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Diigo

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  • “To compete in the maelstrom of today’s markets, established technology companies must transform. Now. And swiftly. As one chief human resources officer (CHRO) told us, “It’s insane to think that you have 18 months to make a transformation stick.”

    If transformation is urgent, so is the realization that it’s not only about strategy and processes. It’s about the most crucial asset technology companies have: people. And the impacts of change in the industry on people and the organization are enormous.

    The implications of these changes and the challenges they pose for HR organizations are equally enormous. From talent needs to organization structure, the pressures to transform the role of the CHRO—and the entire HR function—are escalating. Yet in all too many technology companies, HR struggles to meet these challenges. It’s time for technology companies to formulate a new view of HR and forge a deeper partnership between HR and the business. Doing so will require a fundamental change in HR strategy and operations.”

    tags: digitaltransformation chro transformation humanresources organizationaldesign talentmanagement engagement culture collaboration

    • The Economic Imperative: Driving Growth While Preserving Margins. Although overall industry growth is a modest 3 percent, certain spheres are growing briskly: notably, public cloud services (projected compound annual growth rate from 2013 through 2018: 17 percent) and mobile-enterprise security (projected CAGR from 2012 through 2017: 23 percent). However, core businesses (such as on-premises applications and hardware) increasingly face commoditization.
    • The Emergence of Hybrid Business Models. Managing the core (legacy) business alongside new growth areas requires maintaining two different operating models: one (legacy) optimized for efficiency and one (growth) optimized for speed to market.
    • The Need to Collaborate Across Boundaries. Many well-established technology companies have grown on the back of a single flagship product. Today, companies are competing across product categories, and with the rise in integrated solutions, silos are merging. Employees must be able to easily navigate functional and product boundaries to achieve the collaboration needed to deliver these more holistic solutions.
    • The Need for New Ways of Working. Agile development and solution-based selling are forcing the development of new processes and new operating models. Core business processes—such as product development—are following new rhythms, creating new handoff points, and dictating new deliverables.
    • As Exhibit 1 shows, HR’s expanded role involves more than a linear change. Each step requires a deepening of capabilities. For example, increasing cost pressures require greater efficiencies in providing services. HR must also fortify its functional expertise so that it can serve the business more effectively.
    • The HR organization needs its finger on the pulse of the dynamics of both the company and the industry. It needs its eye on the future. And it needs the ability to anticipate and adapt to change.
    • HR is the ignition for the innovation engine,
    • HR’s Engagement with the Business. To keep pace with the many changes in the business, HR will need to be more proactive, responsive, and flexible. HR must be integrally linked to the business at higher levels.
    • HR’s Own Way of Working. HR organizations are just as silo afflicted as the line businesses. Worse, each client-facing group tends to serve its silo at the expense of working in concert with the larger HR organization to leverage HR’s efforts
    • HR’s Own Talent. The traditional skill set of HR professionals can leave them unprepared for the more strategic challenges they face. They’ll need more high-performance skills and behaviors, such as the ability to counsel business leaders as partners and the capacity to manage the people elements of any business change,
    • The Use of Analytics, Measurement Systems, and Related Tools. It’s time for HR organizations to get “religious” about data.

    • Organization Design. Frequent product and strategy shifts will call for regular modification of the organization structure. Line business leaders, together with HR, should decide how the organization needs to change.

    • Employee Engagement and Culture. Establishing a high-performance culture is crucial for aligning people with the strategy and securing employee engagement, as well as for attracting and retaining the best talent. HR must ensure that the company’s cultural identity includes such critical attributes as customer focus, the willingness to take risks, collaboration, and agility
    • Talent Acquisition and Retention. Acquiring talent will require new, unconventional, and more far-reaching pipelines and strategies. Among them: recruiting college freshmen and sophomores with the aim of securing talent earlier and implementing programs that seed the supply of science, technology, engineering, and mathematics talent for the future.
    • Learning and Development. Companies have to either invest in learning and development or form a strategy that can support perpetual personnel churn. More important, companies need to abandon the traditional notion that learning and development equal training.
    • Compensation and Performance Management. These areas require a complete overhaul. New incentive models are needed to promote new growth businesses and solution selling

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  • “Pour le sociologue Antonio Casilli (@AntonioCasilli, blog), le travail numérique que nous accomplissons en ligne prête à confusion, explique-t-il en conclusion de cette 6e édition de Lift France. Pour donner de la matière à cette confusion, il montre une image de Google Hands, le livre réalisé par le designer américain Benjamin Shaykin, une compilation d’images provenant des livres numérisés par Google qui montrent les mains des opérateurs chargés de scanner les livres qui composent l’incroyable bibliothèque de Google. Une manière de montrer les petites mains, les hommes à l’oeuvre derrière l’immense entreprise de numérisation des connaissances humaines. “

    tags: work digitallabor labor basicincome

    • Mais il n’y a pas que des opérateurs qui travaillent pour Google. Nous travaillons tous pour lui
    • Doit-on, peut-on, pour autant parler d’exploitation ? Chaque like que nous déposons sur Facebook mesure notre participation comme notre performance. Chaque like permet de construire une réputation, un capital social, mais aussi mesure notre parcipation sur ces plateformes
    • Ce service, basé sur la métaphore du turc mécanique, ce faux automate du XVIIIe siècle, permet de faire distribuer par un logiciel des tâches simples et répétitives à une foule de contributeurs humains, pour accomplir ce que les intelligences artificielles ont encore bien du mal à accomplir, comme reconnaître des visages, trier ou étiqueter des images
    • Le turc mécanique d’Amazon est l’emblème de la fragmentation, de la parcellisation et de l’atomisation du travail.
    • Et le sociologue de parler de Weisure (Work et Leisure) ou de Playbor (Play et Labor), pour marquer cette confusion. “On ne sait jamais si on s’amuse ou si on produit de la valeur pour quelqu’un. Quand je like quelque chose, est-ce que je fais un signal amical à quelqu’un ou est-ce que je produis de la valeur pour la plateforme que j’utilise ?
    • en évoquant le livre de Marie-Anne Dujarier sur Le travail du consommateur, qui pointe le brouillage entre la figure du producteur et celle du consommateur. “Chez Ikea on achète le privilège de monter son meuble comme Facebook nous donne le privilège de pouvoir discuter avec nos propres amis”
    • Force est de reconnaître que les théoriciens de l’internet n’avaient pas anticipé ce processus de captation de valeur.
    • des entreprises captent cette valeur et mettent les utilisateurs dans la situation paradoxale d’être à la fois heureux et exploités.
    • Ce paradoxe exprime très bien le problème de perception du Digital Labor et de ses effets.
    • Cette question de la rémunération des internautes se cristallise aujourd’hui autour de deux grandes options,
    • La première, portée par Jaron Lanier notamment, repose sur le modèle du micropaiement et le principe des royalties et consiste à rétribuer l’usager quand on utilise ses données.
    • D’où l’idée de la seconde option, qui a visiblement la préférence du sociologue, celle d’un revenu inconditionnel universel des internautes.
    • Pour Casilli nous devons oeuvrer à faire en sorte, qu’à travers le revenu universel, on puisse redonner aux Communs, c’est-à-dire redonner à tous la valeur et la richesse que cette collectivité a elle-même produite.
    • “Il me semble plutôt que si vous ne payez pas, c’est que vous êtes le travailleur, l’ouvrier du service.”
    • C’est en ce sens qu’il faut certainement lire ce que nous dit Casilli sur le revenu de base. Le voir comme un moyen, un levier, pour changer notre rapport au travail.

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  • “The terms of citizenship and social life are rapidly changing in the digital age. No issue highlights this any better than privacy, always a fluid and context-situated concept and more so now as the boundary between being private and being public is shifting”

    tags: web privacy UNO datar rights globalrights

    • The citizens will divide between those who prefer convenience and those who prefer privacy.”
    • Relatedly, Gina Neff, an associate professor of communication at the University of Washington, wrote, “People will be increasingly more accepting of exchanging privacy for services and customization, unless advocacy and education efforts are increased now.
    • There will be a subset of the public rebelling against this surveillance and data-driven society through either withdrawal from the online world or acts of ‘civil disobedience’ against the powerful
    • People require little more inducement than personal convenience to disclose their personal information
    • I do not think 10 years is long enough for policy makers to change the way they make policy to keep up with the rate of technological progress.
    • By 2025, there will be an international consensus among Internet organizations on how best to balance personal privacy and security with popular content and services
    • “Without this, innovation will not happen,” she predicted.
    • there will soon be a new job title called, “Online Public Safety and Corporate Monetization Director.”
    • Security, liberty, privacy online—Will policy makers and technology innovators create a secure, popularly accepted, and trusted privacy-rights infrastructure by 2025
    • This issue is at the center of global deliberations. The United Nations is working on a resolution for the General Assembly calling upon states to respect—and protect—a global right to privacy.
    • The capture of such data lies at the heart of the business models of the most successful technology firms (and increasingly, in traditional industries like retail, health care, entertainment and media, finance, and insurance) and government assumptions about citizens’ relationship to the state
    • In order to ‘exist’ online, you have to publish things to be shared, and that has to be done in open, public spaces

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  • “Employees are disengaged at work, and organizations have been exploring how social and digital technologies can address this problem. But Altimeter found that only 41% of organizations believe they take a strategic approach to employee engagement, while only 43% believe they have an organizational culture of trust and empowerment. Our research found that leading organizations with strong digital employee engagement take a page out of marketing’s deep expertise around digital customer engagement and apply it inside the organization by injecting marketing expertise, practices, and technologies into its practices. The end result: These organizations drive business impact and cultural change through their employees.”

    tags: engagement employeeengagement customerrelationship

    • Most organizations don’t have a coherent employee engagement strategy
    • Authentic employee engagement only happens when there is trust in the relationship
    • Part of the problem is that there is no natural owner of employee engagement.
    • There remains significant untapped opportunity to use digital tools to enhance employee engagement.
    • We found that there existed some type of friction or disconnect between these siloes in nearly every organization we interviewed, driven by the pursuit of these disparate goals.
    • Create Alignment and Culture With a Vision of How Employee and Customer Relationships Intersect.
      • Map the Employee Journey. A new but growing practice within companies is to take a page out of the marketing playbook and to map the “employee journey,” going far beyond a transactional “HireTrain-Retain” framework to look at how relationships can be deepened to drive business results and organizational change.
    • Measure and Develop Each Employee Relationship. Employee engagement is usually expressed as some sort of organization-wide number — average employee satisfaction, average employee engagement. The value of digital is that we can now see at the individual level — through an employee’s actions and their network quality — how their engagement is developing and hopefully deepening.
    • One highlight was the need for CHROs and CMOs need to forge a tight bond for two reasons. Marketing needs the support of HR to activate employee engagement that results in delightful experiences for customers. At the same time, HR needs to take a page from Marketing’s playbook on how to use modern digital technologies to understand and engage with employees.
  • ” Les start-up et autres hérauts habituels du numérique n’étaient pas les seuls à faire le show pour LeWeb 2014. De bonnes vieilles entreprises traditionnelles comme Allianz, Danone, Pernod Ricard ou la Société Générale ont partagé leur pratique de la transformation numérique. “

    tags: danone pernod societegenerale digitaltransfromation marketing content process experience measurement

    • Nous avons utilisé le réseau social interne, qui venait tout juste d’être lancé, a-t-elle raconté. Et même s’il n’y avait que 2 ou 3000 inscrits, nous y avons lancé un défi : Pour vous, c’est quoi la banque de demain, dans l’ère digitale ?
    • Désormais, à la Société Générale, 50 000 personnes utilisent le réseau au quotidien et discutent du sujet
    • Une fois qu’on a décidé que ce changement dans le marketing Evian se ferait au travers du numérique – il fallait cibler 146 pays avec nos pubs! -, il a fallu créer et organiser le contenu différemment, innover”,
    • Danone fait en sorte de faire comprendre le digital aux plus anciens, et d’embaucher des digital natives. Le groupe, très décentralisé, comptait déjà 1000 projets numériques.
    • “le secteur de l’assurance est très très très en retard”. Pourtant, la CDO l’a rappelé, il fait face d’abord à l’arrivée des objets connectés, ensuite à des usages comme le covoiturage, et enfin, comme tous les autres secteurs, aux changements du consommateur. Une seule solution pour Virginie Fauvel: “transformer toute l’entreprise.”
    • Contre les habituels formulaires à rallonge avec justificatifs nombreux, il ne pose que cinq questions. Le reste ? C’est l’analyse croisée des big data et des données internes de l’assureur qui s’en charge. “Avec cette méthode, dans 85% des cas, nous tombons juste,” précise Virginie Fauvel.
    • Danone explique ainsi que du fait du numérique, beaucoup de méthodologies ont changé dans tous ses processus
    • Nous sommes dans un monde où la technologie rend tout possible et mesurable. Mais c’est la créativité qui va permettre à une marque ou à un contenu de sortir du lot. Et il faut trouver les technologies qui mesurent l’impact émotionnel de la créativité.”
    • La socialisation est clé pour notre business, insiste Antonia McCahon. Le digital peut faire la différence pour nous en facilitant les expériences sociales, que ce soit pour les planifier, pendant qu’elles ont lieu, ou pour en discuter après.”
  • “As a result, organizations around the world are rushing to engage with their customers and employees. It’s easy to see why. Without engagement, the influence of brands will continue to decline and big organizations will lose out on the best workers. Our studies at Constellation Research have found that engaged workers — those who participated in a forum, helped out a colleague in a chat, or provided feedback on an enterprise initiative — are 37% more likely to stay with their employers. Meanwhile, engaged customers are three times more likely to recommend or advocate a product or service to a friend. Improved engagement creates business value and strategic differentiation, and technology is enabling a shift from transactions to engagement.”

    tags: engagement customerengagement

    • People-centric values are the starting point. An organization needs to genuinely understand and relate to its customers and its employees before it can engage them.
    • organizations also need an understanding of delivery and communication styles.
    • The last piece is choosing the right time drivers to provide a why, when, and where in engagement. The goal is to inspire action through context, catalysts, and currencies.
  • “Dans le cadre de mes recherches sur les nouveaux modes de management des organisations, qui foisonnent en ce moment, j’ai découvert récemment l’Holacratie qui est par exemple ce qui est utilisé par Zappos (voir ici) aux Etats Unis (plus grand vendeur en ligne de chaussures), et plus proche de nous en France “SOPRODI” (PME dans l’industrie à Clermont-Ferrand), Antonutti-Delmas (PME transport, proche de Paris).

    Ce nouveau mode de management d’entreprise inventé par la société américaine “Ternary Software” puis vendu sous licence par le biais de la structure “HolacracyOne“, se répand maintenant dans le monde.”

    tags: holacracy management

    • Le “2nd lien” (lien montant) dans le sens inverse, représente la cellule englobée vers la cellule englobante.
    • En Holacratie, le principe dynamique de base est que l’organisation évolue continuellement en fonction des “tensions” que ressentent les employés et qui les empêchent de faire convenablement leur travail.
      • 3 types de réunions sont prévues pour faire disparaitre ces tensions.

         

           
        • Une réunion de “stratégie” qui vise à définir l’activité de l’entreprise, sa raison d’être, ses marchés.
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        • Une réunion de “gouvernance” qui vise à faire évoluer l’organisation de l’entreprise. Travaille sur l’organisation.
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        • Une réunion de “triage” qui vise à gérer au jour le jour l’intérieur de l’organisation. Travaille dans l’organisation
    • Une autre spécificité de l’Holacratie est la disparition du rôle de “manager” tel que nous le connaissons et qui est remplacé par deux rôles distincts.
    • Le premier qui est appelé “1er lien” (lien descendant) vise à représenter la cellule englobante dans la cellule englobée.
      • Cette bande dessinée même si elle permet de bien présenter les aspect principaux de cette nouvelle approche de management, me laisse quand même me poser quelques questions.

         

           
        • Comment regroupe t-on les rôles dans une cellule ? Regroupe t-on les rôles en interactions ou au contraire les rôles ayant une sémantique et un fonctionnement proche ? Ou bien tout simplement par affinité entre les personnes tenante des rôles ?
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        • Comment se passe la transition d’un modèle de management conventionnel vers l’Holacratie ?
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        • Comment sont gérés les pbs de culture (quand on voit les problèmes que posent les cultures “Command & Control” lors du passage vers l’agilité) ?
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        • Que devient le middle management qui n’a plus sa raison d’être ici ?

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  • “Dans le cadre de l’édition du début d’année 2015, cette revue consacre un dossier au thème suivant : « Customer-Centric HR ». Il vise à préciser le rôle des responsables RH dans le développement d’une organisation orientée clients ou service. A l’issue de cet échange, je me suis dit qu’il serait intéressant de formaliser autrement les quelques idées abordées ensemble durant cette interview, en les replaçant dans le prolongement des réflexions menées autour de la transformation par la culture de service. “

    tags: humanresources customerorientation customerexperience service

    • La Gestion des Ressources Humaines, levier de la satisfaction client ?
    • l’action des RH est une condition de réussite pour l’entreprise, notamment lorsqu’elle se mobilise sur la question du service et/ou de la satisfaction client.
    • Alors oui : les équipes RH jouent un rôle majeur dans la satisfaction des équipes et, partant, dans la satisfaction des clients.
    • Le sens profond de l’action des RH, dans un métier de service plus qu’ailleurs, est donc bien d’être des acteurs de cette symétrie en délivrant aux salariés une « expérience collaborateur » sinon exceptionnelle, du moins attractive (pour les jeunes talents), valorisante et fluide.
    • De fait, il n’est plus surprenant d’observer qu’en Belgique[4] le DRH de Toyota se trouve être aussi « directeur de l’expérience client » et qu’il en va de même chez MediaMarkt (enseigne de distribution appartenant au groupe allemand METRO) :
      • Enfin, parce que vous êtes, du point de vue des salariés, un acteur majeur de leur expérience de l’entreprise:
  • “Over the next several years, some very big forces will hit the retail industry.

    From new payment types to variable store footprints, they’ll change how and where goods are stored and sold. Data analytics tools like predictive modelling, and ‘always on’ digital technology will make it possible for consumers to interact with retailers in new ways.”

    tags: retail experience loyaltyprograms clienteling spaceplanning pricingmodels services omnichannel marketing socialmarketing productmix checkout privacy

    • Loyalty Programs

       

      Customers will expect rewards that better reflect their unique value.

       

      As retailers learn more about customer behavior and preferences, they’ll move beyond discount or points clubs to benefits that recognize what a particular shopper values most,

    • Clienteling

       

      Retailers will use technology to help store associates recognize and develop a relationship with each shopper.

    • Space Planning

       

      Merchandising models will reflect a changing navigation process.

       

      Today’s planograms are based on a variety of assumptions about how consumers walk through a physical store. But by using tools to understand what attracts shoppers’ attention—where they move quickly and where they linger—retailers will be able to make dynamic decisions about promotions and traffic flow.

    • Pricing Models

       

      Customized couponing is changing attitudes toward dynamic pricing in the offline retail environment.

    • Added-value Services

       

      Physical stores recognize that they have become virtual showrooms for online sales channels, and they are developing more effective responses to keep the sale.

    • Omni-channel Integration

       

      Tomorrow’s customers will place even greater demands on inventory and customer service systems.

       

      Many of today’s customers already expect retailers to provide consistency across touchpoints, with integrated promotions, return policies, etc.

    • Inventory Management

       

      Sophisticated displays allow customers to access the full range of sizes, colors, and features for any product, regardless of location.

    • Social Marketing

       

      Expectations are moving quickly, and retailers will be expected to lead, not follow.

       

      Many brands are leading, facilitating and participating in online discussions. But the power of social networking goes far beyond sharing information. Increasingly, social media helps shape customers’ decisions and even tastes.

    • Product Mix

       

      Stores are rethinking their use of physical floor space to reflect a brand strategy.

       

      Physical retailers will try a variety of approaches as they compete with online sellers

    • Staff Utilization

       

      The role of a store associate is changing. This has significant implications for training techniques, competency models for hiring, and even compensation.

    • Checkout Lanes

       

      The checkout process is changing with the evolution of payment preferences and the rise of cash alternatives

    • Loss Prevention, Privacy and Cybersecurity

       

      Vulnerabilities in any one channel represent a threat to all of them.

       

      By creating ever larger and richer data stores of information about customer interests and behaviors, and providing real-time access to that information to store staff, retailers are also exposed to new security risks and privacy concerns.

  • “With technology investment spreading ever farther and wider in most organizations — to lines of business, the CMO, and the new Chief Digital Officer — the CIO still owns the sometimes mundane but ever-challenging job of creating a coherent and effective digital workplace in most organizations.”

    tags: futureofwork digitalenterprise mobile mobility

    • The first is the need for a consistent and ubiquitous corporate information landscape that’s easy to access and easy to use, so that workers can find accurate, timely information, analyze it, and share the results.
    • The second is to move all existing applications and information onto many more digital channels and devices.
    • The modern CIO’s purview is typically bounded by three major constraints: The size of the business opportunity represented by a given digital change, the risk to the business if it’s not done properly (or the risk of not doing it at all), and the combined cost and time frame. 
    • Co-design for a consistent digital user experience, inside and outside. Augment and update frequently. 
    • Seek out major digital gaps in workplace processes and operations, end-to-end, and plug them as part of a more cohesive strategy that includes digital skill building.
    • Pro-actively provide data-driven stakeholder enablement through self-service, but communicate a consistent and clear digital workplace vision that everyone can support. 
    • Open up data, IT systems, and digital engagement processes whenever possible.
    • Put together a joint business/IT roadmap for all of the above, and start enlist help across the organization
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      Manage your channels of change at the sources.

  • “There are as many definitions of the digital workplace as there are organizations. But in light of this month’s focus on the digital workplace, it could be useful to look at what a digital workplace is, and clarify some of the things that it is not.”

    tags: digitalworkplace intranet

    • The digital workplace is meant to be a virtual equivalent to the physical workplace, which requires strong planning and management due to its fundamental role in people’s productivity, engagement and working health.
      • Putting people first — the impact on employees is what makes the digital workplace important.
      • A technology layer — advances in technology are driving changes in the digital workplace, and this is what makes it a current issue.
      • Management and design – proactively developing a digital workplace means addressing it as a whole and co-ordinating between technology, process and people.
      • The digital workplace provides organizations five services or capabilities (the outer ring of the figure above):

        • Communication and employee engagement
        • Collaboration
        • Finding and sharing of information and knowledge
        • Business applications (process specific tools and employee self-service)
        • Agile working — the ability to be productive any time and place
    • The digital workplace encompasses all the technologies people use to get work done in today’s workplace … It ranges from your HR applications and core business applications to e-mail, instant messaging and enterprise social media tools and virtual meeting tools.
  • “If your company is like most, it tries to drive high performance by dangling money in front of employees’ noses. To implement this concept, you sit down with your direct reports every once in a while, assess them on their performance, and give them ratings, which help determine their bonuses or raises.”

    tags: compensation performance performancereview bonuses humaresources

    • Performance reviews that are tied to compensation create a blame-oriented culture.
    • In 2010, we replaced annual performance reviews with quarterly sessions in which employees talk to their supervisors about their past and future work, with a focus on gaining new skills and mitigating weaknesses.
    • Employees might have been skeptical at first, so to drive the point home, we dropped annual individual raises. Instead we adjust pay only according to changing local markets.
    • We believe that traditional performance reviews do little to motivate people. The way to drive high performance is through honest feedback that employees and managers really hear.
    • We’ve found that our new system greatly improves the feedback process. Supervisors and employees say the sessions are less stressful and more productive than the old performance reviews.
    • Although it’s too soon to see any impact on the income statement, there has been a noticeable increase in collegiality.
    • A recent survey found that only 1% of American companies have rejected traditional reviews, and most of those seem to be start-ups or nonprofits. We couldn’t find a single other big company that had done it.
    • The reason companies hang on to this tradition, of course, is their anxiety about high performance.
    • Even if executives acknowledge performance reviews’ shortcomings, they often believe that the solution is simply to design better evaluation forms.
    • But the forms aren’t the problem. What turns reviews into a blame game is the link to compensation. Sever that link, and you’re on the way to creating a review system that can open up the channels for real feedback throughout the organization.
  • “The technologies of the past, by replacing human muscle, increased the value of human effort – and in the process drove rapid economic progress. Those of the future, by substituting for man’s senses and brain, will accelerate that process – but at the risk of creating millions of citizens who are simply unable to contribute economically, and with greater damage to an already declining middle class.”

    tags: robots work employment jobs secondeconomy education

    • It employs more than one million workers in China. In 2011, the company installed 10,000 robots, called Foxbots. Today, the company is installing them at a rate of 30,000 per year. Each robot costs about $20,000 and is used to perform routine jobs such as spraying, welding, and assembly.
    • Baxter, a $22,000 robot that just got a software upgrade, is being produced in quantities of 500 per year. A few years from now, a much smarter Baxter produced in quantities of 10,000 might cost less than $5,000. At that price, even the lowest-paid workers in the least developed countries might not be able to compete.
    • The “Second Economy” (the term used by economist Brian Arthur to describe the portion of the economy where computers transact business only with other computers) is upon us
    • And here is the even more sobering news: Arthur speculates that in a little more than ten years, 2025, this Second Economy may be as large as the original “first” economy was in 1995 – about $7.6 trillion
    • An emerging field in radiology is computer-aided diagnosis (CADx). And a recent study published by the Royal Society showed that computers performed more consistently in identifying radiolucency (the appearance of dark images) than radiologists almost by a factor of ten.
    • The simplistic policy answer is better training. But at this pace of change, improving the educational system will be perpetually too little and too late.
    • David Brooks has suggested that the government should aggressively build infrastructure, “reduce its generosity to people who are not working but increase its support for people who are,” consider moving to a progressive consumption tax, and “doubling down on human capital, from early education programs to community colleges and beyond.”
    • Ultimately, we need a new, individualized, cultural, approach to the meaning of work and the purpose of life.
  • “Les formations proposées aujourd’hui en France sont pensées pour le marché du travail des années 1990 par une génération dépassée par la révolution technologie en marche. Tel est le constat sévère du chirurgien Laurent Alexandre, cofondateur de Doctissimo. Ce diplômé de Sciences Po, d’HEC et de l’ENA intervient le 14 octobre lors d’un événement sur “Le recrutement en 2025″ organisé par Link Humans. “

    tags: employment education jobs recruitment biotechnologies NBIC

    • Les technologies NBIC (nanotechnologies, biotechnologies, informatique et sciences cognitives) serviront à mieux recruter.
    • on peut même imaginer que la séquence ADN sera utilisée dans certains pays pour déterminer si le profil du candidat correspond à celui recherché.
    • Aucun cerveau biologique n’arrive déjà plus à la cheville de l’IA. Watson, un système expert d’IA, s’est vu soumettre un problème hypercompliqué sur une mutation particulière. Il a lu en une seconde ce qu’un cerveau humain aurait mis trente-huit ans à lire pour poser un diagnostic.
    • Il faut recruter des chauffeurs qui aient l’intelligence et la plasticité cérébrale nécessaire pour se reconvertir
    • Dans vingt ans, la moitié des métiers auront disparu.
    • Aujourd’hui, la formation initiale est inadaptée. On continue à former des gens sans intégrer les progrès technologiques…
    • En période de révolution technologique, les vieux, qui sont d’habitude ceux qui ont l’expérience et la sagesse, deviennent des vieux cons.
    • Le système universitaire américain intègre mieux la prospective et la formation est davantage portée vers le futur. Ce n’est pas un hasard si Google ou Amazon sont nés là-bas.
    • Aujourd’hui, il faut miser sur une grande culture générale et une grande culture éthique
    • Seuls les plus intelligents, créatifs et adaptables s’en sortiront.
    • Il vaut mieux un bon Mooc qu’une formation académique dépassée
    • Qu’est-ce qu’on fait des gens peu doués dans monde de robotique et d’IA ?” : c’est LA question du XXIe siècle.
  • tags: management leadership

  • tags: skills futureofwork

  • “The HR Trend Institute distinguishes eight trends influencing the domain of organisations and people in organisations.
    The table below gives an overview of the eight trend areas.”

    tags: humanresources organizationalcharts performancereview privacy sharingeconomy mobile robots recruitment

    • No more performance reviews
      Finally organisations are sensing that they have wasted an enormous amount of time, money and effort on a process that will never work properly
    • The org chart is fading away
      This is partly wishful thinking from my side, but there are weak signals that the org chart is fading away
    • Privacy seems to be less of an issue
      New generations of ‘people trackers’, far beyond time tracking, are emerging.
    • The sharing economy is also entering organisational life
      Sharing cars, sharing houses and sharing garden equipment is getting more usual. The possibilities for organisations are big, and this will take off in 2015. Who needs 100% of the office space 24/7?
    • Mobile/ Mobile/ Mobile
      Also in the HR domain mobile solutions will become more and more the standard. The smartphone is essential equipment for almost all employees. Today it is all about apps, the future will probably offer a more integrated user experience.
    • Real time succession management
      Technology and the smart use of HR analytics enable a far more effective succession management
    • Robots in the boardroom
      Robots are not just for manufacturing. The first robots have entered the boardroom, and this trend will continue.
    • The end of Powerpoint
      Who likes if when a presenter enters the room and it turns out she or he is going to present a large number of slides to illustrate the presentation? Hardly anybody likes this, only the people who have more work to do and who can process some e-mails while the presentation is dragging on.
    • Community management as a recruitment tool
      Recruitment has to make the shift from reactive to proactive. The practice to create communities around your organisation, a kind of “fan clubs”, is growing.
  • “Despite the buzz, and continuing innovations by technology that are making Talent Analytics a downright phenomenal tool, HR is a bit — behind.

    On the one hand we’ve got brand new streams of verifiable information not even possible a year or so ago. We’ve got the ability to mine real data on potential hires and workforce strategy, adding a hefty dose of science to the art of recruiting and managing talent. It was a full year ago that I wrote about why Big Data is HR’s new BFF. This potential cloud-sized trove of valuable information – worked with the right algorithms and filters – can be turned into actionable insight. “

    tags: humanresources analytics talentanalytics

    • 1. Talent Analytics has the capacity to be a powerful descriptive tool, looking at past performance and information to enable strategic change
    •  

      2. It’s also an incredible predictive tool. By analyzing the skills and attributes of high performers in the present, organizations can build a template for future hires.

    • 3. By its nature, Talent Analytics is democratic: merit may well trump a fancy education, skills may supersede proximity, and remember those apparently intangible aspects, like social skills, flexibility, emotional intelligence, initiative and  attitude? They are now measurable.
    • 4. Talent Analytics is evolving rapidly, as technology has created more fluid, flexible, powerful tools. Advanced software algorithms, for instance, can identify talent and match it to an organization’s needs,
    • 5. Talent Analytics is mobile. Everything’s mobile. Your talent acquisition strategies had better be, too. New mobile apps make talent searches a matter of anytime and anywhere,
  • “When learners interact with content in your course, they leave behind ‘digital breadcrumbs,’ so to speak, which offer clues about the learning process. We’re now able to collect and track this data through learning management systems (LMSs), social networks, and other media that measure how students interpret, consider, and arrive at conclusions about course material.”

    tags: learning bigdata LMS education

    • We have to become more willing to share what’s working and not working. In return, all organisations that are trying to tackle big intractable problems in education should be more generous with each others’ ideas and evidence
    • . Feedback: Big learning data can be informative from a feedback and context perspective.
    • 2. Motivation: If you implemented big data in a comprehensive way, learners potentially become invested in inputting data to the process because they see the impact of how it work
    • 3. Personalization: Big Data will change the way we approach e-learning design by enabling developers to personalize courses to fit their learners’ individual needs.
    • 4. Efficiency: Big Data can save us hours upon hours of time and effort when it comes to realizing our goals and the strategies we need to achieve them.
    • 5. Collaboration: More often than not, specialists from multiple departments must come together to keep a Learning Management System functioning at its best.
    • 6. Tracking: Big Data can help us understand the real patterns of our learners more effectively by allowing us to track a learner’s experience in an e-learning course
    •  

      7. Understanding the learning process: By tracking Big Data in e-learning, we can see which parts of an assignment or exam were too easy and which parts were so difficult that the student got stuck

    • 1. Privacy: As companies like Google have extended the services they offer to include email, document storage and processing, news, Web browsing, scheduling, maps, location tracking, video and photo sharing, voice mail, shopping, social networking and whatever else might be of interest to their users, they gain access to even more personal data, which they collect, store, and cross-reference.
    • 2. Dehumanization: Apart from the obvious potential for error and prejudice, this use of profiling is objectionable because it dehumanizes those being judged, as well as those making the judgments.
    • 4. Correlation vs. Causation: Have you ever heard the phrase, “Correlation does not prove causation”? If you’re a good scientist, all of your efforts will be based in recognizing the difference between these two terms.
    • 5. Claims Beyond the Data: Take university rankings, for example. University rankings are used by politicians, universities, parents, and students alike. But oftentimes, where they claim to ‘rank’ universities, they tell you very little about about teaching
    • 1. Transparency. Learners have the right to know how learning data will be used, shared, stored, or leveraged.
    • 2. Privacy. Who gets to see the aggregated data of 1,000 learners? Who gets to see a single learner’s data?
    • 3. Value to the learner. Big learning data can provide great value back to the learner. What have other learners who have taken the same program found most difficult?
    •  

      4. Depth of measurement. We have looked at whether learners passed an exam, but more valuable data might include the answer, as well as characteristics of how learners answer the question.

    • 7. Expense. Some data that we will use in big learning data will be more expensive to get than what we have traditionally used. But what we easily collect tends to be superficial or inaccurate.
    • 8. Many factors influence learning. We need to have an anthropological view of the learning process to understand that there are many factors that may influence learning.
    • 9. Presenting data. We need to adopt a strategic approach to presenting data. How do we display data so that it brings meaning to people?
    • 10. Readiness. This refers to the extent to which individuals making decisions are ready to operate with a massively enhanced set of data.
    • 12. Infrastructure. Institutions will need to upgrade, alter, or change learning systems to prepare for big data use.
    • 13. Openness. We need to understand where, how, and in what way it’s appropriate to share and use that data, simply because it can yield such powerful results.
  • “Une société de services française a décidé d’instaurer un «management cellulaire». Une pratique qui éradique de nombreux problèmes et conflits en interne, sans entraver la croissance l’entreprise.”

    tags: management managers casestudies sogilis

    • Il faut se forcer à ne pas embaucher un profil type pour un projet, sans trop se poser de questions, comme on a tendance vouloir le faire lorsqu’il y a un besoin inopiné»
    • Il faut d’abord mettre les personnes dans le bus avant de choisir sa destination
    • Chez Sogilis, avec ce système de management cellulaire, chaque collaborateur est sur un même pied d’égalité
    • Pour chaque cellule, il y a un «référent» choisi par les membres de la cellule, qui est chargé d’être à l’écoute, à tout momen
    • Tous les employés jouissent du même confort, de la même liberté: aucune contrainte horaire, aucune obligation… À partir du moment où le travail est bien fait
    • Si les carriéristes et individualistes ne sont pas les bienvenus, il est tout à fait possible d’avoir le profil ‘geek entrepreneur’
    • Pour le moment, cette approche du management n’a pas trouvé sa limite. «Chez WL-gore (fabricant du tissu Gore-tex), aux États-Unis, ils ont mis en place exactement ce même système, et l’entreprise compte aujourd’hui plus de 8000 salariés.» Preuve que cette pratique managériale ne se limite pas aux petites structures.
  • “Digital is a new way of working. It simplifies. It accelerates. It clarifies. It humanizes. Technology is only a small part of the digital way of working. Most people misunderstand this. They think “technology” when you say “digital workplace”. My definition of the digital workplace is “the intersection of People, Organization and Technology”.”

    tags: digital digitalworplace process people technology mindset

      • Too much focus on the tool, not enough on people and change
      •  

      • Hesitation to rethink processes and ways of working
      •  

      • Management needs proof of quantifiable ROI
      •  

      • Decisions based on consensus, slow and long
      •  

      • Stakeholder politics, power struggles impact decision-making
  • “L’approche philosophique développée par Luc de Brabandère lors de la 7ème édition de l’USI, résume à elle seul la pensée de la plupart des intervenants : le Big Data aidera parfois à découvrir, mais très peu à inventer. Face à l’incertitude de notre monde, à la remise en question des règles établies, il faut se préparer et le Big Data peut y aider.”

    tags: innovation discovery bigdata complexity

    • Le Big Data aurait donc une vocation principale : celle d’innover, questionner et sortir du cadre.
    • le Big Data questionne l’analyse et l’enseignement traditionnel qui nous empêche de voir les relations entre les parties (morcèlement des matières) : il faut s’attendre à trouver ce qu’on ne cherchait pas.
    •  La complexité, c’est simplement que les choses ne sont pas isolées, séparées
    • Le Big data, plus qu’une innovation technologique, interroge donc l’humanité sur la question du paradigme. Il aide à prendre conscience de l’émergence trans-humaniste. Dit autrement, nous existons autant sur la toile que derrière nos écrans.
    • «En introduisant un principe d’innovation comme on a déjà un principe de précaution dans notre constitution

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  • ” But as digital technologies continue to improve, get less expensive and grow more widespread, those gaps are closing or becoming less relevant. Gaps based on knowledge and use, however, remain strong – and in fact may be getting larger. Over time it seems – and especially with respect to the adoption of social and digital technologies in organizations – the digital divide is defined less by “we can’t” and more by “we don’t wanna.””

    tags: digitaldivide

    • It’s never been so easy to do so much with so little. The technological and financial barriers to adoption of incredibly powerful tools and platforms are generally very low.
    • New technologies create a “people paradox.” Although the idea is counter-intuitive to many, people are much more central to the Digital Era opportunities and challenges we face than technology.
    • The (r)evolution is bigger than we think. Many people falsely assume that new technologies only impact organizations in certain sectors (e.g., consumer goods and services), specific functional areas (e.g., marketing), and individuals in certain types of jobs and professions (e.g., IT) or at particular stages in their work lives and careers (e.g., digital natives).
    • We get in our own way. Though technological and financial barriers may be low, psychological barriers to new technology adoption are very high. These barriers are both cognitive and affective, and each type of resistance reinforces the other
    • We live in the past and like to play it safe. Temperamentally, most humans have a tendency to look backward rather than forward
    • We’re conditioned to be Luddites. Another significant barrier is that most organizations – from schools to public sector entities to for-profit enterprises – are dominated by Industrial Era thinking and operations
    • Thought leaders and champions need to not just trumpet the “cool” aspects of new technologies, but also their practical benefits.
    • Formal organizational leaders need to educate themselves about new technologies, their applications, and their implications.
    • Educators at all levels – and especially in higher education – also need to educate themselves about new technologies and their applications and implications.
    • Informal leaders who understand new technologies and their benefits and challenges can help others make the necessary transitions by being champions and cheerleaders
    • Self-leadership means we will all take it upon ourselves to understand new digital technologies and make educated and informed choices about which technologies we will embrace and leverage
  • “On est bien sortis du consensus pendant cette soirée et je ne serai pas en reste. Deux vues se sont en effet opposées hier, celle de Jeremy Rifkin, assez discutable, même si elle a amené sur la table des points de réflexion stimulants.”

    tags: capitalism economy collaborativeeconomy sharingeconomy attali rifkin scarcity

    • C’est que Rifkin avait placé la barre très haut dans le technoscientisme : une sorte de projection délirante sur un monde de Bisounours qui, tout entier basé sur le digital, internet de l’énergie, internet du transport et internet de la communication, fusionnés dans une gigantesque marmite, permettraient de résoudre tous les problèmes : le chômage, la rareté de l’énergie, la pollution du transport, la croissance et même nous sauver de la fin du monde
    • C’est simple, plus rien ne coûte plus rien, c’est le coût marginal zero.  La preuve ? C’est simple selon Rifkin : la musique ne coûte plus rien, l’énergie ne coûte plus rien …
    • a vraie question soulevée par Jean-Marc Daniel dans le cadre de la table ronde qui suivait, ce n’est pas de savoir si l’énergie solaire fonctionne, ni l’énergie éolienne (pas vraiment une nouveauté depuis l’invention du moulin à vent) mais de savoir la proportion de ce qui est produit au travers de cette énergie.
    • Et en plus, annoncer un coût zéro de l’énergie verte est une ânerie. Même son coût écologique est loin d’être nul : que faut-il d’énergie et de métaux lourds pour fabriquer un panneau solaire d’aujourd’hui ?
    •  Ce qui me gêne le plus dans ce cas dit Jeremy Rifkin », a-t-il déclaré, « c’est cette histoire d’Internet des objets qui générerait un monde idéal. Il s’agit d’une vague technologique importante mais pas plus grande que les autres vagues 
    • Il a également décrié ce mécanisme de fusion, décrit par l’américain, entre transport énergie et information, en démontrant que les problématiques de gestion de la rareté ne s’appliquaient pas aux trois phénomènes de la même manière car l’information n’est pas soumise aux mêmes phénomènes de rareté.
    • Que l’Internet des objets soit considéré comme juste une panoplie d’outils, cela me dérange pas, et me paraît même particulièrement juste. Mais Attali ne s’arrête là, pour lui, c’est que cet Internet des objets est le début d’une dictature.
    • Un Internet des objets qui sert « à comparer tout le monde à la norme, car il ne convient pas de diverger de cette norme » et la société nous le rappelle sans cesse. Jusqu’à atteindre le comble de l’exploitation de l’homme par l’homme : le contrat d’assurance (sic !).
    • Un grand classique de la diabolisation des grandes entreprises, battu en brèche par Clara Gaymard qui a rappelé à juste titre que “les startups de l’innovation vivent des grands comptes qui sont tous leurs clients”.
    • elles sont simplement le symbole du grand recyclage du capitalisme qui en se critiquant lui-même, réussit encore à innover et … à faire du business.
    • Certainement que « les scientifiques et les analystes sont les plus perdus d’entre nous », comme il l’a avancé à mon avis fort justement, et que plus ils sont péremptoires, moins ils comprennent le monde autour d’eux
  • “Le prospectiviste américain soutient qu’internet annonce la mort du capitalisme alors que l’essayiste français juge que sans régulation, il pourrait déboucher sur une forme de dictature.”

    tags: internet capitalism attali rifkin sharingeconomy data

    • Nous sommes au crépuscule du modèle de révolution industrielle du siècle dernier”
    • nous allons faire face à une déferlante de services dont le coût marginal, c’est-à-dire le coût nécessaire à la production d’une unité supplémentaire, tend vers zéro.
    • Pour Jeremy Rifkin, la bonne nouvelle ne s’arrête pas là. Le mur qui existe entre le virtuel et le réel va voler en éclats. “Le modèle brique et mortier va lui aussi s’effondrer”.
    • Jeremy Rifkin rêve de la future société, ou l’usage sera plus important que l’objet et ou le partage remplacera l’échange. Et comment se feront ces partages? Grâce à l’internet des objets. Les machines, les objets, les vêtements, échangeront des données pour un coût dérisoire.
    • Nous sommes 7 milliards sur la terre. Nous serons bientôt 9 milliards. Ces deux milliards supplémentaires, il faudra bien les nourrir, les loger, les habiller. Rien à voir avec l’internet des objets
    • Il veut s’attaquer au plat de résistance, la thèse selon laquelle nous sommes à la veille d’une nouvelle économie collaborative.
    • le capitalisme, c’est la redistribution de la rareté. Or, l’information n’est pas rare, même si on peut la raréfier avec des brevets. La vraie rareté, c’est le temps.
    • Le consommateur donne ses données et reçoit une aumône en échange
    • Bref, cet internet-là va nous faire entrer dans une ère de normalisation à outrance. “On nous prend nos données, et on nous les revend sous forme de prime d’assurance.
    • S’il n’y a pas de loi, pas de régulateur, alors, le racket, qui évite un risque, est la forme illégale de l’assurance.
  • “Feuille de route ? Exploiter et convaincre de la valeur ajoutée du digital dans les différentes dimensions de la formation, qu’il s’agisse de formations existantes, de conception de formations et surtout d’apprentissage en toute occasion. Un témoignage au croisement de compétences technologiques, d’une curiosité pour l’innovation et les pratiques collaboratives, avec l’ambition de faire de l’intégration du digital un levier de changement et de responsabilisation croissante des collaborateurs dans l’évolution de leurs compétences.”

    tags: learning sociallearning mooc learningorganisation personalknowledgemanagement

    • Ma conviction est qu’il faut passer d’une logique d’administration de learning objects (qu’il s’agisse de stages en présentiel et/ou de modules e-learning complémentaires ou autonomes) à celle de culture apprenante.
    • Il faut capitaliser sur la dimension sociale de l’apprentissage, qui constitue une mine d’or d’informations non structurées, de conversations d’experts.
    • Par leur diversité et la qualité souvent remarquable de leurs programmes –car fédérés par des établissements prestigieux – les MOOC (Massive Open Online Courses) constituent une fabuleuse richesse dans l’apprentissage social. I
    • Un MOOC, c’est une formation complètement revisitée, très dynamique et très engageante
    • Nous réfléchissons à l’idée d’intégrer des MOOC dans les offres de formation proposées en interne. Nous sommes conscients que cela implique de réserver du temps aux collaborateurs pour suivre le rythme du MOOC, mais aussi de créer en interne une dynamique d’animation de MOOC, par exemple en réunissant les collaborateurs à une fréquence définie (meet-up).
    • En lien étroit avec les MOOC, il y a ce qu’Harold Jarche appelle le Personal Knowledge Management (PKM) ou Personal Mastery, même si le terme existait bien avant lui. Il s’agit d’avoir une démarche personnelle de recherche d’experts sur un sujet et de se donner les moyens technologiques de les écouter, de les suivre quotidiennement et d’en partager les idées avec ses collaborateurs.
    • Cette culture de l’apprentissage nécessite évidemment de vaincre les nombreux freins inhérents au changement (manque de temps, de motivation, etc.
    • Pour Google, le critère n°1 à vérifier lors d’un recrutement, c’est celui de la passion d’apprendre. Il s’agit d’apprendre à réapprendre, de se réinventer en permanence.
    • il est essentiel d’impliquer davantage les managers(-coachs) dans les enjeux stratégiques d’entreprise apprenante, quitte à parler des MOOCs et PKM lors des entretiens annuels.
    • Rapid learning : une démarche adaptée aux formations produits et services
    • e-learning dans les fonctions de production

       

      Le e-learning a commencé chez Saint-Gobain dans les fonctions de production en usines. Aujourd’hui, on fait trois fois plus d’heures de formation dans les usines en e-learning que l’on en fait dans les autres services.

    • Par ailleurs, à Saint-Gobain, nous promouvons l’usage de la vidéo dans nos réseaux d’entreprise et dans nos modules e-learning, qui deviennent ainsi beaucoup plus engageants
    • Nous dynamisons les formations présentielles en favorisant l’interactivité et l’échange. Nous utilisons les technologies pour stimuler la soumission d’idées ou de questions, le vote.
    • les entreprises travaillent en mode projet et les compétences sont réunies au moment du projet.
    • c’est donc un devoir pour l’individu de se former en permanence, non seulement en tant que démarche personnelle mais aussi pour maintenir son employabilité.
  • ““Une entreprise qui ne bouge pas aujourd’hui sera de plus en plus décalée. Notre credo : essayons de ne pas être décalé par rapport à cette évolution et d’intégrer dans les pratiques de l’entreprise immédiatement ces éléments de transformation”, explique celui qui joue le rôle d’évangélisateur auprès de dirigeants sceptiques ou perplexes sur le ROI, et dubitatifs sur les chemins à emprunter, même si la prise de conscience est bien présente. “

    tags: digitaltransformation culture businessmodel process

    • Ce n’est donc pas un problème d’infrastructures, mais de pratiques. Les entreprises françaises sont moins avancées dans leurs pratiques : pour les achats en ligne, elles arrivent au 23e rang sur 28 pays, et 26e pour l’utilisation des réseaux sociaux.
    • Primo : des rigidités organisationnelles. Beaucoup d’organisations restent marquées par des effets de silo. Notre expérience sur le terrain le confirme.
    • Deuzio : le déficit de compétences numériques. Il ne s’agit pas transformer tous les salariés en geeks, mais de donner à un certain nombre de salariés une formation relativement courte permettant de créer une masse critique de compétences numériques.
    • Tertio : le manque de ressources financières, du fait que les entreprises françaises sont moins profitables que la moyenne européenne.
    • Quarto : le manque d’implication visible des dirigeants. Plus aucun ne nous dit : “Le digital, n’est pas important.” En revanche, l’implication avec son côté volontariste – “Je saute à pieds joints dans le numérique : je définis la vision, j’identifie les leviers, j’ai des points d’appui comme pour un projet stratégique et transformationnel classique”, est beaucoup plus rare.
    • Pour réussir cette transformation, il y a un travail de changement culturel, classique dans toute transformation significative grâce à la formation. Certes, notre culture et le système éducatif ne nous poussent pas forcément prendre beaucoup de risques, mais les entrepreneurs ne sont pas moins dynamiques que les autres.
    • Le numérique transforme l’entreprise et son Ebitda sur cinq dimensions. D’abord, il augmente la pression concurrentielle et permet l’émergence de nouveaux acteurs, notamment de pure players.
    • Deuxièmement : le numérique transforme l’expérience client en la rendant multicanal. Il faut être sur tous les canaux.
    • Troisième dimension : le numérique bouleverse l’offre de produits et de services. Le crowdsourcing permet de capter la perception consommateur, pour créer un produit. Cela change la façon dont travaille la R&D.
    • Quatrième dimension : le numérique permet aux entreprises de prendre des décisions mieux éclairées, grâce au big data
    • Cinquième dimension : la transformation numérique des processus, qui transforme le fonctionnement même de l’entreprise
    • Mais par où commencer la transformation ? Il faut débuter par des choses légitimes en cherchant le niveau de maturité le plus important.
    • Dans la transformation, il y a un risque et des leviers. Un acteur peut gagner de 30 à 40 % d’Ebitda supplémentaire à condition de se transformer.
    • Des entreprises “brick and mortar”, si elles prennent ce train de la transformation numérique aujourd’hui, vont y arriver, et peut-être demain feront-elles des alliances avec des pures players
    • Le niveau d’exigence des consommateurs a monté et tire le marché vers de nouveaux business models.
    • Les grandes entreprises ont un rôle de leadership à jouer, quand le secteur public doit jouer deux rôles, celui d’agent économique orientant les dépenses plutôt vers la digitalisation du secteur, et vers la numérisation de l’administration.
    • Parmi les incitations à la transformation numérique, beaucoup de choses ont été tentées avec des “incentives soft”, mais il y a des incitations un peu plus tangibles à mettre en place
    • L’aspect valorisation du capital humain est essentiel, par exemple selon la technique du “reskilling”. Pour atteindre la masse critique de compétences numériques dans l’entreprise, ce n’est pas forcément la conversion de tous les non-geeks, mais bien plutôt la formation de manière courte de quelques éléments bien choisis qui vont ensuite, bien placés, être “contagieux” dans l’entreprise
  • ” It seems we are approaching another turning point in technology where many concepts that were previously limited to academic research or very narrow industry niches are now being considered for mainstream enterprise software applications.”

    tags: intelligence enterpriseinterlligence cognitivecomputing cognitivesystems machinelearning learning businessintelligence BI decisionmaking

    • In simple terms, machine learning is a branch of the larger discipline of Artificial Intelligence, which involves the design and construction of computer applications or systems that are able to learn based on their data inputs and/or outputs.
    • The discipline of machine learning also incorporates other data analysis disciplines, ranging from predictive analytics and data mining to pattern recognition.
    • To improve performance on some task, and the general approach involves finding and exploiting regularities in training data.
    • The combination of analytic methods can ensure effective and repeatable and reliable results, a required component for practical usage in mainstream business and industry solutions.
      • LEARNING = REPRESENTATION + EVALUATION + OPTIMIZATION

         

         

        Where:

         

           
        • Representation means the use of a classifier element represented in a formal language that a computer can handle and interpret; 
        •  

        • Evaluation consists of a function needed to distinguish or evaluate the good and bad classifiers; and
        •  

        • Optimization represents the method used to search among these classifiers within the language to find the highest scoring ones.
    • There are several scenarios where machine learning can have a key role: in those systems that are so complex that algorithms are very hard to design, or when an application requires the software to adapt to an operational environment, or with complex systems that need to work with extensive and complex data sets.
    • Model Driven. Emphasizes access to and manipulation of financial, optimization and/or simulation models
    • Data Driven. In general, a data-driven DSS emphasizes access to and manipulation of a time-series of internal company data and sometimes external and real-time data.
      • Communications Driven. Communications-driven DSS use network and communications technologies to facilitate decision-relevant collaboration and communication.
    • Document Driven. Uses computer storage and processing technologies to provide document retrieval and analysis.
      •  

      • Knowledge Driven. Knowledge-driven DSS can suggest or recommend actions to managers.
    • Despite what many business people might guess, machine learning is not in its infancy. It has come to be used very effectively across a wide array of applications.
    • In either case, machine learning is preparing to be part of the next evolution of enterprise intelligence business offerings.
  • “The need for transformation has never before been more keenly felt in the corporate world. Digital-first companies, such as Amazon, Facebook, Google, and Twitter, are amassing market share and capitalization, but only a few brick-and-mortar corporations (think Apple, Nissan, and HCL Technologies) have been able to change fast enough to catch up with their rivals. Why do companies that lose their relevance find it so tough to recover?”

    tags: transformation change leadership digitaltransformation cycle executioncycles

    • One, digital technologies have shortened and simplified execution cycles, and compressed advantages built on physical reach
    • Two, with the emergence of specialized organizations that can handle manufacturing and logistics, customer support and after-sales services, and IT, entry barriers in many industries have fallen.  
    •  And three, the new technologies have made possible more consumer analytics, greater visibility, and scale, forcing a move away from standardization and towards personalized offerings and unique experiences.
    • As a result, the winning formula has become: Innovative Ideas + Delivering Unique Experiences + Enabling Leadership.
    • The Logic Trap.  Companies often have to consider doing what others believe is impossible; they can’t change radically by thinking within the boundaries of reason
    • The Continuity Trap.  A comet leaves behind a tail long after it has disappeared, but astronomers, knowing that the comet has gone, quickly re-calibrate their telescopes to search for the next one.  By contrast, many business leaders take comfort in the past — essentially staring at the long-gone comet’s tail — rather than getting excited about the uncertainty of the future.
    • The Leadership Trap.  If the source of today’s competitive advantage lies in the interface between employees and customers, the leader’s role must change from being a commander to an enabler of bottom-up innovation.
    • The impact of digital technologies on business and leadership models is the biggest issue facing corporations nowadays. It’s an opportunity for business leaders to stand up, be counted, and convert the threat into an opportunity for transformation without settling for incremental change.  
  • “Where governments have failed to restore previous world growth levels, could a management renaissance do the trick? Noting in a Harvard Business Review blog that a mere 13 per cent of employees worldwide are engaged in their work, with twice as many disengaged or hostile, Richard Straub and Julia Kirby call for a “Great Transformation” that would set the world on a new path to sustainable growth.”

    tags: management theory practices incentives shareholdervalue hierarchy innovation short-termism bonuses

    • Clayton Christensen, holder of the unofficial title of the world’s most influential management thinker, blames managers’ short-termism for companies’ preference for innovation that cuts costs (usually jobs).
    • dismantling the bonus culture that misdirects managers’ investment decisions is the single most important task for economic and social policy today.
    • “Instead of liberating the creative and innovative energy of employees [ … ] blind processes and rigid hierarchies still hold them down.
    •  

      A-list management voices as well as a cohort of younger thinkers and doers, have been calling for the reinvention of management along these lines for years. But nothing much has changed,

    • What locks them all together in a tight, self-reinforcing paradigm is shareholder value – the assertion that the sole purpose of the company is to maximise returns to shareholders.
    • So, yes, an era of management-led growth is both feasible and urgently needed. But the renaissance will not flourish unless a stake is driven through the heart of the shareholder-primacy zombie first.
  • ” Management science as it is taught today and embedded in firms’ structures and processes still assumes that the introduction of a new offering – let alone a new business model – is the exceptional event and not the norm.”

    tags: Management businessmodel peterdrucker change continuousimprovement data

    • the evidence is that managers themselves have resigned themselves to not matter. There are so many practices that they are engaging in that cause management not to matter.
    • The problem is that most academics, in their attempts to create theories, begin and end at the level of data. And increasingly they don’t know what is going on in the dumpster because they haven’t spent any time living there.
    • They didn’t create the data – so they manipulate data without even recognizing that it is a proxy for reality. They think it is real.
    • If you have a construct, then it’s just a hop, skip, and a jump away from understanding what really causes things to happen.
    • Corporations actually have diseases and they are rooted in processes inside of companies. I don’t think Peter spent a lot of his time manipulating data. He tried to understand processes that go on inside the company so that he could understand, “you have this disease, and you don’t have that disease.” Of all the contributions that Peter Drucker gave to managers, above everything else is that he taught us how to think.
    • And so the evaluation of the ideas quickly turns into a review of how good the numbers look, as opposed to being a substantive discussion about things that are not known. That’s why I think we’ve regressed
    • Do managers matter? They actually don’t matter unless they are trying to get ahead of themselves and create the insight to frame what is really going on in the world.
    • Much of me believes that the role of finance in our economies will diminish very significantly in the next ten years.
    • The cost of capital is negative. Seeing these kinds of things happen, I think banks, many of them, won’t exist ten years from now.
  • “La banque de détail doit changer sa manière de commercialiser ses produits. Un client n’hésite plus à changer de banque s’il n’est pas satisfait. La Société Générale fait appel au Big Data afin d’évaluer le meilleur moment pour proposer des produits à ses clients. Cela passe notamment par l’analyse textuelle des emails. “

    tags: bigdata email societegenerale casestudies timetomarket retail retailbanking personalization

    • Ils réalisent également du Data Mining industriel afin de déterminer le meilleur moment pour contacter un client. La Société Générale procède à 36 mesures dans le temps. Cette démarche cherche à trouver des corrélations entre ces 36 moments et les 8 millions de clients de la banque.
    • Ainsi, via de nouvelles approches marketing, il sera possible d’utiliser les canaux digitaux pour proposer les bons produits au bon moment. Cela implique une autorisation préalable des clients, dans le cadre d’une démarche d’opt-in
    • Au global, le Big Data de la Société Générale est utilisé pour agir sur trois dimensions : le « time-to-market », la personnalisation et le multi-canal. La banque de détail doit adapter son « time to market » à des clients exigeants qui veulent des réponses immédiates.
    • Le Big Data devient indispensable pour cibler chaque client, et lui proposer une offre personnalisée. L’analyse du contenu des mails peut donc être un déclencheur.
    • La banque de détail doit donc valoriser ce levier relationnel en personnalisant les « conversations » post visite via les différents canaux disponibles qu’il s’agisse de l’email, du web, du mobile ou du centre d’appels.
    • Le point primordial est la compréhension du changement de comportement des clients en France depuis les années 1980 et la libéralisation du service de crédit. Le secteur bancaire s’est transformé d’un service perçu comme un service public en un service commercial « one stop shop ».
  • tags: informationmanagement ECM informationoverload search infobesity

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0 36
  • “We are at a transition point with respect to social business. The old regime is passing away and transitioning to something new. I’m not predicting a demise of any of the major social business players, but the rules of the game are changing — and social business professionals should be aware of these changes.”

    tags: socialbusiness data analytics digital social mobile wearabletechnologies automation

    • In other words, the key to social business success was not necessarily something related to social business directly but involved how companies used data and analytics to understand social business.
    • The march toward mobile devices will likely continue unabated as hardware companies begin to develop new wearable technologies, such as the recently announced Apple Watch or futuristic implantable technologies.
    • Another change: our social interactions are no longer necessarily connections with other people (anonymous or known). Automated algorithms or “bots” now drive over 60% of Internet traffic, and represent about 9% of all Twitter users.
    • Social business isn’t just about social business anymore, but it is converging with other emerging digital trends to generate a “perfect storm” of digital disruption.
  • “When it comes to the future of work it’s not just employees that are changing, managers are also having to change the ways in which they lead and in fact are HAVING to become leaders. These are 10 core principles or characteristics that managers will and must possess going forward. “

    tags: futureofwork leadership managers

    • Is a leader
    • Is a leader
    • Understands technology
    • Understands technology
    • Understands technology
    • Understands technology
    • Is a leader
    • Follow from the front
    • Understands technology
  • “HR already is grappling with the challenges of out of date, incomplete or potentially inaccurate about corporate employees. Analytics teams are addressing issues of data cleansing and the creation of data dictionaries to solve the linguistic and data model incompatibilities across the organization. (Note the great variation in what constitutes an “employee,” or how “attrition” is defined across a company).”

    tags: humanresources data bigdata analytics

    • The challenge for HR becomes to better understand the intersections between the workforce in total, and the mission and vision of the organization — current and future. Furthermore, HR will need a firm grasp of the comparative costs of workers of all types: not only competitive salary data and benefits;, employer costs of labor; and workforce overhead, for example,  but also the costs related to an increasingly contingent workforce.
    • New data types abound within HR: video and telephone–derived candidate interviews and the job applications themselves are just one example. Capturing text communication between recruiters and candidates or employees and customers is another.
    • synthesizing, extracting meaning, and storing unstructured data; data gathered from all parts of the organization. How will HRIT and IT professionals derive standard data models from these more recent types of data? How will it integrate with the structured data in the employee profile and system of record today? 
  • “Sur son blog, le théoricien critique des médias, Alexander Galloway (que nous évoquions dans Les échecs (et les nouveaux espoirs de la théorie des Nouveaux médias et qui vient de publier Laruelle : contre le digital), nous explique d’où vient son pessimisme des réseaux.”

    tags: network philosophy

    • “Le pessimisme des réseaux repose sur deux hypothèses de base : (1) “Tout est réseau” ; (2) “la meilleure réponse aux réseaux est plus de réseaux”. 
    • Parce qu’à mesure qu’il se déploie, le réseau maintient un dogme particulier, une étroitesse d’esprit, comme si tout s’expliquait et se résolvait par le réseau.
    • Le tournant spatial de la postmodernité va de pair avec un dénigrement du “moment temporel” des mouvements intellectuels précédents.
    • Le pessimisme de réseau est un défaitisme, en ce sens que les réseaux deviennent l’alpha et l’oméga de notre monde. 
    • Nous ferions mieux de poser des questions difficiles : Quel est le sort politique des réseaux ? L’hétérogénité et le systémique ont-ils survécu au XXe siècle ? A quoi ressemblerait un avenir sans réseau comme guide ? 
  • “For example, experience design can be used to increase employee health and morale. It can also be used solely for the cool factor in technology user interfaces. It can also be used to increase the safety of employees, travelers and society. In this regard, experience design overlaps but does not entirely reside within customer experience design.”

    tags: experience experiencedesign customerexperience employeeexperience

  • Data has become an integral part of our society today. Widespread use of the Internet, social media, location-based services and multimedia are contributing to the ever-growing data explosion that is generating information about people, their preferences, likes and so much more. Such vast amounts of data have created new opportunities for industries to better understand their customers, and to provide personalized services based on their preferences.”

    tags: travel services hospitality bigdata customerexperience competitiveadvantage

    • Personalised Experience

       

      Big data has the potential to give customers a personalized travel experience every time. When a business knows what a particular customer wants, it can make changes to its services accordingly.

    • Creating the Right Products and Services

       

      Big data can provide a better sense of direction for companies with respect to their products and services. They will be in a better position than before to know which products will be a hit, so that they can plan their operations accordingly

    • Competitive Advantage

       

      Big data is likely to become a key factor for helping companies to gain a competitive advantage. In this sense, big data tools will be the key differentiators because all companies, whether they are new or experienced, will have access to the same amount of data.

    • Cautious Approach

       

      Despite the benefits that come with using big data, there continues to be some gray areas that companies should watch over. Firstly, over-personalisation can backfire because it will be seen as an intrusion to privacy by some people.

    • Secondly, big data by itself is of little use unless companies use it in an innovative manner
    • Lastly, businesses should have the right big data tools to make the most out of it
  • “There has been a lot of buzz on Twitter recently about The Collaboration Pyramid model that I developed a few years ago. It started when Helen Bevan shared a redrawn version by Jim Farrell.

    tags: collaboration socialcollaboration

  • “With such a strong focus these days on digital communication channels, my company recently conducted a communications channel audit of our 40,000 employees. The results of the survey show that email remains, today, the NUMBER ONE preferred method of communication with the Intranet coming in second.”

    tags: email intranet enterprisesocialnetworks

    • Email IS NOT DEAD and, in fact, it remains an essential communication tool.
    • Email remains an essential channel. Communicators are not looking to replace it – only 27% say internal social networks will replace email in the organization within the next five years
    • Email remains a significant form of communications in most organizations – Nearly 60% of respondents’ corporate communications send out email at least once a week
    • Engagement is the primary purpose – 75% of respondents agreed or strongly agreed that “Internal communications is responsible for making sure employees are engaged.”
    • Email is best for critical messages. A landslide majority of 98% of respondents use email for critical, must-read information.
    • Must-have policies – 75% of respondents have a policy in place for the newer social media channel, but fewer report having such policies for the well-established email channel, with 62% answering yes.
  • “At every major conference, preachers, teachers and one-model gurus are to be found waving their hands and offering thoughts about the possibility of change in complex organisations. Sometimes we are inspired and excited, and sometimes we sit there quietly sucking our teeth and wondering whether some of these speakers are aware of the painful, complicated, imperfect landscape inside large organisations that makes change so hard to achieve.”

    tags: organization quantification quantifiedenterprise quantifiedorganization

    • A key problem with organisational change efforts has been this notion of change as an initiative – i.e. a one-off, top-down wave outside the flow of daily work, which might produce short-term improvement, but rarely sustainable impact
    • perhaps change would be more likely to sustain if it too was part of our everyday management of teams and organisations. New behaviours, habits, practices and working culture take time to develop, and they tend to endure only if they are embodied in day-to-day work, not mandated from above.
    • the idea of Quantified Organisation has only been applied to individual task performance rather than the heath and shape of the organisation itself
    • Our take on the idea of the Quantified Organisation is a framework of organisational health measures, informed by theory and company goals, that can guide ongoing change in an agile, iterative way and assess the success or failure of change actions against a desired future operating state.
    • So in our framework, capabilities are first class objects that can be derived from more general goals (‘faster to market’, ‘one face to the customer’ etc) and attributes represent what needs to be in place to achieve them; but also, crucially, they can be either measured or qualitatively assessed.
    • Think of the goals as agile user stories for the organisation: “We would like to be able to spin up a new team in a day, with everything we need to serve a new customer account”.
    • So, now we have a model that can take a given organisation (or just a department or team), analyse what is wrong or needs to change and, informed both by theory and aspiration, define target capabilities required to improve it; then, we can create a categorised set of recommendations for small actions and changes that can move us forward towards a desired target operating state,
    • For us, this is exciting, because it means we go into 2015 with a alternative model to traditional strategy consulting or technology implementation as a way to engage with our clients, and crucially one that focuses on how we really add value, rather than trying to shoehorn our work into old ways of bringing external input to a client organisation.
    • We can now go further to create a toolkit and a management system for ongoing change actions that puts control in the hands of the individual teams and managers who want to improve their area of operations; but rather than offering a single, fixed methodology, this approach enables people and organisations to assess and assimilate new idea, theories and models that emerge in the future
  • “I probably speak for many people when I say that the first word that comes to mind when I think of email is “frustration.” Actually, the word that comes to mind is less polite than that. That high level of collective frustration is what drove a talented team of software engineers and user experience designers at IBM to reimagine the domain—putting people and relationships at the center of things. “

    tags: ibmverse email

    • for all the time we spend dealing with our email, it’s one of the least-evolved computer activities around.  Think of it as a tax on your brain.
    • –Understands you.  The analytics engine tracks what you do on email, in collaboration tools, and in social networks and is aware of your role in the company and of the people and tasks you deal with most often
    • –Reduces clutter. The most important people, topics and to-do items are pinned right there where you need them. One of the coolest features is the “Mute” button. After you have contributed to an email thread and don’t need to be included in the follow-up traffic, you and your inbox won’t be burdened with incremental messages.
    • –Brings the “me” to “we.” Verse enables you to click once to transfer a mail conversation into a more collaborative setting–such as a wiki, a blog or a discussion forum
  • “Pour connaître les compétences qui prendront le pas sur vos missions de demain, je vous invite à consulter cette infographie :”

    tags: humanresources skills

  • “En animant l’entrevue avec Jean-Paul Isson, VP Monster, à la 3éme édition de #TruMontréal, nous avons confirmé avec l’assemblée que le Big Data n’est pas une mode mais bien un palier de maturation logique de nos organisations numériques. Nous produisons des données numériques. Utilisons-les !”

    tags: humanresources bigdata analytics measurement

    • On se mesure ainsi peu souvent et rarement en temps réel. C’est l’art des relations ou de l’administration mais rarement la science qui prime dans les valeurs RH.
    • Trop souvent réduits à l’opérationnels « Il me faut un nouveau comptable pour le début du mois, lundi prochain ! », les RH doivent passer de réactifs à proactifs.
    • Les TI prennent les SIRH. La Finance prend la paye et les avantage sociaux. Les fournisseurs sous-traitants prennent certaines spécialités selon la taille et la configuration de l’organisation. Pour retrouver de l’influence, les RH peuvent rehausser leur leadership.
  • “Nous vivons une (r)évolution significative de toutes nos industries, lorsque nous parlons de transformation digitale il s’agit en fait tout simplement de la modernisation des métiers, avec tout ce que cela implique. Le digital n’étant alors qu’un outil de modernisation. Mais, la spécificité est que le périmètre d’action du digital est vaste : marketing, technologie, innovation, systèmes d’informations, logistique, etc.”

    tags: digitaltransformation changemanagement change risk riskmanagement

    • 2. Définir le périmètre du plan de transformation
    • 2. Définir le périmètre du plan de transformation
    • 1. Construire et communiquer une vision numérique
    • 2. Définir le périmètre du plan de transformation
    • 3. Lancer la transformation numérique globale
    • Adapter la structure organisationnelle

       

      La structure organisationnelle doit favoriser la mobilisation des talents et leur efficacité, pour y parvenir plusieurs modèles existent (en fonction du secteur et du contexte organisationnel actuel)

    • Assurer une bonne gestion des talents digitaux

       

      La mutation numérique est avant tout une question de personnes et de projet d’entreprise. Il est donc indispensable d’identifier les compétences digitales actuellement présentes au sein de l’entreprise, et d’organiser la montée en compétences de ceux qui le souhaitent

    • Mettre l’utilisateur et la donnée au cœur du processus de décision

       

      Il est parfois difficile de fédérer les équipes et les directions aux changements souhaités, pour y parvenir, un arbitre incontestable est l’utilisateur. Que ce soit par des tests utilisateurs ou par l’analyse des données, il est primordial de mettre l’utilisateur au centre de la démarche de transformation.

    • Impliquer les DSI dans la démarche

       

      Même si le modèle organisationnel vise à décloisonner les organisations, il est capital de travailler en étroite collaboration avec les DSI afin de bien appréhender les impacts sur les systèmes d’informations présents et favoriser le travail en équipe.

    • Accompagner le changement culturel

       

      La culture d’entreprise a un rôle important dans la transformation digitale. En effet, elle sera par exemple plus facile à mettre en oeuvre dans un contexte où l’innovation est déjà au cœur de l’entreprise.

    • Les objectifs à atteindre

       

      Même si les objectifs varient évidemment en fonction du secteur, de l’entreprise, et du niveau de maturité actuel, l’objectif central pour toute entreprise est l’augmentation du chiffre d’affaires et de la marge.

    • Risque n°1 : Une équipe digitale qui a grandit trop vite
    • Risque n°2 : Une mauvaise prise en compte des profils non-digitaux (qu’ils soient clients ou salariés)
    • Risque n°3 : Des prises de décision difficiles qui freinent la transformation

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0 22
  • “The Glass Cage examines the possibility that businesses are moving too quickly to automate white collar jobs, sophisticated tasks and mental work, and are increasingly reliant on automated decision-making and predictive analytics. It warns of the potential de-skilling of the workforce, including software developers, as larger shares of work processes are turned over to machines”

    tags: automation analytics predictiveanalytics

    • It’s a matter of the scope of automation being so much broader today and growing ever more broad with each kind of passing year.
    • Really, in the last five years or so we, have opened up a new era in automation, and you have to assume the capabilities in those areas are going to continue to grow, and grow pretty rapidly.
    • What we’re looking at is a shared responsibility between human experts and computers.
    • At the practical level, we can be smarter and wiser about how we go about automating and make sure that we keep the human engaged.
    • There is a kind of philosophical tension or even existential tension between our desire to offload hard challenges onto computers, and that fact that as human beings, we gain fulfilment and satisfaction and meaning through struggling with hard challenges.
    • If you can look to integrated development environments, other automated tools, to automate tasks that you have already mastered, and that have thus become routine to you that can free up your time, [that] frees up your mental energy to think about harder problems. On the other hand, if we use automation to simply replace hard work, and therefore prevent you from fully mastering various levels of skills, it can actually have the opposite effect.
    • In some places, there may not be an antidote coming from the business world itself, because there is a conflict in many cases between the desire to maximize efficiency through automation and the desire to make sure that human skills, human talents, continue to be exercised, practiced and expanded.
    • Simply focusing on efficiency, and automating everything, can get in the way of quality in the long-term because you don’t have the distinctive perspective of the human craft worker. It went too far, too quickly, and lost something important.
    • Because as soon as you are able to automate what used to be very skilled task, then you also de-skill them and, hence, you don’t have to pay the people who do them as much. We will probably see a continued pressure for the polarization of the workforce and the erosion of good quality, good paying middle class jobs.
    • But I think often our enthusiasm leads us to make assumptions that aren’t in our best interest, assumptions that we should seek convenience and speed and efficiency without regard to the fact that our sense of satisfaction in life often comes from mastering hard challenges, mastering hard skills. My goal is simply to warn people.
  • ” l’article que Kevin Kelly a publié sur Wired sur les trois avancées technologiques qui vont libérer l’intelligence artificielle sur le monde (à savoir le calcul bon marché, le big data et des algorithmes toujours plus performants)”

    tags: cognitivecomputing artificialintelligence cognitization

    • La première est sociologique : “Si la connaissance est le pouvoir, nous sommes sur le point de voir arriver une plus grande concentration du pouvoir
    • La deuxième conséquence est philosophique estime Kelly. L’intelligence artificielle va redéfinir ce que signifie être humain. Pourquoi ? Parce que les machines risquent de devenir de meilleurs penseurs que nous,
    • “A l’ère des machines intelligentes, nous ne sommes plus humains parce que nous avons un gros cerveau. Nous sommes humains parce que nous avons des compétences sociales, des capacités émotionnelles et des intuitions morales.” 
    • dans ce futur, nous devons accepter de suivre les instructions, d’être comme les autres, de consommer ce qui est populaire… Mais entre nous aider à trouver ce que l’on veut et déterminer ce que je veux, il y a un pas qui pose question.
  • “Les mutations de l’environnement et l’accélération de la transformation digitale des entreprises nécessitent d’engager les salariés autour de cette ambition qui ne se réalisera qu’avec et par les hommes et les femmes. Les RH ont donc une place prépondérante dans cette transformation.”

    tags: humanresources digitaltransformation

    • 1.    le premier est relatif au rôle d’accompagnement de cette transformation, tant au niveau des ressources humaines que des organisations
    • le deuxième est relatif aux métiers propres de la RH qui sont directement impactés par le Digital et pour lesquels il est nécessaire de se développer et de monter rapidement en compétence.
    • Sensibiliser les collaborateurs

       

      « Start with why »…donner du sens à la transformation, expliquer le pourquoi, le comment et le potentiel de ces nouveaux développements au sein de l’entreprise et dans son environnement.

    • Eduquer et expliquer les usages

       

      Faire comprendre que la révolution digitale n’est pas uniquement une affaire de technologie mais bien de transformation des usages. Expliquer les parcours et les usages des consommateurs du web et du mobile

    • a) il est donc important de faire monter en compétences les métiers qui sont impactés par le big data, les réseaux sociaux, le mobile,… Par exemple, la manière de communiquer aux consommateurs par le marketing numérique ou au RP/bloggeurs nécessite de définir de nouvelles compétences
    • Mais il est aussi crucial de développer des compétences comportementales, de relation client tout comme des compétences de leadership adaptées à ces transformations.
    • 1.4 Développer des Organisations efficientes

       

      La transformation digitale crée de nouveaux métiers, de nouvelles relations, de nouvelles chaines de valeur, de nouveaux designs organisationnels.

    • Les profils et carrières

       

      La transformation digitale révolutionne les profils recherchés et représente une véritable ouverture à la diversité. Les compétences nouvelles recherchées sont l’analytique, la compréhension de la société, les capacités rédactionnelles et un style de leadership orienté vers le management en réseau.

    • La marque employeur.

       

      Pour laquelle la notion la mise en avant de l’employee value proposition (EVP) par les réseaux sociaux (Linked’In) et l’animation de page dédiée (Facebook) est devenu un standard et remplace rapidement les « plaquettes » et les forums sur les campus

    • Le recrutement.

       

      L’arrivée du Big Data révolutionne le recrutement avec notamment une capacité prédictive très forte basée sur une multitude de données publiques.

    • La formation

       

      Notamment la formation digitale (via les MOOC, des learning objects, …), Sociale (via les réseaux sociaux, les communautés, les MOOC), interactive (via les simulateurs, les serious game, …)

    • Le développement des talents et la mobilité grâce aux systèmes d’information et au big data qui permettent l’analyse prédictive des réussites par poste en fonction des parcours
    • L’expérience employé avec notamment le self service sur les opérations et l’administration.
    • Les nouvelles façons de travailler. Ou comment le digital révolutionne les modes de travail en incluant des démarches interactives
  • “Those of you that follow my work will know I am doing lots of research on how future generation collaboration tools will be able to help us prioritise what to work on and what to avoid doing. How will they do that? Analytics. We can’t possibly look at our email, calendar, contacts, chat messages, text messages, social networks, social media, CRM data, inventory, customer requests, competitive news, and a dozen other sources and process all that information… but Watson just might be able to. “

    tags: collaboration futureofwork analytics enterprisesocialnetworks socialcrm

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0 19
  • “Pierre Volle, Professeur de marketing et Customer management à l’Université Paris Dauphine et Président de l’Association Française du marketing m’a demandé d’écrire une conclusion à la 4ème édition de son livre Gestion de la relation client. Cette conclusion est un exercice d’imagination du futur de la relation client dans lequel j’ai essayé d’aborder les conséquences à travers 20 enjeux. Je vous la livre aujourd’hui sur mon blog.”

    tags: customer customercentricity customerrelationship

    • L’enjeu métier. Il sera de plus en plus difficile de faire du marketing. Le marketing, dans le sens littéral, est le fait d’avoir une action sur un marché.
    • L’enjeu d’organisation. Les disciplines convergeront au sein des organisations. Sous l’effet de la croissance et de la circulation des données, plus aucune direction de l’entreprise ne sera propriétaire du client.
    • L’enjeu d’investissement. La réaffectation souhaitable des investissements. Le parcours du client et ses innombrables points de contact gagnera en cohérence, à mesure que les budgets de différente nature alloués au client (publicité, promotion, formation des collaborateurs, outils de gestion de la relation) seront mis en commun et en cohérence avec le positionnement de la marque
    • L’enjeu de ciblage. Nous serons de plus en plus pointus. A condition de savoir faire parler les données innombrables et de nature différente,
    • L’enjeu de connaissance. Nous serons de plus en plus intelligents. L’étude des données passives disponibles provenant de différentes sources fournit d’ores et déjà un réservoir d’ «insights » considérable pour la connaissance des clients.
      •  

      • L’enjeu d’action. Il y aura de plus en plus de façons de toucher le client. On imagine aisément que les années qui viennent vont nous offrir d’improbables innovations technologiques. Nouveau media social, terminal connecté, moyen de paiement inédit, outil publicitaire ingénieux
    • L’enjeu de fiabilité. Il faudra garantir au client la sécurité de ses données. Aujourd’hui, le client enrichit le monde de ses données sans compter et, sous l’effet de failles à prévoir dans les innombrables systèmes interconnectés, par l’action de nouveaux pirates ou d’entreprises trop curieuses, les données deviendront de plus en plus sensibles.
    • L’enjeu de disponibilité. Nous devrons assurer la synchronicité des données. Qui dit relation client synchrone, dit données disponibles à tout moment, partout et pour tous.
    • L’enjeu de personnalisation. Le sur-mesure sera la norme. On peut imaginer que dans les années qui viennent nos terminaux personnels qui nous accompagneront ou bien les espaces qui nous seront dédiés en tant que client soient complètement personnalisés.
    • L’enjeu de contexte. La relation client sera du voyage. A mesure que le client s’identifiera en situation de mobilité, il s’attendra à ce que les fournisseurs qu’il aura choisis ou qu’il jugera utile dans son parcours à un instant précis s’adressent à lui en fonction de sa position géographique, de son contexte.
    • L’enjeu de célérité. La relation client à grande vitesse. Il faut imaginer que les années qui viennent vont nous offrir des vitesses de connexion accrues, des terminaux personnels encore plus puissants
    • L’enjeu du choix. Connaitre les limites de l’intimité. Un des paradoxes de la relation client devra être adressé avec soin : le besoin d’une plus grande personnalisation aux nombreux bénéfices et l’aversion pour l’intrusion toujours croissante
    • L’enjeu de l’autonomie. Vers un client affranchi. Un client de plus en plus mature, aguerri aux technologies, sur-informé, et privilégiant l’usage à la possession voudra gagner en autonomie et s’affranchir des contraintes.
    • L’enjeu de transparence. Le prix de la confiance toujours plus élevé. Il sera de plus en plus facile de savoir l’origine de toute initiative, le CV des dirigeants, le profil des actionnaires, la composition des produits, l’impact environnemental ou la politique sociale d’une entreprise
    • L’enjeu de la mesure. Quelles nouvelles mesures dans le futur ? Après la satisfaction, l’engagement, la recommandation avec le NPS, la mesure de l’effort client avec le CES (Customer effort score) quel nouvel indicateur plus fin et plus pertinent viendra enrichir les métriques de l’entreprise ?
    • L’enjeu de collaboration. Permettre au client de participer à l’amélioration de l’offre. La tendance de l’ « open innovation » ne fera que s’accentuer à mesure que les outils collaboratifs seront de plus en plus simples et de plus en plus populaires. Le cycle de l’innovation en sera bouleversé, charge aux entreprises de gérer ces nouvelles pratiques et en tirer le meilleur bénéfice possible.
    • L’enjeu de l’expérience. Des marques plus fortes dans la relation. Les entreprises peuvent s’attendre à une montée des exigences chez les clients et l’avenir pourrait bien donner raison à ceux qui consacreront leur énergie à faire vivre une expérience unique à leurs clients.
      •  

      • L’enjeu de la voix du client. Vers une plus grande maturité dans la gestion. L’expression du client devient plus fréquente, il hésite de moins en moins à donner son avis pour partager son mécontentement ou sa satisfaction grâce à cette caisse de résonance qu’est devenu Internet
    • L’enjeu de management. Un vent de liberté soufflera sur la relation client. Principal reproche fait aux collaborateurs en contact avec le client par les clients eux-mêmes : le manque d’autonomie et la capacité à s’affranchir des règles pour satisfaire le client
    • L’enjeu de symétrie des attentions. Un effet miroir grandissant. Les schémas de management vont fatalement évoluer avec les attentes des salariés. Qu’on les appelle Millenials ou génération Y, leur façon de collaborer imposera à l’entreprise de mesurer leur satisfaction et garantir leur bien-être.
  • “Régulièrement pointée du doigt, la méthode lean est parfois vue comme un nouveau prétexte pour licencier. On l’accuse d’être un retour à une organisation tayloriste du travail, d’être source de frustrations, d’entraîner des troubles musculo-squelettiques… A tel point que si une entreprise rencontre des difficultés, inutile de chercher plus loin : c’est la faute à la méthode “

    tags: lean

    • Pour preuve de cette dérive : la chasse aux “muda” (c’est-à-dire la chasse aux gaspillages), est souvent citée comme étant l’objectif essentiel de la méthode, alors qu’elle n’en est que la troisième étape. “On se focalise sur les Muda mais on oublie les deux premières étapes, à savoir le Muri et le Mura, explique Philippe Lorino. Le Muri consiste à créer un système de production efficace, et le Mura à créer des tampons, c’est-à-dire éviter les événements indésirables pour mettre ce système en sécurité.”
  • “Les six verrous

    En fait, on identifie assez bien les six freins à l’origine du retard des entreprises françaises.”

    tags: digitaltransformation france culture vision leadership organization

    • 1/ Le manque de vision des dirigeants.
       Avant toute chose, la fracture numérique se situe au niveau du comité de direction qui doit comprendre les impacts business du digital.
    • 2/ Une organisation des entreprises inadaptées.
       Avec leurs organigrammes structurant les entreprises en silos, leurs process verticaux et leurs méthodes individualistes, les entreprises françaises ne sont pas les mieux adaptées pour se fondre dans ce nouveau “working model” qui fait la part si belle au travail coopératif, en équipe, par projets transverses et autres plateformes collaboratives qui dynamitent joyeusement les féodalités top-down.
    • 3/ De puissantes inhibitions culturelles.
       L’attitude vis-à-vis du changement est un marqueur permettant de distinguer trois visions très différentes : plus de 50 % des salariés américains, brésiliens ou britanniques estiment que le changement n’est pas assez rapide. 70 % des salariés chinois et allemands y voient une opportunité. Les salariés français et espagnols sont les moins nombreux à percevoir le changement comme une opportunité (enquête Cap Gemini consulting/ TNS Sofres 2007/2014).
    • 4/ Les conflits larvés directeur du marketing/DSI.
       Les patrons de l’imposante machinerie informatique dans laquelle ils ont tant investi – les paquebots à forte inertie des ERP, CRM et consort – sont bien souvent pris à contre-pied par l’agilité et la multiplicité des nouveaux outils des directeurs marketing
    • Évidence : l’un des premiers impacts de la digitalisation concerne le service client, donc des applications transverses nécessitant non seulement une gouvernance, mais une collaboration étroite entre DSI, souvent trop loin des métiers de l’entreprise, et directeur du marketing
    • 5/ Un manque de moyens financiers.
       Les coûts demeurent un obstacle important, car les marges laminées – 28 % en France en moyenne, contre 38 % pour l’Europe des 28 – laissent peu de ressources pour ces investissements.
    • 6/ La charrue avant les bœufs…
       Certes dans toute entreprise “consumer centric”, c’est vers le client que se focalisent les énergies des changements. Si le client est le premier visé par le chantier digital, c’est dans l’esprit des salariés que cette révolution doit d’abord opérer afin de remettre en cause les processus.
    • 1/ Mettre en place un CDO.
       Tirant les conclusions de cette stérile opposition entre les deux fonctions DSI et directeur de marketing – et du fait que les enjeux dépassent, et de loin, les seules problématiques technologiques –, quelques entreprises nomment un “chief digital officer”
    • 2/ Faire monter le DRH au front.
       Les enjeux humains prioritaires – formation, organisation, gestion des compétences – en font l’homme clé de cette transformation. Résoudre les difficultés d’anticipation et d’embauche des compétences dédiées est son premier défi. Il faut mettre en place de nouveaux modèles d’organisation, et anticiper les besoins en savoir-faire,
    • 3/ Passer du temps long au temps court.
       Sans doute le défi le plus délicat pour des organisations rompues aux projets, méthodes et procédures calés sur le temps long. Le digital change la donne par la réactivité qu’il suscite et qu’il favorise. Place aux nouvelles méthodes d’expérimentation, pragmatiques, aux petites avancées empiriques, aux tests réactifs qui obligent à l’agilité afin de ciseler de nouvelles offres
  • “Sur cette base, je vous propose alors de dérouler les 12 Principes sous-jacents en nous efforçant de dépasser les dimensions et contingences du monde informatique, et ainsi viser à transposer et décliner ces différentes approche, par analogie dans une perspective RH :”

    tags: agility agilemethods hr innovation hrinnovation

    • Dans quelle mesure est-ce que je vise à “livrer” rapidement et régulièrement des réponses, services, outils à grande valeur ajoutée pour les collaborateurs, les managers ?
    • Par exemple, en regard d’un besoin de formation pour un collaborateur dans le cadre d’un nouveau projet, vais-je lui proposer de l’inscrire à une session de formation de plusieurs journées qui répondra globalement à son besoin, même si malheureusement elle n’est pas prévue avant plusieurs mois par le prestataire
    • est-ce qu’en tant qu’acteur de la fonction RH je les considère comme des opportunités et je m’appuie positivement dessus, ou est-ce que je m’emploie à démontrer les risques, à maintenir l’existant ?
    • est-ce qu’ils sont pensés “par petits pas” et permettent de manière fréquente la mise en place de réponses et services concrets, opérationnels à court terme ?
    • Est-ce réellement un projet collectif sur lequel nous travaillons ensemble quotidiennement ? Avec les différentes parties prenantes de l’entreprise ou leurs représentants ? Les partenaires sociaux ? ;)
    • est-ce que je contribue concrètement à fournir aux collaborateurs de l’entreprise un environnement avec des conditions de soutien et de confiance ?
    • ? En regard des projets et situations RH, le faisons-nous quotidiennement en face à face au sein de notre équipe ?
    • En cela, qu’en est-il de la mesure d’avancement des réponses et solutions RH mises en oeuvre ? Est-ce que je mesure par exemple ma capacité à recruter dans les temps, via un durée moyenne de mes recrutements ? Ou est-ce que ma “mesure d’avancement” est le fait que j’intègre les bonnes personnes au bon moment ?
    • Est-ce que nos processus RH favorisent un rythme soutenable, et lissé d’actions, ou attendons-nous par exemple des managers qu’ils mènent systématiquement des entretiens annuels entre le 2 et le 30 novembre ?
    • Portons-nous une attention continue à l’excellence de nos services rendus ?
    • développons-nous l’art de minimiser la quantité de travail inutile et visons-nous la simplicité ?
    • Dans quelle mesure accompagnons-nous l’organisation sur le chemin de la confiance et de la mise en oeuvre d’équipes auto-organisées ?
    • Combien de fois, à quelle fréquence notre équipe RH se réunit-elle pour réfléchir à nos moyens de devenir plus efficace dans nos domaines RH ?

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