too slow and too costly in the low transaction cost environments we live in today.
    • The big opportunity is in new relational forms that don’t mimic the governance models of industrial firms.
    • Rather than thinking of organization as an imposed structure, plan or design, organization arises from the interactions of interdependent individuals who need to come together.
    • The focus of industrial management was on division of labor and the design of vertical/horizontal communication channels. The focus should now be on cooperation and emergent interaction based on transparency, interdependence and responsiveness.
    • Traditional management thinking sets employee goals and business goals against each other. The manager is free to choose the goals, but the employee is only free to follow the given goals. We need a new agenda connecting people and businesses!
    • It is about loose couplings and modularity, about interdependent people and interdependent tasks.
    • We try to model the world as predictable processes based on knowing how things are and how they will be. We want to be certain, and we think we are.
  • “Here is the slideset I will be using to briefly describe 10 ways to use an ESN for Social Learning and the new roles required to support this type of learning. Beneath it you will find some notes of each of these 10 ways.”

    tags: socialnetwork enterprisesocialnetwork learning collaboration sociallearning

    • – that is through Social Collaboration where team members learn with and from one another by simply working together – underpinned by social tools. 
    • cross-organizational teams – sometimes referred to as Communities of Practice – can learn from one another as they work together, and these types of communities can be easily hosted within an ESN
    • One specific type of community that I’m now seeing being set up on an ESN is the Onboarding Community.  The
    • Another way of using the ESN is to enable social mentoring. This is different from formal mentoring (which is organized top-down by L&D); it involves is a much more informal approach that supports individuals to find their own mentors in the organisation for short- and long-term projects. 
    • , it’s about thinking SOCIAL first, and designing activities that promote sharing and collaboration between the participants.
    • a Learning Challenge (or Campaign) – where a series of activities are offered over a defined period of time – perhaps in conjunction with some short resources. 
    • host drip-feed training. In other words rather than build a large package of content, deliver a continuous and regular flow of micro activities or resources
    • The ESN is also a very useful tool to support modern social classroom training.  By that I mean one that does not focus on broadcast training but a social and collaborative environment where discussion and working together are at the forefront. 
    • In a similar way the ESN might be used to support a live event. 
    • this use of the ESN could be extended or broadened further – to create a Learning Network – where L&D’s role would be to coordinate a series of social online events and activities – a bit like an online version of Lunch ‘n” Learns.
  • “Sillonnant le monde sous forme d’hologramme, le patron de ce groupe mondial de conseil illustre bien la révolution digitale en cours. Une rupture majeure qui impacte les entreprises, mais aussi la société toute entière”

    tags: digitaltransformation accenture casestudies pierrenanterme 4thindustrialrevolution industrialerevolution

    • La nature de cette révolution. Celle-ci peut être analysée en trois vagues : tout ce qui concerne son impact sur la relation avec le client et le consommateur, la révolution à l’intérieur de l’entreprise, puis la révolution digitale concernant l’Internet des objets
    • C’est pour cela que nous évoquons la quatrième révolution industrielle, car il ne s’agit pas d’une évolution de la troisième révolution industrielle vers plus d’informatisation et d’automatisation, mais vraiment d’une révolution en tant que telle, parce qu’elle fait deux choses : elle transforme le monde de l’entreprise et elle transforme la société.
    • Contrairement aux précédentes révolutions industrielles, on a du mal à ce jour à percevoir tous les bénéfices de cette révolution-là, car il est difficile avec nos instruments de mesure actuels d’évaluer la valeur créée.
    • En outre, on a beaucoup plus de problèmes pour mesurer les phénomènes économiques en économie ouverte qu’hier dans des modèles économiques fermés. Aujourd’hui, il y a trop d’externalité et d’immatériel à mesurer.
    • Ceux du business-to-consumer (BtoC) ont été impactés le plus rapidement – comme les banques, le retail, et tous ceux ayant un contact fréquent avec le consommateur ou le citoyen. La deuxième vague qui arrive maintenant concerne le business-to-business (BtoB), car les technologies digitales permettent de réinventer votre entreprise. Et vous pouvez les utiliser pour le BtoBtoC, qui permet à des entreprises n’étant pas traditionnellement en contact direct avec le consommateur final, de construire cette relation
    • Elle est une révolution sociale, puisque des gens en incapacité de conduire vont pouvoir se déplacer de manière autonome.
    • Les gagnants ? Tous ceux qui sauront s’adapter, qui seront capables de créer de nouveaux modèles économiques. Cela rebat les cartes en faisant appel à l’intelligence.
    • Ceux qui vont s’en sortir sont les plus créatifs
    • Les enjeux des acteurs en place, c’est comment j’innove, et ceux des acteurs innovants, c’est comment je me structure.
    • L’entreprise fonctionne de manière totalement différente avec un niveau d’efficacité sans précédent. Nous sommes certainement allés le plus loin possible, tel un laboratoire pour nos clients.
    • Nous fonctionnons énormément par projet, tout est très transversal chez nous. Nos collaborateurs fonctionnent par mission, et nous constituons une équipe qui doit travailler pour une mission. Nous sommes donc naturellement collaboratifs.
  • ” Confrontation des points de vue et débats autour de la notion de Digital Labor.”

    tags: digitallabor

  • “PDG de Veolia depuis 2010, Antoine Frérot pilote avec succès la transformation digitale et stratégique du géant mondial des services aux collectivités. Il entend également apporter sa contribution au renouveau de l’industrie hexagonale en faisant passer le recyclage des déchets à la vitesse supérieure”

    tags: veolia antoinefrerot digitaltransformation casestudies

    • Il est nécessaire de produire autrement, plus efficacement et plus écologiquement. D’abord parce que les ressources naturelles seront insuffisantes par rapport aux besoins.
    • La deuxième raison est économique. Nous disposons de ressources chez nous pour produire autrement. Il serait dommage de ne pas les exploiter.
    • Toute entreprise est concernée, Veolia compris. Exemple : dans nos métiers classiques de gestion de grands systèmes d’eau ou de chauffage, il y a une activité de relation à la clientèle. Elle est réalisée via des centres d’appels. Aujourd’hui, la facturation peut être automatisée par l’informatique. Des voix virtuelles remplacent les équipes de collaborateurs.
    • Ces activités courent le risque d’être désintermédiées, “ubérisées” par des prestataires qui se glissent entre nos clients et nous.
    • Voilà les clés. Imaginer Airbnb n’a pas nécessité beaucoup de capital au départ. Nous devons donner les moyens à nos collaborateurs d’avoir des bonnes idées. Les mieux placés sont ceux qui font le métier.
    • Veolia ambitionne de créer des start-up en interne. Toute la difficulté consiste à faire cohabiter la culture traditionnelle et la culture start-up, qui sont très différentes
    • La révolution de l’Internet des objets est à la fois une menace et une opportunité. Nous sommes les mieux placés pour équiper nos installations de capteurs et interpréter les données. Veolia le fait dans le cadre de sa stratégie smart-cities qui vise une meilleure efficacité des équipements.
    • Il est impératif de faire comprendre que la digitalisation de l’économie nous concerne aussi. Ce message n’est pas facile à faire passer. Cela implique une remise en cause. De l’organisation, du management, des façons de travailler. Il y a quatre ans, nous avons lancé un plan de transformation.
  • “De passage à Paris, Jeff Immelt, chairman et CEO de GE, a dispensé quelques leçons et conseils aux étudiants de l’ESCP Europe. Il leur a sans doute remonté le moral, expliquant que l’époque était idéale pour se lancer. Il a aussi tenu à leur dresser un portrait différent, digital, de l’industrie en général et de GE en particulier. “

    tags: digitaltransformation GE JeffImmelt casestudies

    • “Quand on est une entreprise, si on ne fait qu’attendre que les choses aillent mieux, on est écrasé”.
    • Et la clé pour réussir sur ce sujet, selon lui, c’est de concevoir des solutions low cost pour qu’elles soient utilisées aussi bien à Paris qu’en Chine.
    • “Nous sommes une entreprise de 125 ans, a-t-il précisé. Mais nous nous concentrons désormais sur les analytics, sur le logiciel sur l’Internet industriel.”
    • De plus en plus, Air France va nous acheter des heures de vol plutôt que des moteurs,”
    • “Pour diriger une entreprise aussi compliquée dans un monde compliqué, un seul mot d’ordre : simplifier, a résumé Jeff Immelt. La simplification est le mantra du management du XXIe siècle.”
    • Sur les sujets du numérique, je peux emmener à peu près un tiers des employés de GE avec moi. Mais pour que ça marche, j’ai aussi besoin d’aller chercher des milliers de personnes à l’extérieur
    • L’industrie, aujourd’hui, ce sont de nouveaux matériaux, du logiciel, de nouvelles techniques industrielles, l’impression 3D, les technologies additives, etc.”
  • “That maxim, it seems, also applies to IBM’s annual performance review—a 10-year-old system called Personal Business Commitments. The program will be replaced with a brand new approach this week, one that gives more opportunity to shift employee goals throughout the year and includes more frequent feedback.”

    tags: casestudies performancereview ibm

    • IBM employees “were already doing work differently than the system assumed,”
    • employees are “iterating and experimenting,” she says, and oftentimes that means they’re not necessarily working towards what they originally listed as an annual objective
    • The end result is a new app-based performance review system called Checkpoint, which goes live to IBM employees on Monday.
  • “Service design is concerned with the design of services and making them better suit the needs of the service’s users and customers. It examines all activities, infrastructure, communication, people, and material components involved in the service to improve both quality of service and interactions between the provider of the service and its customers.”

    tags: design servicedesign service

    • It was proposed that a business should develop a “service blueprint” which details the processes within a company and how each process interacts with other processes.
      • Service Design provides a systematic and creative approach to:

        • meeting service organisations’ need to be competitive
        • meeting customers’ rising expectations of choice and quality
        • making use of the technologies’ revolution, that multiplies the possibilities for creating, delivering and consuming services
        • answering the pressing environmental, social and economic challenges to sustainability
        • fostering innovative social models and behaviours
        • sharing knowledge & learning”
      • As well as setting out expectations for the way service design would perform:

        • “Service Design aims to create services that are Useful, Useable, Desirable, Efficient & Effective
        • Service Design is a human-centred approach that focuses on customer experience and the quality of service encounter as the key value for success.
        • Service Design is a holistic approach, which considers in an integrated way strategic, system, process and touchpoint design decisions.
        • Service Design is a systematic and iterative process that integrates user-oriented, team-based, interdisciplinary approaches and methods, in ever-learning cycles.”
  • “Depuis l’émergence et l’avènement du digital, qui bouleverse les pratiques des organisations et de toutes leurs parties prenantes, le rôle des communicants a profondément évolué. Et les dircom sont passés, globalement, d’un statut d’émetteur garant de tous les messages de l’organisation à celui de « facilitateur connecteur » et de chef d’orchestre, au service de leurs interlocuteurs et de toutes les personnes susceptibles de prendre la parole au nom de l’entreprise.”

    tags: communication headofcommunication internalcommunication externalcommunication digitization

    • la « révolution numérique » transforme profondément nos relations avec nos parties prenantes
    • l nous faut désormais être en veille permanente sur le web, être très réactifs et encore plus transparents, alors même que les exigences d’information financière pour une société cotée sont déjà très grandes et croissantes.
    • La digitalisation entraîne en premier lieu une diffusion très rapide de l’information parmi nos parties prenantes, y compris en interne pour nos collaborateurs.
    •  

      Aujourd’hui, chez Bouygues par exemple, les services de communication interne se transforment progressivement en services de « production de contenus », formatés à destination des différentes parties prenantes, qu’elles soient internes ou externe

    • Une crise mal gérée peut en effet rester pendant des années en première page des réponses quand on tape le nom de votre entreprise, avec les conséquences que vous pouvez imaginer sur le capital image de celle-ci. A nous de gérer au mieux notre e-réputation sur le court et le long termes et de demeurer plus que jamais vigilants et professionnel
    • les message doivent impérativement s’adapter aux différents supports, tout en restant cohérents.
    • La communication ne peut plus consister à diffuser des messages de manière « top-down », sans se soucier de la réaction des publics, surtout à l’heure du numérique où chaque internaute dispose du même pouvoir : celui d’interpeller directement les marques.
    • avec l’explosion des réseaux sociaux, l’exposition des marques est si forte qu’il faut essayer de défendre au maximum une communication fondée sur l’authenticité, en ligne avec les valeurs de l’entreprise
    • il n’est plus possible à l’heure de la transparence d’adopter une posture uniquement déclarative.
    • Nos organisations évoluent en conséquence. A titre d’exemple, nous n’avons plus d’attachés de presse chez Bouygues, mais des « chargés de relations médias » qui gèrent simultanément le « on line » et les médias classiques « off line ».
    • es communicants sont à la fois proches des salariés et au service de leur direction générale avec un rôle d’intermédiaires, de facilitateurs et d’émetteurs de flux d’information.
    • nous sommes passés du directeur de la Communication au directeur Action
    • Plus globalement, le directeur de la communication est en effet devenu un chef d’orchestre qui travaille main dans la main avec les différentes directions (marketing, juridique, affaires publiques…). Au coeur de toutes ces évolutions que connaît l’entreprise, la bonne articulation des actions menées par les services de communication et par les autres départements est essentielle pour assurer la cohérence des messages et le rayonnement de la marque
    • Deuxième exemple, nous avons supprimé chez Bouygues Construction (53 000 collaborateurs dans 100 pays) les 250 magazines et journaux papier qui existaient pour les remplacer par une plateforme de communication interne 100% digitale appelée « Com’unity News
  • “How are enterprises doing with Digital Transformation today, what are they focusing on, and where do they see opportunities? Time to write up a status of Digital Transformation and examine—where are we today and what can we expect in the near future?”

    tags: digitaltransformation customerexperience operationalprocesses processes

    • With 35% in 2018 (and 50% in 2020), IT budgets will shift onto the creation of new digital revenue streams. This will have a huge impact on HR, since access to talent at the right moment and place becomes a big differentiator.
    • Interactive exploration of Big Data analytics becomes the foundation of Digital Transformation.
    • The growth engine of Digital Transformation will be the Internet of Things (IoT).

Posted from Diigo. The rest of my favorite links are here.

0 56
  • “«Au début de l’année 2015, nous avons décidé de développer en interne notre moteur de réservation et d’internaliser un maximum de développements digitaux, ce qui nous offre une importante agilité et un time-to-market qui nous était impossible avant», explique à Frenchweb Geoffrey Gouverneur, le Web manager de Corsair. Dans les prochains mois, le site mobile devrait être retravaillé afin d’adapter le parcours utilisateurs aux nouveaux usages des internautes, et une application mobile devrait sortir dans le courant du premier semestre. “

    tags: casestudies corsair travelindustry travelexperience customerexperience

  • “Il s’en fait de plus en plus écho dans l’actualité, un nouveau mode de management est né (ou déterré) : le management libérateur. Arte a diffusé l’an passé un reportage, « le bonheur au travail », qui s’intéresse à des chefs d’entreprises décidés à dynamiter les systèmes de hiérarchie traditionnels. L’objectif de ce nouveau genre d’organisation : la performance par le bonheur ! “

    tags: management freeenterprise

    • Selon Isaac Getz, auteur de « liberté & co, quand la liberté des salariés fait le succès des entreprises », c’est une entreprise dans laquelle les salariés sont libres et responsables d’entreprendre toutes les actions qu’ils estiment les meilleures pour l’entreprise
    • Intéressons-nous plus en détail à cette notion de responsabilité. Elle semble être la pierre angulaire de la réussite d’une organisation libérée.
    • he. L’entreprise devient alors plus réactive car chacun comprenant les tenants et aboutissants est capable de prendre des décisions en temps réel dans l’intérêt du client.
    • Dans ce type d’organisation, ils sont les garants de la réussite et de l’engagement de leurs collaborateurs, sorte de concierges de luxe pour employés chouchoutés.
    • . Cependant, il y a quand même des étapes incontournables ! Commencez par renoncer aux symboles et aux pratiques qui empêchent les salariés de se sentir intrinsèquement égaux pour instaurer un climat de confiance.
  • “Une polémique enfle autour des concepts d’entreprise libérée et d’holacratie. Deux notions que beaucoup tendraient, à tort, à confondre.”

    tags: holacracy freeenterprise management

    • Isaac Getz et Brian M. Carney, définissent l’entreprise libérée comme celle où « les salariés sont libres et responsables d’entreprendre toutes les actions qu’ils estiment les meilleures pour l’entreprise 
    • Pour éviter toute confusion, comprenons bien que l’holacratie est un modèle préétabli alors que l’entreprise libérée est un état d’esprit
    • est une technologie sociale des organisations qui prend la forme d’une boîte à outils, selon Bernard Marie Chiquet du cabinet IGI Partners. Avec l’holacratie, l’héritage culturel et humain propre à chaque entreprise s’insère dans un modèle déterminé sur la base notamment « d’une mathématique des autorités et d’attentes explicites 
  • “Most airports are conducting digital experiments, and many are putting in place long-term digital solutions. But few are undertaking the fundamental digital transformations that can resolve travelers’ frustrations and improve airports’ operating efficiency.”

    tags: airports travel travelindustry digitaltransformation passengerexperience

    • The best chance for operators to increase revenues is on the nonaeronautical side of the ledger—a move that will require strong partnerships with retailers and third-party technology and digital-service providers.
    • Digital and cloud-based tools can help airports create “virtual capacity” through dynamic decision making and resource optimization. By providing greater visibility and flexibility, these tools can help operators preempt delays and recover more swiftly from snafus caused by weather, mechanical breakdowns, and other events. They can also help increase the number of flights, the flow and processing of passengers through terminals, and overall facility management. This approach is less costly and timely than building new airports or expanding existing ones.
    • The survey uncovered five key areas that are very important to passengers but typically suffer from low levels of satisfaction.
    • The common denominator across most of these five areas is that airports cannot act alone. They will require the cooperation of airline partners, service providers, air traffic controllers, and other stakeholders.
    • Gate Holding Area. Passengers spend an average of 30 minutes at the gate, and they do not like it—not just the wait but also the poor Wi-Fi connectivity and lack of flight updates
    • Security. Passengers want shorter lines and great visibility into the length of delays. Digital technologies can address both of these frustrations.
    • Retail Area. Leisure passengers are more likely than business travelers to spend time shopping at the commercial areas of airports, but leisure and business travelers tend to agree on the same service gaps, which all have digital solutions:
    • Bag Collection. Similar to the findings in several of the other areas, travelers want to spend less time waiting and have greater visibility into the next step of their journey—in this case, the arrival of their bags.
    • Arrival Immigration. Automation is already occurring at immigration lines, with select passengers scanning their passports or fingerprints.
  • “La recherche de données étant facilitée, c’est désormais sur leur analyse et leur partage que se construit la valeur ajoutée de l’avocat”

    tags: law lawyers digitaltransformation

    • et les plus grands cabinets, souvent internationaux, qui ont généralisé le recours à des logiciels perfectionnés qui utilisent notamment les techniques de l’exploration de données (ou data-mining) afin d’extraire des connaissances à partir d’une immense quantité de données
    • Dans un cabinet, des dizaines voire des centaines d’heures sont passées à simplement chercher des documents papiers chaque année.
    • . “L’évolution du droit et sa rapidité sont servies par la dématérialisation.
    • “Nous avons tous appris à lire sur des livres, en mode linéaire, mais là, on passe à un modèle de lecture par bonds, mot-clef par mot-clef, de lecture en diagonale
    • Avec un écueil : ce type de recherche peut amener un avocat à se placer dans un schéma où il ne recherche plus lui-même de nouvelles réponses, mais traque les réponses déjà existantes. “L’avocat expert conserve un avantage concurrentiel, la solution n’étant souvent pas déjà présente dans les bases de données”, assure cependant l’associé du cabinet Fromont-Briens.
    • Les nouvelles technologies de communication, les e-mails assortis aux smartphones et tablettes, font que cette relation est plus simple et immédiate, imposant davantage de réactivité vis-à-vis du client. “
    • “La problématique principale de la dématérialisation n’est plus réellement la capacité de numérisation, puisque les documents entrants déjà numérisés sont souvent devenus majoritaires, précise Roland Dana. En revanche, le développement de solutions de GED efficaces fait encore trop souvent défaut.”
    • “À défaut, la richesse intellectuelle d’un cabinet pourrait s’en trouver diminuée, notamment à l’occasion du départ de certains de ses membres”, poursuit Roland Dana. Mais encore faut-il que les avocats jouent parfaitement le jeu du partage. “Une bonne GED est essentielle pour trouver et partager les avancées, mais beaucoup d’avocats ne jouent pas le jeu, même si certains cabinets le rendent obligatoire”
  • “Sur l’excellent blog (@msrsmc) de Microsoft Research consacré aux médias sociaux, la chercheuse Mary Gray, revient sur le développement de la “tâchification” du travail. “

    tags: work taskification algorythm

    • Ces travailleurs à la tâche ne sont ni pas des employés, mais des utilisateurs, des “clients” de ces plateformes qui proposent des tâches à prix fixe et qui lient les contractants à leurs donneurs d’ordres par des “accords d’utilisation”, des conditions d’utilisation qui ressemblent plus à des licences logicielles qu’à des contrats de travail. 
    • Des chercheurs d’Oxford estiment que 30% du travail pourrait être organisé sous cette forme aux Etats-Unis d’ici 20 ans.
    • “En l’absence d’une définition légale des droits et responsabilités des parties concernées, les accords de services sont les lois de travail par défaut de ces plateformes.
  • “Benjamin G. Edelman discusses the potential negative effects of transportation network companies in the so-called sharing economy. “

    tags: sharingeconomy digitallabor uber law regulation legal

    • Uber routinely frustrates regulators as much as it pleases consumers. It has fielded cease and desist orders from governments all over the world, often continuing operation even when ordered to stop.
    • It’s not because regulators were asleep at the switch. It’s not because regulators haven’t been diligent in filing lawsuits—they’re filing plenty of lawsuits. But Uber is fighting back. Often the company’s strategy has been to delay regulators’ every complaint, trying to get their service that much more entrenched so it will be harder for regulators to do anything about it.”
    • He cites Hailo, a software company that links passengers with licensed cabs. Notably, Hailo ceased North American operations last year due to competition with Uber and Lyft.
    • The disadvantages of following rules are hardly unique to transportation network companies. “This has been a problem throughout business history,”
    • Edelman acknowledges that many existing transportation regulations may be outdated in the era of Uber—not to mention other successful companies in the so-called sharing economy, such as the travel home-rental website Airbnb (currently valued at $25.5 billion). But he argues that it’s dangerous to foster a corporate attitude that some rules were made to be broken.
    • “Suddenly entrepreneurship is not about who can build a better mousetrap, but who can better ignore the law and develop a corporate advantage for ignoring the law. So what advice do we give students, friends, and entrepreneurs about how they should proceed?”
  • tags: futureofwork infography

  • “Ainsi commence le dernier livre de Trebor Scholz sur le coopérativisme de plateforme, un sujet qui lui tient à cœur depuis plusieurs années.

    Dans sa vision, il s’agit d’une détention démocratique des plateformes numériques. Elle vient à l’encontre de l’économie collaborative, ou plus exactement de l’économie « au compteur », puisqu’il a fallu une longue période, comme le relate Trebor Scholz, avant de comprendre que les opportunités offertes pour les étudiants, les chômeurs ayant fait des études supérieures ou les heureux possesseurs d’une résidence secondaire, avaient un corollaire puissant. “

    tags: digitallabor platformcooperativism cooperativism work labor collaborativeeconomy

    • Cette exploitation de soi-même ou d’une multitude inconnue à travers la planète est un phénomène majeur où des géants de l’économie au compteur sont des logisticiens du virtuel qui ont construit un empire réel grâce à votre véhicule, votre logement, votre force de travail : la financiarisation du quotidien 3.0.
    • L’économie au compteur (On Deman Economy) a en effet massifié le digital labor 
    • Dans cette période émergeant sur les ruines de la crise de 2008, les gig workers, ces nouveaux travailleurs représentant 1/3 des emplois américains, ont perdu dans la transformation : les heures supplémentaires, un salaire et des protections sociales décents. La contrepartie serait une liberté et l’organisation de son temps à sa guise…
    • Pour y parvenir les géants de l’économie prétendument collaborative se sont appuyés sur les smartphones avec des applications alléchantes, addictives même, ainsi que sur l’illégalité envers les réglementations non comme un défaut de jeunesse mais comme une stratégie revendiquée pour pousser suffisamment de citoyens-utilisateurs à demander des aménagements législatifs en leur faveur

Posted from Diigo. The rest of my favorite links are here.

0 180
  • “Dave Shepherd has been working for Barclays for 25 years and has never seen anything like it. The Head of Frontline Help at the third largest UK bank is talking about the change that followed the introduction of their mobile intranet 18 months ago. The Barclays mobile app, MyZone, was born out of a Future Leaders development day. “We built it fundamentally to push information to colleagues,” remembers Shepherd. “But it has turned into something completely different. Employees are not interested in info we push to them. They want info that they can pull from each other.””

    tags: barclays digitalworkplace mobile intranet casestudies

  • “For just over two years, Michael Rhodin has led IBM Watson, having come to that role after a four year stint as the head of the Software Solutions Group at the company. IBM has already found applications for Watson across seventeen industries in over thirty five countries, but as Rhodin notes in this interview, the company is just getting started.”

    tags: ibm watson mikerhodin artificialintelligence AI API

    • The second thing that was a key decision about the launch of the commercial project was the creation of an open ecosystem: we would open up the APIs on platforms so that startups could get access to the technology and start to build out businesses on top of it.

Posted from Diigo. The rest of my favorite links are here.

0 148
  • “A recent shift in strategy required an overhaul of HR. Ericsson’s chief human-resources officer, Bina Chaurasia, describes how skills, technology, and processes had to change on a global scale.”

    tags: change changemanagement casestudies ericsson humanresources data analytics

    • At the time, it was very clear to Hans that you couldn’t accomplish this vision without transforming the skills and capabilities of our people across the organization.
    • Our culture was our strongest asset. It’s a culture of collaboration and innovation; people are used to working with colleagues across the globe or taking assignments in other locations. Our employees are also very clear about our deeper purpose—we are ultimately creating technology for good
    • At the same time, we were incredibly decentralized.
    • One, we needed a single people strategy that was fully aligned with the business strategy
    • Two, we needed an integrated IT platform for HR. You can’t run an efficient global company with disjointed IT tools.
    • And, three, we had to globalize our HR processes, with the criteria that each one should be simple, user friendly, and business focused.
    • So we had to clarify roles, promote from within, bring in some strong external talent, and provide everyone with thorough training that included business acumen, financial analysis, and data analytics.
    • . We saw that more female candidates were applying to jobs posted by female managers.
    • These kinds of stats are great, but the key is to move beyond data reporting and basic analytics to true predictive analytics—make the data a parameter in decision making.
    • . If employees don’t see it from the leaders, then it won’t happen across the board
    • We’ve invested a lot in collaboration tools for our internal learning programs. It’s increasingly the way people want to learn, particularly millennials. We created Ericsson Play, a video learning model, where any employee can upload their own videos. Today, we have over 30 video channels with over 450,000 video views. We also launched Ericsson Academy Virtual Campus, which makes online training available to all our employees, and we’ve included mobile programs as well so people can learn on the go.
    • o we tried to change that, and our employees have been our best advocates on social media. We started winning in rankings for great places to work.
  • Quel rapport le groupe d’agroalimentaire Ferrero entretient-il avec le numérique ? Quelles sont les actions qui ont déjà été réalisées ? Les prochaines étapes ? Microsoft Ideas a rencontré Guillaume du Gardier, Head of Digital.

    tags: casestudies ferrero digitaltransformation

    • Quel rapport le groupe d’agroalimentaire Ferrero entretient-il avec le numérique ? Quelles sont les actions qui ont déjà été réalisées ? Les prochaines étapes ? Microsoft Ideas a rencontré Guillaume du Gardier, Head of Digital.
    • Il a d’abord fallu mettre en place une roadmap, indiquant les différentes étapes par lesquelles nous devions passer. Immédiatement après, nous avons alors créé une plateforme de blog interne pour la France, ce qui était inédit pour le groupe
    • édérer les trois différentes communautés Ferrero, à savoir le personnel du siège (400 personnes), le personnel de l’usine (jusqu’à 500 personnes) et les 450 employés de la force de vente.
    •  la difficulté est qu’avec notre modèle, le digital n’apporte aucune plus-value concrète sur la rentabilité. On ne peut pas dire, aujourd’hui, que le digital contribue à améliorer les ventes ou l’efficacité du modèle économique. II apporte en revanche beaucoup de choses sur l’image de marque, sur la conversation, sur l’ouverture. En d’autres termes, sur le branding.
    • la digitalisation n’est pas du tout un enjeu en soi. Notre problématique, c’est bien plus d’être capables de délivrer, par nos procédés de communication, une expérience qualitative à nos internautes
    •  

      L’intégration de la data au service des marques du groupe est un grand sujet pour l’année qui vient.

  • “Impossible aujourd’hui d’entrer dans un bus ou une rame de métro sans rencontrer de voyageurs fixant leur smartphone, tablette ou livre numérique. Mais que font-ils au juste ? Découvrez-le avec une étude sur les usages du numérique en mobilité réalisée en 2015 par l’un des géants du secteur des transports de voyageurs, Transdev.”

    tags: publictransportation digital travel travelexperience passengerexperience

    • pour être compétitifs, ils doivent fournir un service “de bout en bout” et non plus seulement d’ “arrêt à arrêt” : ceci nécessite de vous informer, conseiller, vendre, rassurer, assister avec les outils que vous utilisez.
    • les transporteurs portent une vision de service public respectueuse de valeurs fondamentales comme la vie privée, l’égalité et la protection de l’environnement. Au vu des questions de confiance et d’éthique que posent le numérique dans nos vies quotidiennes (lire ici), peu d’acteurs rassemblent les garanties fournies par les transporteurs. Leur implication jouera sans doute un rôle dans la diffusion de pratiques vertueuses dans ce domaine
    • qu’avec 70% de possesseurs de smartphones, les utilisateurs du transport public sont au contraire beaucoup mieux équipés que la moyenne française (46%).
    • Les jeunes et les populations aisées seraient à l’aise avec les outils tandis que les vieux et les moins aisés seraient exclus du numérique. L’étude fournit au contraire d’abondants détails qui permettent de saisir la variété des comportements.
    • La voiture, jadis symbole de la liberté individuelle, devient à l’inverse le seul moment de la journée où l’on ne peut pas se connecter
  • “Gloria Lombardi interviews Jennifer Stevenson, Accenture’s Digital Workplace Architect, to explore the current state of digital transformation at work.”

    tags: digitaltransformation futureofwork digitalworkplace

    • has been spending her career in innovation and social productivity. “
    • From a trends’ point of view, they should now be looking at using their data as an asset
    • many companies still haven’t even moved to a digital workplace. Those businesses will not be able to follow the trend – they are still a little bit behind.
    • So, while they may have invested in tools and training, they are still working as a decade ago.
    • Processes are key – they reflect a general mindset around leadership and the way the business thinks of the change as a whole.
    • But, technology is the easy part. Looking at the whole business and asking if it can handle the change would help them successfully move to a digital workplace. If all those pieces are not taken into account together, the initiative is never going to be successful. I see this time and time again – when companies do that, suddenly they move faster.
    • Now, they are adopting a novel way of working based on people and have a leap of faith to see how things work out.
    • Part of the digital workplace transformation is actually about changing the culture.
    • And, you have to have leadership not only saying it, but actually doing it. They themselves have to be more collaborative, reach out, listen to what people do, get on with social, share information, and bring people into conversations. They have to be just as adaptive as they are asking their employees to be. This is what happens in those successful businesses transformations: leaders actively engage with their employees. That it what makes a digital workplace.

       

    • Mobility is ingrained into people’s life.
    • From an organisation’s perspective, companies should consider the most relevant applications for their employees

Posted from Diigo. The rest of my favorite links are here.

0 170
  • “Technology — when well built and used appropriately — has the power to render travel more human than ever. Tools like the ones we develop empower travel agents and travel activity providers with the information and visibility they need to provide a truly personalized and genuine travel experience. Trends seem to indicate that we’re less and less interested in owning actual things and increasingly interested in collecting unique experiences. All the more reason to believe that modern traveling requires a human touch — if only to help us find and book the experiences of our own lifetime.”

    tags: travel experience travelexperience

  • New survey results find that the most effective transformation initiatives draw upon four key actions to change mind-sets and behaviors.

    tags: transformation organization organizationaltransformation digitaltransformation design

    • New survey results find that the most effective transformation initiatives draw upon four key actions to change mind-sets and behaviors.
    • Survey on the topic1 1.The online survey was in the field from February 10 to February 20, 2015, and garnered responses from 1,662 executives representing the full range of regions, industries, company sizes, functional specialties, and tenures. Of the respondents, 1,477 executives have been part of at least one transformation in the past five years, at either their current or a previous organization. To adjust for differences in response rates, the data are weighted by the contribution of each respondent’s nation to global GDP. suggest that companies that design their initiatives to support desired shifts in mind-sets and behaviors see the most successful transformations.2
    • The process of how initiatives are designed is critical too.
    • respondents report that their companies’ initiatives most often fostered a common understanding and reinforced changes through formal mechanisms; initiatives involved role modeling least often
    • no one action is the most important. The use of each action correlates similarly with a transformation’s overall success, defined as the successful improvement of company performance (improved profitability, for example) and preparation for sustained, long-term performance (improved capabilities, for example, or positive changes in organizational culture)
    • But transformations are more likely to be successful when executives say the initiatives addressed both strengths and weaknesses, rather than one or the other.
    • For instance, when companies adopt a more methodical approach to prioritizing their initiatives, respondents report a higher rate of transformation success (Exhibit 3). But there’s no single best measure for companies to use when prioritizing their initiatives.
    • transformations that involve people across the organization in the design process are more likely than others to be successful.
    • respondents say their leaders fail to look beyond the usual suspects (that is, the top-management and transformation-leadership teams). Only 35 percent of executives say their transformations involved key influencers, described as employees across levels that others look to for input, advice, or ideas about what’s happening in the organization. But
    • Treat design as a science. The survey results confirm that effective transformation initiatives have specific traits in common. Therefore, companies should not treat transformation design as a guessing game. The most effective initiatives use all four actions to change mind-sets and behaviors; they are also designed to complement one another, align with the company’s context, address both strengths and weaknesses, and extend beyond actions the company has previously taken.
    • Focus on the “what” and the “how.” Just as the nature of transformation initiatives matters, so does the process by which they’re designed. The results indicate that systematic prioritization and involvement of people across the organization is essential for overall transformation success—which may seem like common sense, but it’s not always common practice.
  • “Demain prédit Serge Tisseron, psychiatre de son état et auteur de « Le jour où mon robot m’aimera. Vers l’empathie artificielle », paru chez Albin Michel, nous évoluerons avec les robots. Et s’interroge quant aux relations que nous pourrions nourrir avec ces robots, une fois dotés d’empathie artificielle.”

    tags: artificialintelligence robots law regulation education

    • Par la suite, la cyberdépendance est apparue. J’ai écrit ce livre pour éviter qu’un jour apparaisse une dépendance aux robots.
    • Avec les robots, on franchit un nouveau seuil, dans la mesure où ils vont être dotés, de ce que les chercheurs appellent l’empathie artificielle.
    • Ce ne sont pas tant les robots que je crains mais toute cette logique économique qui fait que nous sommes encouragés à voir dans les robots des équivalents d’êtres vivants.
    • Ce dont je m’inquiète est qu’on ne se soucie pas davantage de créer, dès aujourd’hui, des balises législatives et éducatives
    • Un robot n’a pas besoin d’avoir une forme humanoïde, pour qu’on le trouve sympathique et qu’on s’attache à lui.
    • Pour autant, il faut bien comprendre que le robot humanoïde ne sera qu’un élément de l’ensemble, de ce qu’on appelle les Robjets, c’est-à-dire des objets interconnectés
    • Il y a un pays des robots humanoïdes, le Japon. Et un pays des robjets, des objets interconnectés, les Etats-Unis.
  • “Le web est né il y a exactement un quart de siècle au CERN à Genève, mais étonnamment nous utilisons toujours une souris et un clavier électromécaniques pour naviguer dans cette gigantesque toile de données. Si l’émergence des écrans tactiles n’a pas vraiment révolutionné son fonctionnement, les balbutiements de Siri et Google Now nous montrent une nouvelle voie.”

    tags: machines conversations artificialintelligence

    • Non, l’usage du web et des applications mobiles n’est pas intuitif lorsqu’il s’agit de résoudre des problèmes un tantinet complexes, dans un contexte donné.
    • Les géants du net ont entamé une course à la recherche et au développement. Celui qui aura dompté en premier la conversation homme-machine prendra un avantage compétitif déterminant.
    • Le conseiller-robot aura réponse à presque tout, partout où nous avons besoin de lui: dans notre salon, la cuisine, la voiture, etc.
    • le secteur du numérique devra lui aussi se redéfinir sous le diktat de l’intelligence artificielle. Les acteurs du digital que sont les spécialistes en référencement, les agences de marketing ou les professionnels du e-commerce peuvent déjà songer à se réinventer s’ils ne veulent pas être exclus de la discussion.
  • “Dans une société où le statut social, les revenus et les droits sociaux sont fortement liés à l’emploi, faut-il s’inquiéter de la révolution industrielle en cours ?”

    tags: digitaltransformation work jobs basicincome machines

    • Ce sont ces trois dimensions de l’emploi en régime numérique – destruction, transformation, régulation – que nous nous proposons d’examiner dans ce forum. 
    • Le premier enjeu porte sur l’effet de la révolution numérique en cours sur la quantité d’emplois disponibles dans l’économie, et donc sur le chômage.
    • Certains, confiants dans les lois du marché et l’observation des révolutions industrielles précédentes, mettent l’accent sur la capacité des économies à réinvestir les gains de productivité dans de nouveaux territoires de croissance, créateurs d’emplois ; d’autres, observant l’atonie de la conjoncture mondiale, pointent au contraire soit la possibilité d’une révolution numérique sans croissance, soit le scénario d’une croissance sans emplois
    • Un consensus se dessine en revanche sur le fait que la révolution industrielle en cours déplace les emplois disponibles, en termes de secteurs et de qualifications
    • Se dessinent ainsi différents scénarii de déformation du marché du travail au profit des plus diplômés (ou d’une partie d’entre eux), tandis que les emplois faiblement et surtout moyennement qualifiés apparaissent fortement menacés.
    • Les machines, outre qu’elles remplacent le travail humain, sont en effet également susceptibles de l’organiser différemmen
    • Les technologies numériques viennent ici alimenter un mouvement plus ancien d’externalisation du travail salarié vers le travail indépendant via la création de plateformes permettant la rencontre d’un très grand nombre d’offreurs et demandeurs de travail.
    • Lorsqu’il n’est pas subi mais choisi, le travail indépendant rencontre en effet une aspiration sociale à l’autonomie, à l’indépendance, au plaisir du contrôle de son travail et de son emploi du temps, fortement mis en avant par les professionnels indépendants dans les différentes enquêtes. La question se pose donc de savoir dans quelle mesure les plateformes numériques permettent réellement aux travailleurs indépendants d’accéder à cette autonomie (revenu suffisant, contrôle des horaires de travail, etc.). Un certain nombre d’études suggèrent que ce n’est pas systématiquement le cas, du fait du fonctionnement des algorithmes de prix, d’appariement et d’organisation des tâches.
    • A moyen terme, plusieurs acteurs et chercheurs s’interrogent sur le futur des relations professionnelles dans un monde où les plateformes numériques jouent un rôle croissant dans la distribution de l’emplo
    • Toujours à moyen terme, certains esquissent un modèle de protection sociale universel, attaché à la personne tout au long de sa vie, quels que soient la forme de son activité professionnelle et/ou ses périodes d’inactivité
    • Pour les théoriciens de la fin du travail comme Rifkin ou Stiegler , comme pour les fin observateurs de la robotisation que sont Brynjolfsson et MacAffee, la révolution industrielle en cours rendra inutile une grande partie de la force de travail disponible. Il faut donc imaginer des formes de rémunération alternatives aux revenus du travail à travers des systèmes tels que l’impôt négatif ou le revenu d’existence
  • “Les récentes études sur la systémie ont prouvé qu’une entreprise, en tant que groupe d’humains, a le même fonctionnement qu’un organisme vivant. Elle a donc aussi un code génétique, un ADN unique qui la différencie de toute autre entreprise.
    Et ce code génétique – qui forme la base de sa culture d’entreprise – c’est d’abord et avant tout ses valeurs. Ses VRAIES valeurs.”

    tags: values corporatevalues

      • Les vraies valeurs d’entreprises, comme l’ADN d’un organisme, doivent avoir les caractéristiques suivantes:

         

           
        •  

          Naturelles : elles ne sont pas choisies ni décrétées, on ne peut que les constater. Elles émanent naturellement du collectif, s’imposent d’elles-mêmes.

           

        •  

        •  

          Applicables à toute l’entreprise: elles doivent pouvoir se retrouver et se traduire à tous les niveaux de l’entreprise et dans toutes ses fonctions.

           

        •  

        •  

          Stables : même si l’organisme/entreprise peut changer de forme (grandir, changer de marché, de nom, etc.), ses valeurs sont profondément ancrées et évoluent peu ou lentement.

      • La  plupart des entreprises confondent deux types de valeurs :

         

           
        •  

          Les valeurs aspirationnelles (ce qu’on voudrait être), qu’elles affichent et clament.

           

        •  

        •  

          Les valeurs organisationelles (principes du quotidien), que chacun vit en interne.

  • “Nous la baptiserons la «révolution de la blockchain » (nous allons expliquer pourquoi) ou plus explicitement et en français : « la révolution de la programmation par un fichier, partagé et infalsifiable ».”

    tags: blockchain bitcoin

    • Au cœur de cette monnaie, il y a effectivement un fichier informatique infalsifiable et ouvert.
    • Ce fichier a été rendu infalsifiable par l’utilisation de procédés cryptographiques qui depuis sa création en 2009 se sont révélés résister à toutes les attaques : personne jamais n’a pu effacer ou modifier le moindre message de transaction auparavant inscrit dans la blockchain du bitcoin.
    • l’accès à la blockchain, grâce aux réseaux, se fait instantanément de n’importe où dans le monde,
    • des milliers d’utilisateurs peuvent y lire simultanément sans se gêne
    • chacun peut gratuitement et sans limitation ajouter de nouveaux messages de transactions selon un procédé qui assure la cohérence et la robustesse du fichier blockchain.
    • Namecoin un système décentralisé d’enregistrement de noms : on écrit sur la blockchain du Namecoin des paires (nom, message). Un des buts de Namecoin est la mise en place d’un système d’adresse pour les ordinateurs connectés au réseau internet qui pourrait se substituer au système actuel DNS (Domaine name system)
    • La blockchain de Twister ne sert dans ce cas pas à stocker toute l’information de la plateforme de micro-bloging  (qui est distribuée sur un réseau pair à pair évitant que les nœuds du réseau aient à gérer de trop gros volumes de données)  mais seulement les informations  d’enregistrement et d’authentification
    • a blockchain associée à Ethereum émettra une monnaie (l’éther) sur le modèle de bitcoin, mais ce ne sera qu’une des fonctions de cette blockchain.
    • Le système est conçu pour que la chaîne qui « prête » de l’argent à une autre ne risque pas plus que ce qu’elle prête et donc ne prenne qu’un risque limité.
  • “But whilst workplace training is about telling people what they need to learn, how they need to learn it, when they need to learn it, and making sure they do it – workplace learning is much more than this. And now that the workplace is radically changing, workplace learning needs a new definition … a new mindset even …”

    tags: learning workplacelearning humanresources

    • s that most learning happens as a natural part of work
    • the fact that people are learning as much for themselves by using the Web in their daily activities
    • that it is not about tracking and measuring what people have learned, but evaluating the impact that it has had on job,

Posted from Diigo. The rest of my favorite links are here.

0 218
  • “As an enterprise working on your employer brand, you know how important employees are to attracting top talent.

    So what to do now?”

    tags: communication employeeexperience employeeengagement employeeadvocacy employerbrand

    • A recent study by AON Hewitt on global employee engagement trends shows a -26 percent downward slope in overall work experience between 2013 and 2014. Ouch!

       

      The study also found that a disengaged employee costs a company $10,000 in revenue annually, according to a survey of more than 7,000 enterprises.

       

      Oh, and guess what? In 2014, CareerBuilder reported that 59 percent of workers surveyed expressed general dissatisfaction with their jobs.

      • Employee referrals have the highest applicant to hire conversion rate – only 7 percent of applicants are via employees but this accounts for 40 percent of all new hire hires (Source: Jobvite)
      •  

      • 67 percent of employers and recruiters said that the recruiting process was shorter, and 51 percent said it was less expensive to recruit via referrals (Source: Jobvite)
      •  

      • 47 percent Referral hires have greater job satisfaction and stay longer at companies (Source: Jobvite)
      • employees of socially engaged companies are:

         

           
        • 57 percent more likely to align social media engagement to more sales leads
        •  

        • 20 percent more likely to stay at their company
        •  

        • 27 percent more likely to feel optimistic about their company’s future
        •  

        • 40 percent more likely to believe their company is more competitive
    • Without the proper communication channels in the workplace, it’s hard for employees to stay engaged
    • Content as knowledge: By creating a centralized content library that employees can securely access, they can consume your content, making them smarter about their industry.
    • Modernizing the enterprise: Because of the complexity of implementing an employee advocacy program, you most likely don’t have an existing communication tool that can centralize all content and employees, and make it easy for them to communicate internally and externally. Adopting a program forces you to change, and invest in digital technology that your employees actually want to use.
    • Developing daily communication habits: By integrating the right technology within your existing enterprise stack, you can help employees develop daily communication habits, like consuming enough content and sharing to their personal social networks.
    • And by improving the employee experience, your workforce wants to participate in your employer branding efforts.
  • “Let’s not get carried away. Mr. Gilbert, who is 59 years old, is not trying to redefine an entire generation. On the other hand, he wants to change the habits of a huge company as it tries to adjust to a new era, and that is no small task.

    IBM, like many established companies, is confronting the relentless advance of digital technology. For these companies, the question is: Can you grow in the new businesses faster than your older, lucrative businesses decline?”

    tags: ibm casestudies design designthinking philgilbert

    • In the design thinking way, the idea is to identify users’ needs as a starting point.
    • But across corporate America, there is a rising enthusiasm for design thinking not only to develop products but also to guide strategy and shape decisions of all kinds.
    • “To try to change a culture in a company that size is a daunting task.”
    • Ms. Rometty said in a recent interview. “The silver bullet, you might say, is speed, this idea of speed.”
    • Now design thinking has broader aims, as a faster, more productive way of organizing work: Look at problems first through the prism of users’ needs, research those needs with real people and then build prototype products quickly.
    • When Ms. Rometty became chief executive in January 2012, she told her executive team that she wanted to improve — “to rethink and reimagine” — the experience of IBM’s customers.
    • In this new market, software that was tailored to workers’ needs and could be used without technical help from IT employees would win the day.
    • After a couple of days’ study, Mr. Gilbert came back and said that to have an impact, IBM had to be prepared to hire and train 1,000 designers.
    • By the end of this year, IBM plans to have 1,100 designers working throughout the company, on the way to a target total of 1,500. They are embedded in IBM product teams and work alongside customers in the field or at one of 24 design studios around the world.
    • First, you can make a difference in socially important fields because IBM’s technology plays a crucial role in health care, energy, transportation, water and even agriculture. Second, you can be part of a groundbreaking effort to apply design thinking in business.
    • At IBM, Mr. Kendall sees a different opportunity. “No one is using design thinking to solve problems on this scale,” he said, adding that he could be part of “changing the future of this giant entity.”
    • In all, about 8,000 IBM employees so far have had some in-person training in design thinking. It’s an impressive number, but it’s also only 2 percent of the work force.
    • The work groups assemble from across IBM — hardware, software and services, but also from departments like marketing and communications. Customers are often in the mix, especially when collaborating with IBM developers to write cloud software applications. Getting clients into the free-form work space, Mr. Gilbert said, can help “fundamentally change their relationship with IBM.”
    • “In the past, we changed what we were working on, but we were pretty much working the same way,” he said. “Now, we’re changing how we work too. And the how element is always related to speed.”
  • “Chances are, your employees are withholding valuable intelligence from you. Maybe it’s about a project that’s gone off track or a manager who’s behaving badly. Or maybe they’re not sharing their thoughts on ways the business could grow its sales or improve operations. No matter how open you are as a manager, our research shows, many of your people are more likely to keep mum than to question initiatives or suggest new ideas at work.”

    tags: collaboration sharing fear communication

    • Think about it: How often do employees come to you, on your turf, to tell you the unvarnished truth simply because you’ve encouraged them to do so? The reality is, they worry—rightly or not—that you’ll take their comments personally, or that they’ll come across as disrespectful know-it-alls.
    • business units whose employees reported speaking up more had significantly better financial and operational results than others. And at one national restaurant chain, managers were able to persuade senior leaders to make improvements that reduced employee turnover by 32% and saved at least $1.6 million a yea
    • Relying on anonymous feedback.

       

      The promise of anonymity is a common way to encourage frank inpu

    • allowing employees to remain unidentified actually underscores the risks of speaking up—and reinforces people’s fears.
    • , it can be difficult to address issues while protecting the identity of the people who raised them.
    • Issuing general invitations to come forward.

       

      Open doors and attitudes are simply too passive. People still have to approach you to initiate a conversation, and that’s intimidating.

    • if you closely identify with an initiative, they’ll probably withhold constructive criticism about it, assuming you’ll take it personally.
    • Sending signals that you’re in charge.

       

      Whether you realize it or not, you’re probably conveying your power through subtle cues (social psychologist Richard Hackman called them “ambient stimuli”). This can cause employees to clam up.

    • The Futility Factor

       

      In many organizations we’ve studied, the biggest reason for withholding ideas and concerns wasn’t fear but, rather, the belief that managers wouldn’t do anything about them anyway.

  • ” It has also has inspired scholarship by academics such as Carl Benedikt Frey and Michael Osborne of Oxford University, who estimate that 47% of occupations in the United States could be automated within 20 years, and David Autor of MIT, who argues that the ability of machines to take on human jobs is vastly overstated.”

    tags: automation workautomation jobs machines robots organizationdesign

    • The most important insight has been that it is far more useful to think about the activities that can be automated rather than entire occupation
    • We estimate that activities that account for 10% to 15% of the marketing executive’s time can be automated by adapting currently demonstrated technology.
    • We find that, from a technical standpoint, work that occupies 45% of employee time could be automated by adapting currently available or demonstrated technology. However, less than 5% of jobs could be fully automated—that is, every activity could be handled by a machine.We estimate, that for 60% of existing US jobs, 30% or more of current work activities can be automated by with available or announced technologies.
    • The over-arching implication from our research into automating tasks is that roles will be redesigned and organizations will have to become very good at understanding where machines can do a better job, where humans have the edge, and how to reinvent processes to make the most of both types of talent.
    • Organizations that manage the transition to a more highly automated business model can build strong advantages.
    • In the age of the highly automated organization, top leaders will need to develop a rich understanding of digital technology and find talent that can manage in a human/machine workforce. Some of those managers, by the way, may be machines.

Posted from Diigo. The rest of my favorite links are here.

0 239
  • Although the customer experience spotlight often highlights the successes (and failures) of business-to-consumer (B2C) companies, Temkin Group’s research continues to show increasing CX attention and activity among business-to-business (B2B) organizations. We surveyed 148 large B2B/B2B2C organizations and found that they are:”

    tags: customerexperience B2B

    • Despite this ambition and commitment, B2B organizations are in the early stages of CX maturity. In fact, less than one in eight firms have reached the two highest stages of maturity.
    • B2Bs need to consider how they can bolster efforts across a number of key activities: sales and account management, implementation/project execution, support and issues resolution, partner alignment, and product management and innovation.
  • “The Hinge Research Institute and Social Media Today conducted a comprehensive online survey of professionals who use social media for business purposes to figure out how businesses are using employee advocacy and what results they are getting.”

    tags: employeeadvocacy socialmedia

    • firms with formal employee advocacy programs grow faster and see more benefits than those without them. Nearly 31% of high-growth firms have a formal employee advocacy program, more than double the average of all other firms.

        

    •   

      A formal employee advocacy program helps shorten the sales cycle.

    • Almost 86% of advocates in a formal program said that their involvement in social media had a positive impact on their career.
    •   

      The Millennial Generation recognizes that using social media can differentiate them from their peers, develop social media skills that are in high demand, and lead to more job opportunities.

    • Implementing an employee advocacy program is not for the faint of heart. It requires proper training, a significant time investment, and the appropriate software tools. On average, nearly 60% of individuals in formal employee advocacy programs spend at least five hours per week using social media for business purposes.
    • The most effective way to motivate employees to advocate the firm brand on social media is to explain why they are being asked to do so. Both managers and advocates agree that this communication is the biggest motivator, more so than gifts, monetary incentives, or public recognition of performance.
    • It’s dangerous to assume that employees know how to use social media in a business setting.
  • “So, it’s interesting that the collaborative economy is seen by some as a business model that’s run its course. According to the naysayers, it’s a saturated market with barriers to entry and its heyday has come and gone. People will just go out and buy what they need, regardless of perceived waste of only using a product once or twice.”

    tags: collaborativeeconomy sharingeconomy collaborativeconsumption

    • The collaborative economy isn’t going anywhere. The numbers alone are very telling:

       

      •  The sharing or collaborative economy is comprised of 17 companies valued at $1 billion or more;

       

      •  Together, these companies employ 60,000 people globally;

       

      •  They also boast $27 billion in funding (view full funding report here via Crowd Companies; and,

       

      •  Organizations finding success in the collaborative economy cover several industries, including financial, transportation, consumer goods, real estate/lodging and others.

    • The collaborative economy is global
    •  

      HandsRegulatory schemes are challenges, but they can be overcome.

    • The hype can be misleading

Posted from Diigo. The rest of my favorite links are here.

0 244
  • “Auparavant sous-estimé, le rôle des DRH dans la transformation digitale est aujourd’hui bien compris par les acteurs de l’entreprise. A l’occasion du Digital HeRoes Day, Alain Roumilhac, PDG de ManpowerGroup France, fait le portrait du DRH en médiateur de ces innovations. “

    tags: chro cdo humanresources digitaltransformation

    • “Dans les entreprises, le Directeur du Digital, ce doit être le Président lui-même!”
    • Les dirigeants ont une responsabilité qu’ils ne peuvent pas déléguer à d’autres.
  • “Comment les marques et les retailers peuvent-ils se positionner sur le mobile ? “

    tags: retail mobile

    • Tout l’intérêt des push notifications réside dans leur capacité à délivrer un message pertinent au bon moment
    • si le service est à la hauteur de leurs attentes, ils sont prêts à donner de nombreuses informations personnelles
    • Les données récoltées en temps réel, par exemple via le Wi-Fi, permettent d’analyser ce qui passe dans un magasin sur une période de temps et d’établir une sorte de « carte de chaleur » de la fréquentation du magasin.
    • our faire gagner du temps au client, on peut imaginer de géolocaliser un produit, ou tout au moins de le diriger vers la bonne zone du magasin.
    • Dans le commerce, on pourrait imaginer de proposer des assistants personnels pour aider à la décision d’achat ou des coaches virtuels dans des cabines virtuelles.
  • “IDC recently shared their analyst predictions for 2016, highlighting key information and communication technology (ICT) issues that will impact the organizations that have set a goal to digitally transform themselves over the next one to three years.”

    tags: digitaltransformation

  • “Genius, as Thomas A. Edison famously declared, may be 1% inspiration and 99% perspiration. But building a company employees truly love reverses the equation: it’s almost all inspiration, and sweat has only a little to do with it. This is the unexpected conclusion of new research from Bain & Company, conducted in conjunction with the Economist Intelligence Unit.”

    tags: employeeengagement engagement inspiration producitivty humanresources management simplification

    • If satisfied employees are productive at an index level of 100, then engaged employees produce at 144, nearly half again as much. But then comes the real kicker: inspired employees score 225 on this scale. From a purely quantitative perspective, in other words, it would take two and a quarter satisfied employees to generate the same output as one inspired employee.
    • Pay people more, the story goes, and they’ll do anything you ask. So the company overinvests in the economic rewards for the job. Ironically, this can have the effect of lessening engagement by turning everything into a quid pro quo. Most employees are not coin-operated, and more money does not lead to more engagement.
    • If people are constantly struggling with unnecessary meetings, cumbersome approval processes, and routine obstacles, they are unlikely to be satisfied, let alone engaged or inspired.
    • ow spans of managerial control often lead supervisors to micromanage their teams. The work itself is often routinized to the point where people have no chance to exercise their own judgment or creativity.
    • The problem is that the typical manager today is generally great at hitting his or her numbers, while only a small minority have mastered the art of inspirational leadership.
  • “En évaluant le taux de démotivation des organisations, le baromètre, lancé par Kea&Partners, identifie les sources de productivité qui résident bien souvent dans la professionnalisation du management. “

    tags: productivity motivation engagement management simplification

    • Contre toute attente, le taux de désordre est stable depuis 2012. Les réponses des salariés interrogés, issus d’entreprises de toutes tailles, montre un taux d’entropie à 22 % pour 2015. Vu par les dirigeants celui ci-tombe à …. 10 %, ce qui révèle le décalage persistant de perception entre les équipes et la hiérarchie qui tend à ignorer les problèmes
    • Apparaissent en revanche dans ce classement des ressentis plus négatifs tels que le poids de la hiérarchie, la réduction des coûts et les longues journées de travail, qui montrent clairement les freins à la motivation.
    • Or plus le degré de désordre est élevé, plus la performance globale s’affaiblit. Selon Philippe Mondan, « ce taux de 22% signifie qu’un quart de l’énergie disponible n’est pas utilisé à des fins productives ».
    • simplifier les organisations, les organigramme et le reporting et surtout de communiquer autour du projet d’entreprise. « 
  • “Depuis longtemps la DRH a exploité l’informatique pour se faire fabriquer un SIRH, automatisant la gestion de la paie, et commencer à s’attaquer à la numérisation de ses processus. Mais le constat fait cet été par GreenSI que la transformation numérique de la DRH semblait au point mort est toujours d’actualité. La DRH n’ayant peut-être pas de VISION sur cette transformation numérique et son impact sur le SI et sur les salariés.”

    tags: humanresources IT digitaltransformation hris

    • entre 2000 et 2015 pendant que le SIRH était le nez dans le guidon de l’automatisation de la gestion administrative et réglementaire, avec un horizon limité à la prochaine échéance, le salarié lui évoluait.
    • Or quand la DRH parle de Cloud, c’est souvent pour reprendre le discours de ses éditeurs (de progiciel RH) qui en parlent pour elle, et n’a pas toujours une vision des enjeux collaboratifs pour l’entreprise
    • la révolution collaborative est bien avancée du côté des salariés. A défaut d’en prendre en compte les nouvelles attentes des salariés, ses effets n’ont été que partiellement intégrés dans le SIRH et dans ses pratiques, qui parfois laissent penser que rien n’a changé.
    • Donc oui les DRH peuvent animer des processus collaboratifs internes, ce n’est pas réservé à la Direction de la Communication, à la Direction Commerciale pour collecter des informations de veille ou à la Direction de l’innovation pour animer l’entreprise autour d’idées innovantes et de trophées.
    • Les adaptations règlementaires successives, pour ne pas dire permanentes, ont fait oublier aux RH que la technologie peut être utilisée de façon opportuniste. Donc utilisée de façon proactive, et pas uniquement de façon réactive en réponse à une nouvelle contrainte externe.
    • Avec l’économie numérique, de plus en plus de services vont remettre le salarié au coeur des choix et donc du système d’information. A la RH de décider si elle est partie prenante de cette transformation ou si elle souhaite regarder passer le train.
    • On va passer d’un mode “push” à un mode “pull” où le salarié choisira ses services, dans l’entreprise où à l’extérieu
    • Le SIRH doit donc aussi ouvrir ses frontières a tout un éco-système et maîtriser les échanges et offrir des API.
    • La trajectoire comparée de LinkedIn et de la DRH est d’ailleurs intéressante quand on regarde l’acquisition de Slideshare (partager le contenu professionnel) alors que la DRH est peu impliquée dans les projets collaboratifs internes ou l’acquisition récente de Lynda (des cours de formation en ligne) quand les DRH découvrent à peine les MOOC.
    • La vision sur l’intelligence de la donnée c’est par exemple capturer et exploiter toutes les données de formation, de compétences, d’aspirations, de façon dynamique, pour aller jusqu’à conseiller le salarié ou son manager sur une utilisation personnalisée des services RH.
    • la DRH doit aussi se préoccuper de la santé “numérique” des salariés et de l’influence d’un monde où la sécurité numérique est de plus en plus importante.

Posted from Diigo. The rest of my favorite links are here.

0 255
  • “As employees, we’re all on a journey with our employer. Our experiences on this journey will strongly influence our attitudes; our attitudes in turn form our behaviours which ultimately drive outcomes. A poor Employee Experience (EX) naturally results in a poor outcome.”

    tags: employeeexperience humaresources

  • “The acid test of a satisfying employee-employer relationship is rooted in a set of specific behaviors along the “me-to-we continuum.” The best employers help us each achieve our personal “me” goals and dreams on the one hand, while simultaneously collaborating with us to solve more generalized “we” worries about the economy, the environment, the world on the other hand. And, in between the “me” and “we” extremes, there are a variety of ways that employers can enrich the lives of employees and communities alike.”

    tags: humanresources engagement employeesatisfaction employeeengagement

    • 1. Trust—Don’t let me down. Baby Boomers, Gen Xers and Millennials first and foremost want to work for a company they trust, one that lives up to its promises and delivers value to them individually (the “me” proposition).
    • 2. Enrichment—Enhance daily life. Work-life balance (increasingly recognized as simply “life balance” in our 24/7 technology driven environment) rated high across all employee groups, but different cohorts want different things (the “mine” proposition on the continuum above).
    • 3. Responsibility—Behave fairly. All people expect their employers to treat others fairly, behave ethically and be proactive in their business practices—toward their employees, suppliers, business partners and other stakeholders (the “our” proposition).
    • 4. Community—Connect me. The company we work for is a badge of sorts, signifying who we are and what we’re about to our family, friends and people we meet in general.
    • 5. Contribution—Make me bigger than I am. People want to work for companies that contribute to the communities they care about and help to fix society’s worries, provided that they do not do so with overtly political intentions.
  • ” Le portrait robot du CDO d’une entreprise française “

    tags: cdo digitaltransformation strategy digitalreadiness readiness

  • “Les recommandations d’un Chief Digital Officer pour une digitalisation réussie, lors du CDO Day organisé par l’Usine Digitale, dont Petit Web était partenaire.”

    tags: ey cdo casestudies strategy digitaltransformation

    • L’évangélisation commence par le comité de direction.
    • “l’accélération de projets fait la différence entre un CDO qui est dans la communication et un CDO qui est au coeur de la transformation.
    • “On part d’abord des points de frictions et on réfléchit ensuite à la façon dont le digital peut les améliorer. Ensuite, vous pouvez aller voir l’écosystème et identifier les start-up pour y répondre, en leur présentant une problématique, un budget et un responsable du projet.”
    • CDO doit s’attacher à définir des indicateurs de performance. Ceux-ci dépendent de la nature des projets de transformation : il peut s’agir de l’augmentation des ventes, de gains de productivité, de fréquence d’usage de services ou d’applications, etc.
  • In 2014 and 2015, we interviewed 63 executives at 27 large, global organizations that have implemented digital workplace initiatives, and we conducted a poll with 276 respondents from global companies. We believe that the digital workplace is about a fundamentally different way of working with distinctive behavioral norms. Influence, networks, and dynamic decisions become much more important than power, hierarchies, static decisions, processes, and rules that make sense in a slow-moving, traditional environment.

    tags: digitalworkplace symbols space systems social learning leardership systemicleadership

    • In 2014 and 2015, we interviewed 63 executives at 27 large, global organizations that have implemented digital workplace initiatives, and we conducted a poll with 276 respondents from global companies. We believe that the digital workplace is about a fundamentally different way of working with distinctive behavioral norms. Influence, networks, and dynamic decisions become much more important than power, hierarchies, static decisions, processes, and rules that make sense in a slow-moving, traditional environment.
    • Symbols

       

      Symbols of change make the digital strategy visible throughout the organization and reinforce the strategic value of the workplace changes every day.

    • Space

       

      Space, whether physical, virtual, or cultural, simplifies the environment to enable a more fluid approach to work.

    • Systems

       

      Systems automate and simplify routine processes that are often “speed bumps” in organizations and stand in the way of focusing on value-generating tasks.

    • Social

       

      Social media are about sharing knowledge, building relationships, and exploring ideas in ways that foster networks instead of hierarchies.

    • Sustaining leadership

       

      Continuous leadership is critical to sustain the strategic role of the digital workplace

    • Systemic learning

       

      Systemic learning means that the design levers must be adjusted all the time, instead of just once or twice a year, through real-time experimentation and feedback.

Posted from Diigo. The rest of my favorite links are here.

0 253
  • “Dans la dernière note du Conseil d’analyse économique sur l’économie numérique, à aucun moment n’est évoqué l’écart grandissant entre le management traditionnel et la “Culture digitale”.”

    tags: culture digitalculture digitization digitaltransformation acculturation management

    • Recruter autrement
    • Disconnect  to reconnect
    •  Projets Hollywood

    • Diversité
    • Oser la disruption interne
    • Nos équipes ont du talent !
  • “L’éditeur américain de plateformes collaboratives Vocoli s’est penché sur les coûts engendrés par une mauvaise communication interne au sein d’une organisation ainsi que les bénéfices générés lorsque cette même communication interne est bien adapté aux attentes des collaborateurs. L’infographie qu’ils ont réalisée est parlante !”

    tags: internalcommunication costs

  • “Many of the things we need to know to be successful – to innovate, collaborate, solve problems, and identify new opportunities – aren’t learned simply through schooling, training, or personal experience. Especially for today’s knowledge-based work, much of what we need to know we learn from others’ experiences, through what’s called vicarious learning.”

    tags: collaboration knowledge knowledgesharing learning

    • Yet analyst estimates suggest that the companies in the Fortune 500 still lose a combined $31.5 billion per year from employees failing to share knowledge effectively.
    • . Because while formal systems might help communicate established best practices (the what), they often don’t explain how an individual should apply them to their own work.
    • it is no longer reasonable to expect employees to simply “watch and learn” in many workplaces.
    • one study found that pharmaceutical development teams were better able to translate and learn from another team’s past experience when they invited members of the other team — the “sharers” of knowledge — to actively participate in their discussion and problem-solving (vs. a “learner” team simply identifying the “sharer” team’s knowledge and then trying
    • Leaders tend to place a disproportionate emphasis on tools like training materials or knowledge portals partly because they are easier to manage and control. It is less clear how to manage amorphous, interactive learning processes; you can’t simply force coworkers to interact and share experiences.
    • Create a designated space for vicarious learning. Our environments directly affect how we interact. So it’s important to consider how physical space (or virtual space for geographically dispersed teams) can facilitate vicarious learning.
    • Leaders should be encouraging employees to seek and share experiences often.
    • For instance, managers at Siemens implemented a system of “points” for sharing knowledge and learning vicariously, similar to an airline mileage reward program
  • “Comment se faire une place dans le cybermonde ? Confrontés aux coups de boutoir de l’économie numérique, les avocats vont devoir placer l’innovation au cœur de leurs stratégies d’adaptation. Une évolution qui présente autant de menaces que d’opportunités pour les acteurs traditionnels du marché. “

    tags: lawyers digitization robots lawfirms

    • le rapport Think Act sur l’impact de l’automatisation sur l’emploi d’ici 2025 prévoit ainsi la quasi-disparition des emplois intermédiaires, y compris dans les professions intellectuelles – comptables, juristes, journalistes
    • Ce qui rend une tâche (manuelle ou intellectuelle) automatisable à l’heure du digital, c’est avant tout son caractère répétitif Les métiers impliquant de forts contenus décisionnels, de la créativité et de l’intelligence sociale resteront préservés, voire bénéficieront des gains de productivité associés
    • Chaque robot sera un jour capable de faire le travail d’une douzaine de collaborateurs juniors. Sans jamais être fatigué. Sans demander de promotion. Sans demander d’augmentation de rémunération. Le nombre de collaborateurs qu’un cabinet aura besoin d’embaucher va fortement diminuer.
    • pour préserver ses marges, un cabinet d’avocats devra démontrer sa valeur ajoutée ailleurs, notamment dans des prestations de conseil de haut niveau, en recourant efficacement à l’intelligence artificielle comme outil de travail »
    • Les cabinets les plus affectés seront les grands cabinets d’affaires au sein desquels les collaborateurs s’attendent à ce qu’on leur donne du travail intéressant et dont beaucoup aspirent aux statuts et rémunérations dont bénéficient les associés. »
    • Comparé à ce que font les grandes entreprises pour stimuler et favoriser l’innovation, les cabinets d’affaires en France sont en retard, c’est certain.
    • se positionner sur les services les moins menacés par l’automatisation et le machine learning : les prestations les plus sophistiquées ou créatives, et celles pour lesquelles le client veut une relation humaine et personnalisée
    • Bref, la matière se “commoditise” et la bataille se fait de plus en plus sur les prix. Aussi, je pense que les boutiques spécialisées sur le haut de gamme ne sont pas complètement à l’abri.
    • Et dessiner ainsi les contours d’une offre de services « bionique » – digitale, pour certaines opérations, et humaine, pour les autres. C’est le principe de la robotique de collaboration (ou cobotique) qui parie sur la complémentarité plutôt que sur la concurrence homme-machine
    • En France, tous les labos de recherche en informatique juridique ont fermé les uns après les autres et il n’y a presque plus de recherche théorique,
    • Il faudra réinventer le rôle et le parcours traditionnels du collaborateur junior, souligne le consultant Patrick Bignon. Cela va bousculer encore un peu plus la pyramide des cabinets d’avocats, déjà secouée par la situation des collaborateurs seniors qui ne passent pas associés.
    • s’appuyer sur les atouts d’Internet en termes de captation de clientèle. Un nouvel axe marketing que les avocats maîtrisent encore mal
    • possibilité de créer des « cabinets virtuels » en agrégeant via une plateforme numérique les compétences d’avocats qui n’exercent pas dans la même structure mais s’associent pour proposer en ligne tout un panel de compétences
    • une dernière solution consiste à se lancer dans le grand bain en créant des services numériques innovants. Ce qui soulève d’emblée la question de l’innovation au sein des cabinets d’avocats, et des moyens humains et financiers afférents.
    • Autant de difficultés qui n’ont pas empêché E&Y Société d’avocats de concevoir et développer en moins de trois mois un service innovant 100 % en ligne, baptisé eTaxClaim
    • C’est sur ce chemin que s’est engagé Dentons au printemps dernier avec la création de NextLaw Labs, son laboratoire d’innovation collaborative en matière de services et de techniques juridiques. Depuis, le cabinet a signé un premier partenariat avec IBM (permettant aux start-ups de l’incubateur d’utiliser l’IBM Cloud pour créer et développer plus rapidement leurs projets) et un autre avec ROSS Intelligence, la start-up qui travaille sur une déclinaison juridique du superordinateur Watson
    • Enfin, l’innovation numérique soulève également la question – complexe et sensible – de la cybersécurité. Une préoccupation pour toutes les entreprises, mais plus encore pour les avocats, astreints au secret professionnel et tenus de garantir à leurs clients la parfaite et entière protection des informations qui leur sont confiée
  • “L’optimisation du parcours client est sur toutes les lèvres. Mais qu’en est-il de celui du collaborateur ? Souvent négligé, il est pour autant indispensable à une bonne efficacité et à un engagement plus marqué des collaborateurs.”

    tags: humanresources candidatejourney candidateexperience

    • Pour le cabinet d’analystes PAC, il est indispensable dans une démarche de transformation digitale cohérente de prendre en compte non seulement le volet  « orientation clients », mais aussi le volet  « digitalisation interne ».
    •  Car finalement, toutes les entreprises parlent de transformation numérique et de digitalisation du parcours client mais il y a une cible qu’elles oublient trop souvent dans leur stratégie : leurs collaborateurs, première source de productivité
    •  Globalement, l’idée est d’améliorer la productivité, faire en sorte que les salariés ne soient pas déconcentrés parce qu’ils ont dû scanner trois documents et appeler deux personnes pour effectuer une action basique 
    • la simplification de l’identification :
    • un accès intuitif à l’information et sa contextualisation
    • une ergonomie impeccable
    • Lorsque le turn-over est important, les outils doivent être simples et vite compréhensibles de manière à réduire la courbe d’apprentissage. Un parallèle intéressant est à faire avec le fameux time-to-market. Il faut être rapidement autonome et efficace 
  • “Les principales missions du RH concernent le recrutement et la mobilité interne : trouver les candidats pertinents pour les postes à pourvoir, permettre l’évolution des salariés en leur proposant des parcours attractifs, et favoriser un environnement de travail épanouissant pour les collaborateurs. Néanmoins, certaines tâches à faible valeur ajoutée, comme la diffusion d’annonces ou le tri des curriculum vitae, le détournent de son coeur de métier : l’interaction avec les candidats et collaborateurs.

    Le Deep Learning est une technologie qui va révolutionner son quotidien.”

    tags: humanresources deeplearning bigdata recruiting mobility

    • En analysant des millions de parcours, l’algorithme peut apprendre les corrélations entre les postes et les profils pour ensuite présenter les offres les plus pertinentes à chaque candidat.
    • le Deep Learning permet au recruteur de construire son propre outil d’évaluation des candidatures, sans rentrer aucun critère, grâce à un simple drag and drop des CV acceptés ou refusés par le passé.
    • En s’appuyant sur des corrélations, nettement plus pertinentes que de simples mots-clés, l’algorithme évalue la formation, les expériences et compétences, et l’adéquation des candidats avec la culture de l’entreprise.
    • elle permet de cartographier les compétences, suggérer des évolutions de poste aux salariés, détecter les hauts potentiels et les risques de départ.
  • “Le sommet du Chief Digital Officer organisé par le désormais célèbre CDO Club s’est tenu à l’hôtel Conservatorium d’Amsterdam le 4 novembre 2015. À cette occasion, Patrick Hoffstetter, Chief Digital Officer chez Renault a été nommé meilleur CDO de l’Union européenne de l’année 2015.”

    tags: chiefdigitalofficer cdo patrickhoffstetter renault sales enterprisesocialnetwork connectedcar selfdrivingcar

    • Il est, par ailleurs, le directeur de la Digital Factory, une unité spéciale située au siège du groupe à Boulogne-Billancourt, chargée de coordonner toutes les activités numériques de l’entreprise
    • Patrick et son équipe ont reconsidéré « l’ensemble du parcours commercial, avant, pendant et après la vente » afin d’unir « le web au réseau physique ».
    • Le CDO a également souhaité une cohésion en interne. Il a ainsi lancé en 2012 le Réseau Social d’entreprise « My Declic »
    • En effet, la société a récemment lancé un partenariat avec Facebook pour activer les notifications dans les voitures.
    • La NEXT TWO de Renault devrait voir le jour à l’horizon 2020. Le travail du CDO consiste à associer délégation de conduite et hyper-connectivité tout en renforçant la sécurité et en redonnant du temps aux automobilistes.
  • “Robert Hohman, ancien de Microsoft, PDG et fondateur de Glassdoor, est intervenu lors d’une conférence-débat sur la transparence des entreprises et son impact sur la prise de décision des candidats, vendredi 13 novembre, dans les locaux de BNP Paribas, rue Bergère à Paris. “

    tags: hr humanresources glassdoor transparency employerbrand recruitment ereputation casestudies l’oreal orange

    • “C’est la même chose pour Glassdoor, explique Robert Hohman, sauf que trouver ou changer d’emploi est une décision beaucoup plus importante”.
    • “Nous sommes une entreprise qui a 100 ans, pas une startup. La transparence ne faisait pas partie de notre identité”
    • i, L’Oréal a notamment voulu impliquer les employés dans la construction de son e-réputation.
    • “Aujourd’hui, sur Glassdoor, si nous avons 5 avis négatifs sur le management en Suède en une semaine, nous considérons immédiatement qu’il y a un souci à ce niveau
    • Avec son programme d’évaluation destiné à l’interne “Happy trainees”, envoyé régulièrement à ses 2 500 stagiaires et aux 5 000 alternants permanents, l’opérateur téléphonique et FAI recueille, depuis mars 2015, de nombreux avis internes : “55% de réponses et de bonnes notes globales”
    • Nous avons mis en ligne des interviews vidéos de nos recruteurs, pour prodiguer des conseils aux candidats, sans préparation des intervenants.
    • “nous souhaitons que Glassdoor mette en place des classements officiels, par exemple pour les entreprises du CAC 40”.
    • En 2011, nous avons cherché à générer de l’échange en lançant le projet Backstage (site de conversation sur le recrutement). Aujourd’hui, nous avons 35 experts métiers et recrutement qui interviennent sur la plateforme en fonction des questions posées par les candidats”,
    • , BNP Paribas a également lancé en 2011 l’application mobile de coaching en entretien Dr Job.
    • un changement de culture s’opère dans la manière d’aborder la communication autour de la marque employeur en intégrants nombres d’outils digitaux pour faire émerger la parole des collaborateurs et non pour la contrôler ou la brider.

Posted from Diigo. The rest of my favorite links are here.

0 272
  • “À l’heure où les entreprises peinent à attirer des profils digitaux au sein de leur structure, Forrester invite à repenser le concept de marque employeur et à considérer avec une grande attention l’expérience en tant qu’employé de l’entreprise. “

    tags: employeeexperience employerbrand recruitment

    • Si un changement de focal est en train de s’opérer dans les firmes, la nouvelle obsession de l’entreprise devenant l’expérience consommateur, la marque employeur devrait elle aussi se centrer sur l’expérience de son premier client : l’employé. « Ne construisez pas une marque, construisez une expérience-employé »
    • il faut peut-être simplement « accepter de ne pas être une start-up de la Silicon Valley » et entrevoir la marge de progression qui se profile, sans jugement.
    • Le degré de sophistication digitale, selon les termes de Forrester, s’établit en observant 4 critères : l’intégration de l’innovation dans la culture de l’entreprise, les opportunités d’évolution qu’offre l’organisation, la place de la technologie dans l’entreprise ainsi que les indicateurs de performance individuelle utilisés.
    • La marque employeur ne se résume pas à attirer des candidats mais à créer un environnement au sein duquel les employés aux compétences digitales peuvent s’épanouir »,
  • “L’environnement dans lequel nous nous vivons est bouleversé par 4 grandes dimensions sociétales: “

    tags: humanresources consumerization learning

    • C’est l’accélération du rythme du changement qui est à l’origine de la remise en cause du modèle de formation professionnelle
    • La mission de la formation dans ce contexte est bien d’anticiper l’évolution des compétences et de développer les collaborateurs et leur employabilité pour soutenir la croissance de l’entreprise et sa compétitivité.
    • définir des compétences, concevoir des programmes à grande ampleur et déployer massivement peut se faire que sur des petits nombres où sur des compétences transversales car les compétences métiers deviennent vite obsolètes. Il devient donc nécessaire de réinventer nos dispositifs d’apprentissage et de développement.
    • Qu’ils soient décriés ou enchantés, les MOOC représentent un usage nouveau qui a mobilisé plus de 25 millions de personnes dans le monde souhaitant apprendre et se développer. Et même si le taux de rétention est faible (entre 5 et 10%), cela représente tout de même plusieurs millions et de personnes assidues et désormais diplômées ou accréditées par ces dispositifs.
    • 1. Multiplier les opportunités de développement en proposant une diversité de modalités d’apprentissage
    • 2. Anticiper les évolutions de compétences distinctives et proposer des offres segmentées pour un apprentissage individualisé
    •   La responsabilisation des managers et des collaborateurs.
    • L’évolution des capacités organisationnelles de la Formation et des interfaces/systèmes. Afin de soutenir cette transformation il est clé de développer les compétences et les organisations des équipes des départements de la Formation pour leur permettre de mettre en place des stratégies et des dispositifs répondant à ces nouveaux enjeux.
  • “Sylvie Joseph, Project Director of the Internal Transformation Program du Groupe La Poste, nous parle de l’INSEAD. Elle interviewe Axel Tagliavini, Digital communication Director de l’INSEAD.”

    tags: digitaltransformation leadership digitization c-suite

  • “Nous sommes bientôt en 2016, et plus que jamais les marketeurs sont sous tension : montée en puissance des applications de messagerie et bloqueurs de bannières, snacking média… le monde qu’ils connaissaient (TV, grande distribution, GRP…) est en train de s’estomper au profit d’un marché beaucoup plus complexe à appréhender, avec des clients plus compliqués à transformer et fidéliser.”

    tags: digitization marketing digitaltransformation experience customerexperience brandexperience

    • Mais avec l’avènement des médias sociaux, les frontières des différentes fonctions internes sont complètement brouillées
    • evoir leur organisation pour mettre en commun les ressources (données, budgets et compétences) et définir une feuille de route commune. En d’autres termes : revoir les ambitions à la hausse, tous ensemble.
    • L’idée avancée est que le marketing deviendrait une fonction transverse pour capitaliser la connaissance (« centers of excellence« ), harmoniser les processus (« measurement and processes« ) et mutualiser les outils (« technology and data infrastructure« ).
    • Je réitère mes convictions par rapport à la customer experience (CXP), tout en y apportant un complément : l’expérience de marque.
    • Positionner le marketing comme un chapeau pour les autres départements internes permet d’harmoniser les objectifs et de s’assurer qu’il n’y a pas de divergences.
    • voir une expérience de marque et une expérience client unifiées sur l’ensemble des points de contact.
    • sans une vision et une ambition commune, l’expérience n’est pas homogène,
    • le CMO n’est pas obligé de se substituer aux autres départements, mais il définit un cap, une ambition
    • sans un chef d’orchestre pour garantir une parfaite cohésion, chacun travaille dans son coin et poursuit ses propres objectifs en fonction de ses propres KPIs.
    • Voilà plusieurs années que je milite pour généraliser l’utilisation des customer journey map (La conception d’expérience utilisateur est une discipline, pas une notion), ces représentations graphiques de l’expérience globale du client.

Posted from Diigo. The rest of my favorite links are here.

0 215
  • tags: digitaltransformation assessment maturity digitalmaturity

  • “Depuis plus de 6 ans, beaucoup de grandes entreprises ont multiplié leurs guides ou leur charte des médias sociaux à destination des collaborateurs. Une charte, c’est bien. Un accompagnement pour en faire de potentiels ambassadeurs c’est mieux. “

    tags: employeeadvocacy ambassadors communication casestudies

    • , le digital est d’abord vécu dans une dimension technologique alors que bien souvent la culture n’est pas là (pour aller plus loin sur cette question
    • . Les médias sociaux n’ont rien de nouveau pour eux, à titre personnel :
    • chiffres sur l’impact sur la vie du collaborateur dans l’entreprise une fois qu’on le place également dans un rôle d’ambassadeur : ils se déclarent ainsi 4 fois plus satisfaits de leur quotidien professionnel et sont 27% plus optimistes quant au futur de l’entreprise (source Hootsuite). Et oui, car selon Forrester (étude US), 49% des employés déconseilleraient leur entreprise à leurs proches.
  • ” Digitaliser l’art de la table, un paradoxe ? C’est en tout cas l’objectif de la marque Guy Degrenne, grand nom de la vaisselle et de la verrerie depuis 1948. Une étape importante dans le développement de l’entreprise, nécessaire selon elle pour garder une longueur d’avance sur ses concurrents. “

    tags: casestudies guydegrenne digitization stores retail digitaltransformation

    • « Nous nous sommes rendu compte que nous avions un énorme problème : nous ne connaissions pas notre stock en temps réel. Cela a été la toute première étape : comment fait-on pour disposer du stock de chacun de nos points de vente en temps réel ? »
    •  La marque Guy Degrenne est ancrée dans une profession qui n’est absolument pas digitale. Il n’y a en effet rien de numérique dans l’art de la table. Et pourtant, le consommateur est en appétit là-dessus, dans son parcours client et même sur des produits qui pourraient être connectés un jour. »
    • La première étape a été bien sûr de pouvoir relier cette boutique aux stocks centraux pour pouvoir livrer rapidement les clients, en moins de 48h.
    • En proposant également la e-réservation, Guy Degrenne a pu rassurer les 80% d’internautes qui consultaient des informations produit ou des prix sans pour autant aller jusqu’à l’achat en ligne.
    • Nous avons dû leur montrer qu’en dépensant de l’argent pour créer du trafic sur le site Internet, on renvoyait une partie de ce trafic-là vers leurs boutiques. Cela est notamment le cas avec notre fonctionnalité de réservation en ligne »
    • les outils collaboratifs ont par exemple permis à Guy Degrenne de « casser les barrières entre les services et de faire en sorte que l’information circule mieux. En bout de course, c’est beaucoup de productivité en plus pour l’entreprise, et notamment l’avancement de développement de projets qui va beaucoup plus vite »,
    • 80% du chiffre d’affaires est passé par du digital et 13% des ventes aux particuliers se sont faites par ce canal.
    • Le déploiement de smartphones Lumia auprès des commerciaux itinérants – pour qu’ils aient accès aux outils internes ainsi qu’aux informations client
  • In this panel discussion with McKinsey’s Richard Kelly, three experts share their vision of how digitization may transform manufacturing.

    tags: digitization digitaltransformation manufacturing

    • In this panel discussion with McKinsey’s Richard Kelly, three experts share their vision of how digitization may transform manufacturing.
    • is making our ability to connect factories—and the knowledge that’s required to run factories—a reality
    • We are creating a true digital thread now that is going to change the nature of how a manufacturer interacts with its customer and how a customer interacts with the manufacturer.
    • with this digital fabric, we can rethink how we manufacture and how we customize designs to individua
    • So it changes everything we do and how we interact with data.
    • , we’re seeing a real need for innovation in how we design, make, deliver, and service products to meet the demand that the planet’s going to have. As you see these two forces coming together, you get the sense of a very exciting road ahead.
    • Manufacturing generates more data than any other sector of the economy
    • . First is the link between designers and makers. Second is knowledge capture, knowledge management, and the digital worker.
    • Part of this is about the technology platform for virtual collaborations and providing digital links between designers and makers. And part of this is creating awareness and showing the business case for design/make link.
    • In a digital world, data is the asset. Uber has mastered how to get data about transportation—who wants to go where, when, and how. N
    • It’s rethinking how value can be created in their industry and recognizing how data can be an asset to unlock additional value. That’s the first thing.
    • l. I think history shows that when digital technologies hit an industry, there’s no incumbent that can do it on its own
  • “Elle a interrogé Kristy Anamoutou, HR Innovation Crafter chez Airbus Group University, qui nous a ainsi présenté le digital learning chez Airbus.”

    tags: casestudies humanresources airbus digitallearning learning

    • Pour Airbus, digital learning veut d’abord dire montée en compétences des collaborateurs, des managers et des dirigeants sur les enjeux clés du numérique. L’objectif est de leur faire comprendre les différents mécanismes du digital. Pour cela, le Groupe met en place des produits et services qui permettent d’acculturer aux pratiques, aux nouvelles technologies et aux nouveaux modes de fonctionnement type start-up.
    • Le manque d’équipement et la problématique de sécurité de l’information sont donc des enjeux de taille pour la société.
    • Airbus envoie ses salariés « hors les murs » de l’entreprise grâce à des learning expeditions dans des groupes emblématiques du numérique comme Apple.

Posted from Diigo. The rest of my favorite links are here.

0 306
  • “Mais quelque soit le choix que vous effectuez, vous avancez et vous commencez à prendre l’attitude d’un véritable startuper. Tant que vous respectez l’atteinte d’un des trois objectifs fondateurs de la digitalisation, tout ira bien.”

    tags: digitization digitaltransformation measurement

    • Le premier est de vous rapprocher de la philosophie présentée par Jeff Bezos de Amazon : « la valeur est dans votre capacité à anticiper les besoins clients »
    • Le second est d’insuffler la stratégie des Gafa dans votre entreprise en suivant leur raisonnement : « la valeur est de servir vos clients, pas de vendre vos produits »
    • le troisième est de mieux connaitre vos clients pour utiliser cette connaissance pour améliorer votre capacité à répondre aux deux objectifs précédents : « la valeur est dans la connaissance de vos clients »
  • “For all the jobs that machines can now do — whether performing surgery, driving cars or serving food — they still lack one distinctly human trait. They have no social skills.”

    tags: skills social machines

    • The findings help explain a mystery that has been puzzling economists: the slowdown in the growth even of high-skill jobs. The jobs hit hardest seem to be those that don’t require social skills, throughout the wage spectrum.
    • Yet to prepare students for the change in the way we work, the skills that schools teach may need to change. Social skills are rarely emphasized in traditional education.
    • Preschool classrooms, Mr. Deming said, look a lot like the modern work world. Children move from art projects to science experiments to the playground in small groups, and their most important skills are sharing and negotiating with others. But that soon ends, replaced by lecture-style teaching of hard skills, with less peer interaction
    • Work, meanwhile, has become more like preschool.
    • “If it’s just technical skill, there’s a reasonable chance it can be automated, and if it’s just being empathetic or flexible, there’s an infinite supply of people, so a job won’t be well paid,” said David Autor, an economist at the Massachusetts Institute of Technology. “It’s the interaction of both that is virtuous.”
    • The extent to which jobs required social skills grew 24 percent between 1980 and 2012, he found, while jobs requiring repetitive tasks, like garbage collecting, and analytical tasks that don’t necessarily involve teamwork, like engineering, declined.
    • Someday, nearly all work could be automated, leaving humans to revel in never-ending leisure time. But in the meantime, this research argues, students should be prepared for the actual world of work. Maybe high schools and colleges should evaluate students the way preschools do — whether they “play well with others.”

         

       
       

  • “JP Nicols, a veteran from the banking sector, has spent twenty years in the space. For the past eight years, his work has been at the intersection of banking and fintech. In this interview, Nicols shares his perspectives on the transformation of the banking sector.”

    tags: bigdata banking socialinnovation customerexperience

    • It is not that Kodak was unaware of digital photography, in fact they were actually pioneers of the technology. However, they failed to get the company focused on how digital innovations in the industry were changing customer behaviors.
    • Social innovation is the concept of getting people involved throughout the organization, in the process of innovation
    • What if, out of your hundred ideas, we could tell you which two you should try first – based on market place positioning, your customers and your probability for success. These are the algorithms we are building and testing.
    • The focus for many since the crisis has been on standardizing and improving internal processes and quantifying and reducing risks, and not enough banks have been truly focused on taking care of the customer
    • Data from social media, merchants, and transactions is readily available to banks. They can create buyer personas around their customers
    • Most merchants are pretty proprietary about that data, but a strong partnership that combines merchant purchase data with banks’ income and other data would create even deeper insights to provide a more intimate customer experience.
    • Successful banks are going to be more like technology companies.
    • Banks that were built in the era of brick and mortar either have to upgrade themselves, or risk being burnt to the ground.
  • “Today, the largest car rental and hospitality companies are Uber and Airbnb, respectively. What do they have in common? Let’s see — neither of them own physical possessions associated with their service, and both have turned a non-performing asset into an incredible revenue source.”

    tags: collaborativeeconomy sharingeconomy

    • People want to rent instead of own, and at the same time, they want to monetize whatever they have in excess. This is the core of the sharing economy
    • The sharing economy, or the collaborative economy, as it’s also called, is “an economic model where technologies enable people to get what they need from each other—rather than from centralized institutions,
    • Millennials definitely play a role. Their love for everything on-demand, plus their frugal mindset, makes them ideal for the sharing economy.
    • Today, traditional businesses are participating in a collaborative economy in different ways
    • With companies looking to find temporary resources that can meet the fast-changing demands of the business, freelancers could replace a large chunk of full-time professionals in future. Why? Because at the heart of this disruptive practice lies the concept of sharing human resources.
    • The collaborative economy is not going anywhere as long as our priorities are built around better, faster, more efficient and cost-effective.

  • New research shows that power users reap the greatest benefits from social technologies.”

    tags: networkedentreprise collaboration socialbusiness

    • Using modeling techniques, we found that 35 percent of the companies had adopted social technologies in response to their adoption by competitors. Copycat behavior was also responsible for their diffusion within organizations, though at a slightly lower rate: 25 percent of all employee usage.
    • We found that the companies we identified as power users reported an incremental 5 percent in value added in 2010 and of up to 6.5 percent in 2014.
    • the incremental value from social technologies appears to be as large as it was from computers in the 1990s and, more recently, from technologies linked to big data.6
    • Yet the growing popularity of mobile and cloud technologies, as well as the Internet of Things (see “An executive’s guide to the Internet of Things”), could alter the pattern in the future. Companies placing bets should consider how these technologies will interact with Enterprise 2.0 tools and potentially multiply their impact
  • “GE got rid of formal, forced ranking around 10 years ago. But now, GE’s in the middle of a far bigger shift. It’s abandoning formal annual reviews and its legacy performance management system for its 300,000-strong workforce over the next couple of years, instead opting for a less regimented system of more frequent feedback via an app. For some employees, in smaller experimental groups, there won’t be any numerical rankings whatsoever.”

    tags: humanresources casestudies GE performancereview performanceappraisal performance

    • The company got rid of formal, forced ranking around 10 years ago. But now, GE’s in the middle of a far bigger shift. It’s abandoning formal annual reviews and its legacy performance management system for its 300,000-strong workforce
    • With the decision, GE joins other high-profile companies—like Microsoft, Accenture, and Adobe—that have started dumping or have already gotten rid of formal annual reviews.
    • That economic reality led to obsessions with cost, efficiency, and operational excellence, which were embodied in Welch’s management style.
    • But his style and focus on the annual performance review simply doesn’t work for the company or its younger workforce any more, say GE human resources executives.
    • “I think some of it to be really honest is millennial based. It’s the way millennials are used to working and getting feedback, which is more frequent, faster, mobile-enabled, so there were multiple drivers that said it’s time to make this big chang
    • Yes, I realize that some believe the bell-curve aspect of differentiation is ‘cruel,’” Welch wrote. “That always strikes me as odd. We grade children in school, often as young as 9 or 10, and no one calls that cruel. But somehow adults can’t take it? Explain that one to me.”
    • “Command and control is what Jack was famous for. Now it’s about connection and inspiration,” Krishnamoorthy recently told a group of HR executives at a conference at the campus.
    • The new app is called “PD@GE” for “performance development at GE”
    • The focus isn’t on grading how well people are doing, but on constant improvement.
    • But this is just the tool. The most important thing is the conversation. [The app] makes it incumbent on me to be a coach.”
    • Managers will still have an annual summary conversation with employees around December where they look back at the year and set goals, but it’s far less consequential and fraught than the formal review the company is replacing.
    • The shift in how GE employees think about and track their performance mirrors the broader transition underway at the company to substantially simplify its business
    • Years of research, from both business school professors and neuroscientists, has found that the practice is ineffective at boosting performance, actively alienates employees, is based on a flawed understanding of human motivation, and is often arbitrary and biased. People simply don’t fit neatly (pdf) on a bell curve.
    • Because why did performance ratings come into existence? So there’s some mechanism to force pay decisions. People wonder, which came first the rating or the pay decision.”
    • In early pilots, the company saw no difference in pay differentiation when managers didn’t use ratings
    • One thing I will give them credit for, going back to Jack and continuing to today, is that they’ve clearly defined a star employee as someone who does great work and who helps others succeed as well.
  • “Recent research by Oxford Economics shows that most procurement executives and practitioners are in fact observing an increase in collaboration at their own procurement organization. What’s interesting is how this collaboration is taking place, in concrete terms. Over half of the executives and practitioners surveyed say:”

    tags: procurement collaboration digitization supplychain

      • Procurement data is being used strategically across the organization
      •  

      • Suppliers increasingly contribute new ideas for marketing and product design
      •  

      • Suppliers are helping us transform our business model
    • It could require procurement working hand-in-hand with finance, like Verizon does to optimize supply chain financing.
  • “Le mois dernier je suis intervenu auprès d’une société sur le thème de la transformation digitale. La journée se passait plus bien jusqu’à ce que le directeur invite les chefs de service à s’exprimer. Spontanément, c’est le responsable de la vente en ligne qui a pris la parole pour s’exprimer, au grand soulagement des autres. Sur le coup, j’ai été très frustré que l’atelier prenne cette tournure, car je soupçonne ce témoignage d’avoir été extrêmement contre-productif.”

    tags: digitaltransformation ecommerce digitalacademy digitalfactory

    • a vente en ligne est ainsi une activité très visible que les entreprises exhibent comme preuve de leur modernité.
    • Personne ne peut démentir le succès de Voyages-SNCF, en revanche, cette filialisation n’a t-elle pas ralenti la transformation de la maison mère
    • il est tout à fait possible de vendre en ligne sans rien changer à son organisation ou ses méthodes de travail.
    • Pour bien comprendre l’ensemble des bénéfices de la transformation digitale, je vous invite à (re)lire le rapport Lemoine :développer de nouveaux canaux de distribution, effectivement, mais également développer sa visibilité sur de nouveaux canaux de communication, toucher de nouveaux clients, baisser les coûts de production et de transaction, bénéficier de nouveaux actifs issus des données, améliorer la performance du travail, du capital, de l’énergie et des matières premières… Bref, la transformation digitale est un chantier qui touche tous les métiers de l’entreprise.
    • C’est en transformant le coeur de l’organisation que vous pourrez bénéficier du véritable potentiel du numérique : gain de productivité, baisse des coûts, agilité…
      • Communication (nouveaux canaux, nouvelles cibles) ;
      •  

      • Marketing (meilleure connaissance des clients, prospects, concurrents) ;
      •  

      • Production (automatisation, surveillance, anticipation…) ;
      •  

      • Ventes (meilleure gestion des leads et du portefeuille client) ;
      •  

      • Relation client (meilleure réactivité, nouveaux canaux relationnels) ;
      •  

      • RH (meilleur sourcing et gestion des candidats, formations en ligne) ;
      •  

      • Comptabilité (dématérialisation, optimisation de la chaine de traitement avec les fournisseurs et sous-traitants) ;
      •  

      • Administration (baisse des coûts et gains de productivité)…
    • recruter un Creative Technologist ou monter une Digital Factory sont de très bonnes initiatives, mais soyez conscient du fait que cela risque de baiser la perception de l’urgence de la transformation par les collaborateurs
    • Pour se faire, la formation est un élément-clé pour transmettre rapidement des savoirs, faire évoluer les mentalités et initier une dynamique de changement en interne
    • une digitale academy est bien plus bénéfique qu’une digitale factory
  • “The sky is falling! The sky is falling!” If you’ve talked to anyone in the Human Resources field lately, you might have heard some version of Chicken Little’s proclamation. Why the distress signal from HR?

    Because Human Resources as we know it is on the fast track to obsolescence.

    tags: humanresources

    • “The sky is falling! The sky is falling!” If you’ve talked to anyone in the Human Resources field lately, you might have heard some version of Chicken Little’s proclamation. Why the distress signal from HR?

       

      Because Human Resources as we know it is on the fast track to obsolescence.

    • The extinction of transactional-based HR roles:

Posted from Diigo. The rest of my favorite links are here.

0 372
  • “Présentation réalisée pour les 70 ans de la Sécurité Sociale sur les relations entre travail et technologie, depuis la révolution industrielle à nos jours. “

    tags: futureofwork work digitization

    • Nul ne saurait dire si nous allons vers un enfer à la Matrix, où chacun sera esclave de conglomérats mondialisés et désincarnés, ou vers un paradis dans lequel il ne serait plus nécessaire de travailler pour vivre et se réaliser.
    • l’enjeu n’est pas tant de « numériser le passé » que de réinventer notre présent grâce aux technologies
  • “L’usine de demain, celle de l’industrie 4.0, est l’objet de défis colossaux. Malgré Airbus et les géants de l’automobile, la France n’est pas en avance, comparée à l’Allemagne. La numérisation, sous forme de robotisation, de technologies digitales, est pourtant en marche. La prise de conscience ne suffit pas : il faut les investissements et les hommes.”

    tags: digitization factories industry M2M iot

    • L’innovation est dans l’agencement global et l’orchestration, avec des cycles d’amélioration vertueux, entre des solutions technologiques – reposant en grande partie sur de l’intelligence logicielle – et grâce à des personnels polyvalents, flexibles, coopérant au sein de cellules multidisciplinaires et à taille humaine.
    • L’usine du futur fonctionne donc de bout en bout en interaction entre les produits et les machines, les machines pouvant communiquer directement entre elles. C’est l’avènement du M2M (connectivité ‘machine to machine’, entre systèmes pilotés ou automates
    • Les capacités de décision, comme l’intelligence des processus de production, sont distribuées. Les niveaux hiérarchiques subsistent mais sont réduits au minimum.
  • “Le thème de ce Hub Forum était “Disrupt or be disrupted”, un sujet général, occasion de décrypter avec un peu de délectation le baratin du moment, un exercice que vous avez l’habitude d’observer sur ce blog depuis longtemps. Je vais reprendre pour ce faire le résumé de l’événement par ses organisateurs et évoquer quelques-unes des interventions que j’ai pu entendre. Et y glisser plein d’autres actualités de la semaine, faisant de cet article une belle newsletter à lui tout seul !”

    tags: digitaltransformation disruption casestudies innovation

    • l’idée louable est de secouer les entreprises pour les pousser à se bouger et à innover, notamment via le numérique. Seulement voilà, l’argumentaire de l’exponentielle est un bel enfumage mathématique !
    • L’évolution exponentielle de la technologie en puissance brute ou en rapport prix/puissance n’est pas nouvelle du tout ! Elle sévit depuis au moins quarante ans dans le numérique 
    • Des courbes de pénétration des objets courants montraient par le passé que le rythme d’adoption des nouvelles technologies s”était accéléré entre le avant et le après de l’Internet. Dans la pratique, ce rythme s’est en fait plutôt stabilisé c
    • Loin d’être exponentielles, les grandes innovations des produits de grande consommation ont une autre caractéristique : leur nature intégrative.
    • Le Directeur de la Singularity University, Salim Ismail, explique que le changement arrive plus vite que prévu. Il donne comme exemple parmi d’autres le cas de la voiture automatique. Pourtant, ce changement ne sera pas brutal. Il arrivera de manière graduelle. 
    • L’observation des exponentielles est cependant pertinente pour anticiper l’atteinte de seuils critiques symboliques comme ce jour hypothétique où l’intelligence artificielle atteindra le niveau des différentes composantes de l’intelligence humaine
    •  L’approche méthodologique est sommes toutes classique : “Repérer ce qui fige la pensée (la convention), la remettre en cause par une idée en rupture (la disruption) et recadrer dans un sens donné à l’avance (la vision)
    • Tirer parti de cette notion de “plateformisation” des métiers est plus fondamental que de patauger dans les exponentielles.
    • la transformation digitale reste encore trop souvent un effet d’annonce en surface. C’est en fait un grand chantier qui risque de prendre au moins cinq années et qui nécessitera un véritable soutien stratégique du leadership qui devra vraiment montrer l’exemple en pratiquant lui-même les innovations recommandées.
    •  Les plans de “transformation digitale” relèvent le plus souvent d’améliorations incrémentales de procédés, notamment dans la relation client. Il est bien rare que des actions de “transformation digitale” chamboulent un marché donné. Il s’agit pour l’essentiel de s’adapter à un monde qui change, pas de le changer.
    • Avec une composante en filigrane de nombreuses transformations digitales : celle qui consiste à faire bosser le client à la place du fournisseur comme pour la dépose bagage robotisée.
    • La Poste doit changer car son métier historique est sérieusement affecté par la numérisation des communications. Sa transformation est donc une évolution radicale d’un métier. C’était le propos de David De Amorim de Docapost, une filiale de La Poste.
    • Chez Total, il faut à la fois intégrer la modernité numérique nécessaire pour optimiser les processus de raffinage (sans trop de risque d’uberisation…) tout en tenant compte des évolutions dans la mobilité et l’intermédiation dans la distribution d’essence ou de fuel aux consommateurs.
    • Chez un Schneider Electric ou un Legrand, la question clé est de ne pas rater la révolution des objets connectés et ses risques de chamboulement de chaînes de valeur, notamment avec les logiciels et les données, et le risque de se faire plateformiser par un autre qui va capter la valeur et vous commoditiser dans les couches matérielles (voilà, j’invente un nouveau mot…).
    • Chez les constructeurs automobiles comme Renault et Peugeot, c’est le métier de base qui va être à terme transformé avec l’émergence progressive de véhicules à conduite automatique et aussi avec les voitures électriques.
    • Dans les entreprises de services qui manipulent uniquement de l’information, le risque est de se faire piquer les clients par des nouveaux entrants innovants utilisant à fond le numérique voire par des logiciels faisant tout le boulot. Cela concerne notamment les banques et les assurances. “Il faut se réinventer et c’est une question de survie” indiquait Florence Tondu-Mélique d’Axa, au Hub Forum.
      • Dans les entreprises de biens de consommation qui utilisent le digital uniquement dans le marketing et la communication mais pas pour améliorer le produit. Exemple : Ferrero (Nutella & co), qui était représenté à ce Hub Forum.
    • Le digital à la petite semaine de la relation client est indispensable mais peu différentiateur dans la pratique.
    • En gros, si vous ne faites pas votre transformation digitale, vous serez à la ramasse par rapport à vos concurrents qui l’auront faite. Quand vous l’aurez faite, les compteurs du marché seront remis à zéro et il faudra de toutes manières innover plus que les autres pour survivr
  • “Presque nés avec des outils informatiques dans la main, les “digital natives” sont un peu considérés comme des “supermen” ou “superwomen” allant voler au secours des entreprises qui ne savent pas encore comment aborder leur “transformation digitale”. Des héros sans qui cette « mutation » vers le tout numérique ne serait pas possible. De mon point de vue, ils ne seront ni les héros ni les uniques acteurs mais plutôt les facilitateurs de cette transformation. “

    tags: digitaltransformation digitalnatives

    • ces jeunes n’utilisent pas du tout le mot numérique et rarement le terme de digital, ils leur préfèrent les termes informatiques, logiciels, réseaux..
    • La majorité des jeunes professionnels, voit seulement dans le digital, des outils à utiliser.
    • ette génération voit-elle dans ces outils un moyen d’innover ou de révolutionner les façons de faire dans l’entreprise ? Pas nécessairement.
    • En effet, la majorité des interviewés donne une vision très conventionnelle de l’entreprise où l’important est de travailler son intégration politique à l’entreprise et son relationnel
    • On constate là que nous ne sommes pas face à une problématique de génération mais d’envie.
    • Les jeunes de moins de 30 ans banalisent l’usage du numérique mais ne s’en servent pas pour bouleverser les codes du monde de l’entreprise. Au contraire, ils recherchent avant tout leur intégration
  • “Le travail se redessine au contact du numérique et s’immisce dans un quotidien, aux frontières ténues. Un phénomène qui engendre, selon le sociologue Antonio Casilli, ce qu’il appelle le “digital labor”. Entretien.

    tags: digitallabor work valuecreation digitaldetox

    • Depuis plusieurs années, nous faisons face à une prise de conscience du fait que toute personne qui est en ligne, tout utilisateur de réseau social produit de la valeur, pour les grandes plateformes numériques.
    • Oui, c’en est, dans la mesure où il y a une production de valeur. Il s’agit de travail, ensuite, parce qu’encadré d’un point de vue contractuel. Le contrat est représenté par les conditions générales d’usage.
    • Il y a une continuité entre les activités non rémunérées qu’on réalise chaque jour sur les réseaux sociaux et ce qui se passe sur les plateformes de crowdsourcing et surtout, les nouvelles plateformes de micro-travail.
    • Oui, vous êtes déjà au travail. J’irai plus loin: avec la mouvance du Quantified self, donc de la mise en chiffre de soi, votre sommeil, même, se transforme en activité productive. Productive dans la mesure où vous produisez des données, données qui sont monétisées.
    • Le besoin de “detox” est plutôt inégalement distribué. Il touche, principalement, les professionnels de la communication, journalistes, qui peuvent éprouver le besoin de se détacher d’un trop-plein d’info. La plupart des utilisateurs n’est pas dans ce cas de figure. Ils subissent, au contraire, l’injonction à la connexion.
    • Nous sommes des hotspots sur pattes : nous vivons et produisons, en même temps, de l’information
  • “Everyday learning is the learning that takes place everyday as individuals do their jobs – individually or working with their internal colleagues, as well as connecting with others in (online) professional networks and channels. It’s about continuously acquiring small pieces of information or skills (often unconsciously) that over time build up into a large body of knowledge or experience, which means an individual becomes proficient in their job and knowledgeable about their industry or profession.”

    tags: learning workplacelearning

      • everyday learning happens

         

           
        1. as part of daily working – from a variety of everyday experiences at work
        2.  

        3. as a personal daily learning activity – in whatever way(s) best suits the individual concerned
    • (1) It involves working with managers to help them develop the potential of individuals, and encourage their people to become self-organised “learning workers”.
    • (2) It means not trying to manage or track everyone’s everyday learning (in a LMS) – an impossible task! – but helping individuals to take responsibility for it themselves,
    • (3) It means working with a team to help them to learn how to share (and not over-share) knowledge and experiences,
  • “In the final installment of our two-part interview, General Electric chairman and CEO Jeff Immelt explains what’s driving the company’s evolution, how he leads, and why he’s different from Jack Welch.”

    tags: ge JeffImmelt transformation jackwelch

    • what we try to do is reflect on both where we think markets are going and also on what we think our core competency is. And
    • We’re a narrower company—we’re still huge—but we’re a narrower company, and we’re a deeper company
    • Basically, we have the portfolio that fits the store. And that’s how we think about the horizontal capability for the company.
    • It has to be all about picking what’s next, getting the company focused, making the company accountable
    • , I would say the CEO of a company like GE has to be all about change
    • Jack was a great CEO, but he really controlled his world. It was a centralized kind of command-and-control company. Those days are over. I’m in the risk-management business.
  • “As organizations realize they are no longer selling products and services but delivering on experiences and outcomes, the shift to delivering on a brand promise requires the ability to deliver mass personalization at scale. This is the heart of delivering digital business value. However, many of today’s customer experience discussion focuses on linear customer journeys across multiple channels and often discuss the need for delivering on omni-channel.”

    tags: customerexperience omnichannel settings scenarios channels

    • with the advent of internet of things (IOT) and customer experiences, omni-channel is not good enough for digital.  The design point must deliver on channel ubiquity across a wide variety of settings and scenes.  Why?  Digital customer experiences:
    • Move from channels to settings and scenarios. 
    • Deliver rich relevance through context. 
    • Provide natural user experiences based on identity. 
    • The Bottom Line: The Future of Customer Experience Delivers Intention Driven, Mass Personalization At Scale
      • Choose your own adventure type of journeys. 
    • Continuity of experience. 
    • Intention driven design.
  • “Les données des entreprises se transforment en produits et services grâce aux algorithmes. Le développement et la maitrise de ces algorithmes vont devenir un enjeu économique majeur pour les entreprises qui veulent rentrer dans l’ère du numérique à l’exemple des GAFA qui accélèrent dans le domaine du machine learning par coup d’acquisition de start up.”

    tags: algorythm economy agorythmiceconomy machinelearning deeplearning

    •  

      Comme le pétrole, la donnée doit être transformée pour rencontrer les usages.

    • On a pris conscience que si la donnée constituait un capital pour les entreprises, sa valeur ne pouvait être révélée qu’après des étapes de transformation qui, pour une grande part, vont être réalisées par les fameux « algorithmes ».
    • une économie algorithmique qui permettra le prochain grand bond de l’évolution du machine to machine dans l’internet des objets
    • Rappelons que dans le Machine learning, le système apprend par lui-même (auto apprentissage) et permet ainsi de résoudre des problèmes ou il est impossible de prévoir tous les cas de figures à priori. Le deep learning est quant à lui une forme du machine learning plus complexe qui essaye de se comporter comme le cerveau humain avec un système de type neuronale.
    • La maitrise de ces algorithmes est critique pour les nouveaux modèles économiques.
    • Par là même il devient difficile pour un être humain de comprendre ce que fait la machine. Comment dans ce cas s’assurer que la prédiction est fiab
    • Pour diminuer ce risque et être capable de mesurer la fiabilité d’un résultat, les domaines des statistiques et du machine learning se sont rapprochés ces dernières années.
  • “Cognitive Computing: A Definition

    Cognitive computing refers to systems that learn at scale, reason with purpose, and interact with humans naturally. “

    tags: cognitivecomputing definition decisionmaking machinelearning

    • Cognitive computing systems aren’t programmed; they’re trained to sense, predict, infer and, in some ways, think, using artificial intelligence and machine learning algorithms that are exposed to massive data sets.
    •  

      Cognitive computing will enable new business models and change the way entire industries work, allowing business and government leaders to take on projects of previously insoluble size and complexity. It combines massive data sets with sophisticated analytics, natural language processing, and machine learning to help human experts synthesize findings and improve decision-making

    • But this new form of computing will require collaboration and different types of partnerships, ones that extend across the public and private sector and into academic and research organizations. Independent software and services companies will be in demand to design applications that run on new cognitive computing platforms and create specialized offerings to meet the needs of different users and organizations.
  • “In this first installment of our two-part interview, General Electric chairman and CEO Jeff Immelt explains why industrial companies are now in the information business—whether they like it or not.”

    tags: digitization digitaltransformation GE JeffImmelt simplification casestudies

    • So industrial companies are in the information business whether they want to be or not. This is going to happen in the industrial space. Now, add to that a series of decisions every company needs to make: “Do I outsource all of that? Do I do it myself? Do I change my business model accordingly?” The decision we’ve made is that we just want to be all in.
    • do you as an industrial company want to sit there and say, “I don’t want any of that. I’m going to let a Newco or some other company get all that”? Is that really what you’ve relegated yourself to?
    • We went through a process of “make versus buy,” “in versus out.” We basically said, “Look, do we want to make a big acquisition in analytics or IT?” And we analyzed a bunch of different cases and said, “We don’t have the foundation inside the company to do a big acquisition. Do we want to partner, or do we want to do it ourselves?”
    • what we call the “digital thread.” We want the digital thread to go from engineering all the way through our installed base.
    • We have probably hired, since we started this, a couple thousand data scientists and people like that. That’s going to continue to grow and multiply.
    • What we’ve found is we’ve got to hire new product managers, different kinds of commercial people. It’s going to be in the thousands.
    • This is something I got wrong. I thought it was all about technology. I thought if we hired a couple thousand technology people, if we upgraded our software, things like that, that was it. I was wrong. Product managers have to be different; salespeople have to be different; on-site support has to be different.
    • We started our digital initiative maybe five or six years ago. We’ve also, as a company—and I don’t think GE’s unique—lived through the financial crisis. And we’re an old company. We live in highly regulated industries. What we found was our culture was too complicated to get the work done the way we needed to get our work done, both in terms of how we were trying to digitize and how we were trying to survive in terms of a more highly regulated world.
    • So what we’ve tried to do inside the company is really just drive what we call a “culture of simplification”: fewer layers, fewer processes, fewer decision points.
    • And broadly, getting to digitization, we’re democratizing information inside the company; getting IT tools that were contemporary in a mobile setting, and we call these things the culture of simplification.
  • “Engie est deuxième du classement eCAC40. Comment le numérique touche un groupe industriel tel que le vôtre ?”

    tags: digitaltransformation casestudies engie iot

    • Nos métiers et nos business models sont en pleine transformation avec deux révolutions : numérique et technologique (liées notamment au développement des énergies renouvelables et des systèmes de stockage).
    • Une des innovations est le développement des thermostats et compteurs intelligents (Gazpar, pour le gaz) qui permettent de piloter à distance son chauffage et d’adapter sa consommation. Dans un autre domaine, les pics de consommation sont désormais gérés en temps réel grâce aux réseaux intelligents.
    • Ma mentor a 25 ans et nous nous parlons via Skype. Elle m’a aussi fait connaître WhatsApp et Yammer ; et j’utile désormais ces applications pour échanger avec mes proches et mes équipes. J’utilise au quotidien tablette et smartphone et grâce au reverse mentoring,
    • Les structures verticales sont des machines à tuer l’innovation.
    • Quand une idée de produit ou de service est considérée comme intéressante, l’équipe qui en est à l’origine quitte momentanément la chaîne hiérarchique pour incuber leur projet dans des lieux dédiés en interne ou à l’extérieur.
  • “The overwhelming majority of digital publishers (90 percent) have adopted or are considering adding native advertising to their sites. It’s seen as an effective tool by brands and advertisers, garnering 4.1 times more views on average per session and improving purchase intent by 18 percent compared to banner ads. And with spend forecasted to grow 33 percent to $5.7 billion in 2016, it may seem like a very viable option for publishers.”

    tags: advertising nativeadvertising

    • Native content lacks scalability and measurable performance
    • Native ads match the look of the media brand’s site or the social media brand’s posts. Native content has been written by or in partnership with the publisher/media brand. Ad blockers are a mounting problem for native ads, while, for the moment, native or sponsored content is immune.
    • For native content to deliver this, the publisher must put forward an enormous amount of front-end efforts to produce high quality content that meet the marketer requests and drive traffic to it, and still, the direct link to ROI can remain murky.
    • They do what native attempts to: serve the advertiser/brand and offer a relevant, utilitarian purpose rather than annoying the reader
    • By reconciling user service and marketing performance, native commerce may be the only true scalable business model for native.
  • “La 9ème conférence des Talents de la Relation Clients, portée par la Fondation Service Lab avait pour thème cette année « Métamorphoses : les modes de vie qui font les nouveaux services ». Le vendredi 25 septembre dernier, plus de 230 personnes se sont retrouvées pour assister à plusieurs interventions dont je vous livre une synthèse personnelle.
    Economie collaborative : nouveaux modes de vie et de consommation”

    tags: management customerelationship serviceeconomy service sharingeconomy empowerment

    • ’Individualisation. L’hyper consommation engendre un hyper individualisme
    • L’évolution des pratiques de classes. L’identification à une classe est moins forte
    • Vers un modèle consommateur émotionnel. La société d’hyper consommation coïncide avec la recherche d’une expérience émotionnelle.
    • Nos modes de vie s’orientent vers des opposés :
    • L’économie du partage et du collaboratif heurte de front la dynamique de l’hyper consommation.
    • On loue au lieu d’acheter, on répare, on s’attache au service plutôt qu’au clinquant. C’est réel mais cela ne va pas faire disparaître l’hyper consommation.
    • La révolution numérique permet des interactions entre individus sans intermédiaires, grâce à la confiance. 
       Il s’agit d’accompagner la transformation culturelle
    • Si l’on veut réussir la mise en œuvre de nouveaux services, ou de nouveaux business modèles dans le service, il va de soi que les modes de management doivent être également repensés
    • Ce que l’on veut, ce n’est pas simplement vendre un robot, c’est créer une relation récurrente avec nos clients. Cela nous a conduit à créer un nouveau métier, celui d’ingénieur support client,
    •  L’orientation client pour moi c’est collecter de l’information à propos des clients, la diffuser au sein de l’entreprise, puis réagir à cette information.
    • « servir le client comme j’aimerais être servi »
    • En revanche, si un individu possède beaucoup d’énergie mais peu de plaisir, c’est un workaholic et s’il ne possède ni énergie, ni plaisir,  il court des risques de burn out. 
    • En fait on est encore loin de l’empowerment « donner du pouvoir aux employés pour répondre aux clients » : la logique « command and control » est encore très présente dans les entreprises.
    • Les clients sont aussi les clients d’Apple, d’Amazon… qui chacun dans leur domaine fixent le niveau d’exigence, définissent des standards de qualité de service.
    • Les entreprises n’investissent pas assez dans le service, si on compare à la R&D dans l’industrie ou les produits. Regardons au contraire IBM ; ils réussissent à se réinventer, leur prisme toujours renouvelé, ils viennent d’investir 100 millions de dollars pour recruter des designers de service ; ils prennent un temps d’avance toujours au bon momen
  • “In the beginning, my conviction is that HR must be closer to the business, stronger in support and more present in the boardroom. After a year, my conviction remains stronger and my articulation clearer. We simply cannot continue to use conventional workplace management methods towards an evolved and evolving market place.

    But there is also nothing revolutionary at its core. When I look back at the agile manifesto, it is the most basic and common sense of things. We need to interact more, collaborate more, adopt more and produce working outcome. But to do all these, we can’t leave it to chance, we need to synchronise and practice the principles and ceremonials.”

    tags: humanresources digitaltransformation agilemethods

    • If we look into a company, often, the smallest department in the company is the HR.
    • And HR can be more organised in communicating with business. Instead of the big annual headcount, performance review meeting, try shorter feedback loops and frequent discussions on needs. If there are more interactions, there can be less paperwork and misunderstandings
    • One of the key points we kept arriving at was, HR and technology teams speak different languages and sometimes, they simply don’t understand each other without interpretation or time and effort. It’s like the Gershwin song, “Let’s call the whole thing off.”
    •  

      Collaboration takes time. Especially in the beginning, it takes a lot time to understand each other and decoding the messages. B

    • HR can collaborate more to create a profile of the requirements instead of asking to fill out job description forms.
    • This is when HR fails the business completely because it seems to be blocking and helping. If we look back into the reasons why these came up, it’s often not because HR were the ones responsible for the set up but are accountable for it. And they lack the will and courage to find break through solutions.
    • To change, some of the bad practices needs to be abolished.
    • People strategies simply have to catch up with technology driven strategies
  • “les aspirations profondes de la société civile, autrement dit la critique du modèle de vie « études – travail – retraite » portée par un engouement populaire pour l’entrepreneuriat ainsi que l’instabilité du marché de l’emploi sont autant de facteurs qui challengent le salariat.”

    tags: work uberization capitalism neocapitalism freelancing

    •  l’accélération des cycles d’innovation ne permet pas à l’emploi salarié de conserver sa stabilité d’antan puisque la demande du marché change constamment. De plus, dans une économie où la concurrence s’exerce à l’échelle mondiale, beaucoup d’économistes s’accordent sur le fait que l’emploi salarié devient un emploi de « Super Stars »
    • Dans ce contexte, et pour reprendre les mots de Jacques Attali, la société se dirige vers la normalisation du « statut d’intermittent du spectacle » !
    • le coût d’entrée pour devenir travailler à son compte est (presque) nul !
    • Dans ce nouveau modèle où la force de travail n’aurait plus à se vendre aux capitalistes, mais directement à ses propres clients
  • “Patricia Waldron-Werner, est Directrice des Ressources Humaines chez Orange Business Services. Patricia nous expose sa “Compréhension du digital learning” à l’occasion de la 15eme rencontre de l’Observatoire des Réseaux Sociaux d’Entreprise.”

    tags: digitallearning learning casestudies orange

    • Les utilisateurs interrogés ont mis en avant qu’ils souhaitaient une plate-forme facile à utiliser, ludique, personnalisée, mobile et multi-devices. Orange les a écoutés et a adopté une solution « libre-service » regroupant toutes les caractéristiques citées plus haut.
    • es formateurs se transformer en véritables consultants, c’est-à-dire en experts du digital, de la plateforme et de la formation.
    • La disponibilité des contenus numériques et la création de réseaux sociaux internes donnent l’opportunité à tous de se former où qu’ils soien
    • Comme le Groupe suit cette démarche avec ses clients, il est fondamental de l’appliquer également aux salariés. Durant cette phase d’écoute, le multi-modal s’est avéré être une demande forte des utilisateurs, notamment de la part des jeunes.
    • la différence entre hier et aujourd’hui c’est la pro-activité de la formation. Aujourd’hui, les utilisateurs attendent qu’on leur soumette du contenu en fonction de leurs besoins

Posted from Diigo. The rest of my favorite links are here.

0 329
  • “Alors que la vague numérique modifie en profondeur les usages des consommateurs et transforme les business-models, les outils digitaux opèrent une autre révolution moins visible mais cruciale. Appliqués aux processus des entreprises, ils libèrent la productivité tant attendue de l’informatique. Déployés au coeur des organisations, ils offrent une alternative au modèle à bout de souffle du taylorisme. Par Elsy Boglioli et Vanessa Lyon, directrices associées du Boston Consulting Group “

    tags: digitaltransformation employeeengagement organization

    • En France, selon le Crédoc, 55% des employés du secteur privé disposaient d’un ordinateur en 2013 (contre 45% en 2008) et la productivité ne décolle toujours pas.
    • . Les dirigeants doivent aujourd’hui piloter jusqu’à 40 indicateurs de performance contre 5 au plus en 1955 !
    • En 2014, 51% des employés américains sont désengagés dont 17% le sont “activement”, quitte à agir contre l’intérêt de leur employeur*
    • Toutefois, pour donner toute sa mesure, la révolution numérique a besoin de nouveaux modèles organisationnels.
    • ans les usines 4.0, les machines « intelligentes » dotées de capteurs, connectées entre elles via Internet, assurent elles-mêmes leur maintenance et adaptent d’elles-mêmes leurs tâches dans un souci d’efficacité maximum.
    • La mise en place d’une plateforme digitale rendra accessible les données en temps réel et permettra de partager les mêmes outils d’analyse.
    • L’utilisation des outils digitaux interroge donc un modèle inadapté né de la révolution industrielle et offre aujourd’hui aux entreprises les moyens de créer une organisation plus agile, seule capable de libérer la productivité.
  • “L’innovation dans le domaine de la santé est surtout une innovation “officielle”, industrielle, provenant des grands équipementiers, des grands acteurs de la pharmacie, de la recherche et de la médecine, épaulées plutôt que challengées par d’innombrables startups pilotées par des médecins et des chercheurs en médecine, en pharmacie, en biologie…

    Quand on parle de santé, on parle d’un système de santé très organisé et institutionnalisé. Un secteur où l’innovation se porte très bien. Où les soins ne cessent de se technologiser, de se spécialiser, de se complexifier. “

    tags: health healthcare innovation wellbeing watson

    • L’innovation dans la santé semble ne pas être là où elle devrait être : s’intéressant plus à améliorer la santé que son modèle économique, que son système.
    • Le patient est de plus en plus invité à se rendre dans des usines médicales, où les process sont repensés en termes industriels, mais qui reste en bute avec des métiers et des pratiques qui, elles n’ont pas forcément évolué en regard de cette transformation.
    • Le système veut soigner les gens chez eux, mais sans parvenir réellement à s’organiser pour cela
    • l’enjeu demeure de mettre à jour le système de santé, non pas pour le libéraliser, comme on nous le présente si facilement, mais pour permettre que le système de soin très égalitaire
    • . La médecine critique a fait place à la médecine curative, elle-même s’apprêtant à faire place à la médecine prédictive et préventive (alors même qu’il devient de plus en plus difficile de tracer les frontières de chacune).
    • . Ce qui tenait du développement personnel, du bien-être, commence à concerner la médecine
    • Reste que cette “prévention” qui ne fait pas toujours consensus scientifique n’est ni prise en charge ni financée et semble une friche où prolifèrent aujourd’hui les acteurs privés, entre médecine, fitness, développement personnel et médecines alternatives… Elle semble demeurer une affaire personnelle, comme si le système de soin, déjà sous perfusion, ne pouvait ni ne devait s’en préoccuper. Comme si les économies que pourrait générer la prévention n’étaient finalement pas recevables.
    • A l’inverse, la mesure permanente et les objets connectés nous invitent à vivre en malade avec notre bonne santé : la surveillance conduit au stress, se mesurer en permanence, c’est s’inquiéter en permanence.
    • Le développement de la prévention, de la mesure en continu, produit plus d’angoisse que de soins. Faudra-t-il imaginer une limite à la mise sous surveillance en continu des corps, des flux, des taux, des analyses ?
    • Fitbit ou Withings ne vont pas transformer la médecine : connaître son poids en permanence ou le nombre de pas que l’on fait à toute heure du jour ne va pas aider à développer une meilleure médecine.
    • La surmesure génère surtout du surdiagnostic.
    • La surveillance continue, le monitoring permanent de notre état de santé n’est ni souhaitable ni gérable. Elle est la plupart du temps contreproductive. Elle génère de la surmédication et du surdiagnostic. Si nous sommes constamment monitorés, nous serons constamment malades.
    • Les outils de santé connectés demeurent pour l’instant des outils pour les gens en bonne santé cherchant à repousser toujours plus l’entrée dans la maladie chronique à laquelle nul n’échappera. Pourtant, si l’espérance de vie progresse encore, l’espérance de vie en bonne santé, elle, diminue
    • , Watson d’IBM, l’emblème des machines apprenantes, qui promettent de pousser l’informatisation de la médecine à un niveau de complexité d’analyse nouveau : celle qui n’est plus accessible à l’être humain, comme le trading à haute fréquence créé des échanges qui ne sont plus accessibles à l’homme. Les connaissances, l’information, les données deviennent si nombreuses et dans un nombre si divers de champs que leurs analyses ne sont plus maîtrisables par des hommes.
    • Le potentiel de Watson à faire parler des données hétérogènes semble sans limites. Le traitement des données va concerner autant l’optimisation et la rationalisation du process opérationnel
    • Pour que la watsonisation de la santé soit possible, il sera nécessaire de s’attaquer à la question de l’accès aux données et mieux borner la propriété intellectuelle par des exceptions de recherche, d’analyse… Mais la perspective d’une science plus ouverte n’est pas nécessairement le scénario d’avenir qui se dessine, hélas.
    • Demain, lors d’un rendez-vous chez le médecin, devrons-nous choisir entre le voir ou ne voir que ses assistants selon le problème qui nous y amène ?
    • l’innovation technologique a pour but d’encapsuler la connaissance des experts sous une forme utilisable par des non-experts :
    • En fait, face à la démultiplication d’innovation technologique, la médecine souffre d’un manque d’innovation sociale, comme le montre très bien les chroniques de Martin Winckler pointant les manques et lacunes d’humanités des relations médecins-patients
    • . Face au développement technique, la médecine et les médecins doivent aussi apporter des réponses qui se situent au niveau de la relation qu’ils établissent avec les patients.
    • Là encore, l’innovation médicale a besoin d’innovation sociale pour répondre à ces défis et inventer de nouvelles structures de soins et d’entraide que la rationalisation ne sait pas imaginer.
    • Tout l’argent de l’innovation médicale va à la technologie qui renforce l’asymétrie de la médecine au détriment du patient.
    • Elle nécessite un choc d’investissement social et public, une innovation qui soit d’ordre économique et social. Pour rétablir l’équilibre de la surenchère technologique qui mine notre système par les coûts qu’il génère, il faut développer d’autres formes d’innovation capables de répondre à la demande d’autonomisation, de capacitation, “d’empouvoirement” que formulent les individus, qui est plus une demande d’une nouvelle relation, plus symétrique, avec la médecine.
    • Cette nouvelle forme de médecine “geek” qui innerve la culture scientifique, ouverte, libre, inclusive qui vise à coproduire autrement des systèmes de soins demeure pour l’instant souvent marginale, malgré son caractère éminemment stimulant.
  • “What’s the difference between management consultancy firms and advertising agencies?”

    tags: consulting agencies consultancy managementconsultancy knowledgemanagement learning

    • Advertising firms are better at charging for their people than Consultancies.
    • A senior partner at Accenture put it to me this way: “We will take out the agencies as we have more bright creative people; we just haven’t been channeling them that way. Yet.”
    • Consultancies have embraced digital technology to systemize and mobilize their whole talent base. Agencies still rely on their big names and their moments of sporadic genius.
    • A key driver of profitability at a professional services firm is the ability to form and deploy viable teams quickly, and with this level of transparency and one P&L, there is none of the friction you’d experience across a marketing network.
    • Another value-driver in a people-based business is the organization’s ability to learn.
    • But freeing up the knowledge and expertise of the organization is a still a massive challenge and opportunity.
  • Becoming a digital organization requires fundamentally changing how you do business. Answering these nine questions can help break through the inevitable barriers.

    tags: digitaltransformation

    • Becoming a digital organization requires fundamentally changing how you do business. Answering these nine questions can help break through the inevitable barriers.
    • Do you know which customer journeys matter?
    • Are your teams collaborating across functions?
    • Do you have a disciplined ‘test and learn’ approach?
    • Are your budgets tied to progress?
    • Do you have mechanisms to challenge ideas?
    • Are your people empowered to act?
    • Is your IT operating at two speeds?
    • Are you coordinating a portfolio of initiatives?
  • “But does this mean that every store and mall will fall victim to the convenience of online shopping? Not so fast – at least that’s what 76% of shoppers are saying.”

    tags: digitaltransformation retail onlineshopping shopping experience customerexperience

    • brick-and-mortar stores are still proving to be a critical part of the overall retail strategy, generating over 90% of sales
    • consumers still value the immersive, sensory experience traditional stores offer. Unlike e-commerce sites, the physical store environment allows them to touch, try on, and even demo
    • shoppers prefer store that provide self-help technology designed to make the experience more efficient, flexible, and convenient:
    • However, the definition of “good customer service” is evolving along with buying behaviors.
    • The study even notes that equipping sales associates with technology – such as handheld mobile computers, mobile point-of-sale devices, tablets, and smartphones – are proving to be heightening customer service.
    • By fusing digital experiences with the personal, human touch of a brick-and-mortar store, both sides of the purchase experience is greatly improved.
  • “Quand peut-on dire que l’on pratique l’“Holacratie” ? En quoi est-ce différent de l’Entreprise Libérée ? C’est ce que je vais tenter d’expliquer à travers cet article.”

    tags: freeenterprise holacracy management happiness

    • Finalement, on pourrait dire qu’ils étaient dans un mouvement de libération de leur entreprise et s’ils s’étaient arrêtés là, ils figureraient probablement dans le livre de Isaac Getz ou celui de Frédéric Laloux en tant qu’“entreprise libérée” ou “teal organization”. Mais ils ne se sont pas arrêtés là.
    • En fait, en tant que dirigeant, vous avez le choix entre deux options :
       • Soit vous libérez votre organisation en prenant pour exemple ceux qui l’ont déjà fait (Jean-François Zobrist pour FAVI, Christophe Collignon pour IMA Tech, etc.) et en vous inspirant de leur travail, en piochant des idées et en les adaptant à votre entreprise
       • Soit vous utilisez le méta-modèle Holacratie
    • La première approche est longue, on parle d’une dizaine d’années et prend beaucoup d’énergie. Il faut à la fois que le dirigeant ait du temps à y consacrer et les talents nécessaires pour tout mettre en œuvre.
       La seconde méthode s’appuie sur un outil, dont la mise en place dure en moyenne 6 mois, qui agit tel un catalyseur de transformation. Cet outil respecte la singularité de votre entreprise et en même temps s’enrichit des apprentissages des autres organisations qui le mettent en place.
    •  Et ces deux aspects ne peuvent être accomplis, à mon avis, que si l’organisation sort du modèle hiérarchique pyramidal qui permet à certains individus d’en dominer d’autres.
  • “The event is focused on business process and ROI aimed at people in business who want to find out how, as well as to listen from experienced practitioners and consultants.”

    tags: digitaltransformation strategy leadership

    • In both instances, it is imperative to have a clearly informed business case that helps position how digital can closely align with the goals of the business, and not on digital trends and fashions.
    • Time-
    • Increased media exposure –
    • Education and training –
    • Relatable market leaders
    • Engagement is intrinsic and individual.
    • Culture change and leadership required to transform
  • “Selon le chercheur et essayiste Evgeny Morozov, la technologie sert le néolibéralisme et la domination des Etats-Unis. « Il faut considérer la Silicon Valley comme un projet politique et l’affronter en tant que tel », dit-il.”

    tags: siliconvalley neoliberalism politics capitalism socialdemocracy

      • Le travail critique de la Silicon Valley ne suffit pas. Il faut expliquer que le néolibéralisme qu’elle promeut n’est pas désirable. Il faut expliquer que :

         

        • A : le néolibéralisme est un problème ;
        •  

        • B : il y a des alternatives.
    • La Silicon Valley va au-delà de tout ce qu’on avait connu auparavant en termes d’impérialisme économique. La Silicon Valley dépasse largement ce qu’on considérait auparavant comme les paragons du néolibéralisme américain – McDonald’s par exemple – car elle affecte tous les secteurs de notre vie.
    • Mais si je suis pessimiste quant à l’avenir de l’Europe, c’est moins à cause de son impensée technologique que de l’absence flagrante d’esprit de rébellion qui l’anime aujourd’hui.
    • D’ailleurs, ce ne sont pas les modes de vie que je critique. Ce qui m’intéresse, ce sont les discours de la Silicon Valley, ce sont les buts qu’elle se donne. Peu importe si, au moment où j’en parle, ce sont seulement 2% de la population qui utilisent un service. Il se peut qu’un jour, ce soient 20% de la population qui l’utilisent. Cette possibilité à elle seule justifie d’en faire la critique.
    • Il faut considérer la Silicon Valley comme un projet politique, et l’affronter en tant que tel.
    • un aspect impérialiste : Facebook, Google, Apple, IBM sont très liés aux intérêts extérieurs des Etats-Unis.
    • un aspect philosophico-politique  : on pris l’habitude de parler de « post-capitalisme » en parlant de l’idéologie de la Silicon Valley, mais on devrait parler de « post-sociale-démocratie ».
    • nous sommes passés d’un capitalisme tempéré par un compromis social-démocrate à un capitalisme sans protection. C’est donc qu’on en a bien fini avec la sociale-démocratie.
    • La Commission européenne est aujourd’hui – on le voit dans les négociations de l’accord Tafta – l’avocate d’un marché de la donnée libre, c’est incroyable ! Son unique objectif est de promouvoir la croissance économique. Si la vie privée est un obstacle à la croissance, il faut la faire sauter !
    • Il faut oser répondre simplement à la question : Google, c’est bien ou pas ?
  • “Que font les grands groupes des sommes conséquences consacrées la transformation digitale? Quelle serait leur meilleure utilisation? Par Philippe Le Meau, Directeur Général d’ADLP Digital et Raphaël Fétique, Co-Fondateur de Converteo (ADLP Digital) “

    tags: digitaltransformation funding

    • Mais il n’est également pas interdit de penser que les montants annoncés sont surtout là pour marquer les esprits en interne et en externe : rassurer les collaborateurs et les investisseurs tout en inquiétant la concurrence.
    • le manque de gouvernance et de vision du top management au niveau central sur ses sujets s’est traduit par des initiatives digitales décousues au sein de chaque business unit sous l’impulsion des opérationnels prêts à tout pour atteindre leurs objectifs annuels.
    • l’émergence de ces directeurs de la transformation digitale est le signe de l’échec des directions de l’innovation qui n’ont pas su intégrer les mutations liées au digital, les plans massifs de transformation digitale sont le signe d’une prise de conscience tardive mais salutaire pour rattraper le retard et accélérer la mutation.
    • Les entreprises françaises ont pris du retard […] selon une étude publiée par Mc Kinsey […] elles sont aujourd’hui au 22ème rang des pays européens en terme d’utilisation du numérique dans leurs process quotidiens.
    • 1-Éviter de multiplier les initiatives locales
    • 2 -Définir séparément les différents leviers
    • Les investissements RH relatifs à la formation des salariés au numérique,
    • Les coûts d’équipement informatique en distinguant ce qu’il était nécessaire de faire de toute façon (changement de matériel), de ce qui est véritablement nouveau
    • Les coûts de communication interne et externe permettant la promotion des nouveaux services
    • La croissance externe
    • Les prestations de conseil
    • 3 Ne pas raisonner à court terme, ne pas oublier la dimension prospective
    • 4 -Un reporting précis au sein de l’entreprise
  • “nous alerter sur le risque que représente pour nos organisations les recettes toutes faites, les méthodes en dix points ou autre propos de gourous, spécialistes dans l’art de se gourer.”

    tags: digitaltransformation fail cdo ultrasolutions

    • Ainsi pour réussir à échouer, il suffit de trouver à chaque problème l’ultrasolution, c’est-à-dire “une solution qui se débarrasse non seulement du problème, mais de tout le reste
    •  Première ultrasolution : Penser et agir uniquement pour la transformation digitale
    •  Deuxième ultrasolution : Recruter un CDO
    •  Troisième ultrasolution : Ne pas changer d’ère…d’air
    •  Quatrième ultrasolution : Evangéliser, publier une liste de valeurs nouvelles et audacieuses, tenir des discours, faire des plans…et ne pas faire ce qu’on dit ni l’incarner
    • Cinquième ultrasolution : Être en permanence “branché” ou se dire que c’est bien d’avoir la geek attitude
    • Sixième ultrasolution : Penser et dire que les marchés sont des conversations ….et faire le contraire[6] en croyant que la conversation sont des marchés.
  • “Chez AXA, Engie, BNP Paribas Cardif, Danone ou Orange, les grands patrons sont « coachés » par des salariés juniors. Mais secouer la hiérarchie, le temps d’une formation, n’est pas une mince affaire. “

    tags: digitaltransformation changemanagement reversementoring

    • Que la démarche soit supervisée par un prestataire externe ou construite en interne, son succès dépend de la mise en oeuvre et de la façon dont la culture d’entreprise peut se fondre dans ce nouveau moule.
    • e programme de mentoring inversé comporte trois parties : manager l’information, plonger dans le monde des réseaux, se connecter et se protéger sur Internet.
    • le recommande donc sous la forme de rendez-vous individuels et de discussion à bâtons rompus. «  En dehors du regard des autres, les cadres osent davantage poser toutes leurs questions
    • es dirigeants seniors ne manquent pas de motivation. «  Ils entendent faire preuve d’exemplarité auprès des autres collaborateurs qui sont également amener à s’intéresser au numérique 
    • . Chez Danone, la règle est de ne pas « mentorer » son manager direct.
    • Mais partout, quand le mentoring inversé est en place, il est l’occasion de se faire remarquer par le chef de son chef
    • Aux services RH de le former à donner des cours particuliers à un dirigeant à qui il doit le respect.
    • En parallèle, les mentors disposent d’une application mobile conçue pour les guider de rendez-vous en rendez-vous avec leurs aîné
  • ““La Silicon Valley va au-delà de tout ce qu’on avait connu auparavant en termes d’impérialisme économique. La Silicon Valley dépasse largement ce qu’on considérait auparavant comme les paragons du néolibéralisme américain – McDonald’s par exemple – car elle affecte tous les secteurs de notre vie.”

    tags: neocapitalism capitalism siliconvaley neoliberalism

    • Le problème, c’est que les  villes y croient et paient pour ça. Elles croient à cette idée du  logiciel qui va faire que tout fonctionne mieux, et plus  rationnellement
    • Or, à l’époque, la reconnaissance faciale ne  marchait absolument pas. Mais avec tout l’argent des contrats, ces  entreprises ont investi dans la recherche, et aujourd’hui, la  reconnaissance faciale marche. Et c’est un énorme problème. Il faut  prendre en compte le caractère autoréalisateur du discours  technologique.
    • à l’exception peut-être de la Chine, aucun Etat ne peut  construire cette alternative à Google, ça ne peut être qu’un ensemble de  pays.”
    • les processus d’individualisation liés aux technologies nous font oublier la solidarité, qui est au fondement même de la sociale-démocratie.
  • “Lorsque Isaac Getz proclame que l’entreprise libérée est avant tout une philosophie, il pointe du doigt l’exacte réalité de ce type de modèle : une rupture évidente dans les fonctionnements des comportements par l’adhésion à une forme de « lâcher-prise », une mise à plat des croyances personnelles, de la culture, des différences. Que chacun laisse à la porte de l’entreprise ce qui le définit, pour faire sienne, la « philosophie” des leaders charismatiques”

    tags: freenterprise management culture value

    • Par conséquent, lorsque tu rentres dans une entreprise libérée, tu dois automatiquement adhérer aux valeurs, à l’esprit (beaucoup plus qu’au secteur d’activité, ou même au fait de venir chercher un salaire), et au nom de ces principes, tu te libères de ton expertise en la traduisant (tant bien que mal) en une procédure offerte à la communauté.
    • la rhétorique, précise, basée sur des concepts de peur (“si nous ne changeons pas, alors nous mourrons”) et d’injustice ou d’iniquité, des concepts ésotériques, des idées culpabilisantes (si tu n’adhères pas, c’est qu’il te manque une bonne dose de maturité). Ce discours est au fond très infantilisant puisque l’on ne se parle qu’entre « adultes suffisamment mûrs » – il n’y a que les Grands qui comprennent.
    • l’isolement, malgré la formidable exposition médiatique. Rien ne sort de l’entreprise libérée en dehors d’un contrôle des pairs… C’est une entreprise repliée sur elle-même, contre les autres, contre ceux qui n’adhèrent pas aux valeurs défendues.
    • la démagogie ou l’agitation de vieilles rengaines que l’on nomme aujourd’hui disruptives (Lean, 2.0, décloisonnement…), en opposition à ce qui s’est toujours fait…
    • l’enfermement des dirigeants avec quelques coachs et consultants volontairement très éloignés du terrain, du métier.
    • . Rassurés par l’existence d’un modèle disruptif, ils se jettent aveuglément sur le concept pour en devenir des portes paroles auto proclamés, des experts.
    • Y a t’il un changement de paradigme dans les lois auxquelles obéissent les entreprises ? Les lois du travail ? De la finance ? L’aspect juridique ?
    • sans remise en cause de la finalité du groupe, alors le « changement” au sein de ce même groupe s’expose à l’invariance du résultat
    • J’ai constaté que la seule personne qui se soit véritablement libérée de l’entreprise, c’est celle qui n’est plus dans l’entreprise et qui préfère donner des conférences.
  • “Le blurring, nouveau mot à la mode dans la sphère digitale, traduit la porosité entre les sphères professionnelles et personnelles due aux outils digitaux : Smartphone et Tablettes d’entreprise, accès à distance, applications en réseau… on traite désormais des affaires personnelles au bureau et on étend sa journée de travail par une connexion quasiment permanente – soirées, week-end, vacances, voire même la nuit – avec notre entreprise[1].”

    tags: humanresources blurring worklifebalance

    • D’un coté, on peut y voir une nouvelle source de performance conjointe à une amélioration du bien-être, grâce à une harmonisation plus naturelle entre nos différentes activités. Cela peut tout à fait se vivre de façon intelligente et constructive en situation de télétravail,
    • Mais d’un autre coté, pour ceux qui ne bénéficient pas forcément de conditions de travail aussi souples, ni d’un accompagnement managérial effectif, avec des règles claires de fonctionnement, cela peut correspondre au fantasme – très à la mode en ce moment – de la “disponibilité continuelle, naturelle et joyeuse”, considérant que vouloir fixer des horaires de travail stricts revient à se mettre des barrières psychologiques inutiles
    • Nous en sommes aujourd’hui rendus à un stade qui peut réellement devenir aliénant, totalement dépendant de nos belles machines, un fil digital à la patte… voire une corde digitale au cou. 
    • Le blurring n’a donc rien à voir avec un télétravail bien structuré, qui apporte effectivement un meilleur équilibre de vie. Il est au contraire ce que l’on dénomme le télétravail « gris » : celui qui n’est pas pris en compte dans les heures de travail ni – ce qui est plus problématique – pour le temps de coupure minimale et légal entre deux journées de travail
    • Ainsi, la responsabilité de l’employeur est aujourd’hui de faire respecter les heures de travail ainsi que le temps nécessaire à la déconnexion
  • “Chaque développement du système capitaliste est pour eux la marque évidente de sa fin. Ils se trompent à chaque fois, mais ils ne perdent jamais espoir. Et en effet, l’espoir renaît depuis 2008 et surtout depuis le développement du tout gratuit et de l’économie du partage qui, devinez quoi… et oui, marquent la fin du système capitaliste.

    tags: capitalism free marxism sharingeconomy

    • Mais surtout, gratuit, cela n’existe pas. Dans la plupart des cas, « gratuit », ça veut dire que quelqu’un paie un service, pour qu’un autre puisse être gratuit.
    • Nous ne sommes donc pas du tout dans une économie du tout gratuit, mais dans un classique modèle où les utilisateurs d’un service A financent en le payant la gratuité d’un service B.
    • En outre, la gratuité de certains services n’est possible que parce que ceux qui les produisent ont des coûts fixes, et un coût marginal nu
    • Ces coûts fixes sont le reflet d’un investissement en capital extrêmement élevé
    • conomie du partage ou pas, avant de partager avec d’autres il faut posséder.
    • Ce qui compte pour un actif dans le système capitaliste n’est pas la possession, mais les services que l’on peut créer à partir de cet actif. Les distinctions entre possesseur et utilisateur étant ensuite réglées par des flux financiers (intérêts, dividendes, loyers, etc.)
  • “elle rappelle que si le développement de la robotique semble inéluctable, le développement de la société qui en résultera dépendra de nos choix. Et notamment de la façon dont nous repenserons le rapport au travail. “

    tags: work robots wealth society jobs

    • le développement de la technologie va améliorer la qualité de vie des personnes. Par exemple, on sait que les robots peuvent devenir des assistants pour les seniors. Nous devons donc collectivement nous préparer à une transformation robotique de grande ampleur qui changera nos vies
    • la robotique provoquera des débats. Je ne crois pas que celui sur l’emploi sera le plus important. C’est notre rapport au travail, sur la place qu’il occupe qui sera au centre
    • il faudrait confier aux robots les tâches sans valeur ajoutée pour redonner à l’humain tout ce qui fait sa richesse, qui est de créer un vrai service,
    • Il va donc falloir réfléchir aux modes de répartition de la richesse produite par les robots. Quelle part ira au travail et quelle part au capital ? Nous avons 20 à 50 ans pour inventer un nouveau modèle sociétal. Il va falloir répondre à des questions comme “se développer personnellement est-ce contribuer à la société ? Faut-il dès lors rémunérer celui qui se forme ? “
    • Le vrai progrès est-il d’avoir des robots qui vont s’occuper des personnes âgées comme certains le prévoient ? Ou est-ce de libérer du temps pour les personnes comme vous et moi pour que nous puissions nous occuper personnellement de nos aïeux
    • Si la robotique ne sert qu’à augmenter la productivité pour la productivité, nous allons passer à côté de l’essentiel. Les services rendus vont être déshumanisés. Il faut que ce soit l’occasion de redonner tout son sens au travail humain,
  • “La stratégie digitale de la formation chez Saint-Gobain se décline en quatre axes :

    Devenir une entreprise entreprenante
    Développer la culture digitale au sein du Groupe
    Transformer le learning & development
    Etre un exemple pour les autres fonctions”

    tags: learning casestudies SaintGobain

      • Deux types de formations ont été lancés sur le thème « Se former au digital » :

         

           
        • Digital pour les RH : MOOC qui traite des impacts du digital sur les RH, le management, les modes de travail ou encore l’apparition de nouvelles compétences ;
        •  

        • Le digital, c’est quoi ? : définition des termes liés au digital (Cloud, objets connectés, etc.) avec à terme obtention d’un passeport digital.
    • Selon elle, la mission du RH ne sera plus la création mais plutôt la curation de contenus en fonction des besoins des utilisateurs

Posted from Diigo. The rest of my favorite links are here.

0 247
  • “It’s a classic dilemma for large groups with many separate, well-known brands; how to get the people in different parts to collaborate better. And when your products are such fine examples of exquisite craftsmanship, the quality of the tools you provide is paramount.”

    tags: digitalworkplace casestudies richmond collaboration

    • “We are becoming more and more accepting that we have to use SharePoint but their interfaces are not the best. We had to address a number of concerns that people had in terms of how they collaborate and how easy it is to share information with a distributed group once that information is inside SharePoint.”
    • We are looking for those communities that are involving at least 30 people, so we work with these groups to identify what they need to make collaboration run more smoothly.
    • We are planning a number of workshops to help introduce community management and share some best practices. A lot of work ahead.
    • Another key piece of advice from Morgan is about creating spaces where people can experiment.
  • “Selon une étude du cabinet de stratégie Roland Berger, les aéroports européens sont presque tous passés à l’ère digitale. A la recherche constante de nouveaux revenus, ils pourraient déployer encore davantage de solutions numériques. “

    tags: digitaltransformation airports travel businessmodel data customerdata

    • Les aéroports sont en train de faire basculer un modèle économique jusque-là centré sur les redevances aéronautiques payées par les compagnies aériennes à un modèle qui donne plus de place aux revenus issus des services et des boutiques
    • Il ressort de notre étude que les aéroports collectent de plus en plus de données, estime Xavier Aymonod. Ils sont 75% à avoir défini une stratégie digitale. Mais ils ne tirent pas encore toute la valeur possible de ces données
  • ” : la transformation digitale n’est pas une question technique mais managériale, où les ressources humaines ont un rôle à jouer. Pourtant, entre les RH et la technique, “c’est compliqué” “

    tags: digitaltransformation humanresources

    • 1. Cartographiez vos talents comme chez Orange
    • 2. Soigner sa marque employeur sur les réseaux
    • 3. Former ses salariés à LinkedIn
    • 4. Dématérialiser la paie à la demande
  • “Pourtant, les bouleversements provoqués par l’économie numérique ne pourront laisser intacte la filière traditionnelle de l’assurance. Non seulement la vente en ligne devrait augmenter dès cette année, suite à un changement législatif, mais le changement paradigmatique imposé par la révolution numérique ne pourra plus être ignoré longtemps.”

    tags: digitaltransformation insurance sharingeconomy

    • estime que les comparateurs en assurances dommages ne répondent pas aux attentes des clients et ne sont pas conformes aux standards réglementaires imposés par la FCA
    • L’immense majorité des assurés choisit d’aller en agence, soit parce que l’expérience en ligne ne leur paraît pas suffisamment fluide et claire, soit qu’on les encourage à trouver conseil et service auprès d’un agent général.
    • Aucun contrat d’assurance n’est conçu autour des besoins de l’individu. Les produits d’assurance sont conçus par des actuaires et ne “parlent” pas aux assurés.
    • La qualité de service de l’assurance n’est liée qu’au conseiller, au moment de la vente et au moment du sinistre. Or cette qualité de service-là, pour précieuse qu’elle est, ne peut pas être déployée suivant une croissance exponentielle (elle n’est pas “scalable”).
    • Le numérique va obliger à concevoir des produits plus compréhensibles et clairs pour les assurés. Le marketing de l’assurance en sera profondément transformé.
    • Personnaliser l’offre peut passer par une segmentation plus fine du marché et une tarification différenciée en fonction des profils de risque. Mais cette approche met en péril le principe même de mutualisation des risques
    • Une startup allemande, Friendsurance a développé un modèle d’assurance collaborative (crowdsourced insurance) assez convaincant et prouvé la maturité des modèles P2P dans l’assurance. Elle propose aux internautes de s’assurer entre “amis”, tout en conservant un rôle pour les compagnies traditionnelles
    • Or l’économie du partage “est une sorte de généralisation du mutualisme, dont la proposition de valeur serait désormais la protection contre TOUS les risques de l’existence”
    • Chacune des grandes plateformes de l’économie numérique représente la mutualisation d’un ou plusieurs risques.
  • “Companies like HourlyNerd and Lyft are redefining the job marketplace–but government has not caught up to the shift. Mess this up and we’ll stifle a major driver of innovation, business creation, and jobs, argues Andrei Hagiu. “

    tags: work futureofwork freelancing

    • Although most workers today are still employees, the contractor option gives a company flexibility in building its workforce
    • Now the Work 3.0 era has dawned, prompted by the rapid rise of marketplaces-for-services.
    • In contrast, traditionally structured service companies like Infosys, McKinsey, or UPS have employees. This affords them greater control over service quality and customer experience, in return for which they accept the added costs of being employers.
      • There are at least five kinds of control that could belong to either company or worker, depending on the business model:

         

        • Price charged to the customer.
        •  

        • Equipment used by the worker,
        •  

        • Method of service delivery.
        •  

        • Ways of advertising the service.
        •  

        • The worker’s schedule.
    • If we manage this shift well, we’ll be creating an engine for economic growth. Mess it up and we’ll stifle a major driver of innovation, business creation, and jobs.
  • “L’entreprise affronte aujourd’hui une crise de légitimité qui la met face au défi de son indispensable réinvention. Plus qu’une menace, c’est là une formidable opportunité à saisir, qui exige cependant de sa part lucidité et changement de paradigme. Munie des bons concepts et des prismes adéquats, la communication interne a un rôle clé à jouer pour remporter ce corporate challenge du temps présent.”

    tags: internalcommunication communication engagement

    • Sur le plan du business, l’entreprise traditionnelle est concurrencée par les nouveaux acteurs de l’économie du partage,
    • Sur le plan social, les alternatives à l’entreprise se développent également : réseau de co-working, entrepreneuriat individuel, regroupement ad hoc de talents autour d’un projet.
    • Sur le plan culturel, enfin, se développent un esprit et de nouvelles valeurs qui questionnent l’entreprise dans son fonctionnement classique :
    • C’est dans cet espace entre « grande transformation » et « injonction à l’invention de soi » que doit se développer la nouvelle fonction de la communication interne.
    • 1. Définir et animer « l’expérience ajoutée » que crée l’entreprise
    • Le premier pas pour y parvenir est sans doute d’élargir le reporting au-delà du financier.
    • Le deuxième pas, complémentaire, est sans doute de définir une higher purpose.
    • Le troisième et dernier pas est sans doute le plus important : démontrer la force du collectif à hauteur d’homme
    • 2. Initier aux idées clés du monde contemporain et ouvrir au risque réflexif
    • La communication interne doit accroître l’intelligence des collaborateurs, leur donner les clés de compréhension du monde actuel et futur,
    • Elle est en effet autant une effervescence qu’un process : on doit la convoquer sur des thèmes utiles aux gens et à l’entreprise (en prenant parfois des risques) ; on doit équilibrer les idées et les solutions du dedans et du dehors ; on doit la synthétiser de façon que les moins alertes fassent le lien entre des informations apparemment disparates
    • il ne s’agit plus d’imposer la vision, mais de définir le champ de vision
    • 3. Accompagner les mutations de la vie au travail
    • Le discours d’hier — unilatéral, incantatoire, surplombant, conformiste, hors sol — est devenu impraticable, inaudible, insoutenable.
    • Le projet de l’entreprise fait désormais l’objet d’un plébiscite de tous les jours.
  • “Most companies have yet to realize digital’s full value, and leadership and talent are among the biggest hurdles to success. Those making headway are reshaping strategies, devoting their best people to digital, and keeping them engaged.”

    tags: digital digitaltransformation leadership talent

    • How objectives translate into specific activities, though, has changed over time. While respondents most often rank the digital engagement of customers as the top priority on their agendas—for the fourth survey in a row—automation and/or the improvement of business processes has climbed. Just over half of respondents cite it as a top-three priority, right after the digital innovation of products, services, business models, or operating models. Companies’ priorities vary across industries, reflecting key sources of value in each sector: big data is a top priority in healthcare, for example, while automation is a greater focus in manufacturing
    • Build a risk-taking culture. Responses suggest a close link between strong digital performance and an organizational culture that encourages risk taking.
    • Put your money (and resources) where your mouth is. According to their responses, the high performers don’t invest significantly more than others in their digital initiatives.
    • Move quickly. Given how digital trends keep accelerating business change, speed is of the essence.
    • Lead from the top. Finally, involvement from company leaders is critical. Two-thirds of high performers say their CEOs personally sponsor digital initiatives at their companies, compared with 44 percent of their peers—and companies with CEO sponsors are twice as likely to be high performers as companies whose CEOs aren’t directly engaged in digital.
  • “Now, with a claim as tangible and strong as that one, it warrants a bit deeper look. Is technology a foundation for strategic HR?”

    tags: humanresources technology communication learning training recruitment appraisals

    • , the position of HR departments from a strategic point of view has not changed all that much.
    • a support function does not become a strategic asset by having sole authority, but by working in cooperation with the business units.
    • the median HR-staff-to-employee ratio has not been lowered,
    • Recruitment has moved online for all personnel groups, especially managers and professionals.
    • Almost half of the companies use social media, with a few forerunners (15%) using social media profiling in their recruitment efforts.
    • Teleworking has not become more widespread among companies in the past decade (61% use it now as compared to 55% in 2004)
    • Employee appraisal data is already widely used beyond pay purposes, namely for establishing career moves and for training and development. However, its use in workforce planning is not yet a given in many companies (59% use it).
    • training is most often provided on the job, during projects, or through informal coaching – all low-cost options
    • For top-down communication, electronic communication is the most common way (69%, non-exclusive). However, for bottom-up communication, the main way is still to go through the immediate superior with electronic communication being a distant second
    • New technology has been taken into use, and in many ways it has changed the way work is done… Still, it has not fundamentally changed the way work is done.
    • In fact, HR departments can be more strategic without any technology investments whatsoever. It is all about the mindset and the approach to solving business problems. It is that mindset that can disrupt HR, not technology.

Posted from Diigo. The rest of my favorite links are here.

0 366
  • “Voilà près de deux ans que j’ai été interpellé par les témoignages de FAVI et que j’ai eu le plaisir de lire un ouvrage sur cette question avant sa sortie publique. La vision de ces pionniers et les valeurs défendues me parlaient… mais le peu de cas concrets (surtout en France) ainsi que les dérives possibles tempéraient mon enthousiasme pour ces démarches « libératoires ».”

    tags: humanresources freeenterprise management

    • La possibilité conjointe d’avoir un travail intéressant, varié, avec des horaires souples permettant de concilier vie personnelle et vie privée, loin d’un petit chef tatillon leur permettrait de trouver – pourquoi pas ?– du plaisir à travailler ! Il est clair qu’à leurs yeux, le message de l’entreprise libérée est particulièrement attractif
    • Dans l’option cynique, ils y voient un cheval de Troie d’un Lean management qui ne dit pas son nom.
    • Car cette organisation est en fait beaucoup plus exigeante ; et s’il n’y a plus un contrôle aussi marqué de l’encadrement – qui éventuellement a su évoluer et garder sa place – il a été remplacé par un autocontrôle tangible (souvent normé) et par celui, plus pesant, de l’ensemble des collaborateurs entre eux.
    • Cela peut néanmoins fonctionner s’il y a la garantie d’un juste partage des richesses créées : car si l’on respecte vraiment l’idée de cette entreprise libérée, il faut alors aussi libérer l’usage des profits et les partager
    • Mais cela met en tractation directe les salariés et les dirigeants, sans corps intermédiaire, dans un contexte d’uberisation et de diminution des protections réglementaires.
    • Une entreprise libérée n’est pas une SCOP ou une association ; cela reste une entreprise capitalistique avec des contrats de travail et liens de subordination, des profits et dividendes, une exigence de compétitivité soumise aux règles – ou plutôt à la dérégulation – du libéralisme globalisé.
    • le dialogue social actuel hérité de l’après-guerre n’est plus compréhensible dans notre nouvel environnement économique ; il ne survit que par l’aide du législateur, mais en s’affaiblissant chaque jour un peu plus
    • souvent l’idée vient directement du ou des dirigeants et met en porte à faux l’organisation des RH.
  • L’objectif de cette étude est de comprendre la relation de la génération Y au numérique, en regardant notamment comment elle travaille, avec quels outils, quelles sont les relations au management, à la collaboration… L’étude explore également leur vision du numérique, en regardant si c’est une opportunité pour eux d’être plus reconnu au sein de leur entreprise.”

    tags: generationy digital

    • Les jeunes qui intègrent des grandes entreprises sont très respectueux de la hiérarchie
    • ces jeunes travaillent, avant tout, leur intégration politique à l’entreprise et leur relationnel. Ils ne se voient pas dans un rôle de « change makers »
  • “The framework probably needs some explanation, and I intend to both refine and provide more detailed explanations of the framework in the near future. In the meantime, here is our Beta v1 of The Future of Work framework.”

    tags: futureofwork

  • “Chez Decathlon, l’équation collaborateurs heureux = clients heureux est au cœur de la stratégie de l’entreprise. Son principe clé : la conviction que le développement et la montée en compétences des collaborateurs sont les piliers de la satisfaction client, et donc de la performance économique. Explications par Yann Thomas, DRH Ouest et Paris de Decathlon.”

    tags: casestudies humanresources decathlon performance happyness

    • Chaque collaborateur de Decathlon, quel que soit son contrat de travail et son poste, rencontre son patron toutes les 4 semaines.
    • haque collaborateur reçoit par e-mail tous les 4 mois quelques questions simples : combien d’entretiens ont été menés ? Est-ce que ces entretiens sont bien une source de décision ? Est-ce qu’il y a bien eu comme conséquence un développement de compétences ? »
    • Une fois par an, chaque collaborateur répond par ailleurs, anonymement, à un panel de 45 questions sur : son adhésion au projet de l’entreprise, les responsabilités exercées dans son métier, son développement professionnel, ses rapports avec son directeur, sa rémunération, son cadre de travail et son plaisir au travail
    • Chaque collaborateur peut devenir “moniteur” en développant une expertise et en étant référent sur cette thématique
    • Ce partage de connaissances peut également avoir lieu à travers des outils de blended-learning qui permettent de mobiliser une communauté de référents.
    • Nous allons même ouvrir ces communautés d’experts à nos clients qui sont parfois très pointus sur tel ou tel produit
    • En croisant ces résultats par magasin à ceux de la satisfaction des collaborateurs, il apparaît clairement que la performance économique va de pair avec le plaisir au travail. Les collaborateurs heureux, qui vendent de bons produits, font des clients heureux.
  • “En 1990, il fallait une vie entière pour voir les compétences d’un salarié devenir obsolètes. Aujourd’hui, 50 % des compétences actuelles seront obsolètes d’ici deux ans.”

    tags: humanresources competences skills mooc elearning

    • Le e-learning et les MOOCs sont des nouveaux modèles de formation, accessibles par tous, partout, et tout le temps.
    • Proposer des carrières transversales aux salariés pour passer d’une logique centrée sur les compétences à une logique centrée sur l’expérience.
    • les personnes qui favorisent des sauts de carrière transversaux seront plus à même d’enrichir leur connaissance et de développer de nouvelles compétences, grâce à l’expertise acquise dans chacun de leur poste.
    • rendre les salariés autonomes et capables d’être en constante adaptation aux nouveaux environnements de travail.
    • En donnant de l’autonomie aux salariés afin qu’ils développent des projets en dehors de leurs champs d’activité
    • Le fait de développer une culture d’intrapreneuriat stimule les initiatives des salariés,
  • “Today, insurance companies are intimidated from companies outside their industry, because, years ago, they were not able to predict the digital revolution´s effects. Let me ask you, does the customer enjoy its car insurance as much as his/her new car? Currently, consumers are demanding ever-better digital experiences. “

    tags: digitaltransformation insurance smartinsurance risk predictions smartcities smartcitizens omnichannel

    • startups and companies in the manufacturing, utility and telecoms markets could take business from traditional insurers, which means Google and Amazon – as possible insurance providers.
    • What if insurance companies follow Amazon model, moving from product centric to customer centric
    • There is a shift from reactive management of problems to proactive prevention of risks.  
    • Insurance Brands could become easily Digital Personal Assistants
    • Now we enter in the era of behavioral insurance, but soon cars will not need driver and risks may not depend, totally, on human behavior. So we´ll climb a new step.
    • if insurance companies reward those who mitigate risks this can generate a positive contagion effect, but also may impact positively the city analytics.
    • Whereby the relationship between insurance companies and smart cities will be key in the coming years
    • Innovation+ Digital Marketing+ Ethics +Law = IDMEL
  • “There are many advantages of supporting an event on the ESN in that it can be used in advance to get the discussion going, stimulate thoughts and attract feedback. “

    tags: enterprisesocialnetworks socialnetworks events communication internalcommunication

      • Using the platform, you can:

        • Extend the duration, outreach and impact of a conference, meeting or anniversary
        • Add a digital dimension to an event to revitalize it
        • Identify new participants and stakeholders and make them part of the moment
        • Increase employee’s exposure to an event who cannot attend
        • Tap into informal networks of influencers, the so-called “digital water-coolers”
        • Bridge the divide between the bosses at the event and their reports who will have to implement the decisions taken
        • Increase awareness of the ESN and boost adoption
        • Expose senior management to the benefits of internal social networking
        • Break the barriers of time and distance for different regions and markets

Posted from Diigo. The rest of my favorite links are here.

0 395
  • ” Corine Dubruel est présidente du groupement professionnel des Centraliens de l’énergie. Pour elle, la digitalisation de l’économie met fin au modèle des grands groupes centralisés, seuls décideurs du modèle énergétique. Afin de capter la croissance issue de la nouvelle économie, les géants du secteur doivent devenir plus agiles et plus locaux. “

    tags: digitaltransformation energy smartcities smartbuildings bigdata

    • Les leviers de croissance du secteur de l’énergie sont maintenant avant tout liés aux réseaux électriques intelligents, à la gestion active des bâtiments, au stockage de l’énergie, à l’introduction des énergies renouvelables dans le réseau, à l’éco-mobilité et aux services d’efficacités énergétiques proposés aux consommateurs devenus pro-acteurs.
    • les services d’analyse de Big Data, les solutions logicielles de commandes et de pilotage temps réel, les systèmes de centralisation d’informations, les équipements de comptage communicants…
    • Elles pourraient la bâtir au travers d’un écosystème incluant des partenaires stratégiques  comme GE l’a décidé dès 2011 avec Intel, Cisco, Accenture, Amazon Web Services
    • C’est la fin des grands groupes spécialistes qui décidaient des choix et modèles énergétiques. L’ensemble des acteurs de la société souhaite se réapproprier ces sujets.
  • “En fait de partage, il n’y en a quasiment pas tandis que les opérateurs de ces services ne représentent en fait que la nième génération d’entrepreneurs soucieux UNIQUEMENT de performance économique.”

    tags: sharingeconomy

    • L’économie de partage est morte et nous en sommes les principaux responsables
    • Bien sur, c’est un concept inattaquable sur le plan intellectuel, mais dans la pratique cela n’a pas fonctionné et il semble même qu’aujourd’hui tout le monde s’en moque !
    • Elle ne répond pas au besoin exprimé :
    • Les particuliers n’ont ni la rigueur, ni le professionnalisme, ni parfois l’envie de passer du temps pour « partager 
      • cheter !
      •  

      • Ce marché pour être viable doit concerner des masses importantes de transaction et fonctionner sur la confiance.
    • Les questions annexes telles que touchant à la responsabilité (assurances), à la fiscalité (taxes et impôts), à la disponibilité (des outils et de « l’offreur »), à l’entretien (maintenance et garantie de fonctionnement), par exemple, ne sont pas traitées par les opérateurs qui renvoient dos à dos offreur et demandeur.
  • “Protégé par ses marques et ses marges, le secteur du luxe a longtemps tenu tête à la transformation numérique. Celle-ci s’impose cependant peu à peu tout en compromis, mais renouvelle en profondeur la définition même du luxe.”

    tags: digitaltransformation luxury distribution retail stores customer experience

    • Les maisons de luxe n’ont donc pas véritablement le choix : il leur faut étudier les opportunités offertes par la transformation numérique, adopter une stratégie et aller de l’avant, en dépit d’une culture souvent très éloignée des bits et des pixels.
    • On peut par exemple noter la synergie réalisée entre les canaux de distribution traditionnels et la présence sur les réseaux sociaux de certaines marques de luxe. Burberry par exemple a été jusqu’à diminuer la présence de revendeurs physiques de la marque tout en poussant sa présence sur les réseaux sociaux.
    • Mais que faire de ces “fans” dont il est délicat de mesurer le véritable pouvoir d’achat,
    • La marque de montres A. Lange  &  Söhne impose par exemple quatre mois d’attente pour se voir livrer un de leurs chronographes. Ces quatre mois de fabrication peuvent être suivis en direct et en ligne par webcam.
    • Nous avons ainsi un site optimisé pour le mobile et une partie de nos placements médias sont également sur mobile »
    • « Notre site Internet nous a permis de reprendre contact avec nos anciennes clientes, de leur faire savoir que nous éditions à nouveau nos modèles classiques et que nous allions créer de nouveaux vêtements. Il nous a aussi permis de nous faire connaître auprès d’un nouveau public, plus jeune
    • , il reste un véritable obstacle à franchir entre l’utilisation du web comme instrument marketing et la mise en place de la vente en ligne.
    • La sacro-sainte boutique n’est pas morte. Elle reste le lieu privilégié d’une expérience client exclusive.
    • Le numérique peut permettre de se diriger vers une expérience client plus sereine et plus personnalisée.
    • Pour lui, les produits de luxe actuels se définissent par trois critères. Il s’agit de biens, dit-il, beaucoup plus sophistiqués que ne l’exige leur usage, coûtant plus chers qu’ils ne devraient et que l’on achète pour envoyer un message, à soi- même ou aux autres.
    • Cette disparition de la dimension de pérennité est selon Seth Godin ce qui caractérise le plus l’évolution de ce que l’on appelle le “luxe”.
    • Le luxe a toujours été un symbole, pas un objet. Et aujourd’hui le symbole important c’est qui l’on connaît, à qui on a accès, quel est son réseau. Et plus quelle boutique on fréquente ».
    • « Le luxe n’est plus une industrie de la qualité, mais un « story business » : ce qui compte, c’est l’histoire que vous racontez
  • “The CDO role is changing dramatically. Here are the skills today’s world demands.”

    tags: digitaltransformation chiefdigitalofficer change changemanagement

    • 1. Make digital integral to the strategy
    • 2. Obsess over the customer
    • 3. Build agility, speed, and data
    • 4. Extend networks
    • 5. Get stuff done
    • Yet we’ve found it’s the ability to lead transformation across an organization that is the true indicator of likely success in the role, and that requires a combination of hard and soft skills
    • The importance of soft skills should not be understated: some CDOs estimate they spend 80 percent of their time building relationship
  • “In my research, I polled a group of Millennials, asking them: what attributes make a strong manager, what skills do Millennials possess, and how do they feel they relate with their teams.”

    tags: millenials skills management generationdivide

    • The bottom line is that Millennials do feel they possess the attributes to move into leadership roles, and the correlation and desire is there. The real question is, as Millennials assume more senior roles, what are employers going to do to ensure that all groups of employees remain engaged?
  • “On nous encourage à combler le moindre espace inoccupé et la moindre parcelle de temps mort en participant par là-même à la bonne marche de l’économie.”

    tags: amazon ube casestudies sharingeconomy work mechanicalturk

    • Pourquoi rentrer chez soi à pied sans prendre sur son chemin un colis qu’on livrerait à un voisin? nous demande Amazon, qui envisagerait selon le Wall Street Journal de lancer aux États-Unis le service «On my way», dans lequel les particuliers remplaceraient les entreprises de livraison pour le dernier kilomètre. Cette solution lui permettrait de réduire des frais de logistiques qui s’envolent
    • Pourquoi, alors qu’on roule seul dans sa voiture, ne pas accepter de prendre un collègue ou un passant qui se rend au même endroit? nous propose Uber, dont le service Uber Pop est une alternative moins chère aux taxis professionnels,
    • Dans un contexte de pénurie d’emploi, les services qui permettent à des jeunes, des étudiants, des retraités, des femmes au foyer, des chômeurs de trouver un petit revenu peuvent constituer, faute de mieux, un rempart contre la pauvreté. Cette «fonction sociale» est d’ailleurs toujours mise en avant par ces entreprises de mise en relation entre offreurs et demandeurs. 
    • Amazon a lancé le site Mechanical Turk, sur lequel des internautes peuvent remplir de micro-tâches moyennant de micro-salaires.
    • l’entreprise Instacart, un service de shopping en ligne sur le modèle de la mise en relation d’un client et d’un «picker» qui fait les courses et les livre, vient d’annoncer que ses contractants indépendants seraient désormais salariés de l’entreprise
    • Par ailleurs cette transformation entraîne également une modification de la structure des emplois: elle se traduit par une polarisation entre emplois très qualifiés et emplois très peu qualifiés, au détriment des qualifications moyennes.
    • «De nouvelles technologies informatiques rendent possible le fait que pratiquement tout emploi puisse être divisé en des tâches discrètes qui peuvent être morcelées entre travailleurs le moment voulu, avec une rémunération déterminée par la demande pour ce job particulier à un moment particulier».
    • Se présenter comme des intermédiaires ou au mieux des entreprises logicielles permet surtout de faire d’énormes économies de main-d’œuvre, puisque la majorité de celle-ci travaille à son compte:
    • Je crois que le statut de demain, c’est le statut d’intermittent du spectacle», a-t-il ajouté, estimant que le salariat ne disparaîtrait pas mais serait réservé à une élite talentueuse.
    • Après le processus d’évolution historique vers une sécurité accrue des travailleurs, mouvement d’amélioration quasi-continu des conditions de travail et des rémunérations, le retournement serait en marche,
  • “Un premier bilan – franc et contrasté – de la stratégie d’AXA dans le domaine des objets connectés, lors du petit déjeuner de La Mobile Marketing Association France.”

    tags: axa casestudies insurance iot data health wellbeing

    • C’est potentiellement un risque pour notre P&L : tous nos pilotes ont donc pour but d’étudier le lien entre objets connectés et sinistres.”
    • Destinée à promouvoir une conduite plus responsable, l’application n’a pas vraiment d’impact sur le taux d’accident. “En étudiant les résultats de l’application, on n’observe pas forcément de lien entre comportements, équipements en objets connectés et sinistralité
    • ce qui nous fait le plus peur, ce sont les GAFA, qui se positionnent en premier clic au sein de l’automobile. 
    • AXA doit donc convaincre Apple, Google ou les constructeurs automobile de le laisser se connecter à leurs plateformes pour récolter des données brutes. “Cela nous oblige à être très forts sur le service.
    • Dans le domaine de la santé, le retour de bâton sur les réseaux sociaux après l’opération menée avec Withings en 2014 a freiné les projets. “C’était pourtant juste du marketing, sans collecte de données”, mais l’initiative a inquiété le grand public, qui a imaginé un échange de données entre le fabricant d’objets connectés et l’assureur.
    • il y a un vrai problème de qualité dans le domaine des objets connectés, personne n’en parle, c’est un vrai tabou.”
    • en réduisant, voire éliminant les risques, l’assureur perd sa raison d’être. “Certes, certains risques vont s’amoindrir, mais d’autres vont grandir, comme le hacking des données, la cyber-sécurité… Il faut jusque que l’on soit agile. Demain, notre métier sera d’assurer des Google Car, mais c’est loin d’être une réalité. On sait juste que la zone de risque va se déplacer.”
  • “By 2024, we’ll have a fully established Information Economy where data is critical to businesses looking to predictively spot new opportunities to gain a competitive edge. “

    tags: intangibleassets data valuation informationeconomy

    • A recent report on big data’s market disruption by Capgemini and EMC found that 63% of respondents consider that the monetization of data could eventually become as valuable to their organisations as their existing products and services.
    • A tennis racket can only be sold once, but the data it produces has endless monetisation potential.
    • This data is valued by creditors at $1 billion – that’s a fairly large number. It exceeds the value of any of Caesar’s physical Las Vegas properties, which really puts the value of data in perspective.
    • They must make it part of their business strategy by developing tools for valuation and policies and services to acquire or sell data.

Posted from Diigo. The rest of my favorite links are here.

0 654
  • “No matter where you are in the process of executing a digital workplace initiative, these eight building blocks are vital to its success.”

    tags: digitalworkplace intranet

    • 1. Digital workplace vision: why, what and how

       

      The digital workplace vision should articulate two ideas: the value proposition of the enterprise as it transforms traditional models into a digital business, and the importance of a strong digital workplace in achieving an organization’s goals in the digital economy.

    • 2. Digital workplace strategy: write a comprehensive road map

       

      The workplace strategy should set clear priorities and serve as a blueprint for the roles and relationships of each departmen

    • 3. Workplace employee engagement: encourage a corporate culture of autonomy, accountability and empowerment

       

      This is a mainstay of the digital workplace initiative because the new ways of working require behavioral changes as employees collaborate, take on challenges and provide local leadership to redesign the workplace

    • 4. Digital workplace organizational change: this changes everything

       

      As they mature, digital workplace initiatives will necessitate considerable changes in internal processes, departmental structures, incentives, skills, culture and behaviors. Ultimately, every system and role will be affected. A far-sighted strategy includes:

    • 5. Digital workplace processes: how to be the right kind of enabler

       

      Building a successful digital workplace demands a fresh approach to business processes and removing the activities that get in the way of solving business challenges.

    • 6. Digital workplace information: on demand and on target

       

      Workers expect their enterprise tools to mimic the sources and applications they use every day – from Google Now to Apple Siri – data must be accessible and useful.  Exploit consumer information trends including:

    • 7. Digital workplace metrics: measurement as a tool for change and evaluation

       

      All initiatives should be designed to have a positive impact on a business-value metric, such as workforce effectiveness, employee agility, employee satisfaction and other organization-specific goals.

    • 8. Digital workplace technology: get smart

       

      The four factors in the Nexus of Forces – mobile, social, cloud and information – converge and reinforce the digital workplace and support the creation of a digital workgrid.

  • “Digitization affects almost everything in today’s organizations, which makes capturing its benefits uniquely complex. Here are the most important aspects that winning companies consider.”

    tags: digitaltransformation strategy innnovation customerjourney processautomation organization technology data analytics

    • The best digital strategies don’t rely on past analyses, but instead start fresh and carve out a vision based on where they believe value is likely to shift over the next three to five years
    • Our research shows that organizations able to understand and skillfully act on complete customer journeys can reap enormous rewards: increasing customer satisfaction by up to 20 percent and revenue growth by 10 to 15 percent, and lowering the cost to serve by 15 to 20 percent
    • Over time, cost performance can improve by as much as 90 percent as the automation effort scales across formerly siloed functions, reducing redundant processes. New business models, in fact, are emerging as companies that create revenue from sales of physical assets evolve into service businesses that focus on data as an asset.
    • The challenge is to move toward a structure that is agile, flexible, and increasingly collaborative while keeping the rest of the business running smoothly. Successful incumbents become agile by simplifying
    • Yet today’s fluid marketplace requires technology that can drive innovation, automation, and personalization much more quickly
    • Companies that make extensive use of customer analytics see a 126 percent profit improvement over competitors.14 14.Alec Bokman, Lars Fiedler, Jesko Perrey, and Andrew Pickersgill, “Five facts: How customer analytics boosts corporate performance,” July 2014, McKinsey on Marketing & Sales, mckinseyonmarketingand sales.com. Companies that see that kind of return are adept at deciding which data to use (both inside and outside the organization), focusing the analytics on delivering on goals with clear and useful insights, and having the right capabilities and processes in place act on them.
  • “Aurélie a rejoint la Digital Academy d’AXA qui a pour mission principale d’accompagner par la formation tous les collaborateurs du groupe AXA à saisir les opportunités business des technologies numériques et de leurs usages.”

    tags: digitalacademy axa danone casestudies reversementoring learning

    • Il lui parle de “mentoring inverse“, un concept innovant de formation en entreprise qui consiste aux seniors a se faire former par des… juniors
    • Aurélie aura déjà ainsi formée 4 membres du comité exécutif mais aussi 600 personnes et pilote également 80 mentors dans plus de 17 pays.
    • Aurélie Truchet parie désormais sur l’e-learning via l’Intranet de l’entreprise comme principal vecteur de diffusion et pour obtenir un effet levier.
    • « Digital For All », un module interactif de formation qui leur propose différents modules : avantages d’Internet, intérêt pour les affaires de Danone, principes de la viralité d’un message sur les réseaux sociaux.
  • “Coase argued that a firm exists when Transaction Costs make it cheaper to operate a business as a managed entity rather than have to buy from/write a multitude of contracts with mutiple suppliers for every little thing.”

    tags: coase transactioncosts firms network

    • The rising Blue line shows the increasing Transaction Cost as the transaction becomes more complex from left to right.
    • Coase argued that the Firm will want to do all the work internally where the Green line is below the Blue, as this costs less. As expected it tends to be the more complex transaction that the Firm will take internaly.
    • It also became easier in some industries to contract for someone to arrive at work every day, on a one-off employment contract, rather than negotiate with work gangs every day, so workers were hired on long term employment contracts
    • In essence, the argument is that technology is dropping transaction costs outside the Firm faster than within it, and thus the structure will shift from Firms as intermediaries between customers & suppliers- ie the green line will move to the right, and work will move to a multiplicity of suppliers and contractors in networks, delivering services at lower transaction costs.
    • If those In-Firm transaction costs also go down, using the same sorts of technology, then there will not be a great shift to “exchanging values in the society at large”.
    • the WTF essay assumes they will be set in these newfangled Internet networks and called “Plaftforms”. However, if you look at the example given in the essay as a harbinger of the new  – Uber –  it is clearly just another Firm, using t’Internet rather than t’Phone
    • All that “society at large” is doing is supplying or ordering a taxi ride and paying for it at the edge if the network, as it did before, just that now its by App transactions rather than ‘phone or hail ones.
    • A new Firm has used newer technology to reduce the transaction costs in a well worn existing business model (order taxi – route taxi – pay taxi)  and is now using good old fashioned In-Firm competitive advantage to take market share from existing Firms with higher transaction costs.  Uber only needs a “very different kind of management” insofar as it is managing more machines, less people in its workflow.  It’s network is a good old heirarchical network, just more automated.
    • However, the corollary is that if a Firm improves its internal transaction costs at a faster rate than than the outside markets, it actually becomes more efficient and thus can bring more functions inside itself
    • I would argue that this “Uber for Everything” world is currently not going to evolve to any form of new non-intermediary economic entity, or some form of value sharing network.
    • these UberFirms would not have “Unicorn” valuations if the surplus in the value chain was going to be spread across a host of other small players in a network,
    • its all about market growth, using investment money to undercut incumbents to gain mass market share fast, and increasingly to lobby
    • However, there is already starting to be pushback from existing competitors, regulators and employment institutions to ensure a more equal playing field
    • What has happened is that an increasing part of the workflow is outsourced to the supplier and user (via their smartphones) and more is automated. But whether it’s Google ousting Yellow Pages, Apple iTunes ousting Tower Records (Napster was truly Societal, and look what happened there
      • “The Internet is nothing less than an extinction-level event for the traditional firm”

         

        Is true, but is qualified – If:

         

           
        • The traditional Firms cannot digitally transform themselves sufficiently to compete well enough, soon enough.
        •  

        • The UberFirms can avoid a levelling of employment & regulatory conditions, and afford to undercut long enough, to drive the traditional Firms out of business.
  • “In the past, generations were defined largely by the year in which one was born. Now target marketing has reached the point where generational attitudes are discerned and used as a starting point for media planning.”

    tags: generations millenials marketing sociology

    • A new survey from Pew Research shows that “millennial” isn’t really how millennials see millennials, either
    • Forty percent of people born within Pew’s millennial boundaries saw themselves as millennials. Eight percent … saw themselves as Boomers.
    • Millennials see themselves as more cynical than we do. They see themselves as more wasteful and more self-absorbed.
    • Millennials see themselves as less patriotic than Boomers see themselves — and less responsible, hard-working, moral, self-reliant, etc.
  • “Les données permettent au dirigeant d’en savoir plus sur son personnel et son entreprise, mais il doit les utiliser avec sagesse pour améliorer l’efficacité sans altérer la confiance.”

    tags: data wellbeing worklife

    • Dans le monde du consulting par exemple où la connaissance des consultants est au centre de l’entreprise, les résultats et les efforts sont souvent moins tangibles et moins visibles immédiatement que dans certains secteurs comme l’industrie ou la distributio
    • identifier ceux qui travaillent le mieux (parce que travailler tard n’est pas forcément source d’efficacité) ; identifier ceux qui laissent tomber leurs collègues ; et essayer d’obtenir le meilleur de chacun afin d’atteindre une efficacité maximale.
    • Les managers ne doivent pas regarder uniquement les données négatives, parce qu’un collaborateur qui travaille dur et prend trop de travail pour lui peut devenir un problème pour l’organisation s’il démissionne par manque de soutien ou de reconnaissance
    • Les entreprises doivent expliquer pourquoi elles veulent en savoir plus sur la performance de leur personnel, et les salariés doivent en reconnaître les aspects positifs, à travers des interactions plus régulières et des actions basées sur une analyse de ces données.
    • ce salarié reste-t-il tard tous les soirs parce qu’il travaille trop lentement ou qu’il rencontre des difficultés, ou tout simplement parce qu’il a trop de travail ?
    • Ce processus ne doit pas être perturbé par des sentiments négatifs. Toutes les données pertinentes doivent être utilisées pour aider les personnes à faire leur travail avec plus d’efficacité et pour s’assurer que les bonnes ressources sont déployées au bon endroit.
  • “Aucune entreprise n’est épargnée si elle n’actionne pas les bons leviers permettant de répondre à ces problématiques. A la vue des nombreux secteurs concernés, il est légitime de se poser la question quant à l'” uberisation ” des fonctions internes telles que le marketing, ou l’IT.”

    tags: uberisation marketing

    • Le risque étant que le service marketing perde le lien avec le client et les prescripteurs par une obsolescence ou une dégradation du contenu apporté et des formats mis en place, et qu’in fine, la marque perde sa relation avec le client
    • L’inbound marketing apporte des réponses pour permettre d’adresser les bons contenus à la bonne cible sans qu’elle ne se sente trop sollicitée
    • Le défi est de comprendre les enjeux des commerciaux et les intégrer dans la politique événementielle marketing afin de créer une véritable expérience utilisateur.
    • Les actions de co-marketing en B2B doivent donc sortir de la logique d’industrialisation en mettant en avant des actions prédéfinies pour aller vers une définition de valeur commune soutenue par un plan individualisé.
  • “Nous entrons dans l’ère d’une économie du coût marginal zéro, claironne Jeremy Rifkin à qui veut l’entendre (et le paye). Selon lui, avec internet et les technologies numériques, la production de biens et services ne coûte quasiment plus rien… une fois réglé le coût initial. Et ce coût marginal zéro ne toucherait pas que les biens culturels (musique, livres, etc.), mais aussi les énergies renouvelables, les produits physiques grâce à l’impression 3D, la formation…”

    tags: jeremyrifkin marginalcost iot

    • le modèle économique actuel serait en effet attaqué sur deux fronts simultanément. Sur le front écologique d’abord, l’heure de payer la facture “entropique” de l’ère industrielle étant venue (le capitalisme étant, selon Jeremy Rifkin, régi par les lois de la thermodynamique : rien ne se crée, tout se transforme, volume énergétique total constant…).
    • Sur le front de de la technologie, ensuite, avec l’émergence de trois réseaux mondiaux numériques interdépendants : internet des communications (que l’on connait), internet de l’énergie (avec les smart grid) et internet de la logistique (pas très clairement défini). Le tout au sein d’une infrastructure intelligente unifiée du XXIe siècle : l’internet des objets (ou IoT pour internet of things).
    • Jeremy Rifkin, anticipe (comme le lui soufflent de grands acteurs du numérique comme Cisco, Intel…) un monde de capteurs omniprésents
    • “Connecter tout et tout le monde à un système nerveux planétaire, c’est faire passer l’humanité de l’ère de la vie privée – l’une des caractéristiques essentielles de la modernité – à l’ère de la transparence.”
    • l’internet des objets en gestation serait donc en train de “faire disparaître, couche par couche, les enclosures qui ont rendu le droit à la vie privée sacro-sainte et ont fait d’elle un droit jugé tout aussi important que le droit à la vie, à la liberté et à la poursuite du bonheur”
    • ’à l’avenir les technologies de l’information, les services énergétiques et la logistique soient intégrés en une seule et même fonction, sous la supervision d’un directeur de la productivité (DP)”,
    • Nous ne savons pas encore quel sera le bon paradigme de remplacement”,
    • la “valeur d’échange” sur le marché tend à être détrônée par la “valeur partageable” sur les communaux collaboratifs.
    • “Si le marché capitaliste ne va probablement pas disparaître, le programme économique de la civilisation ne se définira plus exclusivement par rapport à lui. Il restera des biens et services au coût marginal assez élevé pour justifier leur échange sur les marchés.
    • le voyage vers l’économie de l’abondance n’en est pas moins semé d’obstacles qui risquent de retarder l’ère collaborative et même de la faire dérailler
  • “A l’instar de Uber ou de Airbnb, qui rendent disponibles en réseau puis valorisent des actifs matériels sous-utilisés, peut-on imaginer valoriser un actif immatériel tel que le savoir, l’expertise ou encore le savoir-faire? Sommes-nous à l’aube d’une Uberisation de l’intelligence ?”

    tags: knowledge uberization intelligence innnovation

    • 1- Une inflation et une fragmentation des connaissances : les connaissances nouvelles sont générées à un rythme qui va croissant
    • Par ailleurs, ce nouveau savoir est créé dans une multitude d’entités dont la taille moyenne décroît.
    • 2- Un développement des «commodités» : comme l’analyse le Japonais Noriaki Kano, toute fonctionnalité innovante qui plaît aux clients finit inévitablement par devenir une commodité.
    • 3- Une digitalisation croissante : Les « Barbares du web » (les acteurs du numérique, tels que Google, Apple, Facebook et Amazon, sont parfois surnommés les «Barbares du Numérique» ou les «Barbares du Web» par analogie aux peuples migrateurs qui, pendant plusieurs siècles, ont cherché les ressources et les terres dont ils ne disposaient plus dans leurs régions d’origine) analysent chaque secteur industriel, regardent où se trouvent les marges et les sources d’inefficacité dans la chaîne de valeur.
    • l’innovation repose sur trois piliers : usages, business model et technologies. Il faut donc mettre en place un système d’intelligence d’un nouveau type. Les études de marché et la veille technologique traditionnelles n’y suffisent plus
    • 1- Les plates-formes d’open innovation/de crowdsourcing
    • 2- Les plates-formes d’experts 
    • 3- Les réseaux sociaux professionnels :
    • 4- Les archives numériques et le data mining :
  • ““Pour le meilleur ou pour le pire, nous avons priorisé des choses comme la sécurité, la civilité en ligne, l’interface utilisateur, et les intérêts de la propriété intellectuelle plutôt que la liberté et l’ouverture. L’Internet est moins ouvert et plus centralisée. Il est plus réglementé. Et en plus il est moins global et plus divisée. Ces tendances : la centralisation, la réglementation et la mondialisation s’accélèrent. Et elles vont définir l’avenir de notre réseau de communication.”

    tags: internet web privacy freedom centralization security censorship

    • Vous ne saurez plus nécessairement grand chose sur les décisions qui  affectent vos droits, comme d’obtenir un prêt, un emploi, ou une voiture qui roule.
    • L’Internet va devenir beaucoup plus comme la télévision et beaucoup  moins comme la conversation mondiale que nous avions envisagé il ya 20  ans.
    • Plutôt que d’être renversées, les structures de pouvoir existantes seront  renforcées et reproduites
    • La conception de la technologie de l’Internet facilite de plus en plus la censure et le contrôle plutôt que les défaire
    • Sans la liberté de bricoler (tinker), sans le droit de désosser ces produits, nous  vivrons dans un monde de boîtes noires opaques
    • Voici venu le temps de la centralisation, de la réglementation et de la globalisation
    • il faut aussi faire le mea culpa des utilisateurs, nous, nous qui avons quitté les blogs pour Facebook, nos serveurs de messagerie pour Gmail, cédé aux bienfaits du nuage, cette informatique oligopolistique qui renforce le contrôle, la surveillance et la régulation. La première victime de cette centralisation est la confidentialité,
    • La sécurité n’est pas le contraire de la vie privée, rappelle encore l’avocate. Vous  pouvez améliorer la sécurité sans porter atteinte à la vie privée
    • Le développement de grands réseaux propriétaires a développé le contrôle et la censure.
    • e combien de liberté d’expression une société vraiment libre a-t-elle besoin ? A combien de souveraineté une Nation doit-elle renoncer pour permettre à un véritable réseau mondial de prospérer ?
    • Nous avons le choix entre la balkanisation du réseau et une course vers le bas qui le fera bientôt ressembler à la télévision.
  • tags: marketing fulfillement omnichannel

Posted from Diigo. The rest of my favorite links are here.

0 439
  • “Dans cette interview, Aurélien nous montre comment un secteur bien traditionnel et droit dans ses bottes de chantier, peut lui aussi, et même avant tous les autres, bénéficier d’un gain de productivité important lié à l’introduction intelligente des technologies digitales.”

    tags: digitaltransformation construction

    •  Les projets ont augmenté en complexité mais les processus ont légèrement stagné. C’est ce que nous essayons de résoudre, avec le numérique.
    • Dans le BTP, il y a une phase assez bien numérisée, c’est la phase de conception.
    • le chef de chantier va sur le chantier, repère une anomalie, la prend en photo et l’intègre dans l’outil à la vue de tous.
    • c’est que nous avons capitaliser un certain nombre de données et de statistiques autour de ces projets-là, qui font qu’aujourd’hui, nous sommes capables de rentrer dans une ère d’analyse prédictive. C’est-à-dire qu’avant même de lancer un chantier, nous serons capables de dresser une liste de problèmes potentiels pour un type d’ouvrage donné.
    • la transformation digitale touche aussi les gens qui ont des bottes et des casques de chantier. 
  • “. La récente étude du cabinet international Brunswick Group vient de fournir une probante analyse de ce que sera le dircom du futur.”

    tags: internalcommunication externalcommunication communication communicationdirector marketing

    • comment émerger efficacement et de manière crédible d’un environnement où une info chasse l’autre, où tout et son contraire sont diffusés en une fraction de secondes par l’intermédiaire de multiples acteurs plus ou moins influents qui grillent même la politesse aux médias classiques, jusqu’à présent interlocuteurs privilégiés (et souvent à tort ou à raison suspectés de connivence) des entreprises qui souhaitaient faire entendre leur voix et nourrir leur réputation.
    • message est de moins en moins véhiculé et défini par le titulaire de la marque ou de l’enseigne mais par celles et ceux qui s’expriment et commentent indifféremment sur un sujet donné.
    • La vitesse de propagation d’une information et la capacité à y répondre est bien entendu toujours un défi constant
    • Mais c’est aussi la fragmentation des publics cibles de l’entreprise et leur présence digitale pouvant varier fortement d’une communauté à l’autre qui constituent un autre casse-tête auquel les communicants interrogés dans le rapport admettent l’évidence.
    • la surcharge informationnelle est en parallèle intarissable. 60% du panel juge même que c’est un obstacle d’envergure pour parvenir à faire émerger efficacement la parole du dirigeant et/ou de l’entreprise sans parler des risques croissants de fuites informationnelles et/ou de hackings de données pouvant porter de graves préjudices à une organisatio
    • Lorsque le rapport Brunswick Insights demande à son panel les acteurs qui vont gagner en poids en termes d’écho et d’influence, celui-ci répond nettement et respectivement les employés (88%), les partenaires commerciaux (86%) mais aussi les consommateurs qui font un bond à 69% et les communautés en ligne à 71%. Médias, institutions, régulateurs obtiennent même des scores moindres par rapport à ces trublions des temps digitaux !
    • Certains départements marketing s’entêtent toujours à considérer les réseaux sociaux comme un énième canal au même titre qu’une page de publicité achetée dans un magazine ou un spot TV. D’autres y voient même une perte de temps ou pire, un risque supplémentaire de crise et optent de fait pour la discrétion la plus totale.
    • Le dircom sera catalyseur, pas flic de la réputation
    • . En situation de crise, c’est pourtant paradoxalement le dircom qu’on sonne pour le sommer d’éteindre le feu qui couve ou qui est déjà l’œuvre sans forcément que ce dernier dispose des leviers décisionnels et des relations idoines pour agir avec pertinence.
    • e dircom doit impérativement sortir de sa posture « boîte à outils » pour être à la fois capteur des tendances internes et externes de l’environnement de l’entreprise et catalyseur de changement des mentalités
  • “So, within this article you will find an assessment of Gartner’s eight building blocks for a digital workplace, based on DWG’s extensive digital workplace research programme and evaluation experience.”

    tags: digitalworkplace

      • Digital workplace vision: why, what and how
      •  

      • Digital workplace strategy: write a comprehensive road map
      •  

      • Workplace employee engagement: encourage a corporate culture of autonomy, accountability and empowerment
      •  

      • Digital workplace organizational change: this changes everything
      •  

      • Digital workplace processes: how to be the right kind of enabler
      •  

      • Digital workplace information: on demand and on target
      •  

      • Digital workplace metrics: measurement as a tool for change and evaluation
      •  

      • Digital workplace technology: get smart
      • the areas where it is lacking, which include:

         

           
        • user experience design (UXD) and employee experience
        •  

        • governance and ownership
        •  

        • cross-functional management and delivery.
    • f you haven’t heard the quote by famous management professor Peter Drucker, “Culture eats strategy for breakfast”, this can now be your new go-to smart thing to say in important meetings.
    • Gartner has usefully included a focus on organizational culture within their digital workplace building blocks framework, with attention on employee engagement and management practices or “leadership culture”.
    • They took it one step further in explaining the importance of business-value metrics, rather than the much less strategic usage statistics (we call them “vanity stats”) that are much more common.
    • Gartner’s building block #6 “Digital workplace information” highlights the importance of: 1) making human–computer interfaces much more human, à la Apple’s Siri and Google Now; and 2) making search functions much better at surfacing the right content and tools.
  • “Ms. Rochet’s charge, as Chairman-CEO Jean-Paul Agon put it at the time, is to “accelerate L’Oreal’s digital transformation regarding consumer experience, service-based innovation, customer service and technology platforms.””

    tags: casestudies l’oreal digitaltransformation

    • We all know that programmatic is going to be a big shift in the way we buy media,
    •   

      “What consumers really want is a consistent experience with the brand and product at all touch points,”

    • We definitely need to have our e-commerce specialists working more and more with marketers.
    • Ms. Rochet said working with startups in such places as New York, Paris and London as key to her mission
  • “By contrast, companies in a range of industries—including the five highlighted below—have begun to successfully transform their products and operations by taking a structured approach to digital. Rather than searching for the perfect strategy, they have committed themselves to a policy of quick action and experimentation, launching small-scale initiatives and then building up their digital capabilities through experience.”

    tags: digitaltransformation experience casestudies change

    • Retail Player Quickly Rolls Out a Mobile App     <!–googleon: all–>  
       

      A multinational big-box retailer operating in an emerging market launched a quick-win initiative with a mobile app to boost declining sales at its physical stores. Rather than develop a grand digital strategy or conduct detailed market research to determine the scope of the opportunity, the retailer outsourced the entire app-development process so it could get something to market quickly.

    • A Telecom Company Evolves from Network Provider to Digital Service Provider     <!–googleon: all–>  
       

      A telecom company that dominated its home market recognized the risks of commodification early. It knew that focusing on voice and data networks put it in danger of becoming a mere conduit for information, while digital start-ups built innovative mobile services that customers would access (and pay for) through its wireless network. To capture some of this emerging revenue in digital, the company began to leverage its wireless network to offer new services.

    • An Insurer Creates a Joint Venture to Enter a Challenging Market     <!–googleon: all–>  
       

      A global insurer wanted to enter a fast-growing Asian market, but several initial efforts had failed. The company then developed a joint venture that would enter the market through a “Trojan horse”—a noninsurance product marketed under a new brand name.

    • An Auto Manufacturer Uses a Two-Speed IT Structure to Support a Digital Initiative     <!–googleon: all–>  
       

      A multinational automobile company wanted to use digital technology to improve its sales cycle. The management team studied the car-buying process and identified several “moments of truth” when customers were turning away rather than continuing to engage. Market research indicated that the company could improve sales by reaching out to customers through digital channels at those junctures, with more targeted marketing messages, vehicle specifications, and other information intended to win customers over

      • A Global Bank Revamps Its Organizational Model     <!–googleon: all–>  
         

        With digital innovators increasingly influencing customer expectations, a global bank embarked on an internal transformation with three objectives:

        • Allow the bank to respond faster to changing customer requirements
        • Increase efficiency by breaking down organizational silos and bureaucracy
        • Increase staff engagement and make the bank more attractive to digital talent
  • ” A l’occasion de l’Université d’été 2015 du Medef consacrée à la jeunesse, l’inévitable sujet des digital natives était l’objet d’une table ronde. L’occasion de faire tomber quelques mythes et de faire tomber la pression que le concept fait peser sur les entreprises. “

    tags: digitalnatives generations generationdivide

    • Contrairement à leurs aînés, ils ont joué, appris à lire et à écrire, voté, voyagé, acheté, se sont distrait, se sont fait des amis dans le monde entier en numérique depuis toujours. Il y a donc bien un avant et un après 1995 (à peu de choses près).
    • Les plus jeunes cherchent un parcours sans couture entre online et offline
    • que dans le monde professionnel, ils passent d’un monde de 2015 à un monde de 2005″,
    • La chercheuse évoque les changements cognitifs comme la capacité multitâche ou la difficulté à s’attacher à des textes longs, l’attachement à la liberté individuelle et à la liberté de parole, et leur plongée dans une profusion de fictions autour d’autres mondes possibles.
    • Les comportements des adolescents de 14 ans aujourd’hui, seront les nôtres dans 18 mois.”
    • il faut être capable de regarder ce qui se passe avec du recul, car on est dans une époque en ‘sur réaction’. Mais on n’est pas obligé de participer à cet engouement. Et cela vaut pour les entreprises et leurs patrons
    • D’autant que digital native ne rime pas non plus forcément avec digital ready pour la vie professionnelle, dont les codes sont différents de ceux des loisirs
    • Et n’oublions pas que ces très diplômés ne représente pas plus de 5% des plus de 20 ans.
  • “Pour ne pas se faire submerger par la transformation digitale en cours, les entreprises innovent avec de nouvelles méthodes pour former leurs salariés, adaptées aux différents profils ciblés. “

    tags: digitaltransformation changemanagement learning casestudies humanresources

    • le numérique n’est plus le sujet, puisqu’il est partout ; nous sommes passés dans l’ère post-numérique. La question est de savoir comment les nouveaux modèles issus de cette révolution se diffusent dans les organisations”.
    • Nous vivons depuis 2010 une bascule complète du papier vers le digital et nos métiers se transforment, explique la DRH. Il faut faire évoluer notre puissance industrielle, l’enrichir de nouvelles compétences et diffuser cette nouvelle culture en interne”.
    • Chez Orange, les 280 cadres dirigeants ont bénéficié d’une “learning expedition” à San Francisco, pendant qu’une centaine de membres de la fonction RH sont partis dans plusieurs pays européens rencontrer start-up, universités, incubateurs et espaces de coworking.
    • “On commence par le haut pour ensuite diffuser la nouvelle culture digitale à tous nos salariés
    • Chez Solocal, “on fait du massif, en formant tous nos salariés, mais aussi de la profondeur, parce que tous les métiers n’ont pas les mêmes besoins”.
    • “Avec le digital, les compétences du leader évoluent, on lui demande moins d’expertise, plus d’animation d’équipe”, analyse Antonin Torikian. Solocal va lancer une “management academy”. Chez Edenred, une cinquantaine de managers seront formés aux nouvelles compétences attendues en les plaçant “dans la posture de faire grandir les gens”,
  • “Pharmaceutical companies can play a central role in the digital revolution of healthcare. But capturing this opportunity requires identifying the right initiatives.”

    tags: pharmaceuticalindustry casestudies digitaltransformation

    • Outcomes-based care is moving to center stage

       

       Payors and governments have an ever sharper focus on managing costs while delivering improved patient outcomes, putting an even greater onus on pharma companies to demonstrate the value of their drugs in the real world—not just in randomized controlled trials—if they are to retain market access and premium pricing

    • Patients are becoming more engaged

       

       In a digital age, patients are much less dependent on their doctors for advice, increasingly able and willing to take greater control of their own health. They feel empowered by the vast amount of health information available online and on apps, and by the array of health and fitness wearables such as FitBit and Apple Watch

    • New competitors are moving in

       

       Information and insights into patients’ histories and clinical pathways are no longer the preserve of the traditional healthcare establishment. Where once health providers’ paper-based medical records were the main source of patient health data, and drug research and development data were kept within the walls of the pharma companies, today, technology companies such as Apple, IBM, and Qualcomm Technologies are moving into healthcare.

    • More information is available about product performance

       

       Historically, pharma companies have controlled both the generation and dissemination of information about their products. Digital technologies have weakened that control,

    • Process efficiency and agility is improving dramatically

       

       Advanced analytics, sensors, and the automation of complex decisions are capable of delivering a step change in the efficiency, speed, quality, and responsiveness of business processes in all industries.

    • Personalized care: Sensors and digital services for tailored, 24/7 treatment

       

       The ability to personalize interactions with stakeholders is a key value driver from digital technology in any industry. In pharma, this value will be realized in large part through the use of sensors and digital services to provide tailored care around the clock.

    • Fuller engagement: Omnichannel conversations with physicians and patients

       

       Digital-engagement technologies open up a whole new world for marketing, the exchange of information, and recruitment for trials. Pharmaceutical sales reps, medical-science liaisons, and patient-service teams can inform and influence patients, physicians, and caregivers in person

    • Data-driven insight: Advanced analytics to increase pipeline and commercial value

       

      Pharma companies sit on a wealth of data, usually locked away in different technical and organizational silos.

Posted from Diigo. The rest of my favorite links are here.

You liked this post ? Follow me on social networks :