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Diigo

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  • “Un point sur la stratégie de transformation digitale menée par Philips au niveau mondial, à SXSW 2015, dont la marque est partenaire.”

    tags: digitaltransformation casestudies phillips changemanagement

    • “A mon niveau, je n’ai pas de budget : l’argent est dans les pays. Je dois donc convaincre tout le monde que le digital, c’est important”
    • elle a adopté une approche holistique, “pour apporter une approche digitale à tous nos employés. Tout le monde doit comprendre le social marketing, la distribution de contenus sur le web, l’e-commerce
    • “50% de ce que je fais n’est pas lié au digital : c’est de l’accompagnement du changement”,
    • Pour conduire ce changement, il faut les outils, les gens, les process. Tout ça en même temps.”
    • “Nous avons centralisé cette gestion du parcours utilisateurs. Certaines filiales n’ont pas aimé, mais c’est indispensabl
    • Il a commencé par définir des objectifs que les différentes business units ont du respecter, sans négociation possible.
    • Désormais, un “Digital Analytics Dashboard” se concentre sur 20 KPIs de mesure de la performance digitale, pour comparer, par exemple, les résultats des campagnes de search menées en Australie et en Allemagne, et faire remonter des guidelines et best practices
    • “à mon arrivée, il y avait 18 à 24 mois de décalage entre les pays matures et les autres. Avec le programme, nous l’avons réduit à 12 mois. On devrait arriver à 6 mois bientôt.
  • “Bringing new technology and tools into your organization can increase productivity, boost sales, and help you make better, faster decisions. But getting every employee on board is often a challenge. What can you do to increase early and rapid adoption? How can you incentivize and reward employees who use it? And should you reprimand those who don’t?”

    tags: change technology adoption technologyadoption

    • the vast majority of managers believe that “achieving digital transformation is critical” to their organizations
    • 63% said the pace of technological change in their workplaces is too slow, primarily due to a “lack of urgency”
    • The job of a manager is to help people cross the bridge — to get them comfortable with the technology, to get them using it, and to help them understand how it makes their lives better
    • When you’re shopping around for a new technology — be it a customer relationship management (CRM) program or software to better manage employee timesheets — bear your team’s interests in mind
    • Persuading your team to adopt a new technology requires putting forth a “compelling vision for what the technology is and what it’s going to do,
    • Because “familiarity with and interest in digital technology varies widely” among employees, your training efforts should reflect those differences,
    • In the early stages of the launch, focus on getting “a network of champions” fully invested in the new technology, so they can “coach others on how to use the tools to their benefit,”
    • As soon as reasonably possible, try to “institutionalize” the new technology and “show employees that you are transitioning from the old way of working to the new one,” says Bonnet
    • Once employees begin to use the technology more and more, draw attention to the positive impact it’s having on your organization.
    • “Rewarding the behavior you want to see is much more effective than penalizing the behavior you don’t want to see,”
    • If you’re still having a hard time getting your team on board, consider instituting penalties for non-use.
  • “Lee is passionate about using social technology to put humans front and centre of the way we do things in the Twenty-First Century. He has been playing with words and computers since the age of 10, but it was in the mid-1990s, whilst working in international politics and diplomacy, that he discovered the immense power of the internet to influence and orchestrate change. He believes social networks, not bureaucracies, are the organising principle of the current era, and is excited about further exploring new forms of highly connected organisations. He is the co-founder of Post*Shift.”

    tags: change changemanagement socialbusiness leebryant

    • The technology and its growing acceptance by workers makes possible new forms of organisation and new forms of orchestrating labour, and this is what we see as the next stage of the challenge to improve business
    • Cultural change cannot, I believe, come about through change programmes as they are currently conceived.
    • We need to be more radical in asking how we would re-create companies today if we started from scratch, because I think we now have the social, cultural and technological platforms on which to do a much better job
    • we should be able to create better, more flexible and adaptive organisations that are more successful than the incumbents they challenge
    • for existing large firms, I think a key challenge is how to create a protected space within which they can nurture new structures and new ways of working
    • But I am not sure I agree with the idea that strategy is a good place to start for deep structural change
    • a logical place to start is to work within the current strategic framework to show how people can organise better to get things done, partly because this is less disruptive than re-thinking the strategy, but also because it shows that the big change here is how business can be better and more professional for any given goal than if it proceeds as currently organised
    • Talented people are far less loyal to organisations, because there is little these organisations can provide that modern workers need
    • The problem, I think, is that too much corporate business is not in the least about value creation, but rather has short-term stock price or capital enhancement goals.
    • you only have to look at the consumer world to see that people value craft over mass-produced cheaper products, and craft requires a new culture of work, rather than the dominant Taylorist approach.
    • But we still live under the yoke of financial management ideas where the goal of business is just to incrementally increase shareholder capital, despite the fact this is leading us away from value-creating innovation and towards low-risk efficiency and optimisation plays
    • You might say it is the next frontier of business, because in a sense this is what most current trends are about, from big data to behavioural economics and ‘everything as a service
    • Economics is, I suggest, an ideological worldview, not a scientific one, and that is a problem.
  • “Although it’s not practical to create a single measure for assessing the digital literacy of workers at all levels and in all functional areas, it is possible to create a general measure to assess basic competencies. Here’s our take on developing a framework for creating a digital literacy assessment tool. It includes four components (from concepts to skills and tactics) and three focal areas (communication and collaboration, cybersecurity, and the law and ethics).”

    tags: digitalliteracy skils digitaltransformation

    • A digitally literate person will possess a range of digital skills, knowledge of the basic principles of computing devices, skills in using computer networks, an ability to engage in online communities and social networks while adhering to behavioral protocols, be able to find, capture and evaluate information, an understanding of the societal issues raised by digital technologies (such as big data), and possess critical thinking skills.
    • Digital era concepts. Focused primarily on job-related communication and collaboration, these include things like platforms, channels, content creation and curation, crowdsourcing, cloud computing, and cybersecurity.
    • Digital tools and systems.
    • Social technology features, platforms, and tools
    • Digital engagement skills and tactics.
    • Communication and collaboration.
    • Cybersecurity
    • The law and ethics
  • ” Most productivity applications’ unique selling points (USPs) are advertised as eliminating waste (e.g. different environments and team structures), standardising practices and achieving efficiency through automation. These USPs appear to address current buyers’ needs, but oversimplify how technology can support productivity, and consequently poorly thought through solutions are implemented.”

    tags: socialcollaboration collaboration productivity automation humanresources

    • This misconception of social technologies in the workplace could be avoided, if HR took part in shaping how the technology is applied.
    • Mayo’s work was the first to demonstrate that Taylorism’s scientific management approach can hinder the very productivity it tries to create, by not accounting for employees’ motivation and satisfaction.
    • HR’s responsibility has developed from transactional (e.g. payroll, benefits) to more strategic (e.g. talent management, mergers and acquisitions) although often limited to training, developing and rewarding tasks
    • Most organisations today, however, rely on knowledge and creative input when seeking competitive advantage. These are difficult to measure: instead, focus should be on more quantifiable elements such as the conditions that make it flourish.
    • To a large extent, E2.0 and social business provides some of the technology and behavioural solutions for remote communication and coordination, as the physical location of workers is less important if appropriate social technology is in place
    • This use case is commonly argued for ESNs, but similar points could be made for other enterprise technologies, if they were designed to unlock organisational capabilities and not solely to optimise the mechanics of existing ways of operating
    • The most vital inputs for organisations today (e.g. knowledge and creativity) are difficult to optimise because they cannot be measured and are driven by engagement.
    • Evidence from the Quantified-Self movement shows huge gains can come from people motivated and in control of their own improvements
    • Our experience indicates there a few starting points that HR managers could use to claim a stake in re-defining productivity in a digital workplace:
    • Understand the barriers employees face in using available tools to execute the company’s strategy
    • Develop a general know-how of social technology, but question the current application of it.In many of the projects where we have been involved, the application of technology overlooked some essential human factors that would have made the daily work easier for the employees.
    • Examine when employees are most engaged in their work and seek opportunities to create more engaging situations through the use of social technology.
  • “”Je veux faire de Michelin un leader du monde digital”, affirme Jean-Dominique Senard”

    tags: michelin mobility digitaltransformation services businessmodel innovation r&d

    • Nous ne pouvons ignorer le mouvement de fond engendré par la transformation numérique.
    • C’est une opportunité formidable, car dans notre métier, la relation avec le client n’est pas régulière, il y a donc un risque de perte de contact avec lui entre deux changements de pneus. Le digital permet d’entretenir une relation permanente.
    • Il est hors de question de laisser des tiers s’emparer des services que nous rendons depuis longtemps, de laisser notre société être “désintermédiée” par un acteur qui se positionnerait entre nous et nos clients, comme cela peut être le cas dans l’hôtellerie
    • Il faut se rappeler que le service fait partie de l’ADN de Michelin.
    • Michelin ne fournit pas seulement le pneu : il forme le chauffeur à l’éco-conduite ; contrôle la consommation du camion ; optimise les itinéraires des tournées. L’acquisition de Sascar s’inscrit dans ce mouvement.
    • Ils nous ont tous expliqué qu’ils vivaient et conduisaient leur entreprise avec l’idée que celle-ci pouvait changer de métier dans les dix-huit moi
    • La jeune génération pousse à cette évolution de Michelin. Ils entendent leur patron répéter à longueur de temps, et ça marque les esprits : “Libérez-vous !” Ils entendent le message et se mobilisent.
    • En matière de recherche, nous disposons depuis deux ans, d’un corporate innovation board (CIB), que nous avons mis en place pour piloter notre stratégie de R&D, partager nos découvertes d’une branche à l’autre, et l’ouvrir à d’autres horizons
    • Nous avons également lancé en interne le concours d’idées Innovation works, pour permettre à nos salariés de proposer de nouvelles solutions technologiques ou de nouvelles activités.
    • L’usine du futur sera communicante, bien sûr, mais ce sera surtout une usine connectée à son marché où la responsabilisation des équipes et la délégation seront indispensables. Une usine ne peut plus seulement être un endroit où l’on dicte ce que vous devez produire
  • “In my framework of Modern Workplace Learning (see diagram on right) I use the term social collaboration to label an important new element of work of the modern-day L&D department. I deliberately chose not to label it social learning. So what is the difference – or rather connection – between these two terms?”

    tags: sociallearning socialcollaboration

    • Social learning, is of course, not a new concept or a new term; we’ve always learned socially – from our parents, siblings, friends and from our colleagues at work.
    • a new definition of social learning has emerged in the last few years; one that implies the use of social technology to underpin learning.
    • social learning is too often deemed to be achieved primarily through an organised educational or training experience that involves people brought together EXPLICITLY to learn from one another
    • For me, this new definition is missing the bigger picture, since it takes no account of where and how most social learning takes place – well outside of formal learning interventions – and in the workplace, in particular, when teams and other groups of people, learn IMPLICITLY from one another as a consequence of working together.
    • Internal Social Collaboration Consultancy might well be an activity that a modern-day L&D department would like to become involved with – in order to expand its operations more broadly in the business
    • Rather it involves working closely with the manager and supporting his/her team or group, by showing them how to become a social team, and modelling new behaviours
  • “Engagement is a hot topic. For those of you who have heard me speak, you know I think not all engagement is created equal and there is far too little focus put on the purpose behind the engagement”

    tags: engagement value purpose humanresources

    • You can have high engagement and very little value
    • The other common problem is you have no engagement at all
    • The more sophisticated organizations realize that tools alone won’t solve the problem and have started investing in the operational systems that include community management roles and training to ensure that when people engage they get real value from it.
    • Ultimately, to sustain engagement, the business model needs to generate more value for each of its stakeholder groups than they contribute.
    • The implications to business models are quite radical, however, and in a way most organizations cannot accept given their current leadership.
    • This mentality leaves stakeholders feeling combative, not collaborative – whether they are customers or employees – and that does not lead to organic and frequent engagement because those stakeholders don’t see the organization’s success and their success as the same thing.
  • “Peter Capelli has posted a piece at the Harvard Business Review that poses some important questions about the application of big data and predictive analysis about future behavior and performance of individuals based on what big data may reveal.”

    tags: bigdata humanresources workforce measurements workforceperformance recruitment ethics

    • Many of the attributes that predict good outcomes are not within our control. Some are things we were born with, at least in part, like IQ and personality or where and how we were raised. It is possible that those attributes prevent you from getting a job, of course, but may also prevent you from advancing in a company
    • And there has been pushback: is it fair to use factors that individuals could not control in determining their punishment?
    • Instead of personality or IQ tests, machines are crunching big data, mined from hundreds or thousands of companies, that reveal who is most likely to be a good call center worker.
    • By putting applicants through a battery of tests and then tracking their job performance, Evolv has developed a model for the ideal call-center worker.
    • One driver for the rise of algorithmic HR is that people are bad at making hiring decisions: we have too many cognitive biases, and our capacity for balancing many independent factors for a candidate’s suitability for a job is limited.
    • And the broadest ethical questions — like what to do about those raised in single parent homes in a world that might rate them a higher risk for all jobs — are beyond the scope of this analysis, today, but as Capelli points out, those questions need to be raised and answered by someone.
  • “In summary:

    Digital Transformation needs to focus on creating the organisational capabilities required to compete in a VUCA future, and we should measure its success by what it enables the organisation to achieve.
    To do this, we need a better way to envisage and manage change in the organisation that is much more grounded, and more effective, than existing top-down efforts.
    Big data + human sensor networks give us a way to involve everybody in organisational transformation, and to measure its results in close to real-time”

    tags: digitaltransformation measurement structure customerfocus change ongoingchange

    • But now, products and services are changing all the time, which means structures and processes over-optimised for the past are more dangerous than useful.
    • The next stage is about adapting the way we work to take advantage of the new capabilities social and digital technology make possible.
    • One problem, however, is the way organisations think about ‘change’. Change tends to come from the top, based on analysis of problems or pain points, and often driven by external consultants. The resulting big-bang change projects often fail and rarely sustain.
    • Instead, we need to prepare for change becoming a constant factor in how the business is run, and we need to to create the adaptability and flexibility to cope with it.
    • Social tools, in promoting the idea of working out loud, give us greater ambient awareness within the workplace. But they also give us two very powerful transformation tools: a human sensor network of that can tell us what is working and what is not, and an increasingly rich set of data about networks, behaviour and how work gets done.
    • What works for agile teams close to the customer may not work for running a production line, and the structures salespeople find useful are not always the same as how engineering would like to be organised.
    • So, there may be no perfect target operating model for companies to prepare for, but we can derive a set of capabilities required to cope with changing market dynamics and then measure the progress of our digital transformation actions towards achieving them, informed by the data and feedback of our human sensor network.
    • Digital transformation needs clear goals and a way to measure success
  • “Many enterprises are gauging the transition from inflexible, brittle enterprise era resource planning-based tech infrastructure to something they hope anticipates our post digital world. Presumably the Maginot image above is the period equivalent to today’s Powerpoint strategy presentations explaining readiness for the onslaught of ever greater change in a world that has moved to always-on mobile devices that pump out analyzable data at ever greater rates from a rich array of digital activities. “

    tags: digital digitaltransformation

    • Cloud washing” was the purposeful and sometimes deceptive attempt by tech vendors to rebrand an old service by associating the word “cloud” with it, and we are now seeing the same labeling of old workflows and tech with the buzzword “digital”.
    • The huge integration vendors are now all about digital transformation but in most cases their marketing is very ahead of available resources and skillsets, which are historically geared up to provide services around the MISO (MSFT, IBM, SAP & ORCL) axis.
    • Western businesses are treating their digital business strategic planning in the same way the French military planned the Maginot line: preparing for a past that isn’t going to repeat itself.
    • We are now well into the 21st century but many businesses are stuck with intractable processes from the last millennium, compounded by legacy enterprise technologies.
    • and buying old ways of working that have been digitally washed and not fit for new purposes.
  • “According to data from Global Workplace Analytics, the number of remote employees in the United States has gone up by 79.7 percent since 2005. In the U.S., around 3.3 million people work from home.

    But these are not just freelancers. More organizations are adopting a fully remote work culture. Basecamp, Mozilla and Automattic are three well-known companies that fall under the 100-percent-distributed category. Automattic, owner of WordPress, has been able to scale up operations to nearly 300 people and more than 131M monthly website visitors — the 3rd highest on the Internet — with a purely distributed team.”

    tags: virtualworkplace virtualworkers remotework

    • Convenience: This should go without saying, but it is important to give your virtual employees large monitors, great computers, and fast Internet.
    • Transparency: To help make your team members’ private knowledge public to the group, invest in knowledge management tools that are accessible and searchable by everyone in the company.
    • Accountability: How do you keep track of what your colleagues are doing when you can’t see them? Define goals clearly and then have the remote team decide on the path to reach that goal.
    • Communication: Take time every week to have a candid conversation with remote employees.
    • Trust: Remote workers often miss the feeling of company culture, so management must make an extra effort to cultivate trust and involve remote team members.
  • “En moyenne, les clients de 7-Eleven passent 2 minutes et 30 secondes dans le magasin. Optimiser l’expérience en point de vente n’est donc plus la priorité. L’enseigne préfère se concentrer sur l’avant et l’après achat, pour renforcer les liens avec ses clients. Les plus fidèles y viennent jusqu’à 20 fois par mois ! “Toute l’entreprise est en train d’évoluer pour être davantage orientée ‘service’, ce n’est pas juste une transformation du marketing.””

    tags: 7-eleven mobile mobilepayment predictiveanalytics bigdata retail customerexperience e-reputation reputation

    • à chaque passage en caisse, le client scanne le code généré par son application. La marque peut ainsi suivre à la trace le moindre achat et proposer ensuite des coupons personnalisés, tout en augmentant la fréquence d’achat.
    • avec PayNearMe, elle permet aux Américains exclus du système bancaire de payer en espèce pour des achats en ligne, via une application.
    • L’application mobile est aussi un moyen de remonter des informations sur l’expérience dans chacun des magasins. Ces données sont associées à celles remontées par les réseaux sociaux, pour proposer à chaque directeur de magasin un dashboard lui permettant de suivre la réputation de son point de vent
    • ont un même objectif : faire passer l’entreprise d’un mode transactionnel à un mode relationnel.
  • “Le modèle Netflix fonctionne pour le moment : le géant de la vidéo à la demande (VOD) totalisait en janvier 2015 plus de 57 millions d’abonnés. Pour conquérir le monde, il mise sur une vision neuve de la VOD (il produit notamment une partie de ses contenus), utilise une communication efficace et… gère de façon innovante ses ressources humaines. L’entreprise offre par exemple à ses salariés des vacances illimitées (dont ils n’abusent pas) et ne contrôle que rarement leurs notes de frais. “

    tags: casestudies netflix humanresources vacation expenses control culture

    • Pour la société californienne, la clef d’une bonne gestion de ses équipes est la confiance
    • lle leur offre des vacances illimitées : s’ils partent se reposer, c’est qu’ils en ont besoin et qu’ils seront plus performants dans leur travail à leur retour.
    • Les salariés ne touchent pas de primes à la performance, car “elles n’améliorent pas leur efficacité au travail” selon les équipes RH de la société
    • La direction des ressources humaines de la société ne fait pas d’évaluations annuelles ou saisonnières de ses salariés, car elle les trouve peu efficaces : il vaut mieux formuler les critiques au moment où les difficultés se posent,
  • tags: digitaltransformation c-suite governance leadership

  • ” Comment, en tant que top manager, appréhender ce bouleversement et se positionner ? C’est à cette question qu’a tenté de répondre l’étude Kienbaum Digital Leadership & Innovation, menée auprès de 110 top managers (C-level) français, tous secteurs d’activités confondus.”

    tags: digitaltransformation c-suite management

    • Sur le terrain, les approches des managers prennent bien entendu en compte les spécificités de chaque entreprise et des différents secteurs dans lesquels elles évoluent. Mais un langage commun existe, en particulier sur le chamboulement de l’organisation traditionnelle.
    • Le numérique aplatit les organisation
    • Le numérique est avant tout une grande opportunité de transformer en profondeur la structure de l’entreprise
    • Le numérique n’est pas la destination, mais le voyage »
  • “La transition numérique, cette longue phase de déploiement de l’économie numérique, affecte les entreprises parce qu’elle déforme les filières. L’enjeu, pour ces entreprises, n’est pas tant leur transformation interne que les positions qu’elles vont réussir à prendre dans des filières en transition.”

    tags: digitaltransformation digitaltransition industries markets valuechain globalization

    • Pourtant, la notion de filière est ce qui se rapproche le mieux de la “value chain” anglo-saxonne : elle nous permet de mesurer l’ajout de valeur jusqu’au client final.
    • Dans une filière, il y a toujours un maillon fort : le secteur qui capte le plus de valeur au détriment des autres.
    • Le maillon fort est toujours le secteur le plus concentré, dominé par quelques grandes entreprises protégées par une barrière à l’entrée.
    • L’idéal, évidemment, est d’actionner plusieurs leviers de domination en même temps,
    • Un phénomène révélateur est que la plupart des maillons forts dans les filières traditionnelles sont en milieu de chaîne
    • C’est grâce à cette domination par les maillons intermédiaires que les filières traditionnelles ont, historiquement, disséminé beaucoup de valeur sur le territoire national et créé massivement des emplois locaux.
    • La mondialisation a déplacé les effets amont et aval à l’échelle globale
    • La transition numérique, quant à elle, déforme les filières d’une façon radicale en affaiblissant leurs maillons intermédiaires : elle réduit ainsi à néant l’essentiel des effets amont et aval.
    • Dans ce cas d’espèce, la transition numérique de la filière du livre signifie la fin des effets aval
    • Si on prend l’exemple de Google plutôt que celui d’Amazon, pour examiner le cas d’un marché B2B, on a le même effet d’éviction d’un nouveau maillon fort positionné en aval sur les systèmes d’information d’entreprise : les entreprises achètent de moins en moins à des SSII et s’équipent de plus en plus des solutions d’hébergement ou de messagerie proposées par Google.
    • La transition numérique réduit aussi à néant les effets amont car, dans l’économie numérique, à l’image d’Apple, la règle est l’intégration verticale en amont
    • En résumé, l’effet de la transition numérique sur l’équilibre des filières traditionnelles est à peu près le même dans tous les cas : la filière se vide de sa substance sur ses maillons intermédiaires et la valeur se loge de plus en plus tout en amont, autour d’un actif exclusif, et tout en aval, là où sont noués privilégiés avec les individus et où se forge l’alliance avec la multitude.
    • D’abord pour les entreprises en place : résister à cette déformation de leur filière quand elles l’ont historiquement dominée sur un maillon intermédiaire suppose, pour elle, soit de consolider leur position en amont, soit de dévaler la chaîne pour nouer un lien privilégié avec les individus en aval — soit, évidemment, de faire les deux. Lorsque les entreprises échouent, ça donne… la presse 
    • Ce que nous annonce tout cela, c’est la raréfaction des emplois sur le territoire national, pour deux raisons : affaiblissement des effets amont et aval et, surtout, absence totale de la France dans le petit club des entreprises dominant l’économie numérique globale.
  • “2 tendances émergent. La première est celle d’une prise de conscience de la fonction RH de cette magnifique opportunité de transformation durant laquelle elle va se construire une nouvelle légitimité et valeur ajoutée au sein des équipes de direction au regard des enjeux de demain. La deuxième, sous l’effet de la responsabilisation managériale et de la performance des systèmes d’information, la fonction RH va achever de se diluer dans le paysage managérial comme un simple support technique à l’action, et donc à se paupériser.”

    tags: humanresources digitaltransformation

    • La première des options nait de la conjonction de 2 tendances: la performance croissante des SIRH (et des données RH disponibles) et l’approche segmentée (vs. unique) des actions RH envers les salariés de l’entreprise.
    • Parallèlement, si passer du staffing à la chasse de candidats ou de la formation au plan de développement individualisé commence à se propager dans les RH, il est clé que la gestion analytique des données RH est une vraie révolution qui permet de segmenter au mieux les efforts et la pertinence de l’offre RH vis-à-vis des différentes populations.
    • - La deuxième des options conduit à la paupérisation de la fonction par «l’outillisation» de la RH et la délégation au manager.
    • Malheureusement, business partner ne signifie pas que le RH est au coeur du business comme il devrait l’être, mais plutôt qu’il agit en logique réactive
    • Le risque de cette approche est de réduire la compétence et l’impact stratégique des différentes activités de la RH et d’un retour au RH transactionnel et à l’outillage RH, malgré la technicité croissante de certaines activités (C&B, Relations Sociales).
    • Les équipes RH doivent faire l’effort de cette sophistication analytique et digitale pour se positionner comme prescripteur et co-piloter les transformations des entreprises.
  • “Le philosophe français, membre de l’Académie française, a dressé en 2012 le portrait de Petite poucette, symbole d’une génération transformée par le numérique. Trois ans plus tard, Le Figaro a lui demandé de ses nouvelles.”

    tags: michelserres data

    • Pour autant, le fait que j’ai une canne, des lunettes ou un pacemaker n’a pas bouleversé l’Humanité au point de considérer que l’on était tous obligés d’en utiliser. C’est la vieille idée que la technique est terrible, qu’elle va nous dévorer.
    • Aujourd’hui, nous sommes déjà dans le numérique. C’est fini. Il n’y a pas de doute là-dessus. En revanche, je ne sais pas quelle dimension cela va prendre.
    • L’individu qui inventerait lui-même son propre mode d’expression ne serait pas compris et parfaitement paranoïaque. Vous passez toujours par un code commun. Qu’il soit la propriété de monsieur Google ou de monsieur Facebook, c’est là un autre problème et l’objet de grandes discussions aujourd’hui. Il y a deux groupes, ceux qui sont pour une possession privée, ceux pour une possession d’État. Ce sont selon moi presque deux Big Brother. Entre l’un et l’autre, cela m’est presque égal. Je préfèrerais des appropriations plus parcellaires.
    • Un capital est en train de se former, qui est le capital des données. La question est de savoir qui sera le dépositaire de ces données.
    • il nous faudrait inventer des «dataires», des notaires des données. Elles ne seraient confiées ni à un État, ni à Google et à Facebook, mais à un nuage de dépositaires. Et ce serait au passage une nouvelle manière d’exister pour le notariat.
    • Le numérique révolutionne la société par le bas, non par le haut
    • Cela ne vient pas des patrons, de la hérarchie, mais des découvertes que nous avons faites à la base. Voilà pourquoi c’est imprévisible
    • Nous avons déjà connu trois âges. Celui du matériel, avec IBM que l’on a tendance à oublier, celui du logiciel avec Microsoft qui ne va pas très bien, et celui plus sociétal, avec Google et Facebook. Ce sont des géants très fragiles.

Posted from Diigo. The rest of my favorite links are here.

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  • “Comme la start-up BetterWorks qui prédit même, grâce à l’innovation d’Apple, l’avènement du “quantified work”, l’auto-mesure appliquée au travail grâce aux objets connectés. Cette entreprise donne depuis 2013 des outils de visualisation aux managers, responsables des ressources humaines et aux salariés, pour mesurer leur progrès dans un projet d’équipe. Elle utilisait jusqu’ici des bracelets connectés comme ceux de Fitbit et Jawbone.”

    tags: applewatch quantifiedwork

    • Grâce à l’app, les salariés pourront suivre l’avancée d’un projet en temps réel sur leur poignet.
    • Elle permet de bâtir et piloter un projet collaboratif.
    • MayoClinic a conçu un service plus ciblé qui aide les docteurs à organiser leur journée et leur fournit des informations de base sur leurs patients.
    • Salesforce annonce le lancement  d’une déclinaison de ses services “Analytics cloud”, créé en 2014,  et “Salesforce1″, pour l’Apple Watch. Ces outils fourniront des données, graphiques, indicateurs de performance issues de différentes sources, notamment autres outils de Salesforce adoptés par l’entreprise.
  • “Le groupe Covéa, société qui regroupe trois assureurs MAAF, MMA et GMF, met en place une plateforme industrielle Big Data afin de mieux évaluer les risques d’assurance.”

    tags: bigdata insurance covea casestudies maaf gmf mma

    • Le Big Data permet de faire une recherche de lien sur un client donné, son contrat, ses sinistres, sous forme de probabilité »
    •  Auparavant, l’information client provenant d’une multitude de sources était difficile à reconstituer 
    • Le but était de faire évoluer les bases de données orientées « traitement » en supprimant le cloisonnement des informations entre les métiers pour en tirer plus de valeur.
    • Le premier cas d’usage a été la mise en place d’un moteur de recherche qui fonctionne sur l’ensemble des informations pertinentes du système d’information et ne se contente plus de chercher les données clients sur Internet ou dans les bases de données classiques.
    • Un Data Lab expérimental pour le Groupe est prévu en septembre 2015, basé sur la même architecture que les trois Data Lakes. Ce Data Lab s’appuiera sur une fédération des données des Data Lakes des trois enseignes
    • Il sera dédié notamment aux professionnels du marketing et aux data scientists, et aura un objectif de « bac à sable » pour tester des modèles prédictifs communs et définir de nouveaux scores.
    • Les données clients présentes au sein de ce Data Lab seront anonymisées
  • “So, while many marketers have so much data at their fingertips, they just don’t know how to use it. This is a pity as research has indicated that 73% of customers prefer retailers who use personal information to create a relevant experience. Thanks to all that amount of data, retailers can now better target customer and offer the right product for the right price via the right channel.”

    tags: bigdata retail masscustomization casestudies walmart dynamicpricing opel

    • Organizations however start to see that the most important aspect of Big Data is not so much the volume of a dataset, but more the insights derived from combining several, smaller, datasets.
    • Data that resides in silos across the organization is useless, as it cannot be combined easily in real-time with other datasets, it is difficult to reach and does not give the organization a helicopter overview of what sort of data is available within the organization.
    • Combining different data sets is a powerful tool to increase your sales and drive mass customization.
    • The Social Genome enables Walmart to reach their customers using a real-time semantic analysis of the different social media streams.
    • As a result, the Social Genome is a massive, constantly-changing, knowledge base with hundreds of millions of entities and relationships. Walmart is using it to become a me-tailer instead of a retailer. Focusing on the individual shopper, providing a personalized experience.
    • Walmart not only uses Big Data to send personalized messages, but also optimizes their revenue with dynamic pricing
    • Dynamic pricing is done by monitoring pricing at your competitors, in real-time and it means dynamically changing prices to optimize revenue
    • Big Data also enables retailers and manufacturers to predict the combinations that will be sold most
    • The website of the Adam is key, as the Internet page will let people design their car from the base upward, from a completed model downward or by starting with a “most popular” format
    • give Opel an idea about the most preferred designs and as a result can predict what is required for production. T
    • Mass customization in relation to personalized marketing, dynamic, personalized pricing and mass customized manufacturing.
  • “Connaissance client, Big Data… Une petite introduction d’actualité qui nous mène à entrer dans le vif du sujet : les enjeux du Big Data dans la connaissance client en 2015 !”

    tags: bigdata customerinsight customerrelationship marketing Customerrelationshipintelligence

    • Les modes de raisonnement (et donc de pilotage) liés au big data sont aussi beaucoup moins déterministes que ceux d’un projet BI classique. La conséquence inévitable qui en résulte est que certains leviers de croissance seront découverts avec l’usage. Cela va s’appliquer aux objectifs métiers qui en découleront, et aux indicateurs de pilotage qui viendront soutenir ces objectifs.
    • il faut bien entendu placer le client au cœur du dispositif. Celui-ci sera en effet dans les années à venir de mieux en mieux informé et va donc automatiquement attendre des évolutions technologiques, de nouveaux services, de nouvelles fonctionnalités, une plus grande traçabilité, une plus grande mobilité avec une certaine transparence, et en un mot, un meilleur service.
    • Le principal enjeu est ici de mettre en place, maintenir et piloter une vision 360° sur l’ensemble des canaux et des points d’interaction avec le client. 
    • Chaque canal a son application métier, laquelle à généralement son propre système de gestion de données et dans le meilleur des cas une application analytique dédiée qui fonctionne sur ces données. Mettre la « donnée au cœur » implique dans une certaine mesure, de centraliser (d’un point de vue fonctionnel) tous ces processus analytiques autour d’un « référentiel connaissance client » et d’avoir des applications métiers qui vont pouvoir s’appuyer sur ce référentiel et ces processus analytiques centralisés.
      • Cela englobe un certain nombre de challenges pour n’en citer que quelques uns :

         

           
        • Gérer l’identité digitale multiforme d’un visiteur,
        •  

        • Croiser les informations des canaux digitaux avec les canaux traditionnels,
        •  

        • Croiser les informations opérationnelles avec les informations marketing,
        •  

        • Intégrer un référentiel connaissance client dans les systèmes d’information existants.
    • Le Big Data n’impose pas de contraintes fortes au niveau de la modélisation des données.
    • Adopter un pilotage transverse pour conduire des projets avec des périmètres plus vastes et servir des populations d’utilisateurs différentes.
      • Faire travailler ensemble différentes compétences avec un vocabulaire et des objectifs communs (un marketeur avec un statisticien par exemple).
    • Intégrer dans les équipes de nouveaux métiers et de nouvelles fonctions (Chief Data Officer par exemple pour prendre en charge la gouvernance des données).
    • Arbitrer entre le sourcing externe ou la montée en compétence des ressources existantes notamment sur des profils recherchés comme les Data Scientists
  • “Mastery of digital services is going to become a key competency for organizations to grow their business and build sustainable competitive advantage in the years ahead. It’s no longer sufficient to have an innovative set of products or services, you have to be a master of how you design, develop, deploy, manage and continually evolve your digital services as well.”

    tags: services digitalservices digitalbusiness automation IT personalization customerexperience

    • If we look at interactions, digital interfaces and channels are likely the primary way your customer engages with your business.
    • If we look at transactions – i.e. revenue opportunities – the product purchase is a one-time transaction, but the services associated with the product provide the opportunity for continual customer engagement and annuity revenues.
    • The upshot of all this is that the ability to design, develop, deploy and manage digital services – and do this with tremendous agility and at high levels of sophistication and scale – is going to be a critical capability for organizations that wish to become, or even remain, digital leaders within their industries.
    • With digital business comes the expectation of intelligent, personalized and contextualized services that can be provided to customers and rapidly redesigned or enhanced as business needs dictate.
    • Taking a lifecycle perspective, in the digital services lifecycle, the idea is to accelerate digital service development and deployment, make services agile, scalable and available on-demand, automate extensively, personalize and contextualize for the customer experience, and manage holistically.
    • With an envisioned business model or process at hand, how quickly can you develop it via software?
    • How quickly and reliably can you move digital services into production?
    • How responsive is your IT infrastructure to dynamically changing business conditions?
    • How automated are your digital services?
      •  

      • How compelling is your digital customer experience?
    • How well can you manage your services and gain visibility into digital service performance?
  • “J’ajoute ici une sixième partie non prévue initialement à ma récente série de cinq articles sur le phénomène de l’uberisation. Il s’agit de traiter de la dimension financière du sujet et notamment, du financement des startups en mal de disruption d’acteurs établis.”

    tags: uberization startup funding

    • On constate ainsi des valorisations de startups de plus en plus élevées au gré de leurs levées de fonds ainsi que des acquisitions réalisées à des niveaux de prix semblant disproportionnés par des géants relativement récents qui profitent de leur cash et de leur propre valorisation boursière.
    • C’est un record jamais atteint, même avant la crise des subprimes. A cette époque, les montants levés dans le capital risque étaient situés aux alentours de $30B. L’abondance des capitaux disponibles en 2014 a permis d’entretenir ces méthodes de financement très agressives.
    • Le terme de l’Uberisation n’est pas lié au hasard d’un choix éditorial porté sur les taxis. C’est aussi la startup qui a battu le record des plus grandes levées de fonds avec $5,9B de récoltés à ce jour, avec une valorisation de plus de $40B atteinte lors de la dernière. Tout ça pour une simple application mobile !
    • elle consiste à faire des paris sur les leaders de segments émergents et de les saturer en moyens financiers pour créer le plus rapidement possible des monopoles de fait et asphyxier les concurrents.
    • la possibilité de tenir longtemps, notamment en faisant des pertes, mais aussi de casser les prix et de se développer rapidement à l’international. Il soutient une véritable stratégie de blitzkrieg entrepreneurial.
    • Cela montre que les “unicorns” ne sont pas juste des jeunes pousses, mais le plus souvent des startups qui ont fait un minimum leurs preuves, en attirant au minimum des dizaines de millions d’utilisateurs voire en générant déjà un bon chiffre d’affaire.
    • Les startups françaises qui peinent à trouver 1m€ à 3m€ doivent bien se demander ce que l’on peut bien faire avec $500m ! Le principe est que cela permet de croitre très rapidement et de tenir longtemps
    • Si l’on observe les investissements par secteur d’activité comme avec le tableau ci-dessus qui intègre tous les investissements (business angels, VCs, autres) par secteur entre 2009 et 2014, on se rend compte que la santé, tant côté biotech que medtech et e-santé, reste dominante dans l’investissement.
    • Dans le ecommerce, les investissements restent toujours très importants. Les cibles sont les retailers petits et grands et dans divers créneaux spécialisés.
    • Les greentechs sont le troisième secteur d’investissements.
    • Dans la finance, on trouve surtout des moyens de paiement, de la mobilité et du financement participatif notamment avec le “Lending Club” de Renaud Laplanche qui a levé $362m en tout, un record à date pour une startup créée par un français.
    • Le secteur de la photo est étonnant. Il n’y a plus grand monde à uberiser, le secteur de la photo numérique l’ayant déjà été, avec une décrue des ventes d’appareils compacts, massivement remplacés par les smartphones. Le fondateur d’Instagram rêve de son côté d’uberiser la communication écrite !
    • Quid des objets connectés ? Ce secteur ne bénéficie pas d’un raz de marrée d’investissements :
    • Plein de secteurs uberisables ne sont pas encore véritablement attaqués par de tels méga-financements comme dans les métiers juridiques
      • Avec une approche plus long terme, on peut observer les investissements dans les technologies “futures” comme dans le machine learning, la robotique ou l’intelligence artificielle. Là encore, cela ne se bouscule pas au portillon. Les technologies sont une chose, la construction de business à grande échelle avec, bien plus difficile.
    • L’uberisation relève des services mais pas n’importe quels services : il faut que l’intermédiation des services s’appuie sur un modèle très scalable, donc surtout sur du logiciel.
    • Les investissements record dans les startups que l’on a connus en 2014 ne vont probablement pas perdurer. Tout du moins aux USA car ils persisteront peut-être encore en Chine. Il est même certain que l’on assistera prochainement à un dégonflement d’une partie de cette bulle spéculative de survalorisation de certaines startups.
    • Comme en 2000/2001, des startups auront alors du mal à se refinancer quand leurs modèles économiques ne tiennent pas la route
  • “One of the true core ingredients of a changed working culture in Grundfos is ‘Working Out Loud’ (WOL).”

    tags: casestudies grundfos workingoutloud change

    • the concept of continuously narrating – and/or executing – work openly.
    • WOL is highly important to get business value out of a true ‘Global Grundfos Network Community’ where – in theory – all 18000+ employees with Grundfos can connect, ask questions, and explore.
    • But we need to learn to ‘dose’ WOL and to navigate in the knowledge and network access.
    • The interesting thing is that if we waited 10 years, the bulk of new employees with their digitally native background would do the job for us just by working as they have learned to work effectively anyhow – but we cannot afford to wait!
    • At the core of the work, is a wish to rock the boat on a number of fundamental assumptions with which almost all experienced Grundfos managers have been born and raised.
    • . But in the end it all breaks down to simple questions of how you do things differently with digital: When do I share, How do I share, How do I motivate online, How can I be private or have private conversations, How am I subtle or bold, How do I/we get in control (what is control?), When do I insist on real-time communication, When do I trigger asynchrounous media, How do I measure progress, How do I remain present to all team members, etc.
  • “Et si l’économie collaborative en plus de ne pas profiter à tout le monde tuait le rêve du partage équitable et nous renvoyait à une époque où les droits et la protection des employés étaient inexistants ? La thèse de Robert Reich, l’ancien ministre du travail de Bill Clinton, méritait bien une traduction.”

    tags: collaborativeeconomy artificialintelligence robertreich

    • Pour moi c’est la question morale principale de notre époque, pour les entreprises et les capital-risqueurs : quel est leur rôle pour créer une sécurité économique pour les individus et leurs familles ? Est-ce le rôle des entreprises ou celui du gouvernement, ou bien celui de tous à la fois ?
    • Jusqu’à quel point aimeriez-vous vivre dans une économie où des robots font tout ce qui peut être programmé à l’avance et où presque tous les revenus reviennent à leurs propriétaires ? Dans le même temps, les êtres humains font eux le boulot qui n’est pas prévisible et programmable pour ne ramasser que de quoi vivre à peine convenablement. Tenez-vous prêt, voilà l’économie vers laquelle nous nous dirigeons.
    • Amazon appelle “Mechanical Turk” un marché du travail online qui requiert une « intelligence humaine ». En réalité, c’est un panneau d’offres d’emploi en ligne qui offre un salaire minimum pour des tâches ennuyantes.
    • Le nouveau travail « sur demande » déplace tous les risques sur les travailleurs et élimine complètement les standards minimums
    • Amazon assure qu’il ne fait que connecter l’acheteur et le vendeur donc qu’il n’est pas responsable.
    • les gens monétisent leur temps libre », déclare au New York Times Arun Sundararajan, professeur à l’université de New York. Cet argument confond temps libre avec celui que réservent en général les gens aux choses de la vie
    • Une récente étude menée par Uber démontrait que leurs chauffeurs étaient « heureux ». Mais combien d’entre eux seraient plus heureux s’ils avaient un meilleur salaire et des horaires réguliers ?
    • Les partisans de l’économie collaborative soulignent également que comme le travail à la demande continue de grandir, les travailleurs assemblent leur force pour acheter une assurance et d’autres bénéfices en groupe.
    • Certains économistes font l’éloge du travail à la demande car c’est une façon plus efficace d’utiliser une force de travail. Mais le plus gros challenge économique auquel nous faisons face n’est pas l’efficacité. C’est la distribution du travail et une redistribution plus équitable de ses gains. Sur ce dernier sujet, l’économie de partage (des restes), sur certains points, nous renvoie encore bien en arrière…
  • “pourquoi cette nouvelle culture serait elle complexe à installer dans l’entreprise ?”

    tags: culture digitaltransformation change

    • car le numérique impact pratiquement tout, et à la nécessité de prévoir un plan de changement de la culture de l’entreprise pour s’adapter à ce nouvel environnement, alors que les organisations sont réticentes à tout changement par nature.
    • L’entreprise, elle, ne part pas de rien, sauf certaines start-ups, elle doit gérer l’existant et le faire passer dans le présent.
    • mais il est plus difficile de changer les définitions de postes, les horaires de travail, le droit du travail, les référentiels de compétences, la relation à l’autorité, le rôle du manager, les systèmes d’évaluation ou de formation, etc.
    • L’analogie monde externe monde interne n’est que dans l’apparence des outils
    • L’entreprise doit permettre à une culture digitale de s’installer qui doit être à la fois fondamentalement nouvelle et innovante, connectée aux réalités de l’entreprise, à sa culture antérieure et aux réalités de la société.
    • Puisque le digital change tout , le plus simple serait de commencer par comprendre ce qu’il ne changera pas, car ce seront les points fixes sur lesquels tout changement pourra s’appuyer.
    • Ensuite, on pourrait s’interroger sur les moteurs les plus porteurs du changement, fussent ils d’apparence marginale
    • Ce qui compte ici n’est pas l’outil, mais la motivation qu’il peut apporter, les services qu’il rend dès son implémentation
    • Outre les outils, parmi les moteurs du changement, on peut imaginer de vraies révisions, si possibles collaboratives, de référentiels
    • Entre les lignes, chacun découvrira que les jeux de pouvoir changent, mais que les nouveaux ne sont pas plus complexes ni plus obscurs que les précédents
    • Les relations sont-elles devenues trop informelles et digitalisées ? Est-il possible grâce au digital de réinventer l’empathie, la présence physique ?
    • L’entreprise peut-elle inventer son modèle d’empathie digitale ? L’entreprise peut-elle initier, grâce au digital, une nouvelle façon d’être en relation “hi-touch” les uns avec les autres ?
    • Le Big data et le HR analytics font peur en entreprise ? Peut-on imaginer des aspects positifs autour de la relation client, de la santé du personnel (notamment grâce aux objets connectés)
    • Le Collaboratif 2.0 n’est pas encore entré dans les mœurs ? Peut-on le travailler de façon plus conviviale, plus sociale
    • Les outils extérieurs que chacun utilise sont plus conviviaux et de meilleure ergonomie que ceux que l’on trouve à l’intérieur ? Peut-on imaginer de redessiner ces derniers, d’adopter plus d’outils externes
    • Pourquoi ne pas mettre en place des systèmes participatifs de veille, avec l’aide d’experts externes, pour décoder ce qui se passe et en tirer collectivement les implications, les leçons, les opportunités et éviter de ne voir que les menaces ?
    • Il est possible d’en faire une opportunité de changement culturel, mais à condition de ne pas le voir ni le présenter comme une “révolution” culturelle interne. La révolution du numérique, d’abord technologique et sociale, est l’occasion pour l’entreprise de se changer en profondeur, mais elle ne doit pas signifier que l’entreprise perde son âme, au contraire
  • ” Nurturing customer loyalty requires a better understanding of its nature, and the nature of loyalty depends on the economics of the business:”

    tags: loyalty loyaltyprograms customerloyalty customerretention

    • “What kind of loyalty do we want our customers to have, and do we want to have for our customers?”
    • Organizations need to identify the loyal behaviors that most deserve explicit recognition, reward, and investment
    • That’s not a loyalty program based on points, frequency, or customer profiles but a loyalty mechanism built on the foundation of the company’s brand promise.
    • Loyalty is a mutual investment, not just an exchange
    • Retaining costly customers who stress out customer service staff usually proves a money-losing proposition.
    • Confusing loyalty with retention, promotion, and rewards undermines brand equity more than it creates new value opportunities.
    • Who is truly more valuable to an airline or hotel chain? A profitable repeat customer? Or a two-thirds as profitable customer whose comments and critiques on Twitter and Yelp influence hundreds of prospects?
    • When loyalty can be defined as innovative contributions and influential word-of-mouth as opposed to repeat high-margin business, traditional measures and metrics for loyalty decay into anachronism.
    • Loyalty here is as much about ethics as it is business. Loyalty shouldn’t be a data-driven gimmick for capturing customers and market share.
  • “The only thing still nagging is that the development is still not driven by business needs (although they are becoming more common) but by the technology and migration efforts.”

    tags: intranet digitalworkplace

    • f we listen to eachother and focus less on the glamourous world of technology, we will both understand each other better and ultimately become better at helping each other out.
    • I found a strong corelation between age and tenure vs. Intranet satisfaction. The younger (and the shorter tenure), the lower the satisfaction. Expectations are rising once again driven by consumer products and it’s up to the digital workplace community to rise to that challenge. We need to take more risks and build an intranet that is essentially not just a faster horse
    • The idea that “The Intranet” will increasingly become a number loosely coupled apps may very well be true but we will still be looking for that infamous single point of access.
  • “CIA director John Brennan ordered a complete review of the spy agency in a reorganization effort considered the largest in history. Among the many changes outlined in an unclassified version of the director’s March 6 Message to the Workforce, was instruction for the CIA to “embrace and leverage the digital revolution” and the announcement of the creation of the Directorate of Digital Innovation.”

    tags: casestudies digitaltransformation digitalinnovation CIA datamining cyberespionnage

    • “We will create a new Directorate that will be responsible for accelerating the integration of our digital and cyber capabilities across all of our mission areas,”
    • By formally setting up a division focused on data mining and cyberespionage the primary purpose is to better allocate resources and to increase operational efficiencies with other divisions,”
    • we must take some bold steps toward more integrated, coherent, and accountable mission execution.
    • Enhance and empower the Executive Director’s role and responsibilities to manage day-to-day organizational functions, including overseeing a revamped corporate governance model,”
  • “Organizations are not used to deal with communities. “

    tags: communities interest investment value

      • Such discomfort is evident in the unrealistic expectations expressed by companies that decide to launch employee communities. You may find some of the following questions familiar:

         

           
        • How long will it take for the community to deliver its results?
        •  

        • What’s the top usage scenario we should bet on?
        •  

        • Which are the key content and services we should provide?
        •  

        • Is the enterprise social software platform we already have the right one for our community?
        •  

        • How much savings / revenues will we get thanks to the community?
    • Communities (meant first of all as networks of relationships) evolve in a chaotic way.
    • In order to reach a critical mass of participation (the main failure point still today), control, content and services must be assigned to the very users of the community.
    • Even spotting crucial usage scenarios require a complex translation process between what social collaboration can do and the day-to-day flows, bottlenecks and business opportunities
    • Technology acts as a successful enabler only when addressing some real needs of its users.
    • nertia is another major source of complexity
    •  Unfortunately community success doesn’t demand more control. It demands releasing control.
      •  

           
        • Interest is the amount of motivation, attention, energy a community launch is able to attract.
    • Value is the level of tangible and intangible returns both the organization and its members are able to derive from the community.
    • Investment is the amount of time, skills, training, change management, technology, communication, cultivation required for a community to reach its maturity.
      •  

           
        • Expectations are balanced in the inception phase
    • A paradox emerges in the resistance phase as the interest quickly fades away while investment is disproportionately high in respect to the value achieved.
    • Adolescence happens when the organization accepts adoption fatigue and the need to win group after group, use case after use case in order to reinvigorate both the level of interest among users and the value perceived from the top
    • Maturity is where critical mass is finally reached. Interest is up again. With interest comes adoption. Massive adoption brings exponential value
    • is that cultivating a successful community is both about envisioning a future organization and leading from the back
  • tags: digitaltransformation sales marketing mobile socialmedia

  • “l’entreprise 3.0 est le seul mode d’organisation capable de répondre à ce type et ce rythme de changement. C’est ce que j’appelle ici, sous forme de clin d’œil, l’homéostasie exponentielle. J’utilise le mot « homéostasie » pour désigner l’adaptation continue de l’entreprise à son environnement, avec des qualificatifs qui changent suivant le thème du billet : adaptation aux souhaits des clients, adaptation à la numérisation du monde … aujourd’hui il va s’agit de s’adapter à l’évolution exponentielle des possibilités des technologies.”

    tags: enterprise30 exponentialhomeostasis homeostasis customersatisfaction autonomy sociocracy exponentialorganization

    • On pourrait même dire que « Reinventing organizations » propose les preuves pour 1(Holomorphisme), 3(Réseau d’équipe) et 4 (Reconnaissance et réponse), tandis que « Exponential organizations » nourrit les principes 2(Homéostasie / Lean startup), 5 (Plateforme ouverte sur ses frontières) et 6 (caractère Antifragile).
    • Ma réserve vient d’ailleurs du fait que la majorité des entreprises citées en exemple opèrent sur des marchés qui peuvent être décomposés en unités que des petites équipes peuvent servir de façon autonomes (consultants, logiciels, FAVI, infirmières à domicile, …). Une partie de la complexité et de la difficulté de l’organisation des grandes entreprises que je connais n’est pas reflétée dans ces cas particuliers, et je prendrais donc un peu de distance avec l’idéal sociocratique que l’on voit poindre à la fin du livre
    • The deep challenge here: it requires letting go of our beautiful illusion of control, our comforting illusion of control.
    • The right size of a workforce is equal to the number of people needed to make the workplace fun. Having too many employees demoralizes colleagues and causes turf battles »
    • la satisfaction client dérive le plus souvent de l’initiative qui est la conséquence de l’autonomie laissée aux équipe
    • Self-management, just like the traditional pyramidal model it replaces, works with an interlocking set of structures, processes, and practices; these inform how teams are set up, how decisions get made, how roles are defined and distributed, how salaries are set, how people are recruited or dismissed, and so on »
    • The factory was an eager and early adopter of Japanese manufacturing techniques; it masters continuous improvement like few others, a critical capability to survive and thrive in the low-margin automotive business
    • In Teal Organizations, profits are a byproduct of a job well done.
    •  Exponentional Organizations » ne s’intéresse pas aux « entreprises libérées » mais aux « entreprises exponentielles » (ExO)
      •  

         

         

           
        • Le premier point fondamental de convergence est la constatation que le rythme exponentiel de changement des technologies, et donc de l’environnement, impose un changement d’organisation aux entreprises.
    • Le second point de convergence – en particulier avec l’holacracie, citée dans ces deux livres, est l’importance fondamentale de la finalité de l’entreprise comme fondation de celle-ci.
      •  

      •  

      •  Les auteurs proposent l’acronyme SCALE pour décrire les attributs externes des ExO (« organisations exponentielles ») qui signifie : “Staff” à la demande, Communautés, Algorithmes, effet de Levier sur les ressources et Engagement.
    • Du point de vue de l’organisation interne d’une ExO,  un autre acronyme, IDEAS, reflète les principes fondateurs : Interfaces (pour attirer les contributions externes),  Dashboards (pour décider à partir des mesures), Expérimentation, Autonomie et Social (Enterprise 2.0).
    • ’ai apprécié son principe #13, qui défend la synchronisation contre le travail ATAWAD (« le travail à la maison est un cancer, à interdire »). A ne pas prendre au pied de la lettre, selon moi, mais bien comme une exhortation au travail synchronisé en petites équipes.

Posted from Diigo. The rest of my favorite links are here.

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  • “Digitization is giving rise to a new form, with a scale and complexity that challenge managerial conventions.”

    tags: digitization bigdata hyperscalebusiness data

    • These businesses have users, customers, devices, or interactions numbered in the hundreds of millions, billions, or more. Billions of interactions and data points, in turn, mean that events with only a one-in-a-million probability are happening many times a day.
    • For example, the GE twin-jet engines on a Boeing 787 Dreamliner generate a terabyte of information a day.2
    • senior leaders and boards will need not only to focus on their current digitization strategies but also to consider which hyperscale businesses could threaten their existing or emerging digital models
    • Digitization catalyzes rapid growth by creating network effects and evaporating marginal costs; the cost of storing, transporting, and replicating data is almost zero.
    • his in turn means that the marginal cost of adding additional interactions, devices, sensors, or users tends toward zero.
    • Almost by definition, hyperscale companies achieve tremendous operating leverage, with process automation driven by algorithms.
    • The insignificant marginal costs and towering operating leverage of hyperscale businesses fuel their competitive thrusts into adjacent spaces.
    • Digital platforms can instantly conduct experiments across a base of millions of interactions. They may, for instance, test different bundles of new products or new marketing approaches and very quickly determine what produces higher revenues or greater customer engagement.
    • Every hyperscale business is a big data business. Online companies with large numbers of users can determine a great deal from clickstreams and then use that information.
  • “Every organization has cultural and communication challenges – some more than others. Here we explore two organizations that were in a bad spot culturally and financially. While technology alone did not solve their problems, a new kind of intranet improved communications, trust and effectiveness, thereby playing a critical role in rebuilding their organizational strength.”

    tags: engagement employeeengagement socialintranet intranet digitalworkplace casestudies cummunication internalcommunication

    • The result has been a very high level of participation and engagement, and some clearly measurable business impact as well.
    • We decided that this sort of change was only possible by working with the people we already had… But first we had to rebuild some trust, and give them confidence that the new Cottsway was going to be different.”
    • a) everyone should be directly informed of news and information (even those that don’t have computers – they provided iPad Minis to the field); and b) everyone has the right of reply. Right of reply is a big idea. Obvious to some, but radical to most.
    • Their field staff now regularly share photos of work they are proud to have completed, or crazy plumbing problems they need to resolve. They also use what are known as “Shout-Outs” to show support and appreciation for one another’s work. They are also using private discussions for group work – including with their Board of Directors.
    • we have had below target sickness levels (and way below national average sickness levels) and virtually no staff turnover other than what was already planned for.
    • “The result of our sloppy, boring and undisciplined communication was painfully evident. The entire company was a game of ‘he-said-she-said’.
    •  

      Unfortunately, our internal chaos was also evident to our guests

    • Policies and procedures were exclusively published to the intranet. This meant that there was one universal source of truth, and a shared forum for questions, answers and discussion.
    • Further, corporate communications convinced others in the company to start sharing news and information, so that what was published was more diverse, more inclusive, and more relevant to readers.
  • “Pendant des années, le digital était cantonné à ce qui était visible de l’extérieur” explique Jean-Sébastien Hongre. “Aujourd’hui, le digital impacte toutes les dimensions de l’entreprise et pose une question : qui fait quoi ?” Pour s’attaquer à cette question, des “Digital Factories” commencent à essaimer dans les entreprises, petites ou grandes.”

    tags: digitaltransformation CDO change digitalfactory chiefdigitalofficer casestudies

    • “Nous sommes un petit groupe, la proximité entre la direction générale et les équipes digitales est forte. On sait que ce sont des profils qui sont chassés, on les chouchoute.”
    • Dans le département banque de détail de la Société Générale, une quarantaine de personnes travaillent sur le digital, avec des profils variés, allant des experts de la banque jusqu’aux geeks.
    • . Particularité : pour la banque, internet est à la fois un canal de communication et une offre de services, élément de différenciation
    • Mon métier c’est de faire de la pédagogie. Maintenant que la transformation digitale fait partie de la stratégie groupe, on note une vraie maturité des différents services, c’est plus facile de converser
    • Chez LVMH, la structure centrale dédiée au digital est composée de sept personnes, qui ont pour clients les 65 marques du groupe et la direction générale. “Notre rôle n’est pas d’apporter des solutions clé en main aux marques” précise Isabelle Faggianelli. “Nous agissons plutôt comme des consultants, sur de l’assistance, sur la mesure de la performance digitale et sur la pédagogie.
    • Sur les autres sujets, la structure préfère travailler en joint-venture avec d’autres services, pour ne pas entrer en concurrence avec les initiatives existantes.
    • Dans la distribution grand public, par exemple, il y a une vraie logique à centraliser les achats de mots clés.” Prochain défi, soulevé par Érik Marie Bion, de Microsoft : responsabiliser les directions générales en les incentivant sur les résultats digitaux, pour ne pas cantonner la “digitalisation” à un buzzword.
  • “Arrivée à son poste le 31 mars 2014, Lubomira Rochet, la « chief digital officer » de L’Oréal, positionne son équipe comme un « centre de services ». Objectif : aider marques et divisions pays dans leur transformation numérique. “

    tags: l’oreal digitaltransformation

    • La réussite d’autant d’initiatives innovantes est censée fédérer l’ensemble des 77.000 collaborateurs autour du concept imaginé par le PDG, Jean-Paul Agon, la « beauté augmentée » par les services. Ainsi remplit-elle son rôle de « chief digital officer ».
    • Les marques étaient en attente de cadrage stratégique et de la mobilisation d’experts »
    • Lubomira Rochet a donc choisi de positionner son équipe de 20 personnes comme un « centre de services » pour le groupe.
    • L’idée est d’aider nos marques à mieux personnaliser les interactions avec leurs consommateurs pour leur envoyer le bon message au bon moment dans le bon contexte pour eux. »
    • Lubomira Rochet juge le numérique comme partie intégrante de la culture interne du groupe. « La formation et la mise en place d’outils de mesure de notre performance digitale sont des enjeux fondamentaux
    • Le Top 250 du groupe a effectué un « stage » de deux à cinq jours dans les locaux d’une start-up.
    • Lubomira Rochet a recruté un expert des indicateurs de performance business dans la foulée de son arrivée. Pour évaluer avec précision le changement en cours.
  • “Crowd science can unlock hidden relationships within a business, as well as skills and individual abilities that may be going unnoticed”

    tags: data datascience crowdscience SNA

    • The essence of crowd science, a burgeoning and ubiquitous discipline stemming from traditional data science, is to draw relationships about underlying truths from crowdsourced data – to find connections that may have otherwise not been seen.
    • Social network analysis is an example of a discipline that has been applied to several matters of international importance including the capture of Saddam Hussein.
    • If you work in the corporate world, crowd science can make all the difference in your job. Institutions and corporations often can be siloed, with little communication between teams and departments.
    • Departments affect each other, employees influence each other, and crowd science is key to understanding these relationships and networks, which is critical for repeatable innovation.
    • Within a company, we can look at the graph of people, which consists of nodes, relationships and connections. Study how everyone interacts and influences each other on an individual or departmental level.
    • For example, success stories include businesses discovering that the company’s top innovator was a call center worker. This person was not the most active user, but was contributing to meaningful, innovative ideas
    • Their findings came as a surprise as half of those identified were not in the group that leaders had expected.
    • the traditional structure of organisations is not necessarily aligned with the more complex and informal social networks within a company that have the biggest impact.
    • For those of us behind the scenes of data analysis and crowd mathematics, the goal is to encourage leaders who are hubs of decision making to empower their crowds both individually and collaboratively.
  • “Digital strategy and transformation must therefore be a top priority of the CEO and the senior management team. Companies can’t just dabble at the edges by appointing a charismatic chief digital officer or CIO, adopting the latest shiny technologies, or “letting a thousand flowers bloom.” The digital imperative calls for more fundamental action in five areas.”

    tags: digitaltransformation strategy prototyping disruption data ecosystem

    • Prototype Your Strategy     <!–googleon: all–>  
       

      When consumer needs and competitive landscapes are rapidly evolving, it’s no longer possible to craft a long-term strategy, assign responsibility and performance targets, and execute a three- to five-year plan. “Agile” methods successfully pioneered in software development at companies such as Google, Amazon, Facebook, and Twitter have shown real advantages through learning by doing, rapidly and frequently delivering working products inspired by real consumer needs, developing innovative delivery methods and value propositions, and adapting to changing requirements.

    • Disrupt Your Business (Before Others Do)     <!–googleon: all–>  
       

      Executives need to create their own “digital attacker” businesses.

    • Digitize the Core Business     <!–googleon: all–>  
       

      Top management must take advantage of digital capabilities to transform the current business. This isn’t just about rolling out new IT projects but also about fundamentally transforming the company’s business to ensure leanness, agility, and lower cost.

    • Create Value from Data     <!–googleon: all–>  
       

      Agile leaders try to find ways to better use internal and external data. BCG research shows that leaders in the use of big data generate 12 percent higher revenues than companies that don’t experiment with big data.

    • Position Your Business in the Broader Ecosystem     <!–googleon: all–>  
       

      Companies must secure their place in the broader ecosystem—the network of companies, individual contributors, institutions, and customers that interact to create mutual value. Digital ecosystems are disrupting businesses in nearly every consumer-centric industry through close collaboration among partners, institutions, and customers.

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  • “Vineet Nayar, PDG de la SSII HCL Technologies, a changé totalement le mode de management, à travers un travail collaboratif réinventé et une pyramide inversée.”

    tags: casestudies HCL vineetnayar management valuecreation selfmanagement accountability

    • Tout commence par la définition de la « zone de création de valeur » dans l’entreprise : c’est là où travaillent les employés qui créent de la valeur directe pour le client et cette zone devient prioritaire.
    • Un portail en ligne interne, le SSD, Smart Service Desk, permet à chaque collaborateur de soulever un problème d’organisation ou de faire une demande d’information sur n’importe quel suje
    • La pyramide de management est inversée : les fonctionnels (RH, finance, formation, etc.) rendent compte à ceux qui créent de la valeur pour le client.
    • La valeur d’un manager se mesure à sa sphère d’influence, pas à sa zone de contrôle hiérarchique
    • Un « portail de valeur » permet les échanges entre clients et employés d’HCL sur des idées créatrices de valeur.
    • L’une des obsessions de Vineet Nayar : comment identifier les sources de passion des employés plutôt que les sources de satisfaction ?
    • aujourd’hui, les même 300 managers podcastent leur plan stratégique en audio sur un portail consulté par 8 000 cadres de l’entreprise qui les évaluent. Le PDG ne répond pas aux questions, il les pose
    • Le bureau du PDG est toujours trop loin de la zone de création de valeur et y concentrer des pouvoirs prive celle-ci de son propre pouvoir.
    • : le PDG doit devenir celui qui pose les questions plutôt que celui qui y répond.
    • La complexité du savoir et du business est telle qu’il est impossible à un seul individu, même PDG, de le posséder.
  • “Demain, les écrans numériques permettront aux voyageurs de recevoir du contenu, des services, des coupons promotionnels durant leur parcours dans le métro ou dans les gares. A condition qu’ils aient donné leur feu vert ! Retour vers le futur avec Valérie Decamp, vice-présidente de Media Transport, la première régie publicitaire européenne des transports en commun”

    tags: mobile marketing dooh data privacy

    • L’intrusion est ce qui est le plus rejeté par les internautes et les conséquences pour une marque peuvent être irréversibles !
    • Plus de 400 000 voyageurs passent tous les jours devant l’écran numérique de 24 m² installé dans la salle multimodale de la gare de la Défense.
    • Ce qu’on appelle le Digital Out of Home (DOOH) rend possible de nouvelles interactions avec les voyageurs,
    • Notre rôle consiste à accompagner le parcours du voyageur en multipliant les points de contact de façon pertinente avec lui. I
    • La récupération et le traitement de toutes ces données nous permettent de définir différents groupes « multicritérisés » de voyageurs, et donc, de reconstituer une cible très précise par lieu, par jour et par heure.
    • Concrètement, on peut modéliser le parcours des mères de familles de 30 à 35 ans, dont les centres d’intérêts seraient l’art contemporain et les lieux branchés, qui achètent en grande partie leurs accessoires mode sur des sites de ventes privées et qui recherchent une consommation rapide et intelligente. »
    • La technologie est déjà prête mais il est indispensable d’obtenir l’accord de l’individu pour arriver à une telle interactivité via un mode « opt in » sur une application par exemple.
    • Le mobile nous ouvre la possibilité d’améliorer la connaissance des voyageurs et d’évoluer pour passer du rôle de fournisseur de messages publicitaires à celui de prestataire de services personnalisés
    • Si l’on identifie, grâce à nos analyses « multicritérisées », un amateur d’art prenant le métro chaque jour 25 minutes, pourquoi ne pas lui proposer sur son smartphone sous forme de capsule de 5 minutes une rétrospective sur l’art contemporain par exemple ?
    • Pourquoi ne pas proposer aux voyageurs qui le souhaitent des promotions et des coupons à valoir dans les boutiques et les magasins proches des stations ? Nous avons intégré dans un écran digital 8 puces NFC.
    • Imaginez qu’en passant dans les couloirs de métro où sont affichés les prochains spectacles, on puisse s’acheter ses billets de cinéma ou de théâtre en un clic ? Nous effectuerons un premier test grandeur nature au printemps. »
  • “Both traditional stores and pure-play online retailers are working toward the same goal: to create a highly personalized, consistent, and integrated shopping experience across all points of contact between retailers and customers.”

    tags: retail digital r&d innovation

    • Just a few years ago, the leading technologies in stores were point-of-sale systems and bar code scanners; now, new digital solutions are popping up everywhere. In-store technologies can increase employees’ effectiveness by providing data at the moment it is needed to execute a task (whether that is interacting with a customer on the sales floor or managing inventory in the back).
    • For the customer, digital technologies can integrate online and off-line sales channels and drive a seamless shopping experience. In-store touch screens that provide customers with “endless aisles” (that is, the full range of available products); “magic mirrors” that offer product information, recommendations, and virtual fittings; “clienteling” (an approach by which well-informed store staff using data on individual customers’ preferences and buying habits create a customized in-store experience)—all of these in-store digital solutions are transforming customers’ omnichannel-shopping experiences.
    • R&D needs to be taken seriously to drive digital innovation. To make a significant impact with in-store digital strategies, retailers need to budget for digital innovation
    • Set up new organizational models to manage innovation. Developing digital solutions in stores to enhance the customer experience should not be viewed as an IT responsibility. The most successful models of innovation merge IT teams, which should understand the digital-technology landscape, with retail teams that know the operational challenges and customer base.
    • Develop an information architecture that provides meaningful insights into customer behavior. Retailers, as they delve more deeply into digital commerce, have the potential to unlock a wealth of data on customer behavior, transactions, and consumption patterns
    • Construct IT systems with a stable back end and flexible front end for agile development. To maximize the impact of digital technologies, retailers need to provide a stable back end, with solid support for supply chain, merchandise, and financial transactions
    • Setting a Course     <!–googleon: all–>  
       

      Retailers can strengthen their connection with customers by creating unique in-store and omnichannel digital experiences and improving operational efficiency for employees, but these initiatives have to be rock solid in terms of features

  • “À Madrid, des spécialistes du langage informatique ont créé une application pour comprendre les émotions des utilisateurs Facebook. L’objectif selon eux est d’améliorer l’apprentissage en ligne.”

    tags: emotions elearning facebook sentbuk

    • Sentbuk est une application externe à Facebook qui, avec l’autorisation des utilisateurs, analyse les messages qu’il ou elle publie et en déduit son état émotionnel. L’outil se base sur deux algorithmes : le premier calcule la charge émotionnelle de chaque message et le classifie (positif, négatif ou neutre). Le second déduit l’état émotionnel en comparant avec la tendance des messages précédents.
    • Le domaine du e-learning bénéficierait d’une analyse en temps réel des émotions des élèves afin de mieux s’adapter.
    • En fait l’outil permettrait de combler le manque principal du e-learning : le face à face entre étudiants et professeurs.
    • En fait plusieurs marketeurs pourraient être intéressés par ce type de retour d’expérience en temps réel. L’idée serait notamment d’obtenir les émotions suscitées par un produit.
  • tags: digitaltransformation leadershiph c-suite

  • “I’ve been using a phrase in my work with clients recently — the failed promise of social collaboration — and I thought I would take a few minutes to write down the thinking behind it, because I think we are at an inflection point in the market for work technologies.”

    tags: socialcollaboration collaboration

    • These I call social collaboration tools. Note that I am hesitant to use the term ‘collaboration’ these days, since it has become so tied up with the basic premises of these tools — and the management approach that underlies them — so I generally use the term ‘working together’ or ‘cooperating’ to denote the most general idea of various people working together toward largely common goals.
    • Project- and group-centric — rather than starting with the individual, social collaboration tools are based on projects and groups.
    • Work assignment and status updates — in general, social collaboration tools are focused on updating other
    • Large social scale — social collaboration tools are based on the communication patterns of large groups: it is just as easy to post some update in a group or project involving hundreds or thousands of people as it is to send a message to one other person.
    • My sincere belief is that we are seeing a shift from social collaboration tools toward alternatives — like work chat — where the first two categories of work are supported and the last category — overseeing others’ progress and managing what others do — is significantly de-emphasized. We are moving to smaller social scale, starting with the individual, and then on to small cooperative groups, or sets.
    • Deep Work: Cognitively demanding activities that leverage our training to generate rare and valuable results, and that push our abilities to continually improve.
    •  

      Shallow Work: Tasks that almost anyone, with a minimum of training, could accomplish (e-mail replies, logistical planning, tinkering with social media, and so on)

    • But deep productivity comes from supporting deep work, while trying to support shallow work doesn’t necessarily even lead to shallow productivity increases.
  • “Cisco, for long one of the foremost practitioners of the bell curve methodology to evaluate employees, has decided to junk the practice and replace it with a new feedback mechanism. The company believes this will foster teamwork and collaboration. “

    tags: bellcurve assessment performancereview feedback humanresources appraisals

    • And we’re going to move away from the concept of the annual review,” she said.
    • “From an employee’s perspective, it’s the most hated process that you have. Even leaders are saying they are not getting what they want from the system.
    • Microsoft abandoned the practice in 2013. Adobe, Juniper and Kelly Services did it even before that. GE, which pioneered the bell curve, is said to have now become liberal in assessing employees.
    • Cisco now expects its managers to have four informal discussions with each subordinate through the year.
  • ” In Paris last week at Enterprise 2.0 SUMMIT 2015, it was shortly after the CIO of one of the world’s largest organizations began walking through the progress of social business within her organization, that the realization hit: The leading edge companies are not really talking about adoption any more, that part is largely done, though plenty of work certainly remains.

    Instead, the half dozen case studies from some of the largest firms in the world made it clear that leading organizations are now making advanced use of social tools in the way that they work.”

    tags: enterprise20 enterprisesocialnetworks casestudies socialbusiness ROI adoption kpi

    • Community management is more crucial than ever for delivering success with enterprise social networks.
    • The companies that had the clearest objectives, especially KPIs, had more tangible outcomes.
    • The need for education and mentoring from top to bottom is one of the most common inflection points.
    • As organizations become networks, they are looking at what’s next: Rethinking their business.
    • Change management for social business requires passion matched with sustained effort to work through the many details, both technical and organizational.

        Is Europe leading in social business today?

        One interesting take-away that came from these case examples was the level of rigor that generally was applied to the effort to become a social business

    • This is often in contrast to social business effort in North America which tend to focus more on the broader vision and invest less time connecting their enterprise social networks directly to the work that they do

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  • “This digital transformation framework calls for strategic leadership as the architect and is built on a foundation of strategic goals and objectives.The building blocks are tactical leadership, governance, digital competencies, education and training, and change management. An organization’s culture is the mortar that connects and binds everything together.”

    tags: digitaltransformation framework culture leadership governance skills training education changemanagement

    • Digital Era success requires leaders who recognize that digital engagement and transformation are worthwhile long-term investments and not just short-term tactical initiatives
    • An organization’s strategic goals and objectives are the foundation of any digital transformation effort and are therefore the foundation of the digital transformation framework
    • Whereas strategic leadership is the design component of the digital transformation framework, tactical leadership is the execution component.
    • As a core element of the digital transformation framework, governance includes things like roles and responsibilities, rules and guidelines, policies and procedures
    • opening up channels of communication and using more sophisticated technology to facilitate communication and collaboration creates the need for more, rather than less, control
    • digital competencies include digital literacy (or digital fluency), as well as digitally-focused management and leadership capabilities.
    • Digitally-focused management capabilities include the ability to address issues and challenges related to the development and implementation of social/digital engagement strategies and plans (including governance, risk, and human capital considerations), as well as the use of these technologies by individual employees.
    • For too long we’ve been operating with what I call a LIY (Learn It Yourself) approach to social and digital technologies. This ap
    • As important as good user design and user experience are, it’s unrealistic to expect that the standards of simplicity and intuitiveness we apply to consumer-oriented technologies can be completely extended to the tools we use for work.
    • Rather, there needs to be an emphasis on understanding the underlying logic behind new technologies (e.g., what is a discussion thread, what do hyperlink codes tell us) and developing transferable skills that can be used across a wide range of platforms (e.g., html basics).
    • Creating a roadmap for Digital Era success requires some very powerful shifts in mental models, individual and group behavior, and organizational processes –
    • Leaders must recognize that the “bigger wins” will come when they integrate social technologies throughout their operations, effectively becoming what is often referred to as a “social enterprise” or “social business.”
      • The key cultural drivers, in order of importance, are:

          

        • Performance values: operational efficiency, organizational effectiveness, financial performance
        •  

        • Innovation values
        •  

        • Human capital and communication values
  • “To gain the desired results from a new direction, system or initiative, organizations need the benefit of change leadership along with change management.”

    tags: changemanagement changeleadership

  • “Les modèles d’affaire qui émergent aujourd’hui offrent l’image d’une hyperconcurrence. Dans l’économie numérique, il y a toujours mieux et moins cher ailleurs, et cette dynamique déborde aujourd’hui les frontières du Net. Comment une entreprise peut-elle survivre dans cette jungle, comment peut-elle se distinguer? De nouvelles logiques émergent, de nouvelles propositions de valeur qui pourraient devenir la clé du monde économique de demain.”

    tags: valueproposition digital collaborativeeconomy networkeffect innovation experience jobs

    • Le profil type des entreprises qui ont dominé cette période : une taille importante, une organisation pyramidale, des chaînes de production cadencées, cartographiées et standardisées suivant les principes de l’organisation scientifique du travail.
    • En effet, dans l’économie numérique, la ressource abondante et peu chère n’est plus le pétrole mais… les individus, et plus précisément des milliards d’individus de plus en plus éduqués, équipés et connectés
    • L’enjeu stratégique, pour une entreprise numérique, n’est plus seulement de s’assurer d’un accès privilégié au pétrole – ce fluide essentiel de l’économie de masse – mais de se ménager un accès privilégié à cette ressource nouvelle, essentielle et génératrice d’externalités positives : la multitude.
    • Toutes les entreprises qui sortent du lot aujourd’hui, toutes celles qui dominent leur marché, sont celles qui ont réussi à forger avec la multitude une alliance durable.
    • Amazon est une société de vente de biens physiques avant d’être une entreprise numérique. Mais elle a réussi à échapper à la lourdeur et au rendement décroissant de son cœur de métier, la logistique, en créant cette alliance avec la multitude.
    • Avis d’utilisateurs et algorithmes de recommandation créent des effets de réseau qui s’ajoutent aux économies d’échelle. Ainsi, le rendement de l’activité d’Amazon est devenu croissant et lui permet aujourd’hui de continuer à croître sans être emportée par son infrastructure logistique.
    • Dans l’économie numérique, ces effets de réseau sont longtemps restés marginaux. Mais aujourd’hui le numérique a introduit des effets de réseau dans toutes les filières. Dès la bulle spéculative des années 1990 les entreprises ont commencé à être valorisées en fonction du nombre de leurs utilisateurs.
    • les entreprises numériques ne peuvent pas devenir des prédateurs pour leurs clients. Elles doivent honorer les termes de l’alliance et continuer de bien servir leurs clients :
    • Les clients sont d’autant plus fidèles que l’offre change en permanence. Innover est un impératif.
    • Innover en permanence crée une boucle avec l’expression de la multitude, qui permet d’entretenir la relation et d’intégrer les critiques. La multitude sait apprécier les investissements destinés à améliorer son expérience
    • Les entreprises du numérique sont donc condamnées à l’innovation permanente. N’est-ce pas un exercice périlleux ? 

       

      Oui, d’autant plus qu’il est de plus en plus difficile d’ériger des barrières à l’entrée sur les marchés numériques. Il est malaisé, par exemple, de sécuriser la ressource qu’est la multitude.

    • Dans une part croissante de l’économie collaborative, les utilisateurs ne sont plus actifs gratuitement et mettent à disposition des ressources (leur temps, leur argent, leur créativité) en échange d’une quote-part de la valeur créée.
    • Rappelons-le : dans l’économie numérique, il y a toujours mieux et moins cher ailleurs. C’est pourquoi les entreprises dont la proposition de valeur est purement transactionnelle finissent par disparaître,
    • Mais si vous créez une expérience qui dépasse le transactionnel et s’étend à l’inspiration, à la recommandation, au service, à la valorisation, à l’interaction, alors vous avez une chance que vos clients ne regardent plus seulement le prix mais se posent une question beaucoup plus subtile : avec quelle entreprise suis-je le plus à l’aise?
    • L’économie numérique créera des emplois, majoritairement non qualifiés d’ailleurs, dès lors que nos institutions seront mises à niveau.
    • Notre protection sociale ne sait pas couvrir ces risques, qui n’existaient pas ou peu dans l’économie du 20e siècle. Tant qu’elle n’apprendra pas à les couvrir, l’économie numérique ne créera pas d’emplois.
    • La pire crise, nous y sommes déjà : c’est l’absence d’institutions qui permettent le développement de l’économie numérique. Au
    • Et aucun dirigeant aujourd’hui ne se soucie d’inventer les institutions qui seraient adaptées au nouveau paradigme.
    • peut-être y aura-t-il un jour un choc de la multitude ? Peut-être demandera-t-elle à être mieux rémunérée en échange de ses ressources et, alors, ce renchérissement brutal peut-être déréglera-t-il la mécanique de la création de valeur…
  • “it’s actually a different type of integration. In the wake of the omni-channel, the term companies use to describe an entirely linked suite of channels aspiring to provide a seamless service, humans are returning as a fundamental component to a successful service”

    tags: digitaltransformation customerexperience omnichannel

    • The omni-channel approach runs the risk of ditching humans for automated touch points, but for digital to triumph, these services must be re-humanized. Companies need to strategically consider which services are appropriate to manage via machines, and which require human interaction.
    • But here’s the catch: the key to great customer service in digital is not always digital; it’s the authentic human beings at the heart of their organization.
    • Why commoditize one of the most important opportunities to interact with your customer, or outsource it to people with little incentive to make the interaction great?
    • This revelation appears in the shift in language from “staff” and “operative” to “colleague,” emphasizing a sense of collective camaraderie and de-emphasizing a binary between employees and customers.
    • Emphasizing the valuable impact that workers have on the mission of a company is majorly motivating
    • Telstra in Australia announced a massive “digital first” initiative recently, but the mission of the initiative is actually to put humans first.
    • This means that they’re digitizing all the repetitive, administrative tasks in order to better empower their colleagues to focus on more meaningful interactions with their customers, whether it’s in stores, at home, or over the phone.
    •  

       This isn’t just about providing employees with an iPad-controlled dashboard with a glut of data. It is creating points of action instead of points of information.

    • At its most basic level, a company needs to provide better information to its employees. This doesn’t mean complicated dashboards and frivolous executive-ware, but rather actionable, contextually relevant information that colleagues need to do meaningful work.
    • Companies should also consider how colleagues could easily share information on their experience with their peers so they could learn how to enrich the customer experience.
    • But these people aren’t robots; they’re the liaison between customers and the brand. They should be measured not just on their speed, but on the quality of the interaction with the customer. The customer’s problem should be solved efficiently, but with a warm, humanized tone.
    • We’re increasingly getting more quantified measurements for our labor, but what would the qualification of our work look like?
  • “Dans ce second billet nous allons décrire les quatre premiers des 7 points cardinaux de cette transformation. Pour chacun, nous allons proposer des principes, des exemples, des anti-patterns et des questions vous permettant d’évaluer votre stratégie. Ces sept points sont les suivants :

    la relation client
    les produits et services
    les processus
    les outils”

    tags: digitaltransformation customerrelationship services process technology

    • La transformation digitale c’est avant tout une profonde transformation de la relation client ou plutôt, si on le voit depuis l’autre perspective, une expérience utilisateur complètement intégrée.
    • Le client a acquis ce que les anglo-saxons appellent une digital literacy, une culture digitale des outils mais aussi des pratiques.
    • Fini les plans quinquennaux : on profite de la radicalité d’internet (la masse de clientèle potentielle, les tests en temps réels) pour tester très rapidement une hypothèse et pour ajuster rapidement
    • : les processus sont conçus du client (qui représente une obsession) au client (qui est celui qui paye l’entreprise). Ils se concentrent sur les deux éléments structurants de la satisfaction client : la qualité (i.e l’adéquation entre ce qui est livré et ce qui est attendu par le client) et la rapidité.
    • Nous parlons là d’outils légers et fluides incarnés par trois tendances lourdes : mobile, social et cloud.
  • “on a parfois du mal à se représenter à quoi cela correspond et à imaginer par quel bout prendre le sujet. Qu’entend-on par cette expression ? Quels sont les enjeux que cette transformation implique ?”

    tags: digitaltransformation

    • le qualificatif digital est approprié en français,
    • Ludovic Cinquin, DG Octo France, en apporte une définition fulgurante : la transformation digitale c’est l’exploitation radicale des possibilités d’internet.
      • le temps : avec la notion de temps-réel, internet abolit le temps
      •  

      • l’espace : avec l’ubiquité qu’offre la mobilité
      •  

      • l’universalité : avec l’accès à la multitude, internet abolit les limites au potentiel d’audience
    • les fausses idées que nous nous faisons au sein de l’entreprise au sujet de nos clients, de nos processus, de notre logistique, de la valeur de nos produits etc … sont une source incommensurable de gaspillages et de coûts pour l’organisation.
    • dans un contexte incertain et imprévisible, l’approche expérimentale est le mode de fonctionnement le plus résilient qui soit.
    • construire et ajuster en permanence, le plus rapidement possible :

       

      1/ une connaissance validée de la réalité du marché, d’aujourd’hui,

       

      2/ les produits et services les plus adaptés pour y répondre
       

       

      3/ l’organisation nous permettant d’y arriver

  • “Pur produit du numérique, Lubomira Rochet mène à bien la transformation digitale de L’Oréal. Plutôt qu’une brutale mutation en start-up de l’imposant groupe, elle prône une méthode progressive impliquant toute l’entreprise et mise sur la preuve par l’exemple. “

    tags: l’oreal chiefdigitalofficer lubomirarochet management digitaltransformation

    • Passer du produit beauté au service beauté

       

        Elle voit son rôle comme celui d’un catalyseur pour atteindre deux objectifs : accélérer de façon rationnelle et optimisée les actions en cours en soutenant les équipes, d’une part, et inventer les services de la e-beauté, en imaginant de nouveaux modèles, d’autre part

    • Démythifier le numérique

       

        Pour Lubomira Rochet, il ne faut surtout pas essayer d’imposer le numérique, sous peine d’échec. Elle veut donc infuser tranquillement la culture digitale dans le groupe, démythifier le sujet, le recontextualiser plutôt que de l’opposer aux méthodes traditionnelles

    • Convaincre individuellement

       

        Mais cela n’exclut pas la formation, loin de là. La CDO veut accroître les compétences de chacun. Et pour ce faire, elle et son équipe vont par exemple créer un centre d’expertises phares du digital : e-commerce, data, données de consommation, expérience utilisateurs, CRM, médias sociaux

    • Il faut une posture de leadership frugal, où l’on ne compte pas ses armées mais ses disciples !
  • “To gain the most business benefits from today’s digital technology, it pays to question key managerial assumptions.”

    tags: digitaltransformation management customerservice automation businessprocess processautomation centralization decentralization data

    • For larger companies in more traditional industries, it’s easy to think that digital transformation can wait and that a follower strategy is a safer route than trying to be a pioneer. That kind of thinking, while tempting, is wrong.
    • We found that in every industry we studied, companies are doing exciting things with digital technology and getting impressive business benefits
    • For managers in traditional industries, this can be a tall order. Many assumptions about what is possible and impossible, based on experience with last century’s technologies, are no longer valid in the digital world.
    • Assumption 1: Our customers really value the human touch. Humans have their place in customer interactions. But not all interactions with humans are actually valuable to customers.
    • In fact, some customers today favor self-service over personal interaction
    • Assumption 2: We’ve reached the limit of how far we can automate our operational processes. In the past, automation worked best for standardized, repetitive tasks.
    • IBM Watson, the Google self-driving car, and new flexible robots are redrawing the boundaries about what kinds of work can be automated.
    • However, technology doesn’t just do away with routine work. It also allows you to radically redesign the way your company operates.
    • Assumption 3: Working as an integrated company will slow us down and stifle innovation. Pre-digital wisdom held that centralized companies, while slower to innovate, can be more efficient than decentralized ones. The same thinking argued that decentralized companies can be more responsive to local markets, even if they have a harder time optimizing performance or sharing innovations across units.
    • However, once they create standard core processes, companies gain the option to build local variations on top of the standard platform, while maintaining the efficiency and integrated data that standardization provides.
    • Decentralized companies can have integration where it counts, while centralized systems can also allow companies to be locally responsive.
    • Integrated systems and centralized processes offer benefits that go beyond efficiency and quality improvement. They can also be useful platforms for innovation.
    • Assumption 4: The strategic assets that brought us success in the physical world will also be valuable in the digital environment. Transitioning to the new digital world does not necessarily require you to completely discard the old in favor of the new
    • The exponential growth of digital information, combined with increasingly sophisticated analytics capabilities, means that data should be considered an asset class in its own right.
    • As digital technology reaches into every corner of the business world, it is creating a new playing field with new rules.
    • Our research indicates that large traditional companies can outcompete fast-moving digital startups if they embrace the digital environment and find ways to make it theirs.
  • tags: workplace digitalworkplace intranet

  • “GM is among companies ranging from General Electric Co. to Tesla Motors Inc. that are building custom software for products and internal use. They believe it is the best way to differentiate themselves and respond as rapidly as possible to customer preferences. “

    tags: GM casestudies customerexperience sales digitization digitaltransformation

    • Because we brought the [information technology] work back in-house, we can take the lid off of what is possible,”
    • The new focus on custom, internally-built software poses a potential challenge to technology outsourcing companies such as H-P and Dell Inc., as well as providers of off-the-shelf business software,
    • But the technology has led to significant changes in the way the company operates and goes to market, and it has helped open up new sales sources of revenue such as capturing online shoppers.
    • So far, about 1,800 of GM’s 4,300 dealers have agreed to participate in the program,
    • Dealers electronically send their inventory data to GM daily
    • However, none of the information collected from a customer is kept by GM.
    • auto maker is in the early stages of leveraging its new computer and software capability
  • “Here’s the good news: wearables have the potential to deliver huge corporate benefits. According to a study by PricewaterhouseCoopers (PwC), 77% of respondents think that one of the most important benefits of wearable technology is its potential to make employees more efficient and productive at work.”

    tags: wearable productivity wearabledevices

    • wearables could help them access information more quickly (60%), track their work schedule (54%), log personal health information (52%) and track personal calendars (51%).
    • 86% of respondents think wearables would make them more vulnerable to data security breaches. 
    • It’s important to determine if your existing BYOD policies can support wearable devices
    • the time is now to revisit existing BYOD or mobile content management and security strategy with wearables in mind,
  • “In a digital business, digital technology must be at the heart of what the business is doing and how it generates revenue, seizes competitive advantage and produces value. A true digital business will have a profound impact on the way individuals work and the way companies do business in the future.”

    tags: digitalbusiness digitalenterprise digitaltransformation agility

    • However, it has become apparent that organisations are still not clear on a definition of digital enterprise, let alone a road map to become one.
    • Analyst firm McKinsey believes the best place to start in the digital enterprise transformation is for an organisation to understand the value that it can bring and then decide on priorities.
    • ‘Firstly, they need to understand, really, where is the value of digital. Is it in marketing? Is it in sales? Is it in automating operations or a combination of all of those? Secondly, they need to prioritise.
    • Overall, McKinsey believes the value of becoming a digital enterprise should be in reducing costs by replacing labour-intensive activity with software-supported activity, either through full automation or through improving the productivity of individual workers in their jobs.
    • The key to achieving this is by eliminating the waste of unnecessary paperwork and overly complicated processes by digitising and automating the way we collaborate at work.
    • A true digital enterprise will integrate information, processes, work and people so that the entire organisation can collaborate more efficiently and effectively, and therefore produce more valuable products and services. 
    • In a digital business, digital technology must be at the heart of what the business does and how it generates revenue, seizes competitive advantage and produces value.
  • “Convincing business executives to wisely invest in digital transformation by advocating solutions around cloud, business intelligence, big data analytics, the Internet of Things — or even Everything — has proven to be counterproductive in too many cases. IT-focused people cherish these concepts because we feel that abstraction is needed to stress their vast potential.

    But selling promises and proof of concept often only serves to irritate people who, year after year, spent money like water on them.”

    tags: c-suite digitaltransformation

    • in every business case we should start by confronting the contextual web of facts (what actually has been and will be achieved) with the aspired web of thoughts (what we wish to and may be able to achieve). On that basis each time we should have a thorough, sensible and sharp discussion.
    • More and more, business people, product designers, marketeers and CIOs mix and match digital business bricks to increase product quality, service flexibility and customer intimacy
  • “In a recent MIT CISR poll, 42% of our respondents said they expected to gain competitive advantage from social, mobile, analytics, cloud, and internet of things (SMACIT) technologies.

    But guess what? That’s not going to happen. The most notable characteristic of those technologies is their accessibility — to customers, employees, partners, and competitors. Because they are so accessible, it is very difficult to generate competitive advantage from any of them. That doesn’t mean you can ignore them. But the truth is that, for the most part, they redefine minimum requirements for operating in a given industry — not advantages.”

    tags: digitaltransformation casestudies nordstrom experience customerexperience

    • to provide a fabulous customer experience by empowering customers and the employees who serve them.
    • This is not a matter of having the best apps, analytics, or social media tools. Instead, it’s a matter of tending to the details of building integrated digital capabilities, one at a time, making the right data accessible, and simplifying processes.
    • Don’t worry about developing a strategy for social, mobile, cloud, or any other technology. Develop a strategy for succeeding in the digital economy—a purpose that leverages your unique capabilities and responds to market opportunities.
  • “The Epic Shift: Away from “Talent” and now focus on “People.” Talent scarcity is still a problem, but engagement, empowerment, and environment are now the real issues companies face.”

    tags: humanresources peoplemanagement talentmanagement

  • ““We want Zappos to function more like a city and less like a top-down bureaucratic organization,” Hsieh tells Quartz, saying that when cities double in size they become 15% more productive, but when companies double in size, productivity declines. “Look at companies that existed 50 years ago in the Fortune 500—most don’t exist today. Companies tend to die and cities don’t.””

    tags: casestudies zappos holacracy management compensation

    • In a Holacratic organization, the company is divided into a collection of circles that are encompassed by the largest internal circle (called the “General Company Circle,” or GCC) and then the board of directors. The system is designed so that circles can be created and disbanded at any time. The vision is for employees to hold multiple roles and move fluidly throughout circles, making it easier to efficiently and frequently reorganize the company
    • Although the system is designed to more evenly distribute power, it’s difficult to ignore longstanding power structures. Many managers are now lead links of circles, tasked with guiding meetings and workflow. But under Holacracy they technically can’t tell employees how to complete that work.
    • Many see the system, criticized for being too rigid and dogmatic, as a hindrance to getting work done—especially when it comes to the structure of meetings, which are filled with protocols and don’t allow for small talk.
    • HolacracyOne, the consultancy that works with companies to implement the system, provides a basic framework but has left big questions unanswered, like compensation and hiring/firing.
    • Hsieh’s vision for Zappos’ call center operating like on-demand car service Uber will only work if he gets employees’ buy-in.
    • While that led to some honest discussions about management, many difficult conversations never took place,
    • Things are going to get slower before they get faster,”
    • 1

       

      In many cases, Holacracy served as the tipping point for departures.

    • The No. 1 reason is that people don’t understand the strategy for Zappos. What’s the strategy? Part of the strategy is self-organization.”
    • Ultimately, it’s not about whether Holacracy is the answer but instead what problem you’re trying to solve.
    • Holacracy replaces that [traditional] structure with a structuring process, at least for particularly frequent kinds of conflicts, to resolve conflicts in a potentially less-hierarchical, more self-organized, and more adaptive fashion.”
    • Asking employees to all speak the same language in the name of giving them a voice raises a red flag. Does Holacracy ultimately push employees into groupthink?
    • It doesn’t matter if we’re doing all these experiments as long as we make our financial plan,
  • tags: skills digitaltransformation work

  • “Les entreprises qui veulent aller plus vite font l’impasse sur les arbitrages. Pour ne pas mettre en danger leur transformation numérique, leurs responsables sécurité doivent donc radicalement changer d’attitude. “

    tags: digitaltransformation security governance saas

    • La meilleure sécurité est celle qui ne se voit pas. D’où l’importance de la mettre en place dès le début du projet.
    • Ce n’est pas la technologie qui compte, mais l’intérêt que les hackers peuvent trouver dans la démolition de votre produit.
    • Le problème est que le RSSI est trop souvent identifié comme l’homme qui dit non. Il est vu comme celui qui interdit, celui qui verrouille,
    • Car, lorsque l’on entend que des acteurs comme Orange ou TF1 ont tout récemment été victimes d’attaques, il faut savoir que ce sont désormais leurs prestataires qui ont laissé partir leurs données. Dans de telles conditions et sans intervention en amont, le RSSI ne peut alors plus rien faire pour court-circuiter une attaque. 
    • Les entreprises ne peuvent plus se permettre de garder des personnes qui font de la sécurité informatique comme au XXème siècle, des empêcheurs de tourner en rond. Il faut s’adapter ou, malheureusement, disparaître.
    • Trop de projets ont échoués car les responsables informatiques décidaient dans leur tour d’ivoire de proposer de nouveaux moyens de travailler, très sécurisés sur le papier, mais qui ne correspondaient pas aux besoins des utilisateurs
    • La fonction du RSSI agile consiste à se demander quel intérêt un hacker pourrait trouver dans les nouveaux usages de l’entreprise.
    • Exiger des fournisseurs qu’ils implémentent dans leurs solutions des règles de sécurité dignes d’une banque ou d’une centrale nucléaire n’a plus lieu d’être
  • “It is said that competition is the mother of innovation. And faced with competition not only from other hotels, but also from disruptive players like Airbnb, some hotels have taken meaningful steps to differentiate their guest experiences by adopting innovations in technology.”

    tags: hotels experience customerexperience connectedobjects robots sensors

    • If you are staying at Aloft Cupertino, a boutique hotel near Apple’s headquarters, and order room service, you may get it delivered from their newest employee, A.L.O., a three-foot tall Botlr robot.
    • At New York City-based hotel Yotel, you’ll find a robotic concierge that will store your luggage if your room isn’t available yet, or if you are checking out and need a place to store your luggage
    • Each of its rooms comes tricked out with an infrared sensor that detects body heat. If the sensor shows up on the door panel, hotel staff moves on and checks back later, ensuring that guests are never disturbed.
    • RFID provides a way for the hotel to offer its guests a customized experience — think walking up to the elevator and the elevator instantly responding to pick you up and take you to the floor where your room is located.
    • And Nine Zero Hotel in Boston uses a retinal scanning device that provides even more accuracy and security than fingerprint identification.
  • “I was never totally happy with the 7S model even when I first started working with it whilst still fairly new early on in my career (I remember McKinsey were promoting the recently published In Search of Excellence at the milk round careers fairs I attended.) But it’s now feeling very old and tired.

    Even McKinsey, if they were redoing the model for today (and were still interested in the activities in the 7S rather than the outcomes making up Organisation Health) would I am sure come up with an additional S today – which would of course be Social Relationships…”

    tags: mckinsey 7S organization models management

Posted from Diigo. The rest of my favorite links are here.

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  • “The former secretary of labor outlines the increasingly dystopian future of America’s workforce “

    tags: sharingeconomy jobs employment

    • The euphemism is the “share” economy. A more accurate term would be the “share-the-scraps” economy.
    • The big money goes to the corporations that own the software. The scraps go to the on-demand workers.
    • “People are monetizing their own downtime,” Arun Sundararajan, a professor at New York University’s business school, told the New York Times.

      But this argument confuses “downtime” with the time people normally reserve for the rest of their lives.

    • But the biggest economic challenge we face isn’t using people more efficiently. It’s allocating work and the gains from work more decently.
  • “Pour trop d’entreprises, la révolution numérique ne représente guère plus que la transition d’une partie de leurs activités historiques vers des médias modernes, web ou mobile. Or, il s’agit de bien plus que cela. Par exemple, à l’approche de son prochain BPM Summit, le cabinet Gartner évoque la nécessaire transformation des processus.”

    tags: digitaltransformation process bpm socialbpm adaptivecasemanagement

    • Dans cet environnement, la seule automatisation des processus existants – même si elle rend possible leur modification rapide – ne sera plus suffisante. Les organisations performantes seront celles qui sauront intégrer « nativement » l’instabilité au cœur de leurs modes opératoires.
    • L’entreprise devra être en mesure de se reconfigurer instantanément à l’apparition de nouveaux signaux (issus des gigantesques masses d’information produites sur le web, via l’internet des objets…).
    • Les processus réinventés seront adaptatifs et stimuleront la créativité, tout en devenant beaucoup plus résilients face aux évolutions de contexte
  • “I’ve spent the last 1.5 days with Digital Workplace practitioners and thought leaders discussing the connected enterprise and social media inspired ways of working. Once again I have left the venue inspired and with a lot of food for thought. However, I have to admit that there is a struggle with the transition to the next phase. “

    tags: enterprise20 socialbusiness digitaltransformantion personalbranding experience collaboration expertslocation

    • With the introduction of “social” to the mechanics of communication, collaboration & information flow within organizations we have changed the perspective from “outside” to “inside”. From a branding perspective we could – or actually should! – do the same thing when it comes to people brands.
      • If companies and their people managers are able to drive the profiling of high performers or subject matter wizards, we solve so many issues at the same time:

         

           
        • Capturing of intellectual assets and exposure to the organisation
        •  

        • Refinement and sharpening of people profiles as the foundation for relevance based delivery of information & communication
        •  

        • Improved retrieval of expert profiles (automated or manually)
    • My strong belief is, that the fundamental business case (the organisational one) lies in the enablement of individuals and teams to successfully execute on core business processes and navigate through the company’s business logic.
    • What’s the project of your community?” I share her opinion that collaboration just for the collaboration’s sake doesn’t have much future in organisations that want to see some beef to the bone and ROI on their business productivity investments.
      •  

           
        • Without executive buy-in enterprise 2.0 will be going nowhere.
        •  

        • We need change agents and ambassadors to drive and implement change.
        •  

        • Enterprise 2.0 isn’t a technology discussion. (Uhm…reality check: yes it is. In the end it always is. We just have to make sure that we have clarified the “why” and “what” before the CTO lets the “how” out of the box…pun intended).
        •  

        • We need to nurture conversation and exchange across silos and we need to break up closed space thinking.
  • “Web, data, digital ! une nouvelle façon d’entrer en relation avec ses clients ! Si on avait encore un doute dans la salle, Carlo d’Asaro Biondo, l’un des patrons charismatiques de Google a une nouvelle fois donné une leçon d’innovation-séduction… remplie de conseils très inspirants pour toute entreprise qui serait en pleine « e-réflexion ». “

    tags: digitaltransformation data customer experience innovation mobile customerjourney

    • 1. Mettre le web au service des objectifs de l’entreprise, mais veiller avant tout à se concentrer sur les usages : partir des clients et de leur besoin.
    •  

      2. N’utilisons pas le digital uniquement pour communiquer avec nos clients une fois qu’ils ont « acheté »,

    • 3. Innovation digitale signifie « penser simple » ! Comme le moteur de recherche de Google dont Carlo nous rappelle les vertus : exhaustif, rapide, pertinent, ergonomique
    • 4. Allons voir nos clients pour être sûr d’innover pour eux et arrêter de penser qu’il n’y a qu’un seul parcours client.
    • 5. Mobilité ! c’est LE lien entre le « on line » et le « off line » : maintenant il y a un SEUL monde.
  • “I thought I would share my own summaries of the key case studies. They create a fantastic picture of the progress has made in E2.0 in Europe, but also demonstrate the journey ahead for even the most forward thinking, mature social businesses.”

    tags: enterprise20 collaboration casestudies michelin sika robertbosch bnpparibas continental bayermaterialscience firmenich ibmconnections projectmanagement communitymanagement communities

    • SIKA: with over 17000 employees, SIKA has been working on it’s ESN for 3 years now. Based on IBM Connections, the platform came out of an initiative sparked by employees creating Linkedin groups for internal collaboration.
      • Michelin Group: Viewed as an innovation in both tools and ways of working, the ESN implementation at Michelin Group was based on the BlueKiwi platform. Describing the project, Michelin Group used a simple but effective model:

         

           
        • Challenge – install new working practices to support faster growth for the group;
        •  

        • Objectives – encourage innovation, empowerment, agility, deeper collaboration; and,
        •  

        • Targeting  – every employee, unit, entity and geography.
    • Robert Bosch GmBH: the presentation by Katharina Perschke focused on the importance of their community management programme to the successful implementation of their E2.0 platform, Bosch Connect (with just over 270,000 associates on the platform it is the largest implementations in Europe). By the end of 2014, the corporate community manager (CCM) was a formal professional discipline, and with a ten week formal certification process, and a route to senior management now possible by pursuing this discipline, Bosch are taking CCM very seriously indeed!
    • BNP Paribas Cardif: the insurance subsidiary for the BNP Paribas bank launched their first community in 2008, and have been careful to keep the number of communities focused for their 10,000 employees. As Judith Will explained, after six years, the number of communities has only grown to 20.
    • Firstly, communities are not aligned to the organisational chart. Secondly, not everything is best achieved through a community. Thirdly, communities are not always permanent structures.
    • Continental: with over 170,000 employees in 300 locations in 49 countries, I can only begin to imagine the complexities of the ESN project at Continental, which Harald Schirmer was presenting on day two of the conference. A download of his slides are available here. Focusing on a new and dynamic role for HR within organisational change, Harald explained that their approach to social business was a more strategic one, with HR asking the key question ‘what do we need to be in five years?’.
    • Bayer Material Sciences: Another IBM Connections implementation, this time co-habiting with SharePoint, amongst other things. An interesting presentation by CIO Laurie Miller covered the tools-led project that has been running at Bayer MS for some time. Laurie immediately grabbed our attention, opening with the classic Jack Welch quote “If the rate of change on the outside exceeds the rate of change on the inside, the end is near”,
    • obvious passion for getting the basics right and elements such as the reverse mentoring program that she participated in, the train the trainer sessions to more effectively scale adoption efforts and the ambassadors network, all of which will pay dividends as the implementation progresses
    • Using their platform, Firmenich Wave, they have created a vibrant customer collaboration community with Unilever. All

  • Comment Allianz fait sa révolution social media et transforme sa façon de travailler grâce à Twitter, Linkedin, Facebook et même Vine.”

    tags: casestudies socialnetworks allianz insurance socialselling marketing distribution twitter

    • Le discours a fait mouche et Twitter s’est imposé au fil des années comme un canal aussi important que le téléphone ou l’e-mail.
    • La transformation doit d’abord se faire en interne. Si les collaborateurs ne montent pas en compétence sur les réseaux sociaux nous ne pourrons pas répondre à certains de nos clients”
    • les employés les plus actifs sur le réseau social interne ne sont pas ceux de la communication et du marketing, mais du juridique ou de la finance, qui avaient besoin d’outils pour échanger et collaborer.
    • L’assureur veut maintenant passer à la vitesse supérieure, en transformant les réseaux sociaux en outils commerciaux, comme aide à la vente pour ses 1900 Agents Généraux (indépendants utilisant la marque Allianz), 2 560 conseillers (salariés d’Allianz) et son réseau de 1800 courtiers (qui distribuent les produits de plusieurs assureurs).
    • Pour accompagner les pionniers du “social selling”, Allianz a mis en place un comité éditorial central qui définit les contenus intéressants à poster. Les utilisateurs de la plateforme peuvent ensuite puiser dans cette bibliothèque pour animer leurs pages Facebook et Linkedin.
    • C’est un projet à cheval entre le marketing et la distribution, avec un sponsorship très fort du comité exécutif”
    • “Les réseaux sociaux, ce n’est pas une question d’âge, mais d’état d’esprit.
  • “In the frenetic 21st century, when employees job-hop at an alarming pace, customers’ preferences change on a dime, and every week could bring a paradigm shift to the business world at large, what sets successful companies apart is one thing: loyalty. Loyal employees keep operations steady, prioritize long-term success, and preserve priceless institutional knowledge.”

    tags: management humanresources loyalty transparency

        1. Hire and engage transparent employees
        2.  

         

        It all starts with your employees, so build into your talent acquisition process strategies to attract, engage and retain employees who display the attributes of transparency in everything they do

        1. Encourage straight communications
        2.  

         

        One of the most obvious vehicles toward an open and transparent workplace is clear communication.

        1. Insist on proactive use of social media by leaders  
        2.  

         

        In a recent study, the public relations firm Weber Shandwick found that 76% of executives are in favor of CEOs using social media, in a survey of 630 senior professionals around the world.

  • ” La SNCF finalement a connu 2 vagues et a décidé cette année, sous la coupe de Yves Tyrode qui a été nommé fin d’année dernière Chief Digital Officer de SNCF (après avoir mené à succès de nombreuses transformations chez Voyages-SNCF – voir la vidéo ITW que j’avais fait à l’époque), d’enclencher sa 3ème vague, celle de l‘accélération digitale.”

    tags: digitaltransformation SNCF mobile casestudies opendata funding venturecapital incubator

    • Le développement haut mobile dans les trains : vrai problème vécu par tous de la non accessibilité à la 3G, 4G (voire même Edge dans les trains). Globalement, rien de nouveau même si SNCF souhaite faire un pas fort vers les opérateurs pour aider ces derniers à déployer des antennes sur le réseau SNCF et ainsi augmenter l’accès à internet mobile dans les trains.
    • Simplifier la logique mobile de SNCF : jusqu’alors et comme de nombreuses maisons, le Digital se retrouvait éclaté entre de nombreuses branches sans tête pour coordonner.
    • Accélération de l’ouverture des données : SNCF s’est déjà engagée depuis plus de 3 ans dans une stratégie Open Data. SNCF veut accélérer en intégrant désormais un vrai business model derrière (à partir de fin mai).
    • La création d’un fonds d’investissements Digital SNCF Ventures doté de 30 millions d’euros.
    • la SNCF annonce le lancement de 4 Fabs appelés les 574 (qui correspond au record de vitesse en train battu par un SNCF) pour marquer là encore cette volonté d’aller vite.
  • “My keynote there was about the idea of a Quantified Organisation as a method for managing and measuring Digital Transformation. The slides are embedded below, and an outline of the talk follows.”

    tags: quantifiedorganization digitaltransformation kpi capabilities

    • In other words, when the existence of an enterprise social network and related apps is taken for granted, in much the same way as document storage and email servers, then we can start to think about what new behaviours, new structures and new practices they make possible.
    • But whilst most companies are tracking low-level KPIs regarding usage, adoption and in some cases even impact on existing business processes, there is a clear need for better ways of talking about the organisational impact of social technologies that is more specific than just describing the long-term characteristics we hope will result.
    • He argued that some kind of paradigm shift is needed to go beyond just adopting social technologies towards creating a new kind of organisation designed around people- and network-centric principles.
    • But organisational transformation tends to be driven by the question:

       

      What is the purpose of our organisation and what capabilities does it need to meet the challenges of the future?

    • a capability-driven model identifies the properties needed by the organisation to be successful in the future even if it cannot predict exactly what is going to happen.
    •  

      Digital transformation began with organisations trying to develop the external customer-facing social capabilities to operate in a world of empowered and connected consumers, but there is now a realisation that to deliver on this promise, the internal realm – how work is organised and how people connect to deliver value – is equally important

    • As Harald Schirmer from Continental put it during the summit, “we looked at what we have, what we need in the future and what we will need in 5 years” to drive social business efforts, not just immediate impact on the existing business.
    •  

      Instead, digital transformation is more about gradual changes, loosely joined, that move towards the capabilities and ways of working we know we need to create.

    • Frederic Laloux, at his recent RSA talk, said that 50% of his answers to the question how to create self-managing organisations are to recommend ‘send and respond’ over ‘predict and control’ as a way of making change happen.
    • So if we can define some meaningful organisational health measures, and also ways of expressing our capability stories in testable and measurable ways, then we can do the same for the quantified organisation.
    •  

      One goal of this approach to digital transformation is to create a kind of organisational self-awareness, sensing and responding to small problems or wrinkles that are getting in the way of people doing their job, which is why regular human input is so important.

    • If we can create the right organisational health measures, and if these are seen as meaningful indicators of transformation progress, then this model could greater strategic alignment to E2.0 and social business efforts.
    • Our approach starts with an analysis of existing pain points, external market dynamics and the needs of near-term business strategy to define a set of required organisational capabilities that can guide digital transformation and generate business value for existing social technology initiatives
    • We organise these into a pipeline categorised by ownership, impact, business domain (e.g. strategic level changes, major process level and small-scale use cases changes) and business priorities so that teams can dip in to select issues to tackle in sprints and mini-projects, and then re-prioritise based on outcomes.
    • Key to the success of this approach is a strong network of change agents, or what Kotter calls a ‘guiding coalition’ that is motivated to help transform the organisation at various levels. Executive support and protected spaces are also necessary for new practices to take root without being killed off by existing practices and politics.
      • Understand how changing market dynamics impact the biz
      •  

      • What organisational capabilities do these require?
      •  

      • Express capabilities as ‘agile user stories’ for the org
      •  

      • Define what success looks like and find relevant measures
      •  

      • Give each manager, each team oversight of their structure
      •  

      • Separate ‘what’ and ‘how’ in targets – let teams decide ‘how’
      •  

      • Align E2.0 and change efforts to develop these capabilities
      •  

      • Involve everyone in organisational self-awareness / change
      •  

      • Develop your guiding coalition and align on purpose
      •  

      • Do -> observe -> think; sense and respond; rinse and repeat
    • I think the model could also help companies move beyond their initial adoption plateau by providing a way to define new capabilities and new ways of working
  • “CSC publie son Baromètre de la Transformation Digitale qui scrute les tendances et impacts en matière de transformation digitale des organisations. Pour 89% des répondants, le digital occupe une place primordiale au sein de leur organisation”

    tags: digitaltransformation study management customerrelationship multichannel customerservice businessmodel crosschannelp process

    • Rupture numérique dans 2 ans : mythe ou réalité ?

      Une des conséquences de cette mutation numérique réside notamment dans l’apparition de nouveaux “business models” dits “disruptifs”, c’est-à-dire en rupture avec les modèles traditionnels. Pour 57% des répondants, cette rupture numérique est déjà présente, et pour 29%, elle le sera dans les 2 prochaines années.

    • Conscience des risques

      Malgré les opportunités offertes par le développement du digital, 52% des répondants perçoivent cette transition comme une menace importante (voire très importante) pour leur organisation. L’émergence de technologies de rupture, l’apparition de modèles économiques disruptifs, l’évolution des comportements clients (plus tribaux, moins classiques et plus claniques), la nécessité de développer une acculturation des collaborateurs au digital ont clairement complexifié l’écosystème des organisations. Avec

    • Impact du digital sur les organisations

      Les effets de la digitalisation sur les organisations sont multiples. Et la manière de l’aborder se focalise sur 3 composantes clés du changement :  pour 93% des répondants, le digital implique une réinvention de la relation client (par le biais notamment d’un mode de communication entreprise – client plus direct et individualisé) ; pour 82%, le digital doit contribuer à faire évoluer les modes de management (travail à distance, travail collaboratif, rupture des silos organisationnels et hiérarchiques historiques, développement de la transversalité notamment via les réseaux sociaux d’entreprise…) ; enfin, pour 81%, le digital doit également participer à l’amélioration de l’efficacité opérationnelle via la transformation des processus opérationnels et de support (dématérialisation de certains services, développement du self-care et de l’intégration de partenaires dans l’écosystème, socialisation des processus via des workflows intégrés…).

    • Le digital et les offres

      Alors que le digital favorise une relation client/entreprise davantage directe et bilatérale, l’implication en amont des clients dans la  conception d’offres et de services reste encore au stade expérimental

    • On s’informe comment?

      En 2014, pour une très grande majorité des répondants (76%), le digital modifie largement la manière dont les clients s’informent sur les offres. Plus encore qu’en matière de cycle de conception – développement, l’accès aux offres est impacté par les évolutions digitales. La multiplicité des canaux (médias sociaux, blogs spécialisés, site de l’entreprise) offre aux clients davantage d’accès à l’information et ce, à tout moment et de manière quasi instantanée.

    • Le digital et l’après-vente

      Les canaux numériques ont fortement impacté le cycle d’après-vente de la relation client (SAV, réclamations…) pour près de 70% de nos répondants

    • De nouveau business model

      Près de la moitié des interrogés privilégient une évolution de modèle axé sur le développement de nouveaux services (extension de gammes de services commercialisés, diversification et développement de nouveaux produits et services digitaux) : moins impactant sur leur modèle opérationnel, ces évolutions permettent notamment de créer de la valeur ajoutée sur des domaines hors du “core business” de l’organisation (en adjoignant des services potentiellement sourcés hors du périmètre naturel de l’entreprise, celle-ci peut progressivement créer de la fidélité et de l’attachement à moindre frais, mais sous réserve que le “delivery” de ces services soit réalisé de manière efficace) ;

    • Le digital et l’évolution des usages

      En 2014, 2/3 des répondants estiment que le client a le choix du canal de contact lors de son parcours d’achat. Cette réalité reste pourtant à nuancer puisque moins de la moitié des répondants issus du secteur des services semble encore laisser ce choix au client.

    • Cross-canalité et parcours client

      Là encore, près de 2/3 des répondants évaluent le degré de cross-canalité comme insuffisant.

    • Degré de dématérialisation des processus

      Une majorité de répondants (45%) déclarent que seuls quelques processus-clés sont dématérialisés au sein de leur organisation. La dématérialisation, qui peut consister à numériser un processus aujourd’hui au moins partiellement supporté par des échanges papiers, est pourtant un des enjeux clés de la transformation digitale

    • Entreprise : où en est la culture digitale ?

      Développer une culture digitale auprès des collaborateurs et faire évoluer les modes de management grâce aux technologies digitales. Un enjeu clé pour nombre d’organisations qui voient cohabiter en leur sein des populations hétérogènes, issues des générations du baby-boom, X, Y, Z…  Au-delà d’acculturer les collaborateurs aux évolutions digitales (à la fois pour mieux leur faire appréhender les attentes de leurs clients B2C et B2B, mais également leur faire prendre conscience des opportunités et ruptures induites par le digital),

  • “Désormais, l’avenir du marketing tient au processus de cartographie et d’implémentation des parcours clients. Avec autant d’enjeux, un directeur de parcours clients doit veiller au bon déroulé de ces parcours individuels.”

    tags: marketing customerjourney customerexperience

    • Tout d’abord, et surtout : connaissez-vous vos clients ?

       Les clients s’attendent à ce que vous compreniez ce qu’ils sont, et ce que vous vous connectiez avec eux à un niveau très personnel

    • Seconde question : savez-vous où ils se trouvent dans leur parcours ?

       Il n’est pas suffisant de connaître vos clients. Vous devez savoir où ils se situent dans leur parcours avec votre entreprise. Sont-ils des clients déjà existants ou anciens ? Ont-ils téléchargé votre application ?

    • Troisième question : avez-vous une stratégie pour déplacer les clients le long du parcours ?

       Une fois que vous avez les deux premières réponses, il faut se concentrer sur un plan de cartographie des parcours clients hautement personnalisés

    • Enfin, la dernière question et non des moindres : êtes-vous capable d’en mesurer l’impact financier ?

       La manière de mesurer l’impact financier devrait être directement liée au parcours client. Vous devriez être capable de voir à chaque moment donné où un client se situe dans son parcours.

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0 201
  • “Chez Accor, leader mondial de l’hôtellerie, l’expérience utilisateur multi-canal s’appuie sur une personnalisation temps réel pour l’emailing. Cela dope le taux de clic et les achats de nuitées. Le chiffre d’affaires généré via l’emailing est triplé par rapport à un échantillon test, sans aucune personnalisation.”

    tags: multichannel accor casestudies emailing personalization experience customerexperience marketing recommendation hotels

    • Le système de recommandation en temps réel d’Accor a généré en 2014 plus de 140 millions de recommandations, a multiplié par 1,5 le taux de clic, multiplié par 2 le taux d’achat de nuitées et par 3 le chiffre d’affaire.
    • Le processus de personnalisation et de ciblage est mis en œuvre en cinq étapes : collecte des données, éligibilité des offres, priorisation dynamique des offres, recommandation de l’offre à afficher et évaluation des résultats et auto-apprentissage.
    • chez Accor, tout a commencé comme souvent dans le tourisme, par la description du parcours utilisateur, défini en six étapes : rêver, chercher, réserver, séjourner, partager et fidéliser.
    • « Customer Hub », construit sur l’outil Siebel d’Oracle et contenant le détail de 43 millions de clients.
    • La qualité des données de ce Hub est le fruit d’une attention de tous les instants
  • “Uber and Airbnb monetize the desperation of people in the post-crisis economy while sounding generous—and evoke a fantasy of community in an atomized population.”

    tags: uber airbnb sharingeconomy economy profits collaborativeconsumption taskrabbit neoliberalism ownership

    • The term “sharing economy” has been making the rounds for about a decade, but the phenomenon has roots in the 1990s: all of its trademark enthusiasms—the flattening of stodgy old hierarchies, the rise of peer-to-peer networks, the decentering of everything—were concepts imported into middlebrow culture by the likes of Thomas Friedman.
    • Collaborative consumption,” they wrote, “gives people the benefits of ownership with reduced personal burden and cost and also lower environmental impact
    • But the model isn’t blemish-free: there’s a real, if hard-to-measure, impact on housing availability and affordability in desirable cities.
    •  

      Airbnb would rather we see it as a community, not merely commerce, even as it hastens the breakup of working-class neighborhoods in cities like New York and Los Angeles.

    • Uber drivers often complain about the low (and declining) pay and miserable conditions.
    • she gets $11 to $12 an hour after expenses (daily expenses like gas, not depreciation of the car), which is around the twenty-fifth percentile of the city’s hourly earnings, though about in line with typical taxi-driver pay. That’s a sharp contrast with the $35-an-hour rate that was dangled in front of her when she signed up.
    • Of course, “sharing” entrepreneurs aren’t entirely lacking a utopian line, as Chesky’s exuberant language demonstrates.
    • Now, despite over five years of official recovery, the sharing economy offers some people, like cab drivers, the prospect of real wage cuts, and others, like people with a spare bedroom, a way to supplement stagnant incomes.
    • Many Taskers are people who had good jobs until the recession hit; as of last year, 70 percent had a bachelor’s degree, and 5 percent a PhD. Now they’re running around town fetching stuff.
    • The sharing economy looks like a classically neoliberal response to neoliberalism: individualized and market-driven, it sees us all as micro-entrepreneurs fending for ourselves in a hostile world
    • in the future, people will own whatever they want responsibility for. And I think what they’re going to want responsibility for the most is their reputation, their friendships, their relationships, and the experiences they’ve had.
  • ” In fact, it’s pretty safe to say there is more potential and opportunity in business than there has been in history. But over those ten years I’ve also seen far too many organizations struggle deeply as they grapple with how best to adapt today’s incredible advances to the way they work and do business. “

    tags: digitaltransformation c-suite leadership cxo cmo coo chro cio pod podularity

      • Today’s CIO is in charge of developing the connected infrastructure for things like social business, digital workplace, digital business, etc., but not the human component.
      •  

      • The CMO is in charge of connecting with customers via all available channels, but through vast digital infrastructure they largely do not create or own.
      •  

      • The CHRO is in charge of employee engagement as well as approaches for recruiting, hiring, and performance management, but not the technology or non-employees.
      •  

      • And the COO is in charge of getting results (efficiency, performance) from employees for the business.
    • But at the root of every major success story seems to be the effective working together of the C-Suite to holistically drive change in a more coordinated and integrated fashion.
    • No, it seems more agile than that and I mean that in the formal way of pods of teams coming together and using iterative approaches with fast feedback loops.
  • “I would like to add some thoughts on the “how-to” for starting the digital transformation initiative. Again to make it clear – the general consensus about the digital transformation is not to implement some “fancy” new technologies or to use social media as a new marketing channel. The digital transformation is about re-adjusting the corporate thinking towards a culture of digital DNA”

    tags: digitaltransformation culture data ecosystem

    • “Digital Transformation is the methodology in which organizations transform and create new business models and culture with digital technologies.”
    • see one of the key traits of “digital profiency” in using digital data and insights a “foundation for digital business” decisions.
    • digital leaders like Burburry have fostered the exploration of the insights gathered around social interactions and social connectivity.
    • digital leadership is characterized by the understanding of the “dynamism and value inherent in (business) relationships”.
    • the establishment of a social platform within the organization is an important building block for the digital transformation initiative – as it provides an effective support for digital transformation strategy.
  • “I have been talking about digital transformation for nearly four years now and began to write about the transformative power of data (what digital refers to) over 15 years ago (when I began to cover EFM at Gartner ‘member?). Why on earth would I want to stop talking about it now – when its finally reached the peak of the hype cycle and is beginning to be adopted?

    Because its too limiting.”

    tags: digitaltransformation businesstransformation data analytics

    • Let’s talk about business transformation.
    • Data has taken front-and-center positioning among organizations’ plans and strategies for 2015 – and it is too limiting.
    • If we are to talk about a complete transformation of the business we need to also talk about content beyond marketing and about knowledge beyond service as well as we talk about data.
    • Let’s talk about business transformation.

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0 182
  • “I’m convinced it can and actually it should. That’s why together with Stefano Besana, we have put together the Social Collaboration Index, a readiness score based on 8 dimensions that can be applied both to individual organizations and entire industries:”

    tags: socialcollaboration scorecard maturity

  • “THE way we’re working isn’t working. Even if you’re lucky enough to have a job, you’re probably not very excited to get to the office in the morning, you don’t feel much appreciated while you’re there, you find it difficult to get your most important work accomplished, amid all the distractions, and you don’t believe that what you’re doing makes much of a difference anyway. By the time you get home, you’re pretty much running on empty, and yet still answering emails until you fall asleep.

    Increasingly, this experience is common not just to middle managers, but also to top executives.”

    tags: work engagement workplace management culture organization

  • “Je travaille pour instant sur une liste de six principes généraux (avec pas mal de substance autour de chacun) qui me semble couvrir l’essentiel de cette nouvelle forme d’organisation, mais c’est un choix personnel, sur lequel je reviendrai dans un prochain billet. Autrement dit, ces 6 principes ne couvrent pas tout ce qui s’écrit sur le sujet des entreprises « libérées », « exponentielles », « en réseau », « l’holacratie », le « beta-codex », etc. mais seulement le sous-ensemble auquel j’adhère par ce qu’il est consistant avec mon expérience personnelle.”

    tags: enterprise3.0 futureofwork holacracy antrifragile organization management experience customerexperience lean leanstartup

    • Une vision unique, comprise et partagée par tous, distribué à tous les composants de l’entreprise
    • Cette vision passe par le co-développement avec le client d’une expérience qui lui apporte une véritable satisfaction. C’est bien sur le message central du Lean Startup :
    • Ce co-développement est assuré par un réseau d’équipes autonomes et cross-fonctionnelles.
    • Le « control & command » est remplacé par « recognition & response »,
      •  

      • L’entreprise 3.0 s’inscrit dans un écosystème de partenaires, autour d’une vision précise de sa mission pour son client.
      •  

      • L’entreprise 3.0 est anti-fragile car elle apprend continûment des changements de son environnement
  • “Another year is upon us, even as many of us still seek to complete our digital priorities from 2014. For most CEOs and COOs — and especially CIOs/CDOs — 2015 will be a particularly interesting one as it’s largely a transition year for enterprise tech, making it challenging to jump to the next wave of innovations, often without yet being able to declare success with the previous ones. However, technology change waits for no company, and the pace of evolution continues to pick up.”

    tags: digital digitaltransformation

    • Opportunity plan & customer needs map over technology roadmap.
    • Cultivate business-led & customer-led change.
    • Experimentation with and selection of improved digital org structures and processes.
    • .

       

      The proactive scaling of digital enablement and support.

  • “Right now your home is well on its way to becoming a ‘Service’ that supports your life style. Sure, this is done through a number of Internet of Things, IoT, devices, but individually as ‘things’ they don’t add the same value as they do collectively as a ‘service’. In fact its arguable as individual ‘things’ they add confusion and complexity, whereas integrated together they provide simplicity and value as to how well your home can support your lifestyle.”

    tags: iot connectedobjects services socialmedia bigdata

    • Once again it’s the consumers and their use of consumer technology that is driving the pace! BUT its not the ‘Things’ that are providing the value individually, it’s the integration of a number of IoT Devices into ‘Services’ that comprehensively answer a particular requirement area.
    • INTTT uses ‘triggers’, inputs from IoT devices, with scripts called ‘recipes’ to provide the predetermined automation of responses
    • A successful Digital Business will need to combine ‘awareness’ of events from IoT with ‘social media’ interactions to understand opportunities arising in the market place.
    • The ability to choose how to manage your home as an Internet based ‘Service’ that both senses, and responses, to your lifestyle rather than as a set of disparate connected IoT ‘Things’ is now a reality for many consumers. Consumers once again proving to be the driving force in adoption in the shift from ‘Internet of Things’ to integration with added value by the ‘Internet of Services’.
    • A thousand IoT ‘things’ might provide, or add to, the mountain of Big Data, but to create Services with real value to a user means hiding the Internet of Things complexity, and substituting an Internet of Services that focuses on and delivers the required business value from the Internet of Things by incorporating valuable information.
    • The realization that it is the Internet of Things that ‘senses’ and that is linked to responses through value creating ‘Services’ seems slow to be realized, probably because Internet of Things growth has not yet hit the IT department. Most important of all is the realization that Digital Businesses will be competing in an ‘Internet of Services’ that use Big Data as a significant of an Enterprise’s ability to use its acquired experience for competitive advantage.

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0 161
  • “To compete in the maelstrom of today’s markets, established technology companies must transform. Now. And swiftly. As one chief human resources officer (CHRO) told us, “It’s insane to think that you have 18 months to make a transformation stick.”

    If transformation is urgent, so is the realization that it’s not only about strategy and processes. It’s about the most crucial asset technology companies have: people. And the impacts of change in the industry on people and the organization are enormous.

    The implications of these changes and the challenges they pose for HR organizations are equally enormous. From talent needs to organization structure, the pressures to transform the role of the CHRO—and the entire HR function—are escalating. Yet in all too many technology companies, HR struggles to meet these challenges. It’s time for technology companies to formulate a new view of HR and forge a deeper partnership between HR and the business. Doing so will require a fundamental change in HR strategy and operations.”

    tags: digitaltransformation chro transformation humanresources organizationaldesign talentmanagement engagement culture collaboration

    • The Economic Imperative: Driving Growth While Preserving Margins. Although overall industry growth is a modest 3 percent, certain spheres are growing briskly: notably, public cloud services (projected compound annual growth rate from 2013 through 2018: 17 percent) and mobile-enterprise security (projected CAGR from 2012 through 2017: 23 percent). However, core businesses (such as on-premises applications and hardware) increasingly face commoditization.
    • The Emergence of Hybrid Business Models. Managing the core (legacy) business alongside new growth areas requires maintaining two different operating models: one (legacy) optimized for efficiency and one (growth) optimized for speed to market.
    • The Need to Collaborate Across Boundaries. Many well-established technology companies have grown on the back of a single flagship product. Today, companies are competing across product categories, and with the rise in integrated solutions, silos are merging. Employees must be able to easily navigate functional and product boundaries to achieve the collaboration needed to deliver these more holistic solutions.
    • The Need for New Ways of Working. Agile development and solution-based selling are forcing the development of new processes and new operating models. Core business processes—such as product development—are following new rhythms, creating new handoff points, and dictating new deliverables.
    • As Exhibit 1 shows, HR’s expanded role involves more than a linear change. Each step requires a deepening of capabilities. For example, increasing cost pressures require greater efficiencies in providing services. HR must also fortify its functional expertise so that it can serve the business more effectively.
    • The HR organization needs its finger on the pulse of the dynamics of both the company and the industry. It needs its eye on the future. And it needs the ability to anticipate and adapt to change.
    • HR is the ignition for the innovation engine,
    • HR’s Engagement with the Business. To keep pace with the many changes in the business, HR will need to be more proactive, responsive, and flexible. HR must be integrally linked to the business at higher levels.
    • HR’s Own Way of Working. HR organizations are just as silo afflicted as the line businesses. Worse, each client-facing group tends to serve its silo at the expense of working in concert with the larger HR organization to leverage HR’s efforts
    • HR’s Own Talent. The traditional skill set of HR professionals can leave them unprepared for the more strategic challenges they face. They’ll need more high-performance skills and behaviors, such as the ability to counsel business leaders as partners and the capacity to manage the people elements of any business change,
    • The Use of Analytics, Measurement Systems, and Related Tools. It’s time for HR organizations to get “religious” about data.

    • Organization Design. Frequent product and strategy shifts will call for regular modification of the organization structure. Line business leaders, together with HR, should decide how the organization needs to change.

    • Employee Engagement and Culture. Establishing a high-performance culture is crucial for aligning people with the strategy and securing employee engagement, as well as for attracting and retaining the best talent. HR must ensure that the company’s cultural identity includes such critical attributes as customer focus, the willingness to take risks, collaboration, and agility
    • Talent Acquisition and Retention. Acquiring talent will require new, unconventional, and more far-reaching pipelines and strategies. Among them: recruiting college freshmen and sophomores with the aim of securing talent earlier and implementing programs that seed the supply of science, technology, engineering, and mathematics talent for the future.
    • Learning and Development. Companies have to either invest in learning and development or form a strategy that can support perpetual personnel churn. More important, companies need to abandon the traditional notion that learning and development equal training.
    • Compensation and Performance Management. These areas require a complete overhaul. New incentive models are needed to promote new growth businesses and solution selling

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0 226
  • “Pour le sociologue Antonio Casilli (@AntonioCasilli, blog), le travail numérique que nous accomplissons en ligne prête à confusion, explique-t-il en conclusion de cette 6e édition de Lift France. Pour donner de la matière à cette confusion, il montre une image de Google Hands, le livre réalisé par le designer américain Benjamin Shaykin, une compilation d’images provenant des livres numérisés par Google qui montrent les mains des opérateurs chargés de scanner les livres qui composent l’incroyable bibliothèque de Google. Une manière de montrer les petites mains, les hommes à l’oeuvre derrière l’immense entreprise de numérisation des connaissances humaines. “

    tags: work digitallabor labor basicincome

    • Mais il n’y a pas que des opérateurs qui travaillent pour Google. Nous travaillons tous pour lui
    • Doit-on, peut-on, pour autant parler d’exploitation ? Chaque like que nous déposons sur Facebook mesure notre participation comme notre performance. Chaque like permet de construire une réputation, un capital social, mais aussi mesure notre parcipation sur ces plateformes
    • Ce service, basé sur la métaphore du turc mécanique, ce faux automate du XVIIIe siècle, permet de faire distribuer par un logiciel des tâches simples et répétitives à une foule de contributeurs humains, pour accomplir ce que les intelligences artificielles ont encore bien du mal à accomplir, comme reconnaître des visages, trier ou étiqueter des images
    • Le turc mécanique d’Amazon est l’emblème de la fragmentation, de la parcellisation et de l’atomisation du travail.
    • Et le sociologue de parler de Weisure (Work et Leisure) ou de Playbor (Play et Labor), pour marquer cette confusion. “On ne sait jamais si on s’amuse ou si on produit de la valeur pour quelqu’un. Quand je like quelque chose, est-ce que je fais un signal amical à quelqu’un ou est-ce que je produis de la valeur pour la plateforme que j’utilise ?
    • en évoquant le livre de Marie-Anne Dujarier sur Le travail du consommateur, qui pointe le brouillage entre la figure du producteur et celle du consommateur. “Chez Ikea on achète le privilège de monter son meuble comme Facebook nous donne le privilège de pouvoir discuter avec nos propres amis”
    • Force est de reconnaître que les théoriciens de l’internet n’avaient pas anticipé ce processus de captation de valeur.
    • des entreprises captent cette valeur et mettent les utilisateurs dans la situation paradoxale d’être à la fois heureux et exploités.
    • Ce paradoxe exprime très bien le problème de perception du Digital Labor et de ses effets.
    • Cette question de la rémunération des internautes se cristallise aujourd’hui autour de deux grandes options,
    • La première, portée par Jaron Lanier notamment, repose sur le modèle du micropaiement et le principe des royalties et consiste à rétribuer l’usager quand on utilise ses données.
    • D’où l’idée de la seconde option, qui a visiblement la préférence du sociologue, celle d’un revenu inconditionnel universel des internautes.
    • Pour Casilli nous devons oeuvrer à faire en sorte, qu’à travers le revenu universel, on puisse redonner aux Communs, c’est-à-dire redonner à tous la valeur et la richesse que cette collectivité a elle-même produite.
    • “Il me semble plutôt que si vous ne payez pas, c’est que vous êtes le travailleur, l’ouvrier du service.”
    • C’est en ce sens qu’il faut certainement lire ce que nous dit Casilli sur le revenu de base. Le voir comme un moyen, un levier, pour changer notre rapport au travail.

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0 475
  • “The terms of citizenship and social life are rapidly changing in the digital age. No issue highlights this any better than privacy, always a fluid and context-situated concept and more so now as the boundary between being private and being public is shifting”

    tags: web privacy UNO datar rights globalrights

    • The citizens will divide between those who prefer convenience and those who prefer privacy.”
    • Relatedly, Gina Neff, an associate professor of communication at the University of Washington, wrote, “People will be increasingly more accepting of exchanging privacy for services and customization, unless advocacy and education efforts are increased now.
    • There will be a subset of the public rebelling against this surveillance and data-driven society through either withdrawal from the online world or acts of ‘civil disobedience’ against the powerful
    • People require little more inducement than personal convenience to disclose their personal information
    • I do not think 10 years is long enough for policy makers to change the way they make policy to keep up with the rate of technological progress.
    • By 2025, there will be an international consensus among Internet organizations on how best to balance personal privacy and security with popular content and services
    • “Without this, innovation will not happen,” she predicted.
    • there will soon be a new job title called, “Online Public Safety and Corporate Monetization Director.”
    • Security, liberty, privacy online—Will policy makers and technology innovators create a secure, popularly accepted, and trusted privacy-rights infrastructure by 2025
    • This issue is at the center of global deliberations. The United Nations is working on a resolution for the General Assembly calling upon states to respect—and protect—a global right to privacy.
    • The capture of such data lies at the heart of the business models of the most successful technology firms (and increasingly, in traditional industries like retail, health care, entertainment and media, finance, and insurance) and government assumptions about citizens’ relationship to the state
    • In order to ‘exist’ online, you have to publish things to be shared, and that has to be done in open, public spaces

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0 202
  • “Employees are disengaged at work, and organizations have been exploring how social and digital technologies can address this problem. But Altimeter found that only 41% of organizations believe they take a strategic approach to employee engagement, while only 43% believe they have an organizational culture of trust and empowerment. Our research found that leading organizations with strong digital employee engagement take a page out of marketing’s deep expertise around digital customer engagement and apply it inside the organization by injecting marketing expertise, practices, and technologies into its practices. The end result: These organizations drive business impact and cultural change through their employees.”

    tags: engagement employeeengagement customerrelationship

    • Most organizations don’t have a coherent employee engagement strategy
    • Authentic employee engagement only happens when there is trust in the relationship
    • Part of the problem is that there is no natural owner of employee engagement.
    • There remains significant untapped opportunity to use digital tools to enhance employee engagement.
    • We found that there existed some type of friction or disconnect between these siloes in nearly every organization we interviewed, driven by the pursuit of these disparate goals.
    • Create Alignment and Culture With a Vision of How Employee and Customer Relationships Intersect.
      • Map the Employee Journey. A new but growing practice within companies is to take a page out of the marketing playbook and to map the “employee journey,” going far beyond a transactional “HireTrain-Retain” framework to look at how relationships can be deepened to drive business results and organizational change.
    • Measure and Develop Each Employee Relationship. Employee engagement is usually expressed as some sort of organization-wide number — average employee satisfaction, average employee engagement. The value of digital is that we can now see at the individual level — through an employee’s actions and their network quality — how their engagement is developing and hopefully deepening.
    • One highlight was the need for CHROs and CMOs need to forge a tight bond for two reasons. Marketing needs the support of HR to activate employee engagement that results in delightful experiences for customers. At the same time, HR needs to take a page from Marketing’s playbook on how to use modern digital technologies to understand and engage with employees.
  • ” Les start-up et autres hérauts habituels du numérique n’étaient pas les seuls à faire le show pour LeWeb 2014. De bonnes vieilles entreprises traditionnelles comme Allianz, Danone, Pernod Ricard ou la Société Générale ont partagé leur pratique de la transformation numérique. “

    tags: danone pernod societegenerale digitaltransfromation marketing content process experience measurement

    • Nous avons utilisé le réseau social interne, qui venait tout juste d’être lancé, a-t-elle raconté. Et même s’il n’y avait que 2 ou 3000 inscrits, nous y avons lancé un défi : Pour vous, c’est quoi la banque de demain, dans l’ère digitale ?
    • Désormais, à la Société Générale, 50 000 personnes utilisent le réseau au quotidien et discutent du sujet
    • Une fois qu’on a décidé que ce changement dans le marketing Evian se ferait au travers du numérique – il fallait cibler 146 pays avec nos pubs! -, il a fallu créer et organiser le contenu différemment, innover”,
    • Danone fait en sorte de faire comprendre le digital aux plus anciens, et d’embaucher des digital natives. Le groupe, très décentralisé, comptait déjà 1000 projets numériques.
    • “le secteur de l’assurance est très très très en retard”. Pourtant, la CDO l’a rappelé, il fait face d’abord à l’arrivée des objets connectés, ensuite à des usages comme le covoiturage, et enfin, comme tous les autres secteurs, aux changements du consommateur. Une seule solution pour Virginie Fauvel: “transformer toute l’entreprise.”
    • Contre les habituels formulaires à rallonge avec justificatifs nombreux, il ne pose que cinq questions. Le reste ? C’est l’analyse croisée des big data et des données internes de l’assureur qui s’en charge. “Avec cette méthode, dans 85% des cas, nous tombons juste,” précise Virginie Fauvel.
    • Danone explique ainsi que du fait du numérique, beaucoup de méthodologies ont changé dans tous ses processus
    • Nous sommes dans un monde où la technologie rend tout possible et mesurable. Mais c’est la créativité qui va permettre à une marque ou à un contenu de sortir du lot. Et il faut trouver les technologies qui mesurent l’impact émotionnel de la créativité.”
    • La socialisation est clé pour notre business, insiste Antonia McCahon. Le digital peut faire la différence pour nous en facilitant les expériences sociales, que ce soit pour les planifier, pendant qu’elles ont lieu, ou pour en discuter après.”
  • “As a result, organizations around the world are rushing to engage with their customers and employees. It’s easy to see why. Without engagement, the influence of brands will continue to decline and big organizations will lose out on the best workers. Our studies at Constellation Research have found that engaged workers — those who participated in a forum, helped out a colleague in a chat, or provided feedback on an enterprise initiative — are 37% more likely to stay with their employers. Meanwhile, engaged customers are three times more likely to recommend or advocate a product or service to a friend. Improved engagement creates business value and strategic differentiation, and technology is enabling a shift from transactions to engagement.”

    tags: engagement customerengagement

    • People-centric values are the starting point. An organization needs to genuinely understand and relate to its customers and its employees before it can engage them.
    • organizations also need an understanding of delivery and communication styles.
    • The last piece is choosing the right time drivers to provide a why, when, and where in engagement. The goal is to inspire action through context, catalysts, and currencies.
  • “Dans le cadre de mes recherches sur les nouveaux modes de management des organisations, qui foisonnent en ce moment, j’ai découvert récemment l’Holacratie qui est par exemple ce qui est utilisé par Zappos (voir ici) aux Etats Unis (plus grand vendeur en ligne de chaussures), et plus proche de nous en France “SOPRODI” (PME dans l’industrie à Clermont-Ferrand), Antonutti-Delmas (PME transport, proche de Paris).

    Ce nouveau mode de management d’entreprise inventé par la société américaine “Ternary Software” puis vendu sous licence par le biais de la structure “HolacracyOne“, se répand maintenant dans le monde.”

    tags: holacracy management

    • Le “2nd lien” (lien montant) dans le sens inverse, représente la cellule englobée vers la cellule englobante.
    • En Holacratie, le principe dynamique de base est que l’organisation évolue continuellement en fonction des “tensions” que ressentent les employés et qui les empêchent de faire convenablement leur travail.
      • 3 types de réunions sont prévues pour faire disparaitre ces tensions.

         

           
        • Une réunion de “stratégie” qui vise à définir l’activité de l’entreprise, sa raison d’être, ses marchés.
        •  

         

           
        • Une réunion de “gouvernance” qui vise à faire évoluer l’organisation de l’entreprise. Travaille sur l’organisation.
        •  

         

           
        • Une réunion de “triage” qui vise à gérer au jour le jour l’intérieur de l’organisation. Travaille dans l’organisation
    • Une autre spécificité de l’Holacratie est la disparition du rôle de “manager” tel que nous le connaissons et qui est remplacé par deux rôles distincts.
    • Le premier qui est appelé “1er lien” (lien descendant) vise à représenter la cellule englobante dans la cellule englobée.
      • Cette bande dessinée même si elle permet de bien présenter les aspect principaux de cette nouvelle approche de management, me laisse quand même me poser quelques questions.

         

           
        • Comment regroupe t-on les rôles dans une cellule ? Regroupe t-on les rôles en interactions ou au contraire les rôles ayant une sémantique et un fonctionnement proche ? Ou bien tout simplement par affinité entre les personnes tenante des rôles ?
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        • Comment se passe la transition d’un modèle de management conventionnel vers l’Holacratie ?
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        • Comment sont gérés les pbs de culture (quand on voit les problèmes que posent les cultures “Command & Control” lors du passage vers l’agilité) ?
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        • Que devient le middle management qui n’a plus sa raison d’être ici ?

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  • “Dans le cadre de l’édition du début d’année 2015, cette revue consacre un dossier au thème suivant : « Customer-Centric HR ». Il vise à préciser le rôle des responsables RH dans le développement d’une organisation orientée clients ou service. A l’issue de cet échange, je me suis dit qu’il serait intéressant de formaliser autrement les quelques idées abordées ensemble durant cette interview, en les replaçant dans le prolongement des réflexions menées autour de la transformation par la culture de service. “

    tags: humanresources customerorientation customerexperience service

    • La Gestion des Ressources Humaines, levier de la satisfaction client ?
    • l’action des RH est une condition de réussite pour l’entreprise, notamment lorsqu’elle se mobilise sur la question du service et/ou de la satisfaction client.
    • Alors oui : les équipes RH jouent un rôle majeur dans la satisfaction des équipes et, partant, dans la satisfaction des clients.
    • Le sens profond de l’action des RH, dans un métier de service plus qu’ailleurs, est donc bien d’être des acteurs de cette symétrie en délivrant aux salariés une « expérience collaborateur » sinon exceptionnelle, du moins attractive (pour les jeunes talents), valorisante et fluide.
    • De fait, il n’est plus surprenant d’observer qu’en Belgique[4] le DRH de Toyota se trouve être aussi « directeur de l’expérience client » et qu’il en va de même chez MediaMarkt (enseigne de distribution appartenant au groupe allemand METRO) :
      • Enfin, parce que vous êtes, du point de vue des salariés, un acteur majeur de leur expérience de l’entreprise:
  • “Over the next several years, some very big forces will hit the retail industry.

    From new payment types to variable store footprints, they’ll change how and where goods are stored and sold. Data analytics tools like predictive modelling, and ‘always on’ digital technology will make it possible for consumers to interact with retailers in new ways.”

    tags: retail experience loyaltyprograms clienteling spaceplanning pricingmodels services omnichannel marketing socialmarketing productmix checkout privacy

    • Loyalty Programs

       

      Customers will expect rewards that better reflect their unique value.

       

      As retailers learn more about customer behavior and preferences, they’ll move beyond discount or points clubs to benefits that recognize what a particular shopper values most,

    • Clienteling

       

      Retailers will use technology to help store associates recognize and develop a relationship with each shopper.

    • Space Planning

       

      Merchandising models will reflect a changing navigation process.

       

      Today’s planograms are based on a variety of assumptions about how consumers walk through a physical store. But by using tools to understand what attracts shoppers’ attention—where they move quickly and where they linger—retailers will be able to make dynamic decisions about promotions and traffic flow.

    • Pricing Models

       

      Customized couponing is changing attitudes toward dynamic pricing in the offline retail environment.

    • Added-value Services

       

      Physical stores recognize that they have become virtual showrooms for online sales channels, and they are developing more effective responses to keep the sale.

    • Omni-channel Integration

       

      Tomorrow’s customers will place even greater demands on inventory and customer service systems.

       

      Many of today’s customers already expect retailers to provide consistency across touchpoints, with integrated promotions, return policies, etc.

    • Inventory Management

       

      Sophisticated displays allow customers to access the full range of sizes, colors, and features for any product, regardless of location.

    • Social Marketing

       

      Expectations are moving quickly, and retailers will be expected to lead, not follow.

       

      Many brands are leading, facilitating and participating in online discussions. But the power of social networking goes far beyond sharing information. Increasingly, social media helps shape customers’ decisions and even tastes.

    • Product Mix

       

      Stores are rethinking their use of physical floor space to reflect a brand strategy.

       

      Physical retailers will try a variety of approaches as they compete with online sellers

    • Staff Utilization

       

      The role of a store associate is changing. This has significant implications for training techniques, competency models for hiring, and even compensation.

    • Checkout Lanes

       

      The checkout process is changing with the evolution of payment preferences and the rise of cash alternatives

    • Loss Prevention, Privacy and Cybersecurity

       

      Vulnerabilities in any one channel represent a threat to all of them.

       

      By creating ever larger and richer data stores of information about customer interests and behaviors, and providing real-time access to that information to store staff, retailers are also exposed to new security risks and privacy concerns.

  • “With technology investment spreading ever farther and wider in most organizations — to lines of business, the CMO, and the new Chief Digital Officer — the CIO still owns the sometimes mundane but ever-challenging job of creating a coherent and effective digital workplace in most organizations.”

    tags: futureofwork digitalenterprise mobile mobility

    • The first is the need for a consistent and ubiquitous corporate information landscape that’s easy to access and easy to use, so that workers can find accurate, timely information, analyze it, and share the results.
    • The second is to move all existing applications and information onto many more digital channels and devices.
    • The modern CIO’s purview is typically bounded by three major constraints: The size of the business opportunity represented by a given digital change, the risk to the business if it’s not done properly (or the risk of not doing it at all), and the combined cost and time frame. 
    • Co-design for a consistent digital user experience, inside and outside. Augment and update frequently. 
    • Seek out major digital gaps in workplace processes and operations, end-to-end, and plug them as part of a more cohesive strategy that includes digital skill building.
    • Pro-actively provide data-driven stakeholder enablement through self-service, but communicate a consistent and clear digital workplace vision that everyone can support. 
    • Open up data, IT systems, and digital engagement processes whenever possible.
    • Put together a joint business/IT roadmap for all of the above, and start enlist help across the organization
    •  

      Manage your channels of change at the sources.

  • “There are as many definitions of the digital workplace as there are organizations. But in light of this month’s focus on the digital workplace, it could be useful to look at what a digital workplace is, and clarify some of the things that it is not.”

    tags: digitalworkplace intranet

    • The digital workplace is meant to be a virtual equivalent to the physical workplace, which requires strong planning and management due to its fundamental role in people’s productivity, engagement and working health.
      • Putting people first — the impact on employees is what makes the digital workplace important.
      • A technology layer — advances in technology are driving changes in the digital workplace, and this is what makes it a current issue.
      • Management and design – proactively developing a digital workplace means addressing it as a whole and co-ordinating between technology, process and people.
      • The digital workplace provides organizations five services or capabilities (the outer ring of the figure above):

        • Communication and employee engagement
        • Collaboration
        • Finding and sharing of information and knowledge
        • Business applications (process specific tools and employee self-service)
        • Agile working — the ability to be productive any time and place
    • The digital workplace encompasses all the technologies people use to get work done in today’s workplace … It ranges from your HR applications and core business applications to e-mail, instant messaging and enterprise social media tools and virtual meeting tools.
  • “If your company is like most, it tries to drive high performance by dangling money in front of employees’ noses. To implement this concept, you sit down with your direct reports every once in a while, assess them on their performance, and give them ratings, which help determine their bonuses or raises.”

    tags: compensation performance performancereview bonuses humaresources

    • Performance reviews that are tied to compensation create a blame-oriented culture.
    • In 2010, we replaced annual performance reviews with quarterly sessions in which employees talk to their supervisors about their past and future work, with a focus on gaining new skills and mitigating weaknesses.
    • Employees might have been skeptical at first, so to drive the point home, we dropped annual individual raises. Instead we adjust pay only according to changing local markets.
    • We believe that traditional performance reviews do little to motivate people. The way to drive high performance is through honest feedback that employees and managers really hear.
    • We’ve found that our new system greatly improves the feedback process. Supervisors and employees say the sessions are less stressful and more productive than the old performance reviews.
    • Although it’s too soon to see any impact on the income statement, there has been a noticeable increase in collegiality.
    • A recent survey found that only 1% of American companies have rejected traditional reviews, and most of those seem to be start-ups or nonprofits. We couldn’t find a single other big company that had done it.
    • The reason companies hang on to this tradition, of course, is their anxiety about high performance.
    • Even if executives acknowledge performance reviews’ shortcomings, they often believe that the solution is simply to design better evaluation forms.
    • But the forms aren’t the problem. What turns reviews into a blame game is the link to compensation. Sever that link, and you’re on the way to creating a review system that can open up the channels for real feedback throughout the organization.
  • “The technologies of the past, by replacing human muscle, increased the value of human effort – and in the process drove rapid economic progress. Those of the future, by substituting for man’s senses and brain, will accelerate that process – but at the risk of creating millions of citizens who are simply unable to contribute economically, and with greater damage to an already declining middle class.”

    tags: robots work employment jobs secondeconomy education

    • It employs more than one million workers in China. In 2011, the company installed 10,000 robots, called Foxbots. Today, the company is installing them at a rate of 30,000 per year. Each robot costs about $20,000 and is used to perform routine jobs such as spraying, welding, and assembly.
    • Baxter, a $22,000 robot that just got a software upgrade, is being produced in quantities of 500 per year. A few years from now, a much smarter Baxter produced in quantities of 10,000 might cost less than $5,000. At that price, even the lowest-paid workers in the least developed countries might not be able to compete.
    • The “Second Economy” (the term used by economist Brian Arthur to describe the portion of the economy where computers transact business only with other computers) is upon us
    • And here is the even more sobering news: Arthur speculates that in a little more than ten years, 2025, this Second Economy may be as large as the original “first” economy was in 1995 – about $7.6 trillion
    • An emerging field in radiology is computer-aided diagnosis (CADx). And a recent study published by the Royal Society showed that computers performed more consistently in identifying radiolucency (the appearance of dark images) than radiologists almost by a factor of ten.
    • The simplistic policy answer is better training. But at this pace of change, improving the educational system will be perpetually too little and too late.
    • David Brooks has suggested that the government should aggressively build infrastructure, “reduce its generosity to people who are not working but increase its support for people who are,” consider moving to a progressive consumption tax, and “doubling down on human capital, from early education programs to community colleges and beyond.”
    • Ultimately, we need a new, individualized, cultural, approach to the meaning of work and the purpose of life.
  • “Les formations proposées aujourd’hui en France sont pensées pour le marché du travail des années 1990 par une génération dépassée par la révolution technologie en marche. Tel est le constat sévère du chirurgien Laurent Alexandre, cofondateur de Doctissimo. Ce diplômé de Sciences Po, d’HEC et de l’ENA intervient le 14 octobre lors d’un événement sur “Le recrutement en 2025″ organisé par Link Humans. “

    tags: employment education jobs recruitment biotechnologies NBIC

    • Les technologies NBIC (nanotechnologies, biotechnologies, informatique et sciences cognitives) serviront à mieux recruter.
    • on peut même imaginer que la séquence ADN sera utilisée dans certains pays pour déterminer si le profil du candidat correspond à celui recherché.
    • Aucun cerveau biologique n’arrive déjà plus à la cheville de l’IA. Watson, un système expert d’IA, s’est vu soumettre un problème hypercompliqué sur une mutation particulière. Il a lu en une seconde ce qu’un cerveau humain aurait mis trente-huit ans à lire pour poser un diagnostic.
    • Il faut recruter des chauffeurs qui aient l’intelligence et la plasticité cérébrale nécessaire pour se reconvertir
    • Dans vingt ans, la moitié des métiers auront disparu.
    • Aujourd’hui, la formation initiale est inadaptée. On continue à former des gens sans intégrer les progrès technologiques…
    • En période de révolution technologique, les vieux, qui sont d’habitude ceux qui ont l’expérience et la sagesse, deviennent des vieux cons.
    • Le système universitaire américain intègre mieux la prospective et la formation est davantage portée vers le futur. Ce n’est pas un hasard si Google ou Amazon sont nés là-bas.
    • Aujourd’hui, il faut miser sur une grande culture générale et une grande culture éthique
    • Seuls les plus intelligents, créatifs et adaptables s’en sortiront.
    • Il vaut mieux un bon Mooc qu’une formation académique dépassée
    • Qu’est-ce qu’on fait des gens peu doués dans monde de robotique et d’IA ?” : c’est LA question du XXIe siècle.
  • tags: management leadership

  • tags: skills futureofwork

  • “The HR Trend Institute distinguishes eight trends influencing the domain of organisations and people in organisations.
    The table below gives an overview of the eight trend areas.”

    tags: humanresources organizationalcharts performancereview privacy sharingeconomy mobile robots recruitment

    • No more performance reviews
      Finally organisations are sensing that they have wasted an enormous amount of time, money and effort on a process that will never work properly
    • The org chart is fading away
      This is partly wishful thinking from my side, but there are weak signals that the org chart is fading away
    • Privacy seems to be less of an issue
      New generations of ‘people trackers’, far beyond time tracking, are emerging.
    • The sharing economy is also entering organisational life
      Sharing cars, sharing houses and sharing garden equipment is getting more usual. The possibilities for organisations are big, and this will take off in 2015. Who needs 100% of the office space 24/7?
    • Mobile/ Mobile/ Mobile
      Also in the HR domain mobile solutions will become more and more the standard. The smartphone is essential equipment for almost all employees. Today it is all about apps, the future will probably offer a more integrated user experience.
    • Real time succession management
      Technology and the smart use of HR analytics enable a far more effective succession management
    • Robots in the boardroom
      Robots are not just for manufacturing. The first robots have entered the boardroom, and this trend will continue.
    • The end of Powerpoint
      Who likes if when a presenter enters the room and it turns out she or he is going to present a large number of slides to illustrate the presentation? Hardly anybody likes this, only the people who have more work to do and who can process some e-mails while the presentation is dragging on.
    • Community management as a recruitment tool
      Recruitment has to make the shift from reactive to proactive. The practice to create communities around your organisation, a kind of “fan clubs”, is growing.
  • “Despite the buzz, and continuing innovations by technology that are making Talent Analytics a downright phenomenal tool, HR is a bit — behind.

    On the one hand we’ve got brand new streams of verifiable information not even possible a year or so ago. We’ve got the ability to mine real data on potential hires and workforce strategy, adding a hefty dose of science to the art of recruiting and managing talent. It was a full year ago that I wrote about why Big Data is HR’s new BFF. This potential cloud-sized trove of valuable information – worked with the right algorithms and filters – can be turned into actionable insight. “

    tags: humanresources analytics talentanalytics

    • 1. Talent Analytics has the capacity to be a powerful descriptive tool, looking at past performance and information to enable strategic change
    •  

      2. It’s also an incredible predictive tool. By analyzing the skills and attributes of high performers in the present, organizations can build a template for future hires.

    • 3. By its nature, Talent Analytics is democratic: merit may well trump a fancy education, skills may supersede proximity, and remember those apparently intangible aspects, like social skills, flexibility, emotional intelligence, initiative and  attitude? They are now measurable.
    • 4. Talent Analytics is evolving rapidly, as technology has created more fluid, flexible, powerful tools. Advanced software algorithms, for instance, can identify talent and match it to an organization’s needs,
    • 5. Talent Analytics is mobile. Everything’s mobile. Your talent acquisition strategies had better be, too. New mobile apps make talent searches a matter of anytime and anywhere,
  • “When learners interact with content in your course, they leave behind ‘digital breadcrumbs,’ so to speak, which offer clues about the learning process. We’re now able to collect and track this data through learning management systems (LMSs), social networks, and other media that measure how students interpret, consider, and arrive at conclusions about course material.”

    tags: learning bigdata LMS education

    • We have to become more willing to share what’s working and not working. In return, all organisations that are trying to tackle big intractable problems in education should be more generous with each others’ ideas and evidence
    • . Feedback: Big learning data can be informative from a feedback and context perspective.
    • 2. Motivation: If you implemented big data in a comprehensive way, learners potentially become invested in inputting data to the process because they see the impact of how it work
    • 3. Personalization: Big Data will change the way we approach e-learning design by enabling developers to personalize courses to fit their learners’ individual needs.
    • 4. Efficiency: Big Data can save us hours upon hours of time and effort when it comes to realizing our goals and the strategies we need to achieve them.
    • 5. Collaboration: More often than not, specialists from multiple departments must come together to keep a Learning Management System functioning at its best.
    • 6. Tracking: Big Data can help us understand the real patterns of our learners more effectively by allowing us to track a learner’s experience in an e-learning course
    •  

      7. Understanding the learning process: By tracking Big Data in e-learning, we can see which parts of an assignment or exam were too easy and which parts were so difficult that the student got stuck

    • 1. Privacy: As companies like Google have extended the services they offer to include email, document storage and processing, news, Web browsing, scheduling, maps, location tracking, video and photo sharing, voice mail, shopping, social networking and whatever else might be of interest to their users, they gain access to even more personal data, which they collect, store, and cross-reference.
    • 2. Dehumanization: Apart from the obvious potential for error and prejudice, this use of profiling is objectionable because it dehumanizes those being judged, as well as those making the judgments.
    • 4. Correlation vs. Causation: Have you ever heard the phrase, “Correlation does not prove causation”? If you’re a good scientist, all of your efforts will be based in recognizing the difference between these two terms.
    • 5. Claims Beyond the Data: Take university rankings, for example. University rankings are used by politicians, universities, parents, and students alike. But oftentimes, where they claim to ‘rank’ universities, they tell you very little about about teaching
    • 1. Transparency. Learners have the right to know how learning data will be used, shared, stored, or leveraged.
    • 2. Privacy. Who gets to see the aggregated data of 1,000 learners? Who gets to see a single learner’s data?
    • 3. Value to the learner. Big learning data can provide great value back to the learner. What have other learners who have taken the same program found most difficult?
    •  

      4. Depth of measurement. We have looked at whether learners passed an exam, but more valuable data might include the answer, as well as characteristics of how learners answer the question.

    • 7. Expense. Some data that we will use in big learning data will be more expensive to get than what we have traditionally used. But what we easily collect tends to be superficial or inaccurate.
    • 8. Many factors influence learning. We need to have an anthropological view of the learning process to understand that there are many factors that may influence learning.
    • 9. Presenting data. We need to adopt a strategic approach to presenting data. How do we display data so that it brings meaning to people?
    • 10. Readiness. This refers to the extent to which individuals making decisions are ready to operate with a massively enhanced set of data.
    • 12. Infrastructure. Institutions will need to upgrade, alter, or change learning systems to prepare for big data use.
    • 13. Openness. We need to understand where, how, and in what way it’s appropriate to share and use that data, simply because it can yield such powerful results.
  • “Une société de services française a décidé d’instaurer un «management cellulaire». Une pratique qui éradique de nombreux problèmes et conflits en interne, sans entraver la croissance l’entreprise.”

    tags: management managers casestudies sogilis

    • Il faut se forcer à ne pas embaucher un profil type pour un projet, sans trop se poser de questions, comme on a tendance vouloir le faire lorsqu’il y a un besoin inopiné»
    • Il faut d’abord mettre les personnes dans le bus avant de choisir sa destination
    • Chez Sogilis, avec ce système de management cellulaire, chaque collaborateur est sur un même pied d’égalité
    • Pour chaque cellule, il y a un «référent» choisi par les membres de la cellule, qui est chargé d’être à l’écoute, à tout momen
    • Tous les employés jouissent du même confort, de la même liberté: aucune contrainte horaire, aucune obligation… À partir du moment où le travail est bien fait
    • Si les carriéristes et individualistes ne sont pas les bienvenus, il est tout à fait possible d’avoir le profil ‘geek entrepreneur’
    • Pour le moment, cette approche du management n’a pas trouvé sa limite. «Chez WL-gore (fabricant du tissu Gore-tex), aux États-Unis, ils ont mis en place exactement ce même système, et l’entreprise compte aujourd’hui plus de 8000 salariés.» Preuve que cette pratique managériale ne se limite pas aux petites structures.
  • “Digital is a new way of working. It simplifies. It accelerates. It clarifies. It humanizes. Technology is only a small part of the digital way of working. Most people misunderstand this. They think “technology” when you say “digital workplace”. My definition of the digital workplace is “the intersection of People, Organization and Technology”.”

    tags: digital digitalworplace process people technology mindset

      • Too much focus on the tool, not enough on people and change
      •  

      • Hesitation to rethink processes and ways of working
      •  

      • Management needs proof of quantifiable ROI
      •  

      • Decisions based on consensus, slow and long
      •  

      • Stakeholder politics, power struggles impact decision-making
  • “L’approche philosophique développée par Luc de Brabandère lors de la 7ème édition de l’USI, résume à elle seul la pensée de la plupart des intervenants : le Big Data aidera parfois à découvrir, mais très peu à inventer. Face à l’incertitude de notre monde, à la remise en question des règles établies, il faut se préparer et le Big Data peut y aider.”

    tags: innovation discovery bigdata complexity

    • Le Big Data aurait donc une vocation principale : celle d’innover, questionner et sortir du cadre.
    • le Big Data questionne l’analyse et l’enseignement traditionnel qui nous empêche de voir les relations entre les parties (morcèlement des matières) : il faut s’attendre à trouver ce qu’on ne cherchait pas.
    •  La complexité, c’est simplement que les choses ne sont pas isolées, séparées
    • Le Big data, plus qu’une innovation technologique, interroge donc l’humanité sur la question du paradigme. Il aide à prendre conscience de l’émergence trans-humaniste. Dit autrement, nous existons autant sur la toile que derrière nos écrans.
    • «En introduisant un principe d’innovation comme on a déjà un principe de précaution dans notre constitution

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  • ” But as digital technologies continue to improve, get less expensive and grow more widespread, those gaps are closing or becoming less relevant. Gaps based on knowledge and use, however, remain strong – and in fact may be getting larger. Over time it seems – and especially with respect to the adoption of social and digital technologies in organizations – the digital divide is defined less by “we can’t” and more by “we don’t wanna.””

    tags: digitaldivide

    • It’s never been so easy to do so much with so little. The technological and financial barriers to adoption of incredibly powerful tools and platforms are generally very low.
    • New technologies create a “people paradox.” Although the idea is counter-intuitive to many, people are much more central to the Digital Era opportunities and challenges we face than technology.
    • The (r)evolution is bigger than we think. Many people falsely assume that new technologies only impact organizations in certain sectors (e.g., consumer goods and services), specific functional areas (e.g., marketing), and individuals in certain types of jobs and professions (e.g., IT) or at particular stages in their work lives and careers (e.g., digital natives).
    • We get in our own way. Though technological and financial barriers may be low, psychological barriers to new technology adoption are very high. These barriers are both cognitive and affective, and each type of resistance reinforces the other
    • We live in the past and like to play it safe. Temperamentally, most humans have a tendency to look backward rather than forward
    • We’re conditioned to be Luddites. Another significant barrier is that most organizations – from schools to public sector entities to for-profit enterprises – are dominated by Industrial Era thinking and operations
    • Thought leaders and champions need to not just trumpet the “cool” aspects of new technologies, but also their practical benefits.
    • Formal organizational leaders need to educate themselves about new technologies, their applications, and their implications.
    • Educators at all levels – and especially in higher education – also need to educate themselves about new technologies and their applications and implications.
    • Informal leaders who understand new technologies and their benefits and challenges can help others make the necessary transitions by being champions and cheerleaders
    • Self-leadership means we will all take it upon ourselves to understand new digital technologies and make educated and informed choices about which technologies we will embrace and leverage
  • “On est bien sortis du consensus pendant cette soirée et je ne serai pas en reste. Deux vues se sont en effet opposées hier, celle de Jeremy Rifkin, assez discutable, même si elle a amené sur la table des points de réflexion stimulants.”

    tags: capitalism economy collaborativeeconomy sharingeconomy attali rifkin scarcity

    • C’est que Rifkin avait placé la barre très haut dans le technoscientisme : une sorte de projection délirante sur un monde de Bisounours qui, tout entier basé sur le digital, internet de l’énergie, internet du transport et internet de la communication, fusionnés dans une gigantesque marmite, permettraient de résoudre tous les problèmes : le chômage, la rareté de l’énergie, la pollution du transport, la croissance et même nous sauver de la fin du monde
    • C’est simple, plus rien ne coûte plus rien, c’est le coût marginal zero.  La preuve ? C’est simple selon Rifkin : la musique ne coûte plus rien, l’énergie ne coûte plus rien …
    • a vraie question soulevée par Jean-Marc Daniel dans le cadre de la table ronde qui suivait, ce n’est pas de savoir si l’énergie solaire fonctionne, ni l’énergie éolienne (pas vraiment une nouveauté depuis l’invention du moulin à vent) mais de savoir la proportion de ce qui est produit au travers de cette énergie.
    • Et en plus, annoncer un coût zéro de l’énergie verte est une ânerie. Même son coût écologique est loin d’être nul : que faut-il d’énergie et de métaux lourds pour fabriquer un panneau solaire d’aujourd’hui ?
    •  Ce qui me gêne le plus dans ce cas dit Jeremy Rifkin », a-t-il déclaré, « c’est cette histoire d’Internet des objets qui générerait un monde idéal. Il s’agit d’une vague technologique importante mais pas plus grande que les autres vagues 
    • Il a également décrié ce mécanisme de fusion, décrit par l’américain, entre transport énergie et information, en démontrant que les problématiques de gestion de la rareté ne s’appliquaient pas aux trois phénomènes de la même manière car l’information n’est pas soumise aux mêmes phénomènes de rareté.
    • Que l’Internet des objets soit considéré comme juste une panoplie d’outils, cela me dérange pas, et me paraît même particulièrement juste. Mais Attali ne s’arrête là, pour lui, c’est que cet Internet des objets est le début d’une dictature.
    • Un Internet des objets qui sert « à comparer tout le monde à la norme, car il ne convient pas de diverger de cette norme » et la société nous le rappelle sans cesse. Jusqu’à atteindre le comble de l’exploitation de l’homme par l’homme : le contrat d’assurance (sic !).
    • Un grand classique de la diabolisation des grandes entreprises, battu en brèche par Clara Gaymard qui a rappelé à juste titre que “les startups de l’innovation vivent des grands comptes qui sont tous leurs clients”.
    • elles sont simplement le symbole du grand recyclage du capitalisme qui en se critiquant lui-même, réussit encore à innover et … à faire du business.
    • Certainement que « les scientifiques et les analystes sont les plus perdus d’entre nous », comme il l’a avancé à mon avis fort justement, et que plus ils sont péremptoires, moins ils comprennent le monde autour d’eux
  • “Le prospectiviste américain soutient qu’internet annonce la mort du capitalisme alors que l’essayiste français juge que sans régulation, il pourrait déboucher sur une forme de dictature.”

    tags: internet capitalism attali rifkin sharingeconomy data

    • Nous sommes au crépuscule du modèle de révolution industrielle du siècle dernier”
    • nous allons faire face à une déferlante de services dont le coût marginal, c’est-à-dire le coût nécessaire à la production d’une unité supplémentaire, tend vers zéro.
    • Pour Jeremy Rifkin, la bonne nouvelle ne s’arrête pas là. Le mur qui existe entre le virtuel et le réel va voler en éclats. “Le modèle brique et mortier va lui aussi s’effondrer”.
    • Jeremy Rifkin rêve de la future société, ou l’usage sera plus important que l’objet et ou le partage remplacera l’échange. Et comment se feront ces partages? Grâce à l’internet des objets. Les machines, les objets, les vêtements, échangeront des données pour un coût dérisoire.
    • Nous sommes 7 milliards sur la terre. Nous serons bientôt 9 milliards. Ces deux milliards supplémentaires, il faudra bien les nourrir, les loger, les habiller. Rien à voir avec l’internet des objets
    • Il veut s’attaquer au plat de résistance, la thèse selon laquelle nous sommes à la veille d’une nouvelle économie collaborative.
    • le capitalisme, c’est la redistribution de la rareté. Or, l’information n’est pas rare, même si on peut la raréfier avec des brevets. La vraie rareté, c’est le temps.
    • Le consommateur donne ses données et reçoit une aumône en échange
    • Bref, cet internet-là va nous faire entrer dans une ère de normalisation à outrance. “On nous prend nos données, et on nous les revend sous forme de prime d’assurance.
    • S’il n’y a pas de loi, pas de régulateur, alors, le racket, qui évite un risque, est la forme illégale de l’assurance.
  • “Feuille de route ? Exploiter et convaincre de la valeur ajoutée du digital dans les différentes dimensions de la formation, qu’il s’agisse de formations existantes, de conception de formations et surtout d’apprentissage en toute occasion. Un témoignage au croisement de compétences technologiques, d’une curiosité pour l’innovation et les pratiques collaboratives, avec l’ambition de faire de l’intégration du digital un levier de changement et de responsabilisation croissante des collaborateurs dans l’évolution de leurs compétences.”

    tags: learning sociallearning mooc learningorganisation personalknowledgemanagement

    • Ma conviction est qu’il faut passer d’une logique d’administration de learning objects (qu’il s’agisse de stages en présentiel et/ou de modules e-learning complémentaires ou autonomes) à celle de culture apprenante.
    • Il faut capitaliser sur la dimension sociale de l’apprentissage, qui constitue une mine d’or d’informations non structurées, de conversations d’experts.
    • Par leur diversité et la qualité souvent remarquable de leurs programmes –car fédérés par des établissements prestigieux – les MOOC (Massive Open Online Courses) constituent une fabuleuse richesse dans l’apprentissage social. I
    • Un MOOC, c’est une formation complètement revisitée, très dynamique et très engageante
    • Nous réfléchissons à l’idée d’intégrer des MOOC dans les offres de formation proposées en interne. Nous sommes conscients que cela implique de réserver du temps aux collaborateurs pour suivre le rythme du MOOC, mais aussi de créer en interne une dynamique d’animation de MOOC, par exemple en réunissant les collaborateurs à une fréquence définie (meet-up).
    • En lien étroit avec les MOOC, il y a ce qu’Harold Jarche appelle le Personal Knowledge Management (PKM) ou Personal Mastery, même si le terme existait bien avant lui. Il s’agit d’avoir une démarche personnelle de recherche d’experts sur un sujet et de se donner les moyens technologiques de les écouter, de les suivre quotidiennement et d’en partager les idées avec ses collaborateurs.
    • Cette culture de l’apprentissage nécessite évidemment de vaincre les nombreux freins inhérents au changement (manque de temps, de motivation, etc.
    • Pour Google, le critère n°1 à vérifier lors d’un recrutement, c’est celui de la passion d’apprendre. Il s’agit d’apprendre à réapprendre, de se réinventer en permanence.
    • il est essentiel d’impliquer davantage les managers(-coachs) dans les enjeux stratégiques d’entreprise apprenante, quitte à parler des MOOCs et PKM lors des entretiens annuels.
    • Rapid learning : une démarche adaptée aux formations produits et services
    • e-learning dans les fonctions de production

       

      Le e-learning a commencé chez Saint-Gobain dans les fonctions de production en usines. Aujourd’hui, on fait trois fois plus d’heures de formation dans les usines en e-learning que l’on en fait dans les autres services.

    • Par ailleurs, à Saint-Gobain, nous promouvons l’usage de la vidéo dans nos réseaux d’entreprise et dans nos modules e-learning, qui deviennent ainsi beaucoup plus engageants
    • Nous dynamisons les formations présentielles en favorisant l’interactivité et l’échange. Nous utilisons les technologies pour stimuler la soumission d’idées ou de questions, le vote.
    • les entreprises travaillent en mode projet et les compétences sont réunies au moment du projet.
    • c’est donc un devoir pour l’individu de se former en permanence, non seulement en tant que démarche personnelle mais aussi pour maintenir son employabilité.
  • ““Une entreprise qui ne bouge pas aujourd’hui sera de plus en plus décalée. Notre credo : essayons de ne pas être décalé par rapport à cette évolution et d’intégrer dans les pratiques de l’entreprise immédiatement ces éléments de transformation”, explique celui qui joue le rôle d’évangélisateur auprès de dirigeants sceptiques ou perplexes sur le ROI, et dubitatifs sur les chemins à emprunter, même si la prise de conscience est bien présente. “

    tags: digitaltransformation culture businessmodel process

    • Ce n’est donc pas un problème d’infrastructures, mais de pratiques. Les entreprises françaises sont moins avancées dans leurs pratiques : pour les achats en ligne, elles arrivent au 23e rang sur 28 pays, et 26e pour l’utilisation des réseaux sociaux.
    • Primo : des rigidités organisationnelles. Beaucoup d’organisations restent marquées par des effets de silo. Notre expérience sur le terrain le confirme.
    • Deuzio : le déficit de compétences numériques. Il ne s’agit pas transformer tous les salariés en geeks, mais de donner à un certain nombre de salariés une formation relativement courte permettant de créer une masse critique de compétences numériques.
    • Tertio : le manque de ressources financières, du fait que les entreprises françaises sont moins profitables que la moyenne européenne.
    • Quarto : le manque d’implication visible des dirigeants. Plus aucun ne nous dit : “Le digital, n’est pas important.” En revanche, l’implication avec son côté volontariste – “Je saute à pieds joints dans le numérique : je définis la vision, j’identifie les leviers, j’ai des points d’appui comme pour un projet stratégique et transformationnel classique”, est beaucoup plus rare.
    • Pour réussir cette transformation, il y a un travail de changement culturel, classique dans toute transformation significative grâce à la formation. Certes, notre culture et le système éducatif ne nous poussent pas forcément prendre beaucoup de risques, mais les entrepreneurs ne sont pas moins dynamiques que les autres.
    • Le numérique transforme l’entreprise et son Ebitda sur cinq dimensions. D’abord, il augmente la pression concurrentielle et permet l’émergence de nouveaux acteurs, notamment de pure players.
    • Deuxièmement : le numérique transforme l’expérience client en la rendant multicanal. Il faut être sur tous les canaux.
    • Troisième dimension : le numérique bouleverse l’offre de produits et de services. Le crowdsourcing permet de capter la perception consommateur, pour créer un produit. Cela change la façon dont travaille la R&D.
    • Quatrième dimension : le numérique permet aux entreprises de prendre des décisions mieux éclairées, grâce au big data
    • Cinquième dimension : la transformation numérique des processus, qui transforme le fonctionnement même de l’entreprise
    • Mais par où commencer la transformation ? Il faut débuter par des choses légitimes en cherchant le niveau de maturité le plus important.
    • Dans la transformation, il y a un risque et des leviers. Un acteur peut gagner de 30 à 40 % d’Ebitda supplémentaire à condition de se transformer.
    • Des entreprises “brick and mortar”, si elles prennent ce train de la transformation numérique aujourd’hui, vont y arriver, et peut-être demain feront-elles des alliances avec des pures players
    • Le niveau d’exigence des consommateurs a monté et tire le marché vers de nouveaux business models.
    • Les grandes entreprises ont un rôle de leadership à jouer, quand le secteur public doit jouer deux rôles, celui d’agent économique orientant les dépenses plutôt vers la digitalisation du secteur, et vers la numérisation de l’administration.
    • Parmi les incitations à la transformation numérique, beaucoup de choses ont été tentées avec des “incentives soft”, mais il y a des incitations un peu plus tangibles à mettre en place
    • L’aspect valorisation du capital humain est essentiel, par exemple selon la technique du “reskilling”. Pour atteindre la masse critique de compétences numériques dans l’entreprise, ce n’est pas forcément la conversion de tous les non-geeks, mais bien plutôt la formation de manière courte de quelques éléments bien choisis qui vont ensuite, bien placés, être “contagieux” dans l’entreprise
  • ” It seems we are approaching another turning point in technology where many concepts that were previously limited to academic research or very narrow industry niches are now being considered for mainstream enterprise software applications.”

    tags: intelligence enterpriseinterlligence cognitivecomputing cognitivesystems machinelearning learning businessintelligence BI decisionmaking

    • In simple terms, machine learning is a branch of the larger discipline of Artificial Intelligence, which involves the design and construction of computer applications or systems that are able to learn based on their data inputs and/or outputs.
    • The discipline of machine learning also incorporates other data analysis disciplines, ranging from predictive analytics and data mining to pattern recognition.
    • To improve performance on some task, and the general approach involves finding and exploiting regularities in training data.
    • The combination of analytic methods can ensure effective and repeatable and reliable results, a required component for practical usage in mainstream business and industry solutions.
      • LEARNING = REPRESENTATION + EVALUATION + OPTIMIZATION

         

         

        Where:

         

           
        • Representation means the use of a classifier element represented in a formal language that a computer can handle and interpret; 
        •  

        • Evaluation consists of a function needed to distinguish or evaluate the good and bad classifiers; and
        •  

        • Optimization represents the method used to search among these classifiers within the language to find the highest scoring ones.
    • There are several scenarios where machine learning can have a key role: in those systems that are so complex that algorithms are very hard to design, or when an application requires the software to adapt to an operational environment, or with complex systems that need to work with extensive and complex data sets.
    • Model Driven. Emphasizes access to and manipulation of financial, optimization and/or simulation models
    • Data Driven. In general, a data-driven DSS emphasizes access to and manipulation of a time-series of internal company data and sometimes external and real-time data.
      • Communications Driven. Communications-driven DSS use network and communications technologies to facilitate decision-relevant collaboration and communication.
    • Document Driven. Uses computer storage and processing technologies to provide document retrieval and analysis.
      •  

      • Knowledge Driven. Knowledge-driven DSS can suggest or recommend actions to managers.
    • Despite what many business people might guess, machine learning is not in its infancy. It has come to be used very effectively across a wide array of applications.
    • In either case, machine learning is preparing to be part of the next evolution of enterprise intelligence business offerings.
  • “The need for transformation has never before been more keenly felt in the corporate world. Digital-first companies, such as Amazon, Facebook, Google, and Twitter, are amassing market share and capitalization, but only a few brick-and-mortar corporations (think Apple, Nissan, and HCL Technologies) have been able to change fast enough to catch up with their rivals. Why do companies that lose their relevance find it so tough to recover?”

    tags: transformation change leadership digitaltransformation cycle executioncycles

    • One, digital technologies have shortened and simplified execution cycles, and compressed advantages built on physical reach
    • Two, with the emergence of specialized organizations that can handle manufacturing and logistics, customer support and after-sales services, and IT, entry barriers in many industries have fallen.  
    •  And three, the new technologies have made possible more consumer analytics, greater visibility, and scale, forcing a move away from standardization and towards personalized offerings and unique experiences.
    • As a result, the winning formula has become: Innovative Ideas + Delivering Unique Experiences + Enabling Leadership.
    • The Logic Trap.  Companies often have to consider doing what others believe is impossible; they can’t change radically by thinking within the boundaries of reason
    • The Continuity Trap.  A comet leaves behind a tail long after it has disappeared, but astronomers, knowing that the comet has gone, quickly re-calibrate their telescopes to search for the next one.  By contrast, many business leaders take comfort in the past — essentially staring at the long-gone comet’s tail — rather than getting excited about the uncertainty of the future.
    • The Leadership Trap.  If the source of today’s competitive advantage lies in the interface between employees and customers, the leader’s role must change from being a commander to an enabler of bottom-up innovation.
    • The impact of digital technologies on business and leadership models is the biggest issue facing corporations nowadays. It’s an opportunity for business leaders to stand up, be counted, and convert the threat into an opportunity for transformation without settling for incremental change.  
  • “Where governments have failed to restore previous world growth levels, could a management renaissance do the trick? Noting in a Harvard Business Review blog that a mere 13 per cent of employees worldwide are engaged in their work, with twice as many disengaged or hostile, Richard Straub and Julia Kirby call for a “Great Transformation” that would set the world on a new path to sustainable growth.”

    tags: management theory practices incentives shareholdervalue hierarchy innovation short-termism bonuses

    • Clayton Christensen, holder of the unofficial title of the world’s most influential management thinker, blames managers’ short-termism for companies’ preference for innovation that cuts costs (usually jobs).
    • dismantling the bonus culture that misdirects managers’ investment decisions is the single most important task for economic and social policy today.
    • “Instead of liberating the creative and innovative energy of employees [ … ] blind processes and rigid hierarchies still hold them down.
    •  

      A-list management voices as well as a cohort of younger thinkers and doers, have been calling for the reinvention of management along these lines for years. But nothing much has changed,

    • What locks them all together in a tight, self-reinforcing paradigm is shareholder value – the assertion that the sole purpose of the company is to maximise returns to shareholders.
    • So, yes, an era of management-led growth is both feasible and urgently needed. But the renaissance will not flourish unless a stake is driven through the heart of the shareholder-primacy zombie first.
  • ” Management science as it is taught today and embedded in firms’ structures and processes still assumes that the introduction of a new offering – let alone a new business model – is the exceptional event and not the norm.”

    tags: Management businessmodel peterdrucker change continuousimprovement data

    • the evidence is that managers themselves have resigned themselves to not matter. There are so many practices that they are engaging in that cause management not to matter.
    • The problem is that most academics, in their attempts to create theories, begin and end at the level of data. And increasingly they don’t know what is going on in the dumpster because they haven’t spent any time living there.
    • They didn’t create the data – so they manipulate data without even recognizing that it is a proxy for reality. They think it is real.
    • If you have a construct, then it’s just a hop, skip, and a jump away from understanding what really causes things to happen.
    • Corporations actually have diseases and they are rooted in processes inside of companies. I don’t think Peter spent a lot of his time manipulating data. He tried to understand processes that go on inside the company so that he could understand, “you have this disease, and you don’t have that disease.” Of all the contributions that Peter Drucker gave to managers, above everything else is that he taught us how to think.
    • And so the evaluation of the ideas quickly turns into a review of how good the numbers look, as opposed to being a substantive discussion about things that are not known. That’s why I think we’ve regressed
    • Do managers matter? They actually don’t matter unless they are trying to get ahead of themselves and create the insight to frame what is really going on in the world.
    • Much of me believes that the role of finance in our economies will diminish very significantly in the next ten years.
    • The cost of capital is negative. Seeing these kinds of things happen, I think banks, many of them, won’t exist ten years from now.
  • “La banque de détail doit changer sa manière de commercialiser ses produits. Un client n’hésite plus à changer de banque s’il n’est pas satisfait. La Société Générale fait appel au Big Data afin d’évaluer le meilleur moment pour proposer des produits à ses clients. Cela passe notamment par l’analyse textuelle des emails. “

    tags: bigdata email societegenerale casestudies timetomarket retail retailbanking personalization

    • Ils réalisent également du Data Mining industriel afin de déterminer le meilleur moment pour contacter un client. La Société Générale procède à 36 mesures dans le temps. Cette démarche cherche à trouver des corrélations entre ces 36 moments et les 8 millions de clients de la banque.
    • Ainsi, via de nouvelles approches marketing, il sera possible d’utiliser les canaux digitaux pour proposer les bons produits au bon moment. Cela implique une autorisation préalable des clients, dans le cadre d’une démarche d’opt-in
    • Au global, le Big Data de la Société Générale est utilisé pour agir sur trois dimensions : le « time-to-market », la personnalisation et le multi-canal. La banque de détail doit adapter son « time to market » à des clients exigeants qui veulent des réponses immédiates.
    • Le Big Data devient indispensable pour cibler chaque client, et lui proposer une offre personnalisée. L’analyse du contenu des mails peut donc être un déclencheur.
    • La banque de détail doit donc valoriser ce levier relationnel en personnalisant les « conversations » post visite via les différents canaux disponibles qu’il s’agisse de l’email, du web, du mobile ou du centre d’appels.
    • Le point primordial est la compréhension du changement de comportement des clients en France depuis les années 1980 et la libéralisation du service de crédit. Le secteur bancaire s’est transformé d’un service perçu comme un service public en un service commercial « one stop shop ».
  • tags: informationmanagement ECM informationoverload search infobesity

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  • “We are at a transition point with respect to social business. The old regime is passing away and transitioning to something new. I’m not predicting a demise of any of the major social business players, but the rules of the game are changing — and social business professionals should be aware of these changes.”

    tags: socialbusiness data analytics digital social mobile wearabletechnologies automation

    • In other words, the key to social business success was not necessarily something related to social business directly but involved how companies used data and analytics to understand social business.
    • The march toward mobile devices will likely continue unabated as hardware companies begin to develop new wearable technologies, such as the recently announced Apple Watch or futuristic implantable technologies.
    • Another change: our social interactions are no longer necessarily connections with other people (anonymous or known). Automated algorithms or “bots” now drive over 60% of Internet traffic, and represent about 9% of all Twitter users.
    • Social business isn’t just about social business anymore, but it is converging with other emerging digital trends to generate a “perfect storm” of digital disruption.
  • “When it comes to the future of work it’s not just employees that are changing, managers are also having to change the ways in which they lead and in fact are HAVING to become leaders. These are 10 core principles or characteristics that managers will and must possess going forward. “

    tags: futureofwork leadership managers

    • Is a leader
    • Is a leader
    • Understands technology
    • Understands technology
    • Understands technology
    • Understands technology
    • Is a leader
    • Follow from the front
    • Understands technology
  • “HR already is grappling with the challenges of out of date, incomplete or potentially inaccurate about corporate employees. Analytics teams are addressing issues of data cleansing and the creation of data dictionaries to solve the linguistic and data model incompatibilities across the organization. (Note the great variation in what constitutes an “employee,” or how “attrition” is defined across a company).”

    tags: humanresources data bigdata analytics

    • The challenge for HR becomes to better understand the intersections between the workforce in total, and the mission and vision of the organization — current and future. Furthermore, HR will need a firm grasp of the comparative costs of workers of all types: not only competitive salary data and benefits;, employer costs of labor; and workforce overhead, for example,  but also the costs related to an increasingly contingent workforce.
    • New data types abound within HR: video and telephone–derived candidate interviews and the job applications themselves are just one example. Capturing text communication between recruiters and candidates or employees and customers is another.
    • synthesizing, extracting meaning, and storing unstructured data; data gathered from all parts of the organization. How will HRIT and IT professionals derive standard data models from these more recent types of data? How will it integrate with the structured data in the employee profile and system of record today? 
  • “Sur son blog, le théoricien critique des médias, Alexander Galloway (que nous évoquions dans Les échecs (et les nouveaux espoirs de la théorie des Nouveaux médias et qui vient de publier Laruelle : contre le digital), nous explique d’où vient son pessimisme des réseaux.”

    tags: network philosophy

    • “Le pessimisme des réseaux repose sur deux hypothèses de base : (1) “Tout est réseau” ; (2) “la meilleure réponse aux réseaux est plus de réseaux”. 
    • Parce qu’à mesure qu’il se déploie, le réseau maintient un dogme particulier, une étroitesse d’esprit, comme si tout s’expliquait et se résolvait par le réseau.
    • Le tournant spatial de la postmodernité va de pair avec un dénigrement du “moment temporel” des mouvements intellectuels précédents.
    • Le pessimisme de réseau est un défaitisme, en ce sens que les réseaux deviennent l’alpha et l’oméga de notre monde. 
    • Nous ferions mieux de poser des questions difficiles : Quel est le sort politique des réseaux ? L’hétérogénité et le systémique ont-ils survécu au XXe siècle ? A quoi ressemblerait un avenir sans réseau comme guide ? 
  • “For example, experience design can be used to increase employee health and morale. It can also be used solely for the cool factor in technology user interfaces. It can also be used to increase the safety of employees, travelers and society. In this regard, experience design overlaps but does not entirely reside within customer experience design.”

    tags: experience experiencedesign customerexperience employeeexperience

  • Data has become an integral part of our society today. Widespread use of the Internet, social media, location-based services and multimedia are contributing to the ever-growing data explosion that is generating information about people, their preferences, likes and so much more. Such vast amounts of data have created new opportunities for industries to better understand their customers, and to provide personalized services based on their preferences.”

    tags: travel services hospitality bigdata customerexperience competitiveadvantage

    • Personalised Experience

       

      Big data has the potential to give customers a personalized travel experience every time. When a business knows what a particular customer wants, it can make changes to its services accordingly.

    • Creating the Right Products and Services

       

      Big data can provide a better sense of direction for companies with respect to their products and services. They will be in a better position than before to know which products will be a hit, so that they can plan their operations accordingly

    • Competitive Advantage

       

      Big data is likely to become a key factor for helping companies to gain a competitive advantage. In this sense, big data tools will be the key differentiators because all companies, whether they are new or experienced, will have access to the same amount of data.

    • Cautious Approach

       

      Despite the benefits that come with using big data, there continues to be some gray areas that companies should watch over. Firstly, over-personalisation can backfire because it will be seen as an intrusion to privacy by some people.

    • Secondly, big data by itself is of little use unless companies use it in an innovative manner
    • Lastly, businesses should have the right big data tools to make the most out of it
  • “There has been a lot of buzz on Twitter recently about The Collaboration Pyramid model that I developed a few years ago. It started when Helen Bevan shared a redrawn version by Jim Farrell.

    tags: collaboration socialcollaboration

  • “With such a strong focus these days on digital communication channels, my company recently conducted a communications channel audit of our 40,000 employees. The results of the survey show that email remains, today, the NUMBER ONE preferred method of communication with the Intranet coming in second.”

    tags: email intranet enterprisesocialnetworks

    • Email IS NOT DEAD and, in fact, it remains an essential communication tool.
    • Email remains an essential channel. Communicators are not looking to replace it – only 27% say internal social networks will replace email in the organization within the next five years
    • Email remains a significant form of communications in most organizations – Nearly 60% of respondents’ corporate communications send out email at least once a week
    • Engagement is the primary purpose – 75% of respondents agreed or strongly agreed that “Internal communications is responsible for making sure employees are engaged.”
    • Email is best for critical messages. A landslide majority of 98% of respondents use email for critical, must-read information.
    • Must-have policies – 75% of respondents have a policy in place for the newer social media channel, but fewer report having such policies for the well-established email channel, with 62% answering yes.
  • “At every major conference, preachers, teachers and one-model gurus are to be found waving their hands and offering thoughts about the possibility of change in complex organisations. Sometimes we are inspired and excited, and sometimes we sit there quietly sucking our teeth and wondering whether some of these speakers are aware of the painful, complicated, imperfect landscape inside large organisations that makes change so hard to achieve.”

    tags: organization quantification quantifiedenterprise quantifiedorganization

    • A key problem with organisational change efforts has been this notion of change as an initiative – i.e. a one-off, top-down wave outside the flow of daily work, which might produce short-term improvement, but rarely sustainable impact
    • perhaps change would be more likely to sustain if it too was part of our everyday management of teams and organisations. New behaviours, habits, practices and working culture take time to develop, and they tend to endure only if they are embodied in day-to-day work, not mandated from above.
    • the idea of Quantified Organisation has only been applied to individual task performance rather than the heath and shape of the organisation itself
    • Our take on the idea of the Quantified Organisation is a framework of organisational health measures, informed by theory and company goals, that can guide ongoing change in an agile, iterative way and assess the success or failure of change actions against a desired future operating state.
    • So in our framework, capabilities are first class objects that can be derived from more general goals (‘faster to market’, ‘one face to the customer’ etc) and attributes represent what needs to be in place to achieve them; but also, crucially, they can be either measured or qualitatively assessed.
    • Think of the goals as agile user stories for the organisation: “We would like to be able to spin up a new team in a day, with everything we need to serve a new customer account”.
    • So, now we have a model that can take a given organisation (or just a department or team), analyse what is wrong or needs to change and, informed both by theory and aspiration, define target capabilities required to improve it; then, we can create a categorised set of recommendations for small actions and changes that can move us forward towards a desired target operating state,
    • For us, this is exciting, because it means we go into 2015 with a alternative model to traditional strategy consulting or technology implementation as a way to engage with our clients, and crucially one that focuses on how we really add value, rather than trying to shoehorn our work into old ways of bringing external input to a client organisation.
    • We can now go further to create a toolkit and a management system for ongoing change actions that puts control in the hands of the individual teams and managers who want to improve their area of operations; but rather than offering a single, fixed methodology, this approach enables people and organisations to assess and assimilate new idea, theories and models that emerge in the future
  • “I probably speak for many people when I say that the first word that comes to mind when I think of email is “frustration.” Actually, the word that comes to mind is less polite than that. That high level of collective frustration is what drove a talented team of software engineers and user experience designers at IBM to reimagine the domain—putting people and relationships at the center of things. “

    tags: ibmverse email

    • for all the time we spend dealing with our email, it’s one of the least-evolved computer activities around.  Think of it as a tax on your brain.
    • –Understands you.  The analytics engine tracks what you do on email, in collaboration tools, and in social networks and is aware of your role in the company and of the people and tasks you deal with most often
    • –Reduces clutter. The most important people, topics and to-do items are pinned right there where you need them. One of the coolest features is the “Mute” button. After you have contributed to an email thread and don’t need to be included in the follow-up traffic, you and your inbox won’t be burdened with incremental messages.
    • –Brings the “me” to “we.” Verse enables you to click once to transfer a mail conversation into a more collaborative setting–such as a wiki, a blog or a discussion forum
  • “Pour connaître les compétences qui prendront le pas sur vos missions de demain, je vous invite à consulter cette infographie :”

    tags: humanresources skills

  • “En animant l’entrevue avec Jean-Paul Isson, VP Monster, à la 3éme édition de #TruMontréal, nous avons confirmé avec l’assemblée que le Big Data n’est pas une mode mais bien un palier de maturation logique de nos organisations numériques. Nous produisons des données numériques. Utilisons-les !”

    tags: humanresources bigdata analytics measurement

    • On se mesure ainsi peu souvent et rarement en temps réel. C’est l’art des relations ou de l’administration mais rarement la science qui prime dans les valeurs RH.
    • Trop souvent réduits à l’opérationnels « Il me faut un nouveau comptable pour le début du mois, lundi prochain ! », les RH doivent passer de réactifs à proactifs.
    • Les TI prennent les SIRH. La Finance prend la paye et les avantage sociaux. Les fournisseurs sous-traitants prennent certaines spécialités selon la taille et la configuration de l’organisation. Pour retrouver de l’influence, les RH peuvent rehausser leur leadership.
  • “Nous vivons une (r)évolution significative de toutes nos industries, lorsque nous parlons de transformation digitale il s’agit en fait tout simplement de la modernisation des métiers, avec tout ce que cela implique. Le digital n’étant alors qu’un outil de modernisation. Mais, la spécificité est que le périmètre d’action du digital est vaste : marketing, technologie, innovation, systèmes d’informations, logistique, etc.”

    tags: digitaltransformation changemanagement change risk riskmanagement

    • 2. Définir le périmètre du plan de transformation
    • 2. Définir le périmètre du plan de transformation
    • 1. Construire et communiquer une vision numérique
    • 2. Définir le périmètre du plan de transformation
    • 3. Lancer la transformation numérique globale
    • Adapter la structure organisationnelle

       

      La structure organisationnelle doit favoriser la mobilisation des talents et leur efficacité, pour y parvenir plusieurs modèles existent (en fonction du secteur et du contexte organisationnel actuel)

    • Assurer une bonne gestion des talents digitaux

       

      La mutation numérique est avant tout une question de personnes et de projet d’entreprise. Il est donc indispensable d’identifier les compétences digitales actuellement présentes au sein de l’entreprise, et d’organiser la montée en compétences de ceux qui le souhaitent

    • Mettre l’utilisateur et la donnée au cœur du processus de décision

       

      Il est parfois difficile de fédérer les équipes et les directions aux changements souhaités, pour y parvenir, un arbitre incontestable est l’utilisateur. Que ce soit par des tests utilisateurs ou par l’analyse des données, il est primordial de mettre l’utilisateur au centre de la démarche de transformation.

    • Impliquer les DSI dans la démarche

       

      Même si le modèle organisationnel vise à décloisonner les organisations, il est capital de travailler en étroite collaboration avec les DSI afin de bien appréhender les impacts sur les systèmes d’informations présents et favoriser le travail en équipe.

    • Accompagner le changement culturel

       

      La culture d’entreprise a un rôle important dans la transformation digitale. En effet, elle sera par exemple plus facile à mettre en oeuvre dans un contexte où l’innovation est déjà au cœur de l’entreprise.

    • Les objectifs à atteindre

       

      Même si les objectifs varient évidemment en fonction du secteur, de l’entreprise, et du niveau de maturité actuel, l’objectif central pour toute entreprise est l’augmentation du chiffre d’affaires et de la marge.

    • Risque n°1 : Une équipe digitale qui a grandit trop vite
    • Risque n°2 : Une mauvaise prise en compte des profils non-digitaux (qu’ils soient clients ou salariés)
    • Risque n°3 : Des prises de décision difficiles qui freinent la transformation

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  • “The Glass Cage examines the possibility that businesses are moving too quickly to automate white collar jobs, sophisticated tasks and mental work, and are increasingly reliant on automated decision-making and predictive analytics. It warns of the potential de-skilling of the workforce, including software developers, as larger shares of work processes are turned over to machines”

    tags: automation analytics predictiveanalytics

    • It’s a matter of the scope of automation being so much broader today and growing ever more broad with each kind of passing year.
    • Really, in the last five years or so we, have opened up a new era in automation, and you have to assume the capabilities in those areas are going to continue to grow, and grow pretty rapidly.
    • What we’re looking at is a shared responsibility between human experts and computers.
    • At the practical level, we can be smarter and wiser about how we go about automating and make sure that we keep the human engaged.
    • There is a kind of philosophical tension or even existential tension between our desire to offload hard challenges onto computers, and that fact that as human beings, we gain fulfilment and satisfaction and meaning through struggling with hard challenges.
    • If you can look to integrated development environments, other automated tools, to automate tasks that you have already mastered, and that have thus become routine to you that can free up your time, [that] frees up your mental energy to think about harder problems. On the other hand, if we use automation to simply replace hard work, and therefore prevent you from fully mastering various levels of skills, it can actually have the opposite effect.
    • In some places, there may not be an antidote coming from the business world itself, because there is a conflict in many cases between the desire to maximize efficiency through automation and the desire to make sure that human skills, human talents, continue to be exercised, practiced and expanded.
    • Simply focusing on efficiency, and automating everything, can get in the way of quality in the long-term because you don’t have the distinctive perspective of the human craft worker. It went too far, too quickly, and lost something important.
    • Because as soon as you are able to automate what used to be very skilled task, then you also de-skill them and, hence, you don’t have to pay the people who do them as much. We will probably see a continued pressure for the polarization of the workforce and the erosion of good quality, good paying middle class jobs.
    • But I think often our enthusiasm leads us to make assumptions that aren’t in our best interest, assumptions that we should seek convenience and speed and efficiency without regard to the fact that our sense of satisfaction in life often comes from mastering hard challenges, mastering hard skills. My goal is simply to warn people.
  • ” l’article que Kevin Kelly a publié sur Wired sur les trois avancées technologiques qui vont libérer l’intelligence artificielle sur le monde (à savoir le calcul bon marché, le big data et des algorithmes toujours plus performants)”

    tags: cognitivecomputing artificialintelligence cognitization

    • La première est sociologique : “Si la connaissance est le pouvoir, nous sommes sur le point de voir arriver une plus grande concentration du pouvoir
    • La deuxième conséquence est philosophique estime Kelly. L’intelligence artificielle va redéfinir ce que signifie être humain. Pourquoi ? Parce que les machines risquent de devenir de meilleurs penseurs que nous,
    • “A l’ère des machines intelligentes, nous ne sommes plus humains parce que nous avons un gros cerveau. Nous sommes humains parce que nous avons des compétences sociales, des capacités émotionnelles et des intuitions morales.” 
    • dans ce futur, nous devons accepter de suivre les instructions, d’être comme les autres, de consommer ce qui est populaire… Mais entre nous aider à trouver ce que l’on veut et déterminer ce que je veux, il y a un pas qui pose question.
  • “Les mutations de l’environnement et l’accélération de la transformation digitale des entreprises nécessitent d’engager les salariés autour de cette ambition qui ne se réalisera qu’avec et par les hommes et les femmes. Les RH ont donc une place prépondérante dans cette transformation.”

    tags: humanresources digitaltransformation

    • 1.    le premier est relatif au rôle d’accompagnement de cette transformation, tant au niveau des ressources humaines que des organisations
    • le deuxième est relatif aux métiers propres de la RH qui sont directement impactés par le Digital et pour lesquels il est nécessaire de se développer et de monter rapidement en compétence.
    • Sensibiliser les collaborateurs

       

      « Start with why »…donner du sens à la transformation, expliquer le pourquoi, le comment et le potentiel de ces nouveaux développements au sein de l’entreprise et dans son environnement.

    • Eduquer et expliquer les usages

       

      Faire comprendre que la révolution digitale n’est pas uniquement une affaire de technologie mais bien de transformation des usages. Expliquer les parcours et les usages des consommateurs du web et du mobile

    • a) il est donc important de faire monter en compétences les métiers qui sont impactés par le big data, les réseaux sociaux, le mobile,… Par exemple, la manière de communiquer aux consommateurs par le marketing numérique ou au RP/bloggeurs nécessite de définir de nouvelles compétences
    • Mais il est aussi crucial de développer des compétences comportementales, de relation client tout comme des compétences de leadership adaptées à ces transformations.
    • 1.4 Développer des Organisations efficientes

       

      La transformation digitale crée de nouveaux métiers, de nouvelles relations, de nouvelles chaines de valeur, de nouveaux designs organisationnels.

    • Les profils et carrières

       

      La transformation digitale révolutionne les profils recherchés et représente une véritable ouverture à la diversité. Les compétences nouvelles recherchées sont l’analytique, la compréhension de la société, les capacités rédactionnelles et un style de leadership orienté vers le management en réseau.

    • La marque employeur.

       

      Pour laquelle la notion la mise en avant de l’employee value proposition (EVP) par les réseaux sociaux (Linked’In) et l’animation de page dédiée (Facebook) est devenu un standard et remplace rapidement les « plaquettes » et les forums sur les campus

    • Le recrutement.

       

      L’arrivée du Big Data révolutionne le recrutement avec notamment une capacité prédictive très forte basée sur une multitude de données publiques.

    • La formation

       

      Notamment la formation digitale (via les MOOC, des learning objects, …), Sociale (via les réseaux sociaux, les communautés, les MOOC), interactive (via les simulateurs, les serious game, …)

    • Le développement des talents et la mobilité grâce aux systèmes d’information et au big data qui permettent l’analyse prédictive des réussites par poste en fonction des parcours
    • L’expérience employé avec notamment le self service sur les opérations et l’administration.
    • Les nouvelles façons de travailler. Ou comment le digital révolutionne les modes de travail en incluant des démarches interactives
  • “Those of you that follow my work will know I am doing lots of research on how future generation collaboration tools will be able to help us prioritise what to work on and what to avoid doing. How will they do that? Analytics. We can’t possibly look at our email, calendar, contacts, chat messages, text messages, social networks, social media, CRM data, inventory, customer requests, competitive news, and a dozen other sources and process all that information… but Watson just might be able to. “

    tags: collaboration futureofwork analytics enterprisesocialnetworks socialcrm

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  • “Pierre Volle, Professeur de marketing et Customer management à l’Université Paris Dauphine et Président de l’Association Française du marketing m’a demandé d’écrire une conclusion à la 4ème édition de son livre Gestion de la relation client. Cette conclusion est un exercice d’imagination du futur de la relation client dans lequel j’ai essayé d’aborder les conséquences à travers 20 enjeux. Je vous la livre aujourd’hui sur mon blog.”

    tags: customer customercentricity customerrelationship

    • L’enjeu métier. Il sera de plus en plus difficile de faire du marketing. Le marketing, dans le sens littéral, est le fait d’avoir une action sur un marché.
    • L’enjeu d’organisation. Les disciplines convergeront au sein des organisations. Sous l’effet de la croissance et de la circulation des données, plus aucune direction de l’entreprise ne sera propriétaire du client.
    • L’enjeu d’investissement. La réaffectation souhaitable des investissements. Le parcours du client et ses innombrables points de contact gagnera en cohérence, à mesure que les budgets de différente nature alloués au client (publicité, promotion, formation des collaborateurs, outils de gestion de la relation) seront mis en commun et en cohérence avec le positionnement de la marque
    • L’enjeu de ciblage. Nous serons de plus en plus pointus. A condition de savoir faire parler les données innombrables et de nature différente,
    • L’enjeu de connaissance. Nous serons de plus en plus intelligents. L’étude des données passives disponibles provenant de différentes sources fournit d’ores et déjà un réservoir d’ «insights » considérable pour la connaissance des clients.
      •  

      • L’enjeu d’action. Il y aura de plus en plus de façons de toucher le client. On imagine aisément que les années qui viennent vont nous offrir d’improbables innovations technologiques. Nouveau media social, terminal connecté, moyen de paiement inédit, outil publicitaire ingénieux
    • L’enjeu de fiabilité. Il faudra garantir au client la sécurité de ses données. Aujourd’hui, le client enrichit le monde de ses données sans compter et, sous l’effet de failles à prévoir dans les innombrables systèmes interconnectés, par l’action de nouveaux pirates ou d’entreprises trop curieuses, les données deviendront de plus en plus sensibles.
    • L’enjeu de disponibilité. Nous devrons assurer la synchronicité des données. Qui dit relation client synchrone, dit données disponibles à tout moment, partout et pour tous.
    • L’enjeu de personnalisation. Le sur-mesure sera la norme. On peut imaginer que dans les années qui viennent nos terminaux personnels qui nous accompagneront ou bien les espaces qui nous seront dédiés en tant que client soient complètement personnalisés.
    • L’enjeu de contexte. La relation client sera du voyage. A mesure que le client s’identifiera en situation de mobilité, il s’attendra à ce que les fournisseurs qu’il aura choisis ou qu’il jugera utile dans son parcours à un instant précis s’adressent à lui en fonction de sa position géographique, de son contexte.
    • L’enjeu de célérité. La relation client à grande vitesse. Il faut imaginer que les années qui viennent vont nous offrir des vitesses de connexion accrues, des terminaux personnels encore plus puissants
    • L’enjeu du choix. Connaitre les limites de l’intimité. Un des paradoxes de la relation client devra être adressé avec soin : le besoin d’une plus grande personnalisation aux nombreux bénéfices et l’aversion pour l’intrusion toujours croissante
    • L’enjeu de l’autonomie. Vers un client affranchi. Un client de plus en plus mature, aguerri aux technologies, sur-informé, et privilégiant l’usage à la possession voudra gagner en autonomie et s’affranchir des contraintes.
    • L’enjeu de transparence. Le prix de la confiance toujours plus élevé. Il sera de plus en plus facile de savoir l’origine de toute initiative, le CV des dirigeants, le profil des actionnaires, la composition des produits, l’impact environnemental ou la politique sociale d’une entreprise
    • L’enjeu de la mesure. Quelles nouvelles mesures dans le futur ? Après la satisfaction, l’engagement, la recommandation avec le NPS, la mesure de l’effort client avec le CES (Customer effort score) quel nouvel indicateur plus fin et plus pertinent viendra enrichir les métriques de l’entreprise ?
    • L’enjeu de collaboration. Permettre au client de participer à l’amélioration de l’offre. La tendance de l’ « open innovation » ne fera que s’accentuer à mesure que les outils collaboratifs seront de plus en plus simples et de plus en plus populaires. Le cycle de l’innovation en sera bouleversé, charge aux entreprises de gérer ces nouvelles pratiques et en tirer le meilleur bénéfice possible.
    • L’enjeu de l’expérience. Des marques plus fortes dans la relation. Les entreprises peuvent s’attendre à une montée des exigences chez les clients et l’avenir pourrait bien donner raison à ceux qui consacreront leur énergie à faire vivre une expérience unique à leurs clients.
      •  

      • L’enjeu de la voix du client. Vers une plus grande maturité dans la gestion. L’expression du client devient plus fréquente, il hésite de moins en moins à donner son avis pour partager son mécontentement ou sa satisfaction grâce à cette caisse de résonance qu’est devenu Internet
    • L’enjeu de management. Un vent de liberté soufflera sur la relation client. Principal reproche fait aux collaborateurs en contact avec le client par les clients eux-mêmes : le manque d’autonomie et la capacité à s’affranchir des règles pour satisfaire le client
    • L’enjeu de symétrie des attentions. Un effet miroir grandissant. Les schémas de management vont fatalement évoluer avec les attentes des salariés. Qu’on les appelle Millenials ou génération Y, leur façon de collaborer imposera à l’entreprise de mesurer leur satisfaction et garantir leur bien-être.
  • “Régulièrement pointée du doigt, la méthode lean est parfois vue comme un nouveau prétexte pour licencier. On l’accuse d’être un retour à une organisation tayloriste du travail, d’être source de frustrations, d’entraîner des troubles musculo-squelettiques… A tel point que si une entreprise rencontre des difficultés, inutile de chercher plus loin : c’est la faute à la méthode “

    tags: lean

    • Pour preuve de cette dérive : la chasse aux “muda” (c’est-à-dire la chasse aux gaspillages), est souvent citée comme étant l’objectif essentiel de la méthode, alors qu’elle n’en est que la troisième étape. “On se focalise sur les Muda mais on oublie les deux premières étapes, à savoir le Muri et le Mura, explique Philippe Lorino. Le Muri consiste à créer un système de production efficace, et le Mura à créer des tampons, c’est-à-dire éviter les événements indésirables pour mettre ce système en sécurité.”
  • “Les six verrous

    En fait, on identifie assez bien les six freins à l’origine du retard des entreprises françaises.”

    tags: digitaltransformation france culture vision leadership organization

    • 1/ Le manque de vision des dirigeants.
       Avant toute chose, la fracture numérique se situe au niveau du comité de direction qui doit comprendre les impacts business du digital.
    • 2/ Une organisation des entreprises inadaptées.
       Avec leurs organigrammes structurant les entreprises en silos, leurs process verticaux et leurs méthodes individualistes, les entreprises françaises ne sont pas les mieux adaptées pour se fondre dans ce nouveau “working model” qui fait la part si belle au travail coopératif, en équipe, par projets transverses et autres plateformes collaboratives qui dynamitent joyeusement les féodalités top-down.
    • 3/ De puissantes inhibitions culturelles.
       L’attitude vis-à-vis du changement est un marqueur permettant de distinguer trois visions très différentes : plus de 50 % des salariés américains, brésiliens ou britanniques estiment que le changement n’est pas assez rapide. 70 % des salariés chinois et allemands y voient une opportunité. Les salariés français et espagnols sont les moins nombreux à percevoir le changement comme une opportunité (enquête Cap Gemini consulting/ TNS Sofres 2007/2014).
    • 4/ Les conflits larvés directeur du marketing/DSI.
       Les patrons de l’imposante machinerie informatique dans laquelle ils ont tant investi – les paquebots à forte inertie des ERP, CRM et consort – sont bien souvent pris à contre-pied par l’agilité et la multiplicité des nouveaux outils des directeurs marketing
    • Évidence : l’un des premiers impacts de la digitalisation concerne le service client, donc des applications transverses nécessitant non seulement une gouvernance, mais une collaboration étroite entre DSI, souvent trop loin des métiers de l’entreprise, et directeur du marketing
    • 5/ Un manque de moyens financiers.
       Les coûts demeurent un obstacle important, car les marges laminées – 28 % en France en moyenne, contre 38 % pour l’Europe des 28 – laissent peu de ressources pour ces investissements.
    • 6/ La charrue avant les bœufs…
       Certes dans toute entreprise “consumer centric”, c’est vers le client que se focalisent les énergies des changements. Si le client est le premier visé par le chantier digital, c’est dans l’esprit des salariés que cette révolution doit d’abord opérer afin de remettre en cause les processus.
    • 1/ Mettre en place un CDO.
       Tirant les conclusions de cette stérile opposition entre les deux fonctions DSI et directeur de marketing – et du fait que les enjeux dépassent, et de loin, les seules problématiques technologiques –, quelques entreprises nomment un “chief digital officer”
    • 2/ Faire monter le DRH au front.
       Les enjeux humains prioritaires – formation, organisation, gestion des compétences – en font l’homme clé de cette transformation. Résoudre les difficultés d’anticipation et d’embauche des compétences dédiées est son premier défi. Il faut mettre en place de nouveaux modèles d’organisation, et anticiper les besoins en savoir-faire,
    • 3/ Passer du temps long au temps court.
       Sans doute le défi le plus délicat pour des organisations rompues aux projets, méthodes et procédures calés sur le temps long. Le digital change la donne par la réactivité qu’il suscite et qu’il favorise. Place aux nouvelles méthodes d’expérimentation, pragmatiques, aux petites avancées empiriques, aux tests réactifs qui obligent à l’agilité afin de ciseler de nouvelles offres
  • “Sur cette base, je vous propose alors de dérouler les 12 Principes sous-jacents en nous efforçant de dépasser les dimensions et contingences du monde informatique, et ainsi viser à transposer et décliner ces différentes approche, par analogie dans une perspective RH :”

    tags: agility agilemethods hr innovation hrinnovation

    • Dans quelle mesure est-ce que je vise à “livrer” rapidement et régulièrement des réponses, services, outils à grande valeur ajoutée pour les collaborateurs, les managers ?
    • Par exemple, en regard d’un besoin de formation pour un collaborateur dans le cadre d’un nouveau projet, vais-je lui proposer de l’inscrire à une session de formation de plusieurs journées qui répondra globalement à son besoin, même si malheureusement elle n’est pas prévue avant plusieurs mois par le prestataire
    • est-ce qu’en tant qu’acteur de la fonction RH je les considère comme des opportunités et je m’appuie positivement dessus, ou est-ce que je m’emploie à démontrer les risques, à maintenir l’existant ?
    • est-ce qu’ils sont pensés “par petits pas” et permettent de manière fréquente la mise en place de réponses et services concrets, opérationnels à court terme ?
    • Est-ce réellement un projet collectif sur lequel nous travaillons ensemble quotidiennement ? Avec les différentes parties prenantes de l’entreprise ou leurs représentants ? Les partenaires sociaux ? ;)
    • est-ce que je contribue concrètement à fournir aux collaborateurs de l’entreprise un environnement avec des conditions de soutien et de confiance ?
    • ? En regard des projets et situations RH, le faisons-nous quotidiennement en face à face au sein de notre équipe ?
    • En cela, qu’en est-il de la mesure d’avancement des réponses et solutions RH mises en oeuvre ? Est-ce que je mesure par exemple ma capacité à recruter dans les temps, via un durée moyenne de mes recrutements ? Ou est-ce que ma “mesure d’avancement” est le fait que j’intègre les bonnes personnes au bon moment ?
    • Est-ce que nos processus RH favorisent un rythme soutenable, et lissé d’actions, ou attendons-nous par exemple des managers qu’ils mènent systématiquement des entretiens annuels entre le 2 et le 30 novembre ?
    • Portons-nous une attention continue à l’excellence de nos services rendus ?
    • développons-nous l’art de minimiser la quantité de travail inutile et visons-nous la simplicité ?
    • Dans quelle mesure accompagnons-nous l’organisation sur le chemin de la confiance et de la mise en oeuvre d’équipes auto-organisées ?
    • Combien de fois, à quelle fréquence notre équipe RH se réunit-elle pour réfléchir à nos moyens de devenir plus efficace dans nos domaines RH ?

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  • “L’avenir du travail ? Vaste sujet qui a constitué le cœur des discussions de Lift 2014, qui s’est tenue du 21 au 22 octobre à Marseille. Pour Daniel Kaplan (@kaplandaniel), délégué général de la Fing, coorganisateur de cette conférence (et éditeur d’InternetActu.net, partenaire de l’organisation du programme de cette journée), certaines études estiment que 40 à 70% des métiers d’aujourd’hui sont candidats à l’automatisation. A terme, tous les secteurs sont appelés à être bouleversés par le numérique. “

    tags: work digitization digitaltransformation individidualization measurement indicators

    • Le développement de l’accès et la démocratisation ont brouillé le cadre du travail classique, qui reposait sur l’unité de lieu, de temps et le rapport de subordination. Désormais, les employés amènent leur travail à la maison et la vie personnelle entre au travail. L’organisation et la hiérarchisation même du travail est questionnée, mise en tension par le développement de l’individualisation.
    • Face à cette individualisation, il semble nécessaire d’aider les gens à développer leur “écosystème d’activités”, c’est-à-dire à mettre en valeur cette diversité qui les constitue que ce soit du point de vue de la formation, de l’expérience, des outils, des formes d’implications ou des réseaux qu’ils mobilisent.
    • Ainsi, parle-t-on depuis une vingtaine d’année d’entreprise étendue ; désormais les organisations sont insérées dans un faisceau dense de relations, incluant partenaires, fournisseurs, indépendants, consultants… qui ont un destin de vie commun.
    • A partir du mois de décembre, l’équipe de Digiwork se donnera pour mission, auprès de plusieurs entreprises partenaires, d’étudier et de concevoir de nouvelles modalités de dialogue social, adaptées aux évolutions des pratiques de travail, individuelles et collectives. 

       

    • Le numérique peut tout mesurer, mais que doit-on compter ou mesurer ? Qu’est-ce qui a de la valeur ? Comment de nouveaux systèmes de mesure redéfinissent-ils les indicateurs de productivité ? Ou laisseront-ils place à de nouveaux indicateurs… de bien-être, de richesse sociale, de contribution, etc.
    • On inventerait même des “bullshit jobs”, pour employer l’expression de l’anthropologue David Graeber, des “jobs à la con” pour occuper les gens, surtout orientés vers des tâches administratives ou de contrôle…
    • La valeur du travail semble se déprécier. D’où la recherche de nouvelles métriques pour évaluer les contributions
    • Enfin, et c’est peut être la forme de mesure la plus “futuriste” de mesure et par bien des côtés la plus inquiétante : l’usage de capteurs physiologiques sur le lieu de travail, afin de mesurer l’état mental et nerveux de l’employé pendant ses différentes activités.
  • “The reason no one uses your organization’s expensive collaboration software is because your employees absolutely hate your intranet.

    You would think that by 2014, we’d be past stone-age issues like cluttered landing pages or non-existent search options. Sadly, dinosaur intranets are still the reality for many enterprise organizations.

    Are you an intranet dinosaur? Let’s bring your intranet back into the 21st century.”

    tags: intranet digitalworkplace collaboration

      • Let’s travel several millennia forward in time to explore what an evolved intranet should look like. In the 21st century, a modern enterprise intranet should:

        1. Provide first class data security
        2. Be equipped with refined search and navigation capabilities
        3. Provide a superior user experience and excellent design
        4. Connect employees through social networking integrations
        5. Be responsive! Employees should be able to access their intranet from any device
        6. Provide relevant company-wide information in an accessible way
        7. Offer identity management, including roles and permissions
        8. Appropriately manage employee workflows
        9. Integrate fully with email notifications
        10. Be relevant to employees on a day-to-day basis

  • Thirty years after leaving McKinsey, the prolific author returns to discuss tomorrow’s management challenges and the keys to organizational change and transformative leadership in any age.”

    tags: management tompeters leadership organization designthinking culture people

    • My real bottom-line hypothesis is that nobody has a sweet clue what they’re doing. Therefore you better be trying stuff at an insanely rapid pace.
    • Here’s an adult with a brain. And he’s teaching time management. Find something more important, please.” But something more important doesn’t exist.
    • Albert Allen Bartlett said that “the greatest shortcoming of the human race is our inability to understand the exponential function.” I think he was talking about the sustainability of population growth, but he might just as well have been talking about how big companies never outperform the market over the long haul.
    • Machines can automate a lot of things, but design is something humans do best.
    • But I also don’t believe that hierarchy is dead.
    • When I came to IBM I was a guy who believed in strategy and analysis. What I learned was that corporate culture is not part of the game: It is the game.
    • You’re in the people-development business. If you take a leadership job, you do people. Period. It’s what you do. It’s what you’re paid to do. People, period.
    • Rich Karlgaard says that companies end up in a vicious—rather than a virtuous—circle, in which the people who get promoted to the top and the people who advise them come from “the dark side,” meaning they’re less engaged with the people side,
    • And so we create a conspiracy. It’s a subversive act, and being coconspirators in a subversive act requires trust and intimacy.
    • ou don’t bring about change in real big meetings or virtual meetings. You bring it about one person at a time, face to face
    • But I still can’t conceive of attempting to change a sizable organization without being on an airplane 200 days a year
    • People who work for big businesses tend to come up afterward and say, “It’s the best speech I’ve ever heard in my life, but I can’t do anything—my boss won’t let me.” Small-business people say, “It was the lousiest speech I’ve ever heard in my life, but I’m going to take one thing and do it tomorrow morning
    • who doesn’t embrace the new technology with youthful joy and glee, is out of business
  • “Le big data est sur toutes les lèvres. Ces gigantesques volumes de données numériques que doivent désormais gérer les entreprises posent question : comment les organisations peuvent-elle exploiter cet outil de croissance dans un cadre responsable ? Zoom sur le top5 des enjeux éthiques du big data.”

    tags: bigdata ethics data security privacy predictiveanalytics organization

    • Enjeu n° 1 : la sécurité des données

       

       

       

      C’est l’un des principaux enjeux du big data. Les entreprises, aussi avancées soient-elles en matière de systèmes d’information, ne sont pas à l’abri d’un piratage de leurs données par des “hackers” qui sont, eux aussi, à la pointe dans le domaine.

    • Enjeu n° 2 : la maîtrise des données

       

       

       

      Aujourd’hui, la course à la collecte d’informations conduit certains secteurs à confier la gestion des mégadonnées à des tiers. Dès lors se pose la question de la relation directe de l’entreprise avec ses clients.

    • Enjeu n° 3 : le respect de la vie privée

       

       

       

      En France, la Commission nationale de l’information et des libertés (CNIL) se montre très vigilante sur ce point. Elle a émis des recommandations pour que les entreprises s’assurent d’une gestion éthique des données.

    • Enjeu n° 4 : l’analyse prédictive

       

       

       

      Les algorithmes prédictifs représentent un enjeu-clef, en particulier pour les secteurs de la santé et de l’assurance. La technologie permettra d’aller de plus en plus loin dans l’analyse prédictive, imposant aux organisations et aux personnes de définir des limites acceptables.

    • Enjeu n° 5 : les modèles internes d’organisation

       

       

       

      La donnée numérique est tellement valorisée dans les entreprises que de nouveaux métiers émergent, à l’instar de la fonction de “data scientist”, pour désigner l’expert de la donnée. “Les questions qui vont se poser sont: qui produit la valeur ? Quelle est la place de cette personne dans l’entreprise ? L

  • “Pour comprendre ce contexte de transformation, il faut reposer les questions de notre rapport au travail, estime la chercheuse. Qu’attend l’individu du travail aujourd’hui… Que signifie le travail par rapport à l’offre qui lui est faite ? Que signifie ce self-emploi, cette individualisation en cours ?”

    tags: work individidualization selfemployment remotework

    • Contrairement à ce que l’on peut penser, on ne voit pas se marquer une dichotomie entre emploi salarié d’un côté et emploi indépendant de l’autre
    • Elles montrent l’importance que les gens accordent à pouvoir mener plusieurs vies en même temps, et notamment l’importance qu’ils accordent à d’autres valeurs que le travail : la famille, les engagements collectifs ou de réalisation personnelle.
    • Le temps du sacrifice à la vie professionnel semble s’éloigner.
    • Pour les salariés comme pour les indépendants, c’est désormais le projet qui devient le point de rencontre de l’organisation et des personnes. “C’est autour du projet que se recomposent de nouvelles manières d’être ensemble au travail”.
    • Malgré l’individualisation, le travail est toujours organisé autour d’une dynamique collective, autour d’une activité précise.
    • le décalage grandissant entre les structures actuelles du monde du travail (entreprises, syndicats, organisations professionnelles, définitions des emplois, des métiers… ) et sa réalité.
    • De plus en plus, l’internet devient le lieu où le travail se produit,
    • L’économie du partage transforme la manière dont nous consommons.
    • La culture des Makers change la façon dont on produit les objets
    • L’internet des objets transforme les produits eux-mêmes.
    • Le problème est que cet idéal, cette injonction à être l’entrepreneur de soi-même n’est pas une bonne nouvelle pour tout le monde. Dans un monde de plus en plus compétitif, les gens n’ont pas tous les compétences pour s’y confronter.
    • Nous sommes éduqués pour conduire sur des autoroutes, alors que les chemins de carrières sur lesquels nous circulons ressemblent de plus en plus à des grands huit.
    • Les gens doivent arrêter de chercher un emploi, mais inventer de nouveaux types de travail. Ils doivent apprendre à maîtriser de nouvelles compétences, à devenir des travailleurs habiles et flexibles et utiliser ce en quoi vous êtes bons pour tenter d’en vivre.
    • Le dilemme d’aujourd’hui est de devoir choisir entre sécurité et liberté. Or, comme disait Benjamin Franklin, “un peuple prêt à sacrifier un peu de liberté pour un peu de sécurité ne mérite ni l’une ni l’autre”
    • Le point commun de ces trois groupes, c’est qu’ils sont tous très habiles avec le numérique. Ils se servent très bien de leurs téléphones et savent tous où aller trouver une connexion internet. Les jeunes précaires londoniens provenant d’Europe sont de surcroit très éduqués.
    • Dans Le précariat, la nouvelle classe dangereuse, l’économiste Guy Standing décrit très bien les caractéristiques du phénomène : hyperflexibilité, perte de contrôle sur le temps, insécurité financière, perte de contrôle sur le développement et l’usage de ses propres compétences, disparition de toute narration professionnelle, aucune accumulation de capital possible, dépendance totale aux petits salaires…
    • il est important de reconnaître que malgré les centaines ou milliers d’amis que l’on peut avoir sur Facebook ou Twitter, la réalité des liens faibles est extrêmement réduite.
    • Les gens doivent apprendre à être plus réalistes sur la réalité du capital social véritablement mobilisable via le numérique.
  • “Le dernier livre de Jeremy Rifkin, la Troisième Révolution industrielle , est, ces jours-ci, très abondamment commenté dans la presse alors que son auteur multiplie les conférences grassement payées et les entrevues avec les puissants. Le succès foudroyant de cette expression «Troisième Révolution industrielle» n’est pas sans rappeler la formule, très à la mode dans les années 70, de «société postindustrielle». Mais quelle est exactement sa fonction ? Que recouvre-t-elle ? Et surtout, derrière son évidence apparente, que dissimule-t-elle ?”

    tags: rifkin economy digital technology solutionism

    • ce sont les lois de l’énergie qui gouvernent l’activité économique, or la crise actuelle marque l’essoufflement des trajectoires énergétiques du passé.
    • la Troisième Révolution industrielle devrait surgir naturellement de la «jonction de la communication par Internet et des énergies renouvelables»
    • Ils oublient de penser les rapports de pouvoir, les inégalités sociales, les modes de fonctionnement de ces «macrosystèmes» comme les enjeux de l’autonomie des techniques et des techno-sciences, sans parler de la finitude des ressources et de l’ampleur des ravages écologiques réels de ce capitalisme soi-disant immatériel.
    • Grâce à son rêve technologique, il n’est plus nécessaire de penser aux impasses de notre trajectoire, à nos vrais besoins, il suffit de s’en remettre aux grandes entreprises, aux experts et aux entrepreneurs high-tech de toutes sortes qui vont nous offrir les solutions techniques pour sortir de l’impasse.
    • C’est un des paradoxes de cette Troisième Révolution industrielle : censée promouvoir un pouvoir «latéral», décentralisé et coopératif, elle fait appel à des forces hautement capitalistiques.
    • le secret de l’annonce répétée de la Troisième Révolution industrielle : éviter les remises en cause, résorber les contestations qui s’élèvent en renouvelant l’utopie des technologies salvatrices qui résoudront naturellement tous les problèmes.
    • Cette nouvelle servitude volontaire vient peut-être de ce que nous sommes toujours plus avides de confort et aussi toujours davantage privés du goût de la vraie liberté : celle dont il est possible de jouir sans la moindre prothèse et sans le moindre risque d’addiction.
  • HR technologies are moving at a rate of knots. Mobile, video, big data and social media are currently the order of the day. But what’s looming on the horizon? “

    tags: humanresources wereable predictiveanalytics analytics mining gamification wellbeing

    • being able to build more robust models to understand why people leave, why they stay and how to predict that in advance using all of the inputs available.” 
    • Wearable technology (smartwatches in particular) may have a role to play in future wellbeing initiatives,
    • Some companies gamified parts of the application process – only if candidates answered scenario-based questions would they proceed to the next stage – but few utilised gamification for training and development.
    • “Wouldn’t it be great if we were able to take social information – such as things they’ve talked about on Facebook – to then be able to create opportunities to engage them?” she asks. “It’s using it for the right reasons. Not for the punitive but for recognition.”

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  • “Ce “cerveau” s’intéresse “aux bouleversements qu’entraîneront pour l’humanité les progrès de la science, de la technomédecine et des biotechnologies”. Il y a consacré un essai remarqué intitulé La Mort de la mort dans lequel il affirme que “l’homme qui vivra 1.000 ans est déjà né”.”

    tags: google artificialintelligence AI NBIC transhumanism

    • En deux ans, cette entreprise a réussi à préempter trois marchés clés. Celui de la lutte contre la mort : elle a créé Calico, une filiale qui a cet objectif fou d’augmenter l’espérance de vie de vingt ans d’ici à 2035. Elle a investi dans le séquençage ADN avec sa filiale 23andMe, mais aussi dans un projet de lentilles intelligentes pour les diabétiques, qui mesurent en temps réel votre glycémie. Parallèlement et en moins d’un an, Google a racheté les huit principales sociétés de robotique. Dont Boston Dynamics, qui crée le chien robot “BigDog” pour l’armée américaine, ou Nest, leader mondial de la domotique et des objets intelligents…
    • «Google maîtrise toutes les technologies qui sous-tendent le transhumanisme»
    • Une société qui maîtrise l’intelligence artificielle – et Google est la plus avancée sur ce terrain –peut potentiellement entrer dans n’importe quel domaine
    • Car ces technologies NBIC constituent en réalité une seule et immense industrie, qui contrôlera toutes les autres.
    • Or il me semble indispensable d’encadrer l’intelligence artificielle au niveau mondial, de poser des garde-fous.
    • Et d’ici à la fin du siècle, elles nous dépasseront en intelligence, ce qui poussera l’homme à vouloir “s’augmenter” par tous les moyens.
  • “D’ici une vingtaine d’années, l’automatisation va déferler sur tous les secteurs de l’économie mondiale et signer la mort définitive de l’emploi. Et si c’était une vraie bonne nouvelle ? “

    tags: automation datification computerisation work employment revenue

    • la révolution conservatrice de la fin des années 1970 et du début des années 1980, en séparant le capitalisme financier du capitalisme industriel, a cassé ce mécanisme de renaissance permanente :
    • Il a muté en une «économie de l’incurie», synonyme de «jetabilité et poubellisation généralisées, y compris des emplois et donc du pouvoir d’achat»
    • Que les emplois mécaniques soient occupés par des machines ! Et que les êtres humains «supervisent» et surtout se chargent de briser les cadres et d’outrepasser les routines !
    • Sans une véritable attention et ce que Stiegler appelle une «thérapeutique politique», ce nouveau monde numérique nous transforme en machines incapables d’improvisation, en «pronétaires» abonnés aux micro-tâches comme «liker» des milliers de fois la même page de marque.
    • le décès de l’emploi, c’est aussi le décès du chômage.
    • Puis il y aura des zones franches à créer, pour expérimenter, par exemple la transformation du pouvoir d’achat en savoir d’achat, l’extension à tous du statut des intermittents du spectacle ou encore la création non d’un revenu d’existence mais d ‘un «revenu contributif».
    • Puis du haut du rude sommet où il m’a emmené, j’ai partagé son besoin viscéral, littéralement vital, de remplacer l’emploi, ce faux-nez de l’incurie qui nous ronge, par le travail au sens des artisans et des artistes, qu’ils soient du numérique ou d’ailleurs.
  • “Audace, inventivité, souplesse, authenticité… Tout le monde s’accorde à dire que nos entreprises doivent se réinventer pour se différencier. Quand on parle d’innovation, on pense stratégie, offre, organisation et très rarement management, à savoir la manière dont on anime et les Hommes. Pourquoi ? “

    tags: management innovation casestudies

    • Ce dont certains dirigeants n’ont pas conscience c’est que ce mode de fonctionnement était parfaitement adapté à un monde linéaire et prévisible mais devient contreproductif dans une société de plus en plus complexe, en permanente mutation et imprévisible.
    • le manager a toujours pour rôle principal de prescrire et de contrôler le travail de son équipe (quand il en a le temps).
    • le manager a toujours pour rôle principal de prescrire et de contrôler le travail de son équipe (quand il en a le temps).
      • Il existe 2 principales raisons pour lesquelles les entreprises s’engagent dans ce type de démarche :
        • La première est en réaction face à un danger, une crise ou une contrainte d’envergure qui remet en cause la pérennité de l’entreprise comme ce fut le cas pour Poult, Lego ou IBM.
        • La seconde est le fruit d’une conviction d’un leader “iconoclaste” tel que Bill Gore, Vineet Nayar, Ricardo Semler ou Jean-François Zobrist.
    • Ce dont certains dirigeants n’ont pas conscience c’est que ce mode de fonctionnement était parfaitement adapté à un monde linéaire et prévisible mais devient contreproductif dans une société de plus en plus complexe, en permanente mutation et imprévisible.
    • Mais très rares sont les décideurs qui parlent d’innovation managériale.
      Et lorsqu’il est état d’innovation managériale, les évolutions portent avant tout sur l’organisation et les systèmes d’information.
    • En effet, il ne suffit pas de “greffer” une nouvelle théorie de management pour qu’elle prenne, il faut que tout le corps l’accepte. Si Toyota est l’exemple par excellence du Lean management, on ne peut pas en dire autant d’autres entreprises pour lesquelles cette expérience s’est soldée par un véritable fiasco
    • Histoire du management : quand “toujours plus de la même chose produit les mêmes effets”
    • Pendant près d’un siècle tous les modèles de management ont été élaborés sur la base de la pensée logique : Comment augmenter la productivité, conquérir des parts de marché, améliorer la qualité et plus récemment lutter contre la concurrence par la diminution des coûts
    • Si le management est le parent pauvre de l’innovation, c’est très certainement du au fait que cette dimension est la plus difficile à faire évoluer (un changement de technologie prend entre 6 et 18 mois, un changement culturel entre 1 et 5 ans).
    • Innover en matière de management ne repose plus sur l’adoption de concepts sortis tout droit d’Harvard ou pensés par des grands gourous américains. Bien au contraire, les pratiques managériales qualifiées d’innovantes proviennent des entreprises elles-mêmes et sont davantage le fruit de convictions de leaders, de paris un peu fous
    • 1. L’ancrage des certitudes : qu’il est difficile de remettre en cause ce que l’on considère comme une vérité absolue
    • 2. La peur : de perdre le contrôle, du pouvoir, de faire des erreurs
    • 3. La pression sociale : beaucoup de personnes renoncent à une idée au motif qu’elle est dite irréaliste ou qu’elle sera rejetée par les autres.
    • 4. Les limites du raisonnement : Dur de penser autrement. Comment faire ?
    • En France, Chez Mars Chocolat, Thierry Gaillard, PDG, organise toutes les 6 semaines une réunion de 30 minutes, intitulée “Ca se discute”,
    • En Inde, chez HCL Technologies, les salariés peuvent exprimer leurs doutes et leurs interrogations via un forum interne intitulé “U&I” (vous et moi) aux membres de la direction qui s’engagent à répondre
    • En Californie, l’éditeur de logiciel Intuit organise ce qu’il appelle la “fête de la défaite” au sein de laquelle sont évoqués les échecs de manière à “tourner collectivement la page”
    • En France, chez Leroy Merlin, la stratégie est élaborée par les salariés par le biais de nombreuses rencontres intégrées dans une démarche intitulée “Vision”.
    • Aux Etats-Unis, chez Morning Star, entreprise de transformation de tomates de près de 700 salariés, les collaborateurs négocient leurs objectifs entre eux, en fonction de leurs idées respectives et de ce qu’ils pensent bon pour leur entreprise
    • En France, la compagnie aérienne Air France a instauré il y a quelques années une “charte de non punition de l’erreur”. Après avoir pris conscience et accepté que l”une des principales causes d’accidents et d’incidents était d’origine humaine, et compte tenu des conséquences, cette compagnie aérienne a décidé d’encourager ses collaborateurs à exprimer (sous anonymat) leurs erreurs
    • Au Brésil, les ouvriers des usines de Fiat déclarent chaque matin leur humeur, au moment de leur prise de poste : vert, si tout va bien; orange, s’il est moyennement motivé et rouge s’il rencontre un problème.
    • Aux Etats-Unis, au sein de l’entreprise WL Gore (près de 8 000 salariés), les nouveaux embauchés disposent de quelques semaines pour faire le tour des projets et choisir les équipes avec lesquelles ils aimeraient travailler
    • En France, chez Euro Disneyland Paris, cette entreprise d’environ 15 000 salariés a institué un “Conseil Municipal” constitué de collaborateurs bénévoles en charge de trouver des solutions aux “petits tracas quotidiens
    • Au Brésil, au sein de la société Semco (plus de 3 000 salariés), les collaborateurs qui le désirent (environ 75 %) sont libres de se fixer eux-mêmes leurs salaires, de venir travailler quand ils le souhaitent, de s’organiser comme ils l’entendent, à condition toutefois de s’engager sur un résultat et de l’atteindre
    • En France, chez Poult, pour faire face à une situation financière alarmante en 2007, les salariés ont décidé de s’affranchir de certaines missions support (gestion du temps, des stocks…), de se les partager en plus de leurs missions de manière à se recentrer sur la création de nouvelles valeurs.
    • Aux Etats-Unis, chez Zappos, cette entreprise de vente en ligne de chaussures de 2 000 salariés a grandit tellement vite que les personnes ne se connaissaient plus. Soucieux de préserver  la convivialité et la proximité entre ses équipes, son P.D.G., Tony Hsieh, a fait développer une application informatique qui consiste à présenter, lors de sa connexion sur son ordinateur chaque matin, une photo d’un collaborateur et demander à choisir entre 3 noms
    • En Inde, chez HCL Technologies, société de services informatiques d’environ 80 000 personnes, son P.D.G., Vineet Nayar, a institué un dispositif intitulé “Feed Forward”. Sur la base du volontariat, chacun peut communiquer, quand il le veut, un feed-back sur les compétences qu’il apprécie et celles qu’il conseille de développer/renforcer chez un collègue avec lequel il a été amené à travailler,
    • En France, la S.N.C.F. a institué une “communauté managériale” via un portail accessible à tous les encadrants. Au sein de ce portail, les managers peuvent partager une problématique, échanger sur leurs pratiques et même composer un numéro de téléphone direct afin de bénéficier d’un soutien ou d’un conseil par un expert autre que son manager.
    • En France, chez Orange (seul opérateur qui n’a pas été percuté par la vague Free – hasard ou coïncidence ?), les salariés peuvent exprimer librement leurs idées via un système d’innovation sociale intitulé IdClic.
    • Aux Etats-Unis, chez 3M, l’entreprise pratique encore le principe des 80/20. Initiée dans les années 30, son PDG de l’époque, William McKnight, avait un crédo : “Embaucher les bonnes personnes, et les laisser faire”. C’est la raison pour laquelle il a instauré une pratique visant à permettre aux salariés qui le souhaitent de consacrer environ 20 % de leur temps (soit 1 jour par semaine) à travailler sur des projets de leurs choix (en dehors du cadre hiérarchique)
    • Aux Etats-Unis, constatant une augmentation des critiques de ses produits sur la toile, le PDG de DELL, Michael DELL a décidé en 2007 de créer une plateforme internet, intitulée IdeaStorm, via laquelle il a demandé aux internautes de poster les critiques qu’ils voulaient formuler envers ses produits. Cette démarche, certes audacieuse et courageuse (pas très Frenchy vu notre
  • “For more than a century General Electric made most of its revenue by selling industrial hardware and repair services. But in recent years GE was at increasing risk of losing many of its top customers to nontraditional competitors—IBM and SAP on the one hand, and big-data start-ups on the other. Those competitors aimed to shift the customer value proposition away from acquiring reliable industrial equipment to deriving new efficiencies and other benefits through advanced analytics and algorithms based on the data generated by that equipment. The trend threatened to turn GE into a commodity equipment provider.”

    tags: sensors iot internetofthings data

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