Authors Posts by Diigo



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  • “GE has bet big on the Industrial Internet — the convergence of industrial machines, data, and the Internet. The company is putting sensors on gas turbines, jet engines, and other machines; connecting them to the cloud; and analyzing the resulting flow of data. The goal: identify ways to improve machine productivity and reliability.”

    tags: GE digitaltransformation sensors data

    • The campaign was designed to recruit Millennials to join GE as Industrial Internet developers and remind them — using GE’s new watchwords, “The digital company. That’s also an industrial company.” — of GE’s massive digital transformation effort.
    • While many software companies like SAP, Oracle, and Microsoft have traditionally been focused on providing technology for the back office, GE is leading the development of a new breed of operational technology (OT) that literally sits on top of industrial machinery.
    • the holy grail for oil and gas is minimizing “unplanned downtime”
    • They have got to figure out how to drive productivity in their existing assets,” she says, “especially now that they are facing declining revenues from lower energy prices.
  • “When Oxford Economics recently launched a program on the future of procurement, our surveys showed us that procurement is becoming more strategic, more collaborative, and more technology-dependent than ever before. The function is changing, fast.”

    tags: procurement collaboration culture operations

    • . Leadership must evangelize procurement’s role as a strategic partner across the business, communicate clearly to employees their role in shaping that promising future, and work across the organization to ensure the right mix of skills is being developed.
    • ore strategic work means more collaboration – between procurement organizations and other functions within their own companies, and with external partners and suppliers.

      The day-to-day operations of procurement must change to handle new partnerships with suppliers, increases in services purchasing, management of accounts payable, and the growing use of contingent workers, among other jobs. Employees are under pressure to adapt to new processes and tools and work on more strategic projects – all while finding the time to continue executing on their traditional tasks.

    • These new tools are essential to procurement’s progress, but won’t provide much value if the practitioners who use them most lack the proper training to stay up-to-date on their tech skill
  • “By now, nearly every executive has navigated at least one discussion about whether his or her organization should strive to become a platform. Platform models are often lauded as the path to the next disrupted industry. Leaders struggling with how to respond to platform pressures should consider a more strategic response than yes or no.”

    tags: platforms platformeconomy businessmodel

      • Which relationships enable business success?
      • Which bigger-than-business goals do you hold in common with the network?
      • How can you increase trust between your organization and the network?

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    • “Technology already enables startups to make money with far fewer workers than a quarter of a century ago. Making money with a smart app requires less capital as sellers and buyers directly create the services together. As the number of users increases, virtually no extra cost is incurred. The marginal costs per unit of output tend towards zero and the returns to scale are high. Corporates are trying to follow suit.”

      tags: automation jobs employment work

      • Last July, Changying Precision Technology Company in Dongguan city, China set up the world’s first unmanned factory run almost entirely by robots.
      • In August 2015, Burger King launched a new flagship in La Defense, Paris. It offers a completely new style of counter experience – one with zero human interaction.
      • From lawyers to judges, nurses to doctors, driving to construction, limited AGI (deep learning in particular) has the ability to replace nearly any job currently being done by human beings at potentially a grandmaster’s level of capability
    • “notre droit du travail doit aussi intégrer l’impact des nouvelles technologies et des changements de mentalités. Ces évolutions débouchent en effet sur des relations de travail de plus en plus basées sur la “confiance” et non plus sur “l’autorité”. Un vrai défi d’adaptation que le projet de loi aborde “trop vite” au goût de Jean-Emmanuel Ray.”

      tags: jeanemmanuelray law sociallaw laborlaw

      • Prenant acte de cette relation inégalitaire, le droit du travail veut alors protéger la partie faible, le salarié. Dès l’instant que le contrat est signé, tout le Code du travail encadre donc cette relation.
      • : il est depuis toujours ambivalent, visant la protection des travailleurs mais aussi l’efficacité économique, car il n’y a pas d’employé sans employeur.
      • “Provocation : en termes de sécurité, mieux vaut aujourd’hui signer un CDD de douze mois qu’un CDI ”
      • D’où l’intérêt de rechercher une solution alternative aux licenciements en jouant par exemple sur les salaires ou la durée du travail, plutôt que sur les effectifs, ce qu’on ne pratique pas assez en France
      • Mais l’autorité n’est plus ce qu’elle était. Pour faire travailler en particulier un travailleur du savoir, il faut désormais son adhésion et non plus la simple obéissance
      • L’autorité aujourd’hui, c’est de moins en moins “je suis ton N+1 et tu vas exécuter mes ordres”, mais “je suis ton collaborateur et suis prêt à te suivre si tu m’as démontré ton expertise et ton exemplarité”.
      • Autre changement notable : c’est la première génération prête à renoncer à un salaire plus élevé pour un meilleur équilibre de vie, à réclamer ses RTT tout en pouvant bosser sans problème soixante-dix heures certaines semaines. Il va falloir composer avec cette réalité.
      • elle n’a pas voulu créer des usines à gaz juridique décomptant en minutes ou en heures la durée du travail des “cadres autonomes” (experts, consultants), mais en jour : de travail, mais aussi de RTT. Idée géniale : c’est d’ailleurs la seule catégorie aujourd’hui satisfaite des 35 heures alors qu’elle travaille plus de 44 heures.
      • Et pour se reposer, il faut d’abord être déconnecté techniquement, puis intellectuellement. Or nombre de ces cadres ne se déconnectent techniquement que le samedi midi, et se reconnectent souvent le dimanche soir.
      • la caissière d’un supermarché vous diront que si en 1960, “Singer libérait la ménagère”, les nouvelles technologies ne les libèrent guère… A fortiori le magasinier de l’entrepôt de logistique qui reçoit ses instructions grâce au “voice speaking”, c’est-à-dire la voix automatique dans son casque
      • Car comme nombre de cadres, au bureau, je ne travaille plus, je ne fais que réagir : aux courriels, aux collègues ou au téléphone. C’est seulement à la maison, au calme, que je peux vraiment travailler.
    • Platforms have existed for years. Malls link consumers and merchants; newspapers connect subscribers and advertisers. What’s changed in this century is that information technology has profoundly reduced the need to own physical infrastructure and assets. IT makes building and scaling up platforms vastly simpler and cheaper, allows nearly frictionless participation that strengthens network effects, and enhances the ability to capture, analyze, and exchange huge amounts of data that increase the platform’s value to all. You don’t need to look far to see examples of platform businesses, from Uber to Alibaba to Airbnb, whose spectacular growth abruptly upended their industries.

      tags: platforms platformeconomy networkeffect monopoly ecosystem

      • Platforms have existed for years. Malls link consumers and merchants; newspapers connect subscribers and advertisers. What’s changed in this century is that information technology has profoundly reduced the need to own physical infrastructure and assets. IT makes building and scaling up platforms vastly simpler and cheaper, allows nearly frictionless participation that strengthens network effects, and enhances the ability to capture, analyze, and exchange huge amounts of data that increase the platform’s value to all. You don’t need to look far to see examples of platform businesses, from Uber to Alibaba to Airbnb, whose spectacular growth abruptly upended their industries.
      • Pipeline businesses create value by controlling a linear series of activities—the classic value-chain model. Inputs at one end of the chain (say, materials from suppliers) undergo a series of steps that transform them into an output that’s worth more: the finished product.
      • As Apple demonstrates, firms needn’t be only a pipeline or a platform; they can be both.
      • 1. From resource control to resource orchestration.
      • 2. From internal optimization to external interaction.
      • 3. From a focus on customer value to a focus on ecosystem value.
      • The driving force behind the internet economy, conversely, is demand-side economies of scale, also known as network effects.
      • Network effects gave us Alibaba, which accounts for over 75% of Chinese e-commerce transactions; Google, which accounts for 82% of mobile operating systems and 94% of mobile search; and Facebook, the world’s dominant social platform.
      • Forces within the ecosystem.


        Platform participants—consumers, producers, and providers—typically create value for a business. But they may defect if they believe their needs can be met better elsewhere. More worrisome, they may turn on the platform and compete directly with it.

      • Forces exerted by ecosystems.


        Managers of pipeline businesses can fail to anticipate platform competition from seemingly unrelated industries. Yet successful platform businesses tend to move aggressively into new terrain and into what were once considered separate industries with little warning.

      • Focus.


        Managers of pipeline businesses focus on growing sales. For them, goods and services delivered (and the revenues and profits from them) are the units of analysis. For platforms, the focus shifts to interactions—exchanges of value between producers and consumers on the platform.

      • Access and governance.


        In a pipeline world, strategy revolves around erecting barriers. With platforms, while guarding against threats remains critical, the focus of strategy shifts to eliminating barriers to production and consumption in order to maximize value creation.

      • Metrics
      • As pipelines launch platforms, however, the numbers to watch change. Monitoring and boosting the performance of core interactions becomes critical. Here are new metrics managers need to track:
      • Interaction failure. If a traveler opens the Lyft app and sees “no cars available,” the platform has failed to match an intent to consume with supply. Failures like these directly diminish network effects
      • Engagement. Healthy platforms track the participation of ecosystem members that enhances network effects—activities such as content sharing and repeat visits
      • Match quality. Poor matches between the needs of users and producers weaken network effects.
      • Negative network effects. Badly managed platforms often suffer from other kinds of problems that create negative feedback loops and reduce value.
      • Because platforms require new approaches to strategy, they also demand new leadership styles
      • While pure platforms naturally launch with an external orientation, traditional pipeline firms must develop new core competencies—and a new mindset—to design, govern, and nimbly expand platforms on top of their existing businesses. The inability to make this leap explains why some traditional business leaders with impressive track records falter in platforms.
    • “Le cognitif transforme en profondeur les modèles économiques des entreprises. Même si certains secteurs sont plus avancés que d’autres, tous sont concernés, comme l’explique Jean-Philippe Desbiolles, vice-président Cognitive Solutions chez IBM France. “

      tags: cognitivecomputing augmentedintelligence artificialintelligence

      • quand on évoque le cognitif aux Etats-Unis, on parle de plus en plus souvent d’intelligence « augmentée » plutôt que d’intelligence « artificielle »
      • Ses réponses se basent sur des évidences et il apporte les faits qui sous-tendent ces éléments.
      • La créativité étant notre seule limite, les systèmes cognitifs sont donc sans limite !
      • Dès qu’une entreprise sait ce qu’elle veut faire, il est possible de combiner à l’infini une trentaine de services cognitifs pour délivrer des solutions adaptées à son activité.
      • Le cognitif se rapproche de plus en plus du fonctionnement de l’humain et ne fonctionne d’ailleurs que parce que l’humain est face à la machine. Si leurs interactions s’arrêtent, le système cesse de s’enrichir et stagne.
      • Dans certains secteurs comme les banques, qui ont un problème de défiance de la part des consommateurs, Watson redonne du pouvoir et de la confiance aux agents car ils ont davantage d’arguments pour expliquer à un client pourquoi telle solution est préférable à une autre.
    • “technology will increase “rapidly” or “at an unprecedented rate” in the next three years, Accenture reports. One-third of the top 20 companies in key industries will be disrupted by new competitors in the next five years, IDC predicts.”

      tags: industry digitization digitaltransformation

      • 1. End consumers are more empowered
      • 2. Transparency is rewriting how OEMs work with suppliers
      • 3. Business models are growing more flexible
      • 4. Business processes are becoming more customer-centric

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    • “In the organization I work for, we’ve found a solution that could be of interest to others. I will share below the principles that guided us, along with how we translated those into practical metrics.”

      tags: culture change changemanagement metrics measurement

      • 1. Prescription kills empowerment
      • 2. Culture change can’t avoid metrics
      • 3. Not just engagement… Culture metrics are connected to business imperatives
      • 4. No one-size-fits-all measurement
      • 5. Good metrics are adaptive
      • 6. Competitive metrics kills collaboration
      • 7. Meaningful metrics contribute to change
    • “En 2012, Julia Rodovsky ancienne consultante, chercheuse à Harvard et nouvelle analyste au sein des Ressources Humaines de Google lançait le Projet Aristote, (The Aristotle Project) une vaste étude destinée à découvrir les modèles et principes généraux derrière les équipes les plus efficaces.”

      tags: google management research

      • 1- La sécurité psychologique : la capacité à s’exprimer et prendre des risques sans se faire rabrouer par un leader.


        2- La co-dépendance : la capacité et la confiance partagée entre les membres de l’équipe dans la production d’un travail de haute qualité


        3- La clarté des structures et des buts : les objectifs et les plans pour les atteindre sont ils clairs ?


        4- Le sens : travaillons nous ensemble à quelque chose d’important pour chacun d’entre nous ?


        5- L’impact : croyons nous fondamentalement que notre travail compte ?

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    • “What exactly that means is not the same for every business, nor should it be. Thus, if you are a senior executive developing a digital strategy, the first thing you need is a way to gauge whether that strategy is smart: whether it puts today’s technology to work in an appropriately advanced way, while being a good fit for your overall strategy and your way of doing business. In short, you need to check your Digital IQ — and if necessary, to raise it.”

      tags: digitaltransformation strategy ceo cdo digitalIQ casestudies GE JeffImmelt industrialinternet

      • They have already used technology to improve productivity and wring out costs. Now they are using it to grow revenue, create compelling customer experiences, and build the kinds of distinctive capabilities that lead to ongoing success.
      • • New spending patterns. Budgets are shifting to reflect the new realities in IT: lower costs with cloud-based services, digital technology that permeates every aspect of the business, and business leaders’ increased awareness of the art of the possible.
      • • New digital leadership. Enterprise technology used to be the sole domain of the IT function, led by the CIO. Now there is a trend toward broader-based oversight. Some companies are expanding the CIO role to foster a more direct connection between technology and strategy. Other companies are creating a chief digital officer (CDO) or similar role to lead digital transformation efforts. In some companies, titles for leaders who oversee digital strategy include the chief experience officer and chief data scientist.
      • • A new digital debate. Every company has its own point of view about the value of digital technology and how it should be managed. Some of the executives we surveyed define digital as activities related only to the innovation of products and services.
      • How to Activate Your Digital Growth Engine


        How can you use Digital IQ to create competitive advantage? Consider these practices:


        1. Diagnose your company. First, capture your own personal sense of where your company stands, for example, with the online assessment at Then, retake the assessment with your business and IT leadership team. Look for gaps: For example, you may find, as one large industrial company did, that you are far ahead in managing cybersecurity and data analytics — but surprisingly behind in the way you communicate and develop your shared digital vision.


        2. Conduct a digital strategy workshop. Bring together key leaders from around the enterprise to look at the results of your diagnosis, and to discuss the next wave of digital investments. Use the same workshop to raise awareness of other relevant issues, such as lack of coordination in your technology spending.


        3. Start a digital dialogue. Use technology — video, internal social media, and mobile — to engage large numbers of employees about the digital strategy and ways to implement it.


        4. Develop a disruption strategy. Look for customers who are not served by your current offerings. Take on the challenge of using digital technology to create a spin-off that meets the needs of these customers or matches their price point. If Clayton Christensen is right, this spin-off approach could grow one day to challenge your main business.


        5. Expand your ecosystem. Digital innovation is emerging from places your organization may not frequent, such as startup incubators, university labs, open source projects, and “maker” communities. Build new relationships with these sources of knowledge to keep your ideas and skills fresh and flowing.


        6. Shake up your leadership. Create or reshuffle your organizational roles so that the CIO, CMO, head of operations, and even CFO are aligned to the digital needs of your company. If need be, put a CDO (or equivalent) in place to tie all your initiatives together.

      • Immelt has famously said that digitization will affect every corner of the economy, that every industrial company will soon be a software and analytics company, and that GE’s digital transformation is the company’s most important initiative since the mid-1980s.
      • At GE, two C-suite positions are devoted to the strategic use of digital technology. Chief digital officer Bill Ruh (in a role recently created) oversees digital business, which is what the company calls its line of industrial services and software, and CIO Jim Fowler manages the internal innovation required to generate new products and reinvent the company’s operations.
      • The resulting Industrial Internet, as it is increasingly called, has led to a number of rapid successes in large-scale digital technology, making every aspect of operations more flexible, interoperable, and self-aware. GE and Southwest Airlines, for instance, are pioneering a data analytics effort based on cloud computing, showing how every detail adds to or detracts from an airplane’s performance.
    • “There’s no doubt that Strong AI is the subject of intense research by DARPA, MIT, Berkeley, IBM, Google and many others. But it’s hard not to notice that despite all the anxiety, Strong AI today lives only in the imagination of science fiction writers and in the hopes and dreams of research scientist. At the prestigious “Future of AI” conference in San Juan this January, the estimates for when an AI might emerge vacillated wildly from 5 years to a hundred years in our future — its variables are that unknown.”

      tags: AI artificialintelligence futureofwork work

      • GoDaddy’s vision is to radically shift the global economy toward small business by empowering people to easily start, confidently grow and successfully run their own ventures. We didn’t come to that vision by chance, but rather by identifying the intersection of technological and global economic opportunities — and Applied AI is at the heart of both.
      • Economically, we see a future where enterprise business becomes increasingly efficient by automating much of their workforce using AAI.

      • The tsunami of social change that will follow presents an incredible opportunity for those, like GoDaddy, who will help people transition from automatable roles into work that is non-susceptible to computerization
      • Non-creative jobs that don’t require a high level of social intelligence or complex manipulation (like a surgeon) will be highly susceptible to computerizaion.
      • We’re is beginning to help entrepreneurs wear fewer hats by using AAI to deliver hyper-personalized business insights that take the time and weight out of previously cripplingly daunting decisions.
    • “How significant is the digital era? It’s the biggest technology transition in history, according to Cisco’s executive chairman—and requires a proportional response from companies. “

      tags: cisco casestudies johnchambers digitaltransformation

      • As leaders, if you don’t transform and use this technology differently—if you don’t reinvent yourself, change your organization structure; if you don’t talk about speed of innovation—you’re going to get disrupted.
      • Probably 40 percent of enterprise customers around the world will not exist in a meaningful way ten years from now
      • So you’ve got technologies like cloud or mobility and cybersecurity and the Internet of Things that are very important. That’s actually the easy part.
      • The hard part is how do you change your organization structure? How do you change your culture to be able to think in terms of outcomes for your customers?
      • Today, you’re talking about digitization being an integral part of the fabric of a company’s business strategy or the way it interfaces its supply chain with its customers. Not enabled by technology—technology will become the company.
      • Focus more horizontally on how things work together as opposed to silos. If all you do is have a bunch of silos in your company that don’t really talk to each other, you’re going to get displaced by, perhaps, a small company that has just a CEO and a CIO and has $1 billion in sales
      • Yet we changed 41 percent of the client interface and execs because they were selling routers and switching technology, not business outcomes, architectures, and speed-to-market delivery.
      • And it caused us to change our top leadership. We changed probably 40 percent of our top leadership over the last two years.
      • We’ve done 184 acquisitions. We use M&A as a way to enter new markets, and we’re number one or number two in 16 major product families.
    • “Enterprises based on brainpower therefore need to understand higher-order business questions of leadership, innovation, and creativity to stay ahead. Questions such as:”

      tags: BBE creativy innovation brainwpower

          1. Where do creativity and imagination come from at a personal level? How can you make collective creativity work? What part do tools and techniques for divergent and convergent thinking play in the mix?


          1. What kind of leadership is required to make innovation and creativity “business as usual” in your enterprise?


          1. What ensures creativity turns into innovation? What stops it?


          1. What are BBEs really doing beneath the veneer?


          1. How do culture and structure support or limit innovation and creativity? What can we do about it? How may we become a genuine learning enterprise?
          • Creativity is the thinking of novel ideas


          • Innovation is the conversion of a novel idea into a profitable or sustainable product/service or process
      • A good business strategy therefore allows for responsiveness and agility, and this requires creative responses to opportunities which are consistent with the general direction of travel. It also requires the consideration of the appropriateness of ideas rather than just novelty per se.
      • “With thought and care” is my starter on this. Many creative people refuse to be managed, but they can be led.
      • We need a much more organic/biological outlook on organization development than an industrial/process model if we are to create enterprises which think, learn, adapt, and respond to a changing environment.
      • It’s one thing to be personally creative. It’s quite another to create a culture where creativity and innovation are embedded into the “corporate corpuscles” of the enterprise
      • BBEs are not just concerned with encouraging individuals to bring their minds, bodies, and souls to work. They make collective creativity and innovation work at the enterprise level.
      • BBEs do this by encouraging a culture of intrapreneurship and through the use of formal and informal strategies and tools for divergent and convergent thinking.
      • BBEs often manage to pull off the clever trick of making a large enterprise feel like a small one, where people can combine their passions with a purpose. To do complex things in a large enterprise, the organizational design principle of simplicity must be used.

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    • Joseph Lubin (@ethereumjoseph) est aujourd’hui l’un des grands artisans de la Blockchain. Cofondateur d’Ethereum, la principale plateforme d’application de la chaîne de bloc après le célèbre Bitcoin, il est revenu, dans une présentation plutôt technique et assez assommante sur le potentiel de la blockchain. Pas facile de dépasser la complexité technique pour comprendre les valeurs embarquées dans cette technologie…

      tags: blockchain

      • Joseph Lubin (@ethereumjoseph) est aujourd’hui l’un des grands artisans de la Blockchain. Cofondateur d’Ethereum, la principale plateforme d’application de la chaîne de bloc après le célèbre Bitcoin, il est revenu, dans une présentation plutôt technique et assez assommante sur le potentiel de la blockchain. Pas facile de dépasser la complexité technique pour comprendre les valeurs embarquées dans cette technologie
      • Dans la chaine de bloc, un bloc est un ensemble de transactions qui ont été validées par les pairs sur le réseau.
      • La chaîne, elle, est constituée des blocs, liés les uns aux autres, constituant une base de données partagée, horodatée et non répudiable, contenant l’historique de l’ensemble des transactions.
      • Chaque transaction sur le système contient sa propre copie de la base de données et un algorithme de formation de consensus permet à chacune de rester synchrone avec le reste du système.
      • Dans ce monde où aucune manipulation ne devient possible, pour Lubin, Ethereum devient la base de toutes les relations, pour échanger non seulement de l’argent, mais également les modalités contractuelles qui lui sont associées.
      • demain, chaque entreprise aura sa propre blockchain privée, sur laquelle elle construira ses processus métiers.
      • Les organisations interagiront avec d’autres via ces systèmes et via la chaine de blocs publique d’Ethereum et donneront des accès à leurs employés, à leurs utilisateurs ou vendeurs via des titres de compétences qui s’inscriront dans ces chaînes.
      • Les contrats intelligents promettent aux objets à la fois l’immutabilité, la preuve de leur corruption, la résistance à la collusion, la sécurité chiffrée, l’absence d’indisponibilité et l’absence de système d’inscription pour les utiliser…
    • “The economy we’re operating in today may have been built to serve corporations, but not many corporations are doing well in the digital environment. Even the apparent winners are actually operating on borrowed time and, perhaps more to the point, borrowed money. Neither digital technology nor the corporation itself is necessarily to blame for the current predicament. What is to blame, rather, is the way the rules of corporatism, written hundreds of years ago, mesh with the rules of digital platforms we’re writing today.”

      tags: digital digitaleconomy corporations platformeconomy platform

      • While per capita labor productivity is steadily improving, the core performance of the corporations themselves has been deteriorating for decades.
      • Incapable of raising the top line through organic growth, corporations turn to managerial and financial tricks to please shareholders
      • Technology may be involved with all this, but pointing to digital things as somehow causative is a mistake. Digital processes, applied to the same old tactics, simply exacerbate the same old problems.
      • The digital landscape does make the bankruptcy of the corporate model all the more apparent. The speed and scale on which this is occurring helps us recognize that we are not in a cyclical downturn as corporations attempt to compensate for the disruptive impact of digital technology. Rather, we are in a structural breakdown, as corporatism — enhanced by digital industrial mechanisms — runs out of places from which to extract value for growth.
      • Simply stated, it’s harder to make money by working or creating value when the scales tip too far in favor of investors and shareholders
      • Digital technology, though, might finally give corporations the autonomy they need to make decisions without us, and even without the bodies they need to execute their choices in the real world. They can be software running software.
      • they’re still operating as if they were twentieth-century industrial corporations, only the original corporate code is now being executed by entirely more powerful and rapidly acting digital business plans
      • digital corporation is optimized to convert cash into share price, money and value into pure capital. Most of the people enabling this have no reason to believe it is harmful to the business landscape, much less to human beings.
      • This rationale has been enough to keep most thoughtful Silicon Valley entrepreneurs from worrying too hard about the repercussions of their actions
      • Uber, as we’ve seen, means to be the creative destroyer of the current taxi industry. It bills itself as a way of connecting drivers and passengers. According to this way of thinking, it is primarily a platform and payment system, not a taxi or limousine service. 
      • On the surface, it’s the creative destruction of centralized taxi commissions and bureaucracy. The result, however, is the elimination of independently operating businesses, replacing them with a single platform.
      • he new businesses of the digital era aren’t stand-alone companies like stores or manufacturers, but, like they say, entire platforms — which makes them capable of reconfiguring their whole sectors almost overnight. They aren’t just the operators; they are the environment.
      • To become an entire environment, however, a platform must win a complete monopoly of its sector.
      • . Digitizing the corporation simply affords it ever more efficient and compelling ways to extract what remaining value people and places have to offer. It’s simply running the original and unchallenged corporate program as efficiently as possible, carrying out a thirteenth-century template for converting value into capital
    • “Companies have long obsessed about customer experience. Rightly so too as the leading companies in their respective fields, tend to also be the ones that enjoy the highest customer satisfaction ratings.

      A similar focus is now belatedly being applied to employee experience. This is in part due to increasing recognition of the impact it has on engagement and productivity, but also because of a number of other factors.”

      tags: humanresources employeeexperience

        • Attracting and retaining talent: The need for organisations to differentiate in order to attract and retain the best talent as competition and scarcity intensify,

        • Changing Employee mindset – Employees (not just millennials as is so often lazily opined) adopting the consumer mindset of rating, sharing opinions and providing feedback, and;

        • Link between employee and customer experience – An increasing awareness that positive employee experience is a significant driver of great customer experience.
        • Personalisation – creating a fit between the needs of the employee and the needs of the organisation.

        • Transparency – improving visibility across the organisation for both employee and employer.

        • Simplicity – the removal of non-value-added activities and information to streamline experiences.

        • Authenticity – aligning employee experience to organisational culture and values.

        • Responsiveness – enabling both employee and employer to share information and feedback, and to modify actions accordingly.
      • Leverage analytics
      • Understand the key differentiation touchpoints
      • Build a crossfunctional experience coalition
      • Apply rapid, iterative design principles
    • “Ford n’est plus seulement un constructeur automobile. Au MWC 2016, son CEO Mark Fields a annoncé que le groupe avait désormais deux marchés : la construction automobile et les services de mobilité. Une stratégie ambitieuse par laquelle le vieil industriel entend montrer qu’il peut encore, comme du temps d’Henry Ford, réinventer la façon dont la société se déplace. “

      tags: ford casestudies digitaltransformation automotive mobility

      • Mais la véritable annonce de l’évènement était le lancement de Ford Pass, un programme dédié à la mobilité multimodale qui s’accompagne d’une application, Ford Hub. Ford ne souhaite plus se limiter à son rôle de constructeur et entend devenir une entreprise de services.
      • Nous plaçons le marché de la construction automobile à 2 400 milliards de dollars , et nous en prenons 6%. Mais le marché de la mobilité dans son ensemble est de 5 400 milliards de dollars. C’est une opportunité pour nous, pas un danger.”
      • Lors de la révolution industrielle, Henry Ford a changé la façon dont le monde bouge. Nous voulons en faire de même aujourd’hui.”
      • Lorsqu’on interroge sur les partenaires déjà signés pour Ford Pass, les réponses deviennent évasives. BP, McDonald’s, Starbucks et d’autres entreprises américaines comme 7-Eleven et Mobile City sont déjà annoncées. Des discussions sont apparemment en cours avec Blablacar, mais pour le reste, il faudra attendr

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    • What happened? The financial crisis, sure, but that’s not all. Companies have continued to invest in new technologies for white-collar workplaces, but the benefits are no longer visible. In fact, we may have reached a tipping point where each new investment in office technology must be carefully assessed against a simple test: will it actually help people get more done, or not?

      tags: Collaboration technology productivity

      • What happened? The financial crisis, sure, but that’s not all. Companies have continued to invest in new technologies for white-collar workplaces, but the benefits are no longer visible. In fact, we may have reached a tipping point where each new investment in office technology must be carefully assessed against a simple test: will it actually help people get more done, or not?
      • My colleagues at Bain and I have studied these effects using people analytics and data mining tools. We combed through email, IM, calendar and other data to understand how organizations spend their collective time. We then combined this data with information on headcount and productive output to understand the impact of technology in the workplace.
      • A typical front-line supervisor or midlevel manager works 47 hours per week. Of this time, he or she devotes 21 hours to meetings involving more than four people and another 11 hours to processing e-communications. (This doesn’t count the emails sent during meetings, a common practice in many companies.) So the manager has less than 15 hours a week to do other work.
      • The average manager has less than 6½ hours per week of uninterrupted time to get work done.
      • A recent CEB study found that 60% of employees must now consult with at least 10 colleagues each day just to get their jobs done, while 30% must engage 20 or more. The result? Companies take more time to do things. For example, it takes 30% longer to complete complex IT projects, 50% longer to hire new people, and nearly 25% longer to sign new customer contracts. And that’s just in the last five years.
      • Some of today’s office technologies have the opposite effect: they encourage workers to behave in ways that are wasteful and unproductive, such as scheduling unnecessary meetings.
      • 1. What impact will the new technology have on organizational time?
      • 2. Could better rules eliminate the need for further investment?
    • “To help explain what the employee experience actually is I created the visual below which shows what I like to call The Employee Experience Equation. This is: culture + technology + physical space = employee experience.”

      tags: employeexperience

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      Companies often complain about the unrealistic expectations of millennial workers, but heeding their call to action can improve the work environment for everyone. “

      tags: humanresources millenials

      • Because all the peoples of the world are part of one electronically based, intercommunicating network, young people everywhere share a kind of experience that none of the elders ever had. . . . This break between generations is wholly new: it is planetary and universal.
      • Yes, the youngest generation differs from the older ones. But this has always been true.
      • Instead, they should see how questions and challenges from their youngest employees can spark action to help their companies change for the better.
      • even high-performing young professionals acknowledge the harsh economic realities they’ve seen and the stress they experience.
      • Millennials also speak of themselves as hyperconnected globally—always on—with resulting work behavior that seems peculiar to some of their managers.
      • Young professionals don’t want to be patronizingly singled out; they just want to create the kind of environment that many older employees have longed for but never found
      • Build bridges with data.
      • P&G has deployed its consumer-marketing expertise to learn more about them and to generate ideas that help middle managers to shift their own mind-
      • Put communication on steroids
      • But the young ones in our research expect this to happen at hyperspeed: real-time, two-way communication that accepts input from everyone, followed by fairly immediate action.
      • Develop a culture of mentorship.
      • Get creative about professional growth.
      • Make flexibility more than polite talk.
      • Shape midlevel managers into leaders.
    • “ is now the starting point to all of Cisco’s online properties. Instead of starting behind the firewall on some arcane internal IP address, Cisco employees now access internal tools and content via Upon hitting the website, the technology platform recognizes the individual’s role — whether employee, customer or partner — and serves up the necessary access and information architecture.”

      tags: intranet digitalworkplace casestudies cisco extranet website

      • While is not technically the intranet homepage, employees can easily navigate through this menu to the intranet homepage, where the focus is on employee tasks.
      • the Quick Tasks menu at the bottom of the page for World users becomes the Employee Quick Tasks menu with icon links to Find People, Find Tools, Get Support, Download Software, Internal News and Share Documents.
    • tags: digitaltransformation casestudies banking societegenerale

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    • “A l’heure de la transformation digitale vécue ou fantasmée, la publication du rapport “Travail, emploi, numérique : les nouvelles trajectoires” est l’occasion d’interroger l’évolution de notre relation au travail. Le Conseil national du numérique tente de dessiner de nouveaux équilibres.”

      tags: work futureofwork digitallabor jobs employment

      • Désormais, l’automatisation du secteur tertiaire soulève la question de la quantité de travail disponible,
      • The future of employment. Cette étude de 2013 conduite aux Etats-Unis conclut que 47 % des métiers actuels ont une probabilité forte d’être automatisés, 19 % une probabilité moyenne et 33 % une probabilité faible, en particulier pour ce qui concerne les métiers peu qualifiés et peu payés.
      • l’étude du Cabinet Roland Berger conclut quant à elle que 20% des tâches seront automatisables, ce qui signifie que 42% des métiers sont hautement susceptibles d’automatisation, avec un scénario de destruction de 3 millions d’emplois d’ici à 2025.
      • une création par l’économie numérique de deux principales catégories d’emploi : d’une part des emplois bien rémunérés à dimension managériale et créative requérant une qualification élevée, d’autre part des emplois peu qualifiés et peu rémunérés largement concentrés dans les services à la personne
      • Pour autant, dans un contexte de “normalisation” chronique de l’emploi (salarié) instable, le rapport relève une augmentation de formes alternatives d’activité portée par l’économie de plateformes, laquelle alimente une précarisation de l’emploi.
      • Reconnaître et accompagner le développement de la pluriactivité, pour prendre en compte les trajectoires professionnelles hybrides et favoriser les transitions professionnelles
      • Adapter la recherche et l’offre d’emploi aux (r)évolutions des usages
      • Assurer une protection suffisante aux travailleur indépendants dans leurs relations avec les plateformes de l’économie collaborative
      • Construire une stratégie industrielle de la robotisation à l’échelle européenne et l’accompagner d’une politique de recherche et de formation dans une logique d’innovation ouverte
      • Renforcer l’accompagnement et la préparation des individus aux transitions par la formation continue
      • Redynamiser la démocratie sociale grâce au numérique
      • Inventer de nouveaux modèles de redistribution
    • “On parle souvent dans ces pages de la distribution hôtelière et de ses révolutions à venir. Cette semaine, on va plutôt s’intéresser à la distribution aérienne. Secteur concurrentiel s’il en est, le transport aérien est en train de vivre, tranquillement, une mutation profonde de ses usages digitaux. Et là encore, les causes sont diverses : à la maturation des clientèles et volonté de main-mise des géants du Web…”

      tags: digitaltransformation airlines travel bookin

    • “So what have we learned so far by connecting business, experience design and technology?”

      tags: consulting agencies experience casestudies pwc

      • 1. Before transforming our clients’ businesses, start with ourselves.
        Transforming our client’s business means we must transform ours first.
      • 2. Innovation is engagement.
        There are a lot of great ideas out there, but most of them are sitting on a shelf collecting dust. I
      • 3. Our best engagement leaders are unicorns.
        Business, experience or technology expert… who goes first? The answer is simple, but getting people to believe the answer is another story.
      • 4. Fostering collaboration across our Client’s leadership team is key to how we engage.
        Transformative experiences are owned by the whole leadership team.  Complex projects have many stateholders and flow through the entire business. Being accountable for ideas all the way to execution means that we need to connect demonstrate to our client’s organizational leadership how the benefit of their participation will benefit the whole organization.
      • 5. Experiences are created by the whole brain working together.  
        It’s essential to get the business, experience, and technology teams working together in the same room,
    • “Pour Albert Asseraf, directeur de la stratégie, du marketing et des études de JC Decaux, le digital est un profond facteur de changement dans le secteur de l’affichage et du mobilier urbain. Car désormais, tout est ou peut devenir donnée. Surtout, la data peut être recueillie et exploitée de plus en plus vite, ce qui améliore les messages proposés aux urbains. Entretien. “

      tags: casestudies jcdecaux iot data connectedobjects

        • Le mobilier urbain, l’affichage, la publicité dans les transports, tout ce qui est lié à la mobilité ne peut pas être remplacé par un message sur le web.
        • Le premier concerne la transformation de certains de nos panneaux en écrans digitaux.
        • Un second axe consiste à intégrer des écrans avec du contenus dans nos abribus, par exemple.
        • Le troisième axe concerne tout ce qui est lié à la connectivité, à l’interactivité entre nos terminaux dans la ville et les objets connectés
        • Les touristes ou les parisiens qui utiliseront notre service donneront, s’ils en sont d’accord, des informations, qui ont une valeur élevée pour les magasins situés sur les Champs Elysées,
        • Nous avons plus de 1,2 million d’objets dans le monde qui maillent les capitales, les aéroports, qui produisent des données qui ont de la valeur. Mais nous achetons aussi des données.

            A Londres, nous avons installé des écrans à l’entrée des magasins Tesco. Selon les données que nous allons recueillir, nous pourrons adapter les messages qui seront diffusés sur ces écrans.

        • Numérique ou pas, nous avons besoin d’audience de masse pour faire notre travail, car nous sommes financés par la publicité. Et un écran connecté d’un abribus  coûte toujours le même prix. Pour l’amortir, il faut du trafic.
      • “Tandis que certains distributeurs voient leur activité baisser d’autres optimisent leurs ventes. “

        tags: data retail digitaltransformation casestudies

        • Ces grandes enseignes doivent ce succès en partie à leurs stratégies s’appuyant sur les données informatiques et le traitement analytique. En comprenant les envies du consommateur, elles peuvent booster leurs ventes.
        • es distributeurs, en particuliers les distributeurs de prêt-à-porter, sont toujours à la pointe de l’innovation car leurs marges sont très minces et ils se concentrent davantage que les autres sur la performance et les résultats immédiats des campagnes publicitaires.
      • “It is now very clear that in many organisations L&D and employees view workplace learning very differently. “

        tags: workplacelearning L&D learning

        • L&D focus all their attention on creating and managing classroom training and/or e-learning. For them this is what workplace learning is all about – making sure people use the stuff they provide for them. The technologies they employ underpin this approach: e-learning authoring tools to create templated content, and a LMS to store all the usage data.
        • Employees, however, have a very different view on learning (as my own 10 year longitudinal study has shown, and others now too). Classroom training and e-learning is largely seen as something to be avoided, or at best endured. Employees prefer to just Google for things when they need them, and are happy to sort out their own training solutions, e.g. by watching YouTube videos. They also connect with others outside their organisation in a variety of social channels to hear about what they are up to. L&D often ignore the fact this is happening, or else try to get people to record these activities in their corporate systems, to make it seem they have it “under control”.
        • Modern views about workplace learning are very different – rather than forcing employees to do things in the traditional ways that L&D can manage and control, L&D practices now move in line with employee working and learning patterns.
        • They realise that what they themselves might regard as engaging and appealing may well not be the case for the end users! So they therefore work with employees to organise learning experiences that best meet the ways these people like to learn at work
        • In summary, modern workplace learning takes place more through work than in a separate space or time

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      • “Ces constats sont les suivants : nos entreprises vivent une profonde transformation ; la révolution numérique impacte tous les métiers, tous les secteurs mais elle ouvre cependant de nouvelles opportunités ; l’uberisation de l’économie est en marche : nous ne sommes plus dans une économie de la propriété mais une économie de l’usage et du service ; le rapport au temps a changé (il faut répondre immédiatement à une croissance de sollicitations : on reçoit 30% de mails supplémentaires chaque année !) ; les projections long terme sont devenues des exercices impossibles (certains groupes ont décidé de ne plus faire de budget, exercice chronophage et trop souvent faux) ; les ruptures technologiques s’accélèrent ; le lieu de travail est partout, la vie privée et la vie professionnelle ne font souvent plus qu’un ; les aspirations générationnelles sont radicalement différentes, et quatre générations cohabitent dans l’entreprise ; le rapport au management s’affranchit de la notion de hiérarchie ; l’intelligence émotionnelle devient prépondérante.

        Tout cela est vrai, mais une fois que ces éléments sont posés et démontrés (dans des formats rappelant souvent à l’auditoire que les anciens observent les modernes), que fait-on ?”

        tags: humanresources employeeexperience

        • Or l’exécution d’une transformation est avant tout culturelle.
        • Ces évolutions ne doivent pas casser le lien de proximité entre les salariés et l’entreprise. La recherche de l’engagement se fait à ce prix, sous peine de voir nombre de salariés préparer leur « check out ».
        • La RH évoluera d’un modèle transactionnel à un modèle relationnel et sera donc évaluée sur de nouveaux critères tels que le bien-être des collaborateurs.Mais la fonction RH organisée, outillée et composée comme elle l’est aujourd’hui dans de nombreux cas, verra la révolution se produire sans qu’elle puisse y prendre part.
        • Son organisation change : elle n’est plus le bras droit du DG en charge de la « technique », elle est aux côtés des managers et des salariés pour les faire grandir. Son approche est directement issue du marketing, car elle est dans l’obligation de segmenter ses initiatives.
        • Son fonctionnement change : la digitalisation progressive de certaines de ses pratiques est indispensable afin de créer un modèle opérationnel efficient

          Les attentes de ses « clients » collaborateurs changent : ils ne veulent plus de parcours pré déterminés, de rdv avec les RH pour parler évolution professionnelle, ils en sont même à remettre en cause le sacro-saint entretien annuel de performance. Il

        • La DRH devient ainsi une direction de l’expérience collaborateur.
        • Les attentes des nouvelles générations sont juste un accélérateur. C’est surtout une mutation de la société qui impose aux DRH un regard et une posture différents.
        • Les managers pilotent des écosystèmes de connaissance, se doivent d’adapter des compétences d’animateur, de coach, de concepteur de jeu souvent. Il s’agit de faire abandonner la posture de sachant au manager. Il pilote des équipes réparties sur des lieux différents. On peut imaginer des phases changeantes où le manager devient managé et vice-versa. On n’assoit plus sa légitimité sur l’autorité et le statut mais sur la compétence et l’influence.
        • L’entreprise doit évoluer d’un monde de compétition interne, exprimant souvent des sentiments défensifs et faisant ressortir des attitudes perverses et agressives à un univers plus bienveillant et partageant des valeurs et un idéal commun.
      • “The manufacturing chief describes how an industrial powerhouse founded in the 19th century is using software, sensors, and savvy to create a digital manufacturer that can thrive in the 21st century.”

        tags: casestudies 4thindustrialrevolution siemens data analytics iot sensors valuechain B2S industry industry40 manufacturing manufacturingautomation

        • Today, Siemens is organized into 10 divisions, most of which offer highly complicated products.
        • The company is putting lots of time, effort, and talent into marrying information technology to the process by which it designs, builds, and delivers its highly sophisticated products. To a large degree, the company is already operating digital factories.
        • But then again, the ones who survive will change the world
        • There are two aspects to managing today. The information comes faster and is more accessible than ever before. There’s a lot of data, and the challenge is how to prioritize information.
        • The second aspect to managing: How do you manage your company using the data you collect? There’s a technocratic approach in which you look at the numbers. But by the time you get the numbers, it’s too late already because the numbers only reflect what happened in the past.
        • But in a business like ours, which has cycles from two to seven years, it’s much more important to understand the markets. How do we recognize early indicators of a changing world?
        • . So today, we build manufacturing automation lines and design processes before a manufacturing plant has been built.
        • And when we simulate processes in manufacturing and in engineering, in R&D, we can go from destructive to nondestructive testing. Together with Boeing, we simulate the whole development and engineering process for new airplanes. And then, we [do simulations that test] whether the airplane can fly or not.
        • People say they are getting the data from their customers. But when I ask who and what is providing the data, they respond, “It’s the machines and stuff.” E
        • And that’s what many people don’t understand when they talk about the Internet of Things or open platforms. “I’ve got data, but why would someone pay me for that data?”
        • It changes the relationship massively because data analytics gives a company a lot of information [it can use] to optimize and shorten the value chain.
        • You can cut out different links of the value chain. And the links that get cut out provide the least value in the value chain. And that’s what you need to understand. “Where am I in the value chain? How can I remain a strong link by providing more value than anyone else in there?
        • We created that term — business to society — because we have B2C (business to consumer) and B2B (business to business) offerings. But we are a business that contributes to society’s development in the world,
        • Our perspective is that we now sell solutions, applications, and comprehensive systems as opposed to just selling the product.
        • Industrie 4.0 is the German version of the first generation of manufacturing automation.
        • Industrie 4.0 basically takes the cost of scale close to zero.
        • We use a lot of 3D printing already.
        • If you shorten the value chain by cutting out links, as we discussed earlier, it results in lower cost, and that means fewer resources are being used.
        • This is just the way it works. Furthermore, the remaining human resources will need different skills than blue-collar workers used to have.
        • . People will still be in the factory, but they will doing different work than they used to.
        • By tearing down the cost barrier, you enable more people to afford it and thus you secure growth.
        • And the reality is that we don’t know the outcome [of these technological advances].
      • “L’Usine Digitale a rencontré les entreprises qui fabriquent ces technologies futuristes mi-janvier à l’occasion du Big retail’s show, le salon new-yorkais de la distribution. Elle tire le portrait de ces innovations dans le plan interactif ci-dessous.”

        tags: digital retail

      • “Si ce titre est emprunté à un rapport [PDF] du cabinet de conseil Oliver Wyman, il représente aussi une réalité en pleine expansion : sous l’influence d’une variété de facteurs, l’offre de services financiers se diversifie, tandis que les consommateurs sont de plus en plus enclins à s’adresser à des fournisseurs différents pour leurs besoins.”

        tags: digitaltransformation modularity financialservices fiannce platform

        • L’évolution n’est pas uniforme selon les pays, en raison, notamment, des modèles historiques en vigueur (l’approche française de banque « universelle » ne lui est pas très propice, par exemple). Mais le mouvement est enclenché et ne s’arrêtera plus. D’une part, l’accès à des offres hétérogènes devient maintenant beaucoup plus aisé, grâce aux technologies. D’autre part, les institutions financières elles-mêmes tendent à intégrer de plus en plus fréquemment des solutions de partenaires dans leurs catalogues.
        • Quand la norme sera de multiplier les relations avec des établissements distincts, le concept de banque devra alors à son tour muter, pour se faire « plate-forme »,
        • Pour les participants à l’écosystème, l’une des plus pressantes concernera la propriété des informations sur les clients, surtout à l’ère émergente de la valorisation universelle des données.
        • Le premier risque est celui de la désintermédiation, dans le cas où elles ne fournissent pas elles-mêmes les nouvelles plates-formes (ce qui semble être la tendance actuelle)
        • Par ailleurs, les infrastructures (informatiques) anciennes – voire obsolètes – en place dans beaucoup d’institutions financières constituent un handicap majeur, leur interdisant, au pire, toute présence sur les futures plates-formes de distribution
        • Certes, les banques possèdent quelques atouts dans cette transformation, en particulier grâce à la relation de confiance qu’elles conservent avec leurs clients ou encore par leur maîtrise des exigences réglementaire
      • What do we mean by platform? I particularly like this definition by MIT Professor Michael Cusumano: “A platform or complement strategy differs from a product strategy in that it requires an external ecosystem to generate complementary product or service innovations and build positive feedback between the complements and the platform. The effect is much greater potential for innovation and growth than a single product-oriented firm can generate alone.”

        tags: platform platformeconomy networkeffect

        • What do we mean by platform?  I particularly like this definition by MIT Professor Michael Cusumano: “A platform or complement strategy differs from a product strategy in that it requires an external ecosystem to generate complementary product or service innovations and build positive feedback between the complements and the platform.  The effect is much greater potential for innovation and growth than a single product-oriented firm can generate alone.”
        • The importance of platforms is closely linked to the concept of network effects – the more products or services it offers, the more users it will attract
        • The power of platforms has grown even more dramatically over the past decade, with billions of users now connecting via smart mobile devices to all kinds of cloud-based applications and services.
        • Innovation platforms serve as the foundation on top of which developers offer complementary products and services.
        • Transaction platforms help individuals and institutions find each other, facilitating their various interactions and commercial transactions.
        • A few large companies offer the capabilities of both transaction and innovation platforms in their integration platforms. 
        • Finally, some of the companies included in the survey are essentially investment platforms, who have invested in, and/or are managing a portfolio of platform companies. 

          Asia has the largest number of platforms, but the US leads in aggregate market value.  Of the $4.3 trillion total global valuation, US platform companies comprise over 70%, compared to Asia’s 22% and Europe’s 4%. 

        • Platform companies are major drivers of innovation.  The top such companies, – e.g., Amazon, Google, Facebook, Apple, – are setting the standards for the digital transformation taking place around the world. 
        • “Approaches to platform governance must also consider the way value is created.  While traditional business models would incent managers to maximize the price of each product or services, different approaches are needed to manage platforms… 
      • “The brutal truth for any brand to face up to is that they all have a customer experience, whether they like it or not.

        The choice is whether they manage it or not, and one of the biggest influencers on that experience are the people who interact with customers at each and every touch point; your employees.”

        tags: brandexeprience customerexperience employeeexperience

        • We now live in the new era of branding, where brands are defined by what they do and not what they say and so the actions of the team are fundamental to this,
        • Ensuring that the teams throughout the business understand what their role is in the delivery of the customer experience is essentia
        • and will see HR working with marketing and operations to deliver effective internal communications and training programmes to help the team’s delivery of the brand.
        • finding ways of inspiring and engaging your people is as brand critical as any other part of the alignment approach.
        • Engaged and inspired people become brand amplifiers
      • “L’uberisation a été souvent mal interprétée car le modèle “Uber contre les taxis” a des caractéristiques particulières qui sont loin d’être reproductibles dans les autres secteurs d’activité. Il existe bien d’autres formes et variantes de disruptions par le numérique. C’est ce que nous allons revoir ici, pour l’appliquer ensuite aux professions libérales et évaluer les menaces et opportunités qui les concernent.”

        tags: uberization accountants lawyers

        • Les insatisfactions clients, que l’on trouve notamment de façon manifeste dans le cas des taxis
          • Les mécanismes de défragmentation de marchés qui répondent à un besoin de simplification d’accès aux offres pour les clients,
          • Une redistribution du travail,
          • L’automatisation p
        • la profession des experts comptables est d’ailleurs bien numérisée. Parfois, elle l’est même plus que ses clients, surtout dans les TPE et les PME. Elle joue parfois le rôle d’un conseil, informel, sur le passage au numérique dans ces entreprises traditionnelles.
        • Cela commence par la capacité à trouver le bon expert-comptable dans sa région car c’est une profession difficile à évaluer et elle est peu évaluée de manière ouverte.
        • Plus la saisie est dématérialisée en amont, plus elle est réalisée par les clients eux-mêmes.
        • : au-delà de la saisie des lignes comptables, des logiciels permettent la vérification de tenue de comptes. Et ils seront de plus en plus sophistiqués. Par contre, il fait toujours passer par un Commissaire aux Comptes pour valider les comptes
        • Mais une partie des activités notariales pourraient être réalisées par d’autres. C’est ce que propose la startup française Testamento qui permet de créer un testament juridiquement valable et de le faire enregistrer pour moins de 70€.
        • Les commentaires vont bon train sur la capacité des Blockchains de bouleverser toute l’économie “de la confiance”, mais il n’est pas évident d’anticiper des scénarios pratiques de leur déploiement dans les métiers ici analysés.
        • Comme tous les métiers juridiques, la préparation de certains dossiers pourra être rendue encore plus rapide avec des solutions d’intelligence artificielle même si les avocats pensent que cela ne sera pas le cas avant longtemps
        • On peut aussi citer la solution d’intelligence artificielle ROSS qui ambitionne d’assister les avocats en exploitant toute la littérature juridique disponible. Elle s’appuie sur IBM Watson et aide l’avocat à être plus efficace et rapide dans le traitement de dossiers complexes. La startup ROSS est pour l’instant à l’étape des projets pilotes et seulement aux USA.
        • Aux USA, la profession semble en tout cas anticiper de grands changements avec Watson. Cf “10 predictions about how IBM’s Watson will impact the legal profession”.
        • Mais une étude du MIT sur le sujet est plus nuancée. Elle anticipe que seuls 13% des emplois des cabinets d’avocats seront économisés grâce aux solutions d’intelligence artificielle. En expliquant au passage que ces solutions pourraient rendre les avocats trop prudents et pas assez créatifs !
        • Dans certaines pathologies comme le diabète, l’auto-contrôle a depuis longtemps été transféré des praticiens aux patients.
        • On constate aussi un déplacement du centre de gravité de la médecine curative vers la médecine préventive.
      • Y a-t-il des étapes incontournables, des règles, une méthodologie ? Isaac Getz, auteur de Liberté et Cie, chez Fayard, est le précurseur de l’idée d’entreprise libérée en France et il reste très moteur dans sa promotion. Il dit à ce sujet, dans une conférence donnée le 04/12/2015 à l’UNESCO : « C’est le graal, quand vous trouvez un modèle que chacun peut appliquer. Malheureusement, nous ne l’avons pas trouvé ». Il précise ensuite que la libération de l’entreprise repose sur quelques croyances, « que l’homme est digne de confiance et donc, on n’a pas besoin de le contrôler, que les gens ont des dons et des potentiels et que les gens aspirent à la libération ».
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        tags: freeenterprise

        • 1. le système hiérarchique est abandonné
           2. la nouvelle organisation repose sur une philosophie
          elle suppose qu’il existe un leader libérateur. De plus, lorsque le constat est fait que chaque entreprise est une situation unique, cela enseigne quelque chose sur la méthode a mettre en œuvre :
           4. trouver les solutions aux problèmes que pose la nouvelle organisation dans l’entreprise, dans le talent des collaborateurs, dans leur aptitude à s’organiser.
        • 5. Le chef d’entreprise prend la décision, après l’avoir mûrie jusqu’au point où il a compris que celle-ci est devenue irrévocable
           6. Il l’annonce avec solennité en s’adressant à l’ensemble du personnel
           7. il démontre au moyen de symboles forts qu’il a parlé sérieusement.
        • 8. Exprimer les valeurs et la raison d’être de l’entreprise
           9. Lancer une concertation interne dans laquelle les employés formalisent le fonctionnement des processus qui les concernent.

          10. Supprimer l’organigramme en annonçant fermement qu’il n’y aura pas de retour.

      • “Une synthèse de la série d’#hypertextual (6 articles) en un support de présentation : Ce que signifie la transformation digitale, pour vos clients, votre organisation et pour vous dirigeants.”

        tags: digitaltransformation

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      • It is not the corporation that is in the center, but the intentions and choices of individuals. 

        tags: manegement futureofwork organization

        • It is not the corporation that is in the center, but the intentions and choices of individuals. 
        • An organization is metaphorically still a picture of walls defining who is inside and who is outside a particular box. Who is included and who is excluded. Who “we” are and who “they” are.
        • As a result, organizational design created two things: the process chart and reporting lines, the hierarchy.
        • The factory logic of mass production forced people to come to where the machines were
        • In knowledge work, the machines are where the people are
        • Our present system of industrial management creates systemic inefficiency in knowledge-based work. The approach that managers do the coordination for the workers is just too slow and too costly in the low transaction cost environments we live in today.
        • The big opportunity is in new relational forms that don’t mimic the governance models of industrial firms.
        • Rather than thinking of organization as an imposed structure, plan or design, organization arises from the interactions of interdependent individuals who need to come together.
        • The focus of industrial management was on division of labor and the design of vertical/horizontal communication channels. The focus should now be on cooperation and emergent interaction based on transparency, interdependence and responsiveness.
        • Traditional management thinking sets employee goals and business goals against each other. The manager is free to choose the goals, but the employee is only free to follow the given goals. We need a new agenda connecting people and businesses!
        • It is about loose couplings and modularity, about interdependent people and interdependent tasks.
        • We try to model the world as predictable processes based on knowing how things are and how they will be. We want to be certain, and we think we are.
      • “Here is the slideset I will be using to briefly describe 10 ways to use an ESN for Social Learning and the new roles required to support this type of learning. Beneath it you will find some notes of each of these 10 ways.”

        tags: socialnetwork enterprisesocialnetwork learning collaboration sociallearning

        • – that is through Social Collaboration where team members learn with and from one another by simply working together – underpinned by social tools. 
        • cross-organizational teams – sometimes referred to as Communities of Practice – can learn from one another as they work together, and these types of communities can be easily hosted within an ESN
        • One specific type of community that I’m now seeing being set up on an ESN is the Onboarding Community.  The
        • Another way of using the ESN is to enable social mentoring. This is different from formal mentoring (which is organized top-down by L&D); it involves is a much more informal approach that supports individuals to find their own mentors in the organisation for short- and long-term projects. 
        • , it’s about thinking SOCIAL first, and designing activities that promote sharing and collaboration between the participants.
        • a Learning Challenge (or Campaign) – where a series of activities are offered over a defined period of time – perhaps in conjunction with some short resources. 
        • host drip-feed training. In other words rather than build a large package of content, deliver a continuous and regular flow of micro activities or resources
        • The ESN is also a very useful tool to support modern social classroom training.  By that I mean one that does not focus on broadcast training but a social and collaborative environment where discussion and working together are at the forefront. 
        • In a similar way the ESN might be used to support a live event. 
        • this use of the ESN could be extended or broadened further – to create a Learning Network – where L&D’s role would be to coordinate a series of social online events and activities – a bit like an online version of Lunch ‘n” Learns.
      • “Sillonnant le monde sous forme d’hologramme, le patron de ce groupe mondial de conseil illustre bien la révolution digitale en cours. Une rupture majeure qui impacte les entreprises, mais aussi la société toute entière”

        tags: digitaltransformation accenture casestudies pierrenanterme 4thindustrialrevolution industrialerevolution

        • La nature de cette révolution. Celle-ci peut être analysée en trois vagues : tout ce qui concerne son impact sur la relation avec le client et le consommateur, la révolution à l’intérieur de l’entreprise, puis la révolution digitale concernant l’Internet des objets
        • C’est pour cela que nous évoquons la quatrième révolution industrielle, car il ne s’agit pas d’une évolution de la troisième révolution industrielle vers plus d’informatisation et d’automatisation, mais vraiment d’une révolution en tant que telle, parce qu’elle fait deux choses : elle transforme le monde de l’entreprise et elle transforme la société.
        • Contrairement aux précédentes révolutions industrielles, on a du mal à ce jour à percevoir tous les bénéfices de cette révolution-là, car il est difficile avec nos instruments de mesure actuels d’évaluer la valeur créée.
        • En outre, on a beaucoup plus de problèmes pour mesurer les phénomènes économiques en économie ouverte qu’hier dans des modèles économiques fermés. Aujourd’hui, il y a trop d’externalité et d’immatériel à mesurer.
        • Ceux du business-to-consumer (BtoC) ont été impactés le plus rapidement – comme les banques, le retail, et tous ceux ayant un contact fréquent avec le consommateur ou le citoyen. La deuxième vague qui arrive maintenant concerne le business-to-business (BtoB), car les technologies digitales permettent de réinventer votre entreprise. Et vous pouvez les utiliser pour le BtoBtoC, qui permet à des entreprises n’étant pas traditionnellement en contact direct avec le consommateur final, de construire cette relation
        • Elle est une révolution sociale, puisque des gens en incapacité de conduire vont pouvoir se déplacer de manière autonome.
        • Les gagnants ? Tous ceux qui sauront s’adapter, qui seront capables de créer de nouveaux modèles économiques. Cela rebat les cartes en faisant appel à l’intelligence.
        • Ceux qui vont s’en sortir sont les plus créatifs
        • Les enjeux des acteurs en place, c’est comment j’innove, et ceux des acteurs innovants, c’est comment je me structure.
        • L’entreprise fonctionne de manière totalement différente avec un niveau d’efficacité sans précédent. Nous sommes certainement allés le plus loin possible, tel un laboratoire pour nos clients.
        • Nous fonctionnons énormément par projet, tout est très transversal chez nous. Nos collaborateurs fonctionnent par mission, et nous constituons une équipe qui doit travailler pour une mission. Nous sommes donc naturellement collaboratifs.
      • ” Confrontation des points de vue et débats autour de la notion de Digital Labor.”

        tags: digitallabor

      • “PDG de Veolia depuis 2010, Antoine Frérot pilote avec succès la transformation digitale et stratégique du géant mondial des services aux collectivités. Il entend également apporter sa contribution au renouveau de l’industrie hexagonale en faisant passer le recyclage des déchets à la vitesse supérieure”

        tags: veolia antoinefrerot digitaltransformation casestudies

        • Il est nécessaire de produire autrement, plus efficacement et plus écologiquement. D’abord parce que les ressources naturelles seront insuffisantes par rapport aux besoins.
        • La deuxième raison est économique. Nous disposons de ressources chez nous pour produire autrement. Il serait dommage de ne pas les exploiter.
        • Toute entreprise est concernée, Veolia compris. Exemple : dans nos métiers classiques de gestion de grands systèmes d’eau ou de chauffage, il y a une activité de relation à la clientèle. Elle est réalisée via des centres d’appels. Aujourd’hui, la facturation peut être automatisée par l’informatique. Des voix virtuelles remplacent les équipes de collaborateurs.
        • Ces activités courent le risque d’être désintermédiées, “ubérisées” par des prestataires qui se glissent entre nos clients et nous.
        • Voilà les clés. Imaginer Airbnb n’a pas nécessité beaucoup de capital au départ. Nous devons donner les moyens à nos collaborateurs d’avoir des bonnes idées. Les mieux placés sont ceux qui font le métier.
        • Veolia ambitionne de créer des start-up en interne. Toute la difficulté consiste à faire cohabiter la culture traditionnelle et la culture start-up, qui sont très différentes
        • La révolution de l’Internet des objets est à la fois une menace et une opportunité. Nous sommes les mieux placés pour équiper nos installations de capteurs et interpréter les données. Veolia le fait dans le cadre de sa stratégie smart-cities qui vise une meilleure efficacité des équipements.
        • Il est impératif de faire comprendre que la digitalisation de l’économie nous concerne aussi. Ce message n’est pas facile à faire passer. Cela implique une remise en cause. De l’organisation, du management, des façons de travailler. Il y a quatre ans, nous avons lancé un plan de transformation.
      • “De passage à Paris, Jeff Immelt, chairman et CEO de GE, a dispensé quelques leçons et conseils aux étudiants de l’ESCP Europe. Il leur a sans doute remonté le moral, expliquant que l’époque était idéale pour se lancer. Il a aussi tenu à leur dresser un portrait différent, digital, de l’industrie en général et de GE en particulier. “

        tags: digitaltransformation GE JeffImmelt casestudies

        • “Quand on est une entreprise, si on ne fait qu’attendre que les choses aillent mieux, on est écrasé”.
        • Et la clé pour réussir sur ce sujet, selon lui, c’est de concevoir des solutions low cost pour qu’elles soient utilisées aussi bien à Paris qu’en Chine.
        • “Nous sommes une entreprise de 125 ans, a-t-il précisé. Mais nous nous concentrons désormais sur les analytics, sur le logiciel sur l’Internet industriel.”
        • De plus en plus, Air France va nous acheter des heures de vol plutôt que des moteurs,”
        • “Pour diriger une entreprise aussi compliquée dans un monde compliqué, un seul mot d’ordre : simplifier, a résumé Jeff Immelt. La simplification est le mantra du management du XXIe siècle.”
        • Sur les sujets du numérique, je peux emmener à peu près un tiers des employés de GE avec moi. Mais pour que ça marche, j’ai aussi besoin d’aller chercher des milliers de personnes à l’extérieur
        • L’industrie, aujourd’hui, ce sont de nouveaux matériaux, du logiciel, de nouvelles techniques industrielles, l’impression 3D, les technologies additives, etc.”
      • “That maxim, it seems, also applies to IBM’s annual performance review—a 10-year-old system called Personal Business Commitments. The program will be replaced with a brand new approach this week, one that gives more opportunity to shift employee goals throughout the year and includes more frequent feedback.”

        tags: casestudies performancereview ibm

        • IBM employees “were already doing work differently than the system assumed,”
        • employees are “iterating and experimenting,” she says, and oftentimes that means they’re not necessarily working towards what they originally listed as an annual objective
        • The end result is a new app-based performance review system called Checkpoint, which goes live to IBM employees on Monday.
      • “Service design is concerned with the design of services and making them better suit the needs of the service’s users and customers. It examines all activities, infrastructure, communication, people, and material components involved in the service to improve both quality of service and interactions between the provider of the service and its customers.”

        tags: design servicedesign service

        • It was proposed that a business should develop a “service blueprint” which details the processes within a company and how each process interacts with other processes.
          • Service Design provides a systematic and creative approach to:

            • meeting service organisations’ need to be competitive
            • meeting customers’ rising expectations of choice and quality
            • making use of the technologies’ revolution, that multiplies the possibilities for creating, delivering and consuming services
            • answering the pressing environmental, social and economic challenges to sustainability
            • fostering innovative social models and behaviours
            • sharing knowledge & learning”
          • As well as setting out expectations for the way service design would perform:

            • “Service Design aims to create services that are Useful, Useable, Desirable, Efficient & Effective
            • Service Design is a human-centred approach that focuses on customer experience and the quality of service encounter as the key value for success.
            • Service Design is a holistic approach, which considers in an integrated way strategic, system, process and touchpoint design decisions.
            • Service Design is a systematic and iterative process that integrates user-oriented, team-based, interdisciplinary approaches and methods, in ever-learning cycles.”
      • “Depuis l’émergence et l’avènement du digital, qui bouleverse les pratiques des organisations et de toutes leurs parties prenantes, le rôle des communicants a profondément évolué. Et les dircom sont passés, globalement, d’un statut d’émetteur garant de tous les messages de l’organisation à celui de « facilitateur connecteur » et de chef d’orchestre, au service de leurs interlocuteurs et de toutes les personnes susceptibles de prendre la parole au nom de l’entreprise.”

        tags: communication headofcommunication internalcommunication externalcommunication digitization

        • la « révolution numérique » transforme profondément nos relations avec nos parties prenantes
        • l nous faut désormais être en veille permanente sur le web, être très réactifs et encore plus transparents, alors même que les exigences d’information financière pour une société cotée sont déjà très grandes et croissantes.
        • La digitalisation entraîne en premier lieu une diffusion très rapide de l’information parmi nos parties prenantes, y compris en interne pour nos collaborateurs.

          Aujourd’hui, chez Bouygues par exemple, les services de communication interne se transforment progressivement en services de « production de contenus », formatés à destination des différentes parties prenantes, qu’elles soient internes ou externe

        • Une crise mal gérée peut en effet rester pendant des années en première page des réponses quand on tape le nom de votre entreprise, avec les conséquences que vous pouvez imaginer sur le capital image de celle-ci. A nous de gérer au mieux notre e-réputation sur le court et le long termes et de demeurer plus que jamais vigilants et professionnel
        • les message doivent impérativement s’adapter aux différents supports, tout en restant cohérents.
        • La communication ne peut plus consister à diffuser des messages de manière « top-down », sans se soucier de la réaction des publics, surtout à l’heure du numérique où chaque internaute dispose du même pouvoir : celui d’interpeller directement les marques.
        • avec l’explosion des réseaux sociaux, l’exposition des marques est si forte qu’il faut essayer de défendre au maximum une communication fondée sur l’authenticité, en ligne avec les valeurs de l’entreprise
        • il n’est plus possible à l’heure de la transparence d’adopter une posture uniquement déclarative.
        • Nos organisations évoluent en conséquence. A titre d’exemple, nous n’avons plus d’attachés de presse chez Bouygues, mais des « chargés de relations médias » qui gèrent simultanément le « on line » et les médias classiques « off line ».
        • es communicants sont à la fois proches des salariés et au service de leur direction générale avec un rôle d’intermédiaires, de facilitateurs et d’émetteurs de flux d’information.
        • nous sommes passés du directeur de la Communication au directeur Action
        • Plus globalement, le directeur de la communication est en effet devenu un chef d’orchestre qui travaille main dans la main avec les différentes directions (marketing, juridique, affaires publiques…). Au coeur de toutes ces évolutions que connaît l’entreprise, la bonne articulation des actions menées par les services de communication et par les autres départements est essentielle pour assurer la cohérence des messages et le rayonnement de la marque
        • Deuxième exemple, nous avons supprimé chez Bouygues Construction (53 000 collaborateurs dans 100 pays) les 250 magazines et journaux papier qui existaient pour les remplacer par une plateforme de communication interne 100% digitale appelée « Com’unity News
      • “How are enterprises doing with Digital Transformation today, what are they focusing on, and where do they see opportunities? Time to write up a status of Digital Transformation and examine—where are we today and what can we expect in the near future?”

        tags: digitaltransformation customerexperience operationalprocesses processes

        • With 35% in 2018 (and 50% in 2020), IT budgets will shift onto the creation of new digital revenue streams. This will have a huge impact on HR, since access to talent at the right moment and place becomes a big differentiator.
        • Interactive exploration of Big Data analytics becomes the foundation of Digital Transformation.
        • The growth engine of Digital Transformation will be the Internet of Things (IoT).

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      • “«Au début de l’année 2015, nous avons décidé de développer en interne notre moteur de réservation et d’internaliser un maximum de développements digitaux, ce qui nous offre une importante agilité et un time-to-market qui nous était impossible avant», explique à Frenchweb Geoffrey Gouverneur, le Web manager de Corsair. Dans les prochains mois, le site mobile devrait être retravaillé afin d’adapter le parcours utilisateurs aux nouveaux usages des internautes, et une application mobile devrait sortir dans le courant du premier semestre. “

        tags: casestudies corsair travelindustry travelexperience customerexperience

      • “Il s’en fait de plus en plus écho dans l’actualité, un nouveau mode de management est né (ou déterré) : le management libérateur. Arte a diffusé l’an passé un reportage, « le bonheur au travail », qui s’intéresse à des chefs d’entreprises décidés à dynamiter les systèmes de hiérarchie traditionnels. L’objectif de ce nouveau genre d’organisation : la performance par le bonheur ! “

        tags: management freeenterprise

        • Selon Isaac Getz, auteur de « liberté & co, quand la liberté des salariés fait le succès des entreprises », c’est une entreprise dans laquelle les salariés sont libres et responsables d’entreprendre toutes les actions qu’ils estiment les meilleures pour l’entreprise
        • Intéressons-nous plus en détail à cette notion de responsabilité. Elle semble être la pierre angulaire de la réussite d’une organisation libérée.
        • he. L’entreprise devient alors plus réactive car chacun comprenant les tenants et aboutissants est capable de prendre des décisions en temps réel dans l’intérêt du client.
        • Dans ce type d’organisation, ils sont les garants de la réussite et de l’engagement de leurs collaborateurs, sorte de concierges de luxe pour employés chouchoutés.
        • . Cependant, il y a quand même des étapes incontournables ! Commencez par renoncer aux symboles et aux pratiques qui empêchent les salariés de se sentir intrinsèquement égaux pour instaurer un climat de confiance.
      • “Une polémique enfle autour des concepts d’entreprise libérée et d’holacratie. Deux notions que beaucoup tendraient, à tort, à confondre.”

        tags: holacracy freeenterprise management

        • Isaac Getz et Brian M. Carney, définissent l’entreprise libérée comme celle où « les salariés sont libres et responsables d’entreprendre toutes les actions qu’ils estiment les meilleures pour l’entreprise 
        • Pour éviter toute confusion, comprenons bien que l’holacratie est un modèle préétabli alors que l’entreprise libérée est un état d’esprit
        • est une technologie sociale des organisations qui prend la forme d’une boîte à outils, selon Bernard Marie Chiquet du cabinet IGI Partners. Avec l’holacratie, l’héritage culturel et humain propre à chaque entreprise s’insère dans un modèle déterminé sur la base notamment « d’une mathématique des autorités et d’attentes explicites 
      • “Most airports are conducting digital experiments, and many are putting in place long-term digital solutions. But few are undertaking the fundamental digital transformations that can resolve travelers’ frustrations and improve airports’ operating efficiency.”

        tags: airports travel travelindustry digitaltransformation passengerexperience

        • The best chance for operators to increase revenues is on the nonaeronautical side of the ledger—a move that will require strong partnerships with retailers and third-party technology and digital-service providers.
        • Digital and cloud-based tools can help airports create “virtual capacity” through dynamic decision making and resource optimization. By providing greater visibility and flexibility, these tools can help operators preempt delays and recover more swiftly from snafus caused by weather, mechanical breakdowns, and other events. They can also help increase the number of flights, the flow and processing of passengers through terminals, and overall facility management. This approach is less costly and timely than building new airports or expanding existing ones.
        • The survey uncovered five key areas that are very important to passengers but typically suffer from low levels of satisfaction.
        • The common denominator across most of these five areas is that airports cannot act alone. They will require the cooperation of airline partners, service providers, air traffic controllers, and other stakeholders.
        • Gate Holding Area. Passengers spend an average of 30 minutes at the gate, and they do not like it—not just the wait but also the poor Wi-Fi connectivity and lack of flight updates
        • Security. Passengers want shorter lines and great visibility into the length of delays. Digital technologies can address both of these frustrations.
        • Retail Area. Leisure passengers are more likely than business travelers to spend time shopping at the commercial areas of airports, but leisure and business travelers tend to agree on the same service gaps, which all have digital solutions:
        • Bag Collection. Similar to the findings in several of the other areas, travelers want to spend less time waiting and have greater visibility into the next step of their journey—in this case, the arrival of their bags.
        • Arrival Immigration. Automation is already occurring at immigration lines, with select passengers scanning their passports or fingerprints.
      • “La recherche de données étant facilitée, c’est désormais sur leur analyse et leur partage que se construit la valeur ajoutée de l’avocat”

        tags: law lawyers digitaltransformation

        • et les plus grands cabinets, souvent internationaux, qui ont généralisé le recours à des logiciels perfectionnés qui utilisent notamment les techniques de l’exploration de données (ou data-mining) afin d’extraire des connaissances à partir d’une immense quantité de données
        • Dans un cabinet, des dizaines voire des centaines d’heures sont passées à simplement chercher des documents papiers chaque année.
        • . “L’évolution du droit et sa rapidité sont servies par la dématérialisation.
        • “Nous avons tous appris à lire sur des livres, en mode linéaire, mais là, on passe à un modèle de lecture par bonds, mot-clef par mot-clef, de lecture en diagonale
        • Avec un écueil : ce type de recherche peut amener un avocat à se placer dans un schéma où il ne recherche plus lui-même de nouvelles réponses, mais traque les réponses déjà existantes. “L’avocat expert conserve un avantage concurrentiel, la solution n’étant souvent pas déjà présente dans les bases de données”, assure cependant l’associé du cabinet Fromont-Briens.
        • Les nouvelles technologies de communication, les e-mails assortis aux smartphones et tablettes, font que cette relation est plus simple et immédiate, imposant davantage de réactivité vis-à-vis du client. “
        • “La problématique principale de la dématérialisation n’est plus réellement la capacité de numérisation, puisque les documents entrants déjà numérisés sont souvent devenus majoritaires, précise Roland Dana. En revanche, le développement de solutions de GED efficaces fait encore trop souvent défaut.”
        • “À défaut, la richesse intellectuelle d’un cabinet pourrait s’en trouver diminuée, notamment à l’occasion du départ de certains de ses membres”, poursuit Roland Dana. Mais encore faut-il que les avocats jouent parfaitement le jeu du partage. “Une bonne GED est essentielle pour trouver et partager les avancées, mais beaucoup d’avocats ne jouent pas le jeu, même si certains cabinets le rendent obligatoire”
      • “Sur l’excellent blog (@msrsmc) de Microsoft Research consacré aux médias sociaux, la chercheuse Mary Gray, revient sur le développement de la “tâchification” du travail. “

        tags: work taskification algorythm

        • Ces travailleurs à la tâche ne sont ni pas des employés, mais des utilisateurs, des “clients” de ces plateformes qui proposent des tâches à prix fixe et qui lient les contractants à leurs donneurs d’ordres par des “accords d’utilisation”, des conditions d’utilisation qui ressemblent plus à des licences logicielles qu’à des contrats de travail. 
        • Des chercheurs d’Oxford estiment que 30% du travail pourrait être organisé sous cette forme aux Etats-Unis d’ici 20 ans.
        • “En l’absence d’une définition légale des droits et responsabilités des parties concernées, les accords de services sont les lois de travail par défaut de ces plateformes.
      • “Benjamin G. Edelman discusses the potential negative effects of transportation network companies in the so-called sharing economy. “

        tags: sharingeconomy digitallabor uber law regulation legal

        • Uber routinely frustrates regulators as much as it pleases consumers. It has fielded cease and desist orders from governments all over the world, often continuing operation even when ordered to stop.
        • It’s not because regulators were asleep at the switch. It’s not because regulators haven’t been diligent in filing lawsuits—they’re filing plenty of lawsuits. But Uber is fighting back. Often the company’s strategy has been to delay regulators’ every complaint, trying to get their service that much more entrenched so it will be harder for regulators to do anything about it.”
        • He cites Hailo, a software company that links passengers with licensed cabs. Notably, Hailo ceased North American operations last year due to competition with Uber and Lyft.
        • The disadvantages of following rules are hardly unique to transportation network companies. “This has been a problem throughout business history,”
        • Edelman acknowledges that many existing transportation regulations may be outdated in the era of Uber—not to mention other successful companies in the so-called sharing economy, such as the travel home-rental website Airbnb (currently valued at $25.5 billion). But he argues that it’s dangerous to foster a corporate attitude that some rules were made to be broken.
        • “Suddenly entrepreneurship is not about who can build a better mousetrap, but who can better ignore the law and develop a corporate advantage for ignoring the law. So what advice do we give students, friends, and entrepreneurs about how they should proceed?”
      • tags: futureofwork infography

      • “Ainsi commence le dernier livre de Trebor Scholz sur le coopérativisme de plateforme, un sujet qui lui tient à cœur depuis plusieurs années.

        Dans sa vision, il s’agit d’une détention démocratique des plateformes numériques. Elle vient à l’encontre de l’économie collaborative, ou plus exactement de l’économie « au compteur », puisqu’il a fallu une longue période, comme le relate Trebor Scholz, avant de comprendre que les opportunités offertes pour les étudiants, les chômeurs ayant fait des études supérieures ou les heureux possesseurs d’une résidence secondaire, avaient un corollaire puissant. “

        tags: digitallabor platformcooperativism cooperativism work labor collaborativeeconomy

        • Cette exploitation de soi-même ou d’une multitude inconnue à travers la planète est un phénomène majeur où des géants de l’économie au compteur sont des logisticiens du virtuel qui ont construit un empire réel grâce à votre véhicule, votre logement, votre force de travail : la financiarisation du quotidien 3.0.
        • L’économie au compteur (On Deman Economy) a en effet massifié le digital labor 
        • Dans cette période émergeant sur les ruines de la crise de 2008, les gig workers, ces nouveaux travailleurs représentant 1/3 des emplois américains, ont perdu dans la transformation : les heures supplémentaires, un salaire et des protections sociales décents. La contrepartie serait une liberté et l’organisation de son temps à sa guise…
        • Pour y parvenir les géants de l’économie prétendument collaborative se sont appuyés sur les smartphones avec des applications alléchantes, addictives même, ainsi que sur l’illégalité envers les réglementations non comme un défaut de jeunesse mais comme une stratégie revendiquée pour pousser suffisamment de citoyens-utilisateurs à demander des aménagements législatifs en leur faveur

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      • “Dave Shepherd has been working for Barclays for 25 years and has never seen anything like it. The Head of Frontline Help at the third largest UK bank is talking about the change that followed the introduction of their mobile intranet 18 months ago. The Barclays mobile app, MyZone, was born out of a Future Leaders development day. “We built it fundamentally to push information to colleagues,” remembers Shepherd. “But it has turned into something completely different. Employees are not interested in info we push to them. They want info that they can pull from each other.””

        tags: barclays digitalworkplace mobile intranet casestudies

      • “For just over two years, Michael Rhodin has led IBM Watson, having come to that role after a four year stint as the head of the Software Solutions Group at the company. IBM has already found applications for Watson across seventeen industries in over thirty five countries, but as Rhodin notes in this interview, the company is just getting started.”

        tags: ibm watson mikerhodin artificialintelligence AI API

        • The second thing that was a key decision about the launch of the commercial project was the creation of an open ecosystem: we would open up the APIs on platforms so that startups could get access to the technology and start to build out businesses on top of it.

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      • “A recent shift in strategy required an overhaul of HR. Ericsson’s chief human-resources officer, Bina Chaurasia, describes how skills, technology, and processes had to change on a global scale.”

        tags: change changemanagement casestudies ericsson humanresources data analytics

        • At the time, it was very clear to Hans that you couldn’t accomplish this vision without transforming the skills and capabilities of our people across the organization.
        • Our culture was our strongest asset. It’s a culture of collaboration and innovation; people are used to working with colleagues across the globe or taking assignments in other locations. Our employees are also very clear about our deeper purpose—we are ultimately creating technology for good
        • At the same time, we were incredibly decentralized.
        • One, we needed a single people strategy that was fully aligned with the business strategy
        • Two, we needed an integrated IT platform for HR. You can’t run an efficient global company with disjointed IT tools.
        • And, three, we had to globalize our HR processes, with the criteria that each one should be simple, user friendly, and business focused.
        • So we had to clarify roles, promote from within, bring in some strong external talent, and provide everyone with thorough training that included business acumen, financial analysis, and data analytics.
        • . We saw that more female candidates were applying to jobs posted by female managers.
        • These kinds of stats are great, but the key is to move beyond data reporting and basic analytics to true predictive analytics—make the data a parameter in decision making.
        • . If employees don’t see it from the leaders, then it won’t happen across the board
        • We’ve invested a lot in collaboration tools for our internal learning programs. It’s increasingly the way people want to learn, particularly millennials. We created Ericsson Play, a video learning model, where any employee can upload their own videos. Today, we have over 30 video channels with over 450,000 video views. We also launched Ericsson Academy Virtual Campus, which makes online training available to all our employees, and we’ve included mobile programs as well so people can learn on the go.
        • o we tried to change that, and our employees have been our best advocates on social media. We started winning in rankings for great places to work.
      • Quel rapport le groupe d’agroalimentaire Ferrero entretient-il avec le numérique ? Quelles sont les actions qui ont déjà été réalisées ? Les prochaines étapes ? Microsoft Ideas a rencontré Guillaume du Gardier, Head of Digital.

        tags: casestudies ferrero digitaltransformation

        • Quel rapport le groupe d’agroalimentaire Ferrero entretient-il avec le numérique ? Quelles sont les actions qui ont déjà été réalisées ? Les prochaines étapes ? Microsoft Ideas a rencontré Guillaume du Gardier, Head of Digital.
        • Il a d’abord fallu mettre en place une roadmap, indiquant les différentes étapes par lesquelles nous devions passer. Immédiatement après, nous avons alors créé une plateforme de blog interne pour la France, ce qui était inédit pour le groupe
        • édérer les trois différentes communautés Ferrero, à savoir le personnel du siège (400 personnes), le personnel de l’usine (jusqu’à 500 personnes) et les 450 employés de la force de vente.
        •  la difficulté est qu’avec notre modèle, le digital n’apporte aucune plus-value concrète sur la rentabilité. On ne peut pas dire, aujourd’hui, que le digital contribue à améliorer les ventes ou l’efficacité du modèle économique. II apporte en revanche beaucoup de choses sur l’image de marque, sur la conversation, sur l’ouverture. En d’autres termes, sur le branding.
        • la digitalisation n’est pas du tout un enjeu en soi. Notre problématique, c’est bien plus d’être capables de délivrer, par nos procédés de communication, une expérience qualitative à nos internautes

          L’intégration de la data au service des marques du groupe est un grand sujet pour l’année qui vient.

      • “Impossible aujourd’hui d’entrer dans un bus ou une rame de métro sans rencontrer de voyageurs fixant leur smartphone, tablette ou livre numérique. Mais que font-ils au juste ? Découvrez-le avec une étude sur les usages du numérique en mobilité réalisée en 2015 par l’un des géants du secteur des transports de voyageurs, Transdev.”

        tags: publictransportation digital travel travelexperience passengerexperience

        • pour être compétitifs, ils doivent fournir un service “de bout en bout” et non plus seulement d’ “arrêt à arrêt” : ceci nécessite de vous informer, conseiller, vendre, rassurer, assister avec les outils que vous utilisez.
        • les transporteurs portent une vision de service public respectueuse de valeurs fondamentales comme la vie privée, l’égalité et la protection de l’environnement. Au vu des questions de confiance et d’éthique que posent le numérique dans nos vies quotidiennes (lire ici), peu d’acteurs rassemblent les garanties fournies par les transporteurs. Leur implication jouera sans doute un rôle dans la diffusion de pratiques vertueuses dans ce domaine
        • qu’avec 70% de possesseurs de smartphones, les utilisateurs du transport public sont au contraire beaucoup mieux équipés que la moyenne française (46%).
        • Les jeunes et les populations aisées seraient à l’aise avec les outils tandis que les vieux et les moins aisés seraient exclus du numérique. L’étude fournit au contraire d’abondants détails qui permettent de saisir la variété des comportements.
        • La voiture, jadis symbole de la liberté individuelle, devient à l’inverse le seul moment de la journée où l’on ne peut pas se connecter
      • “Gloria Lombardi interviews Jennifer Stevenson, Accenture’s Digital Workplace Architect, to explore the current state of digital transformation at work.”

        tags: digitaltransformation futureofwork digitalworkplace

        • has been spending her career in innovation and social productivity. “
        • From a trends’ point of view, they should now be looking at using their data as an asset
        • many companies still haven’t even moved to a digital workplace. Those businesses will not be able to follow the trend – they are still a little bit behind.
        • So, while they may have invested in tools and training, they are still working as a decade ago.
        • Processes are key – they reflect a general mindset around leadership and the way the business thinks of the change as a whole.
        • But, technology is the easy part. Looking at the whole business and asking if it can handle the change would help them successfully move to a digital workplace. If all those pieces are not taken into account together, the initiative is never going to be successful. I see this time and time again – when companies do that, suddenly they move faster.
        • Now, they are adopting a novel way of working based on people and have a leap of faith to see how things work out.
        • Part of the digital workplace transformation is actually about changing the culture.
        • And, you have to have leadership not only saying it, but actually doing it. They themselves have to be more collaborative, reach out, listen to what people do, get on with social, share information, and bring people into conversations. They have to be just as adaptive as they are asking their employees to be. This is what happens in those successful businesses transformations: leaders actively engage with their employees. That it what makes a digital workplace.


        • Mobility is ingrained into people’s life.
        • From an organisation’s perspective, companies should consider the most relevant applications for their employees

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      • “Technology — when well built and used appropriately — has the power to render travel more human than ever. Tools like the ones we develop empower travel agents and travel activity providers with the information and visibility they need to provide a truly personalized and genuine travel experience. Trends seem to indicate that we’re less and less interested in owning actual things and increasingly interested in collecting unique experiences. All the more reason to believe that modern traveling requires a human touch — if only to help us find and book the experiences of our own lifetime.”

        tags: travel experience travelexperience

      • New survey results find that the most effective transformation initiatives draw upon four key actions to change mind-sets and behaviors.

        tags: transformation organization organizationaltransformation digitaltransformation design

        • New survey results find that the most effective transformation initiatives draw upon four key actions to change mind-sets and behaviors.
        • Survey on the topic1 1.The online survey was in the field from February 10 to February 20, 2015, and garnered responses from 1,662 executives representing the full range of regions, industries, company sizes, functional specialties, and tenures. Of the respondents, 1,477 executives have been part of at least one transformation in the past five years, at either their current or a previous organization. To adjust for differences in response rates, the data are weighted by the contribution of each respondent’s nation to global GDP. suggest that companies that design their initiatives to support desired shifts in mind-sets and behaviors see the most successful transformations.2
        • The process of how initiatives are designed is critical too.
        • respondents report that their companies’ initiatives most often fostered a common understanding and reinforced changes through formal mechanisms; initiatives involved role modeling least often
        • no one action is the most important. The use of each action correlates similarly with a transformation’s overall success, defined as the successful improvement of company performance (improved profitability, for example) and preparation for sustained, long-term performance (improved capabilities, for example, or positive changes in organizational culture)
        • But transformations are more likely to be successful when executives say the initiatives addressed both strengths and weaknesses, rather than one or the other.
        • For instance, when companies adopt a more methodical approach to prioritizing their initiatives, respondents report a higher rate of transformation success (Exhibit 3). But there’s no single best measure for companies to use when prioritizing their initiatives.
        • transformations that involve people across the organization in the design process are more likely than others to be successful.
        • respondents say their leaders fail to look beyond the usual suspects (that is, the top-management and transformation-leadership teams). Only 35 percent of executives say their transformations involved key influencers, described as employees across levels that others look to for input, advice, or ideas about what’s happening in the organization. But
        • Treat design as a science. The survey results confirm that effective transformation initiatives have specific traits in common. Therefore, companies should not treat transformation design as a guessing game. The most effective initiatives use all four actions to change mind-sets and behaviors; they are also designed to complement one another, align with the company’s context, address both strengths and weaknesses, and extend beyond actions the company has previously taken.
        • Focus on the “what” and the “how.” Just as the nature of transformation initiatives matters, so does the process by which they’re designed. The results indicate that systematic prioritization and involvement of people across the organization is essential for overall transformation success—which may seem like common sense, but it’s not always common practice.
      • “Demain prédit Serge Tisseron, psychiatre de son état et auteur de « Le jour où mon robot m’aimera. Vers l’empathie artificielle », paru chez Albin Michel, nous évoluerons avec les robots. Et s’interroge quant aux relations que nous pourrions nourrir avec ces robots, une fois dotés d’empathie artificielle.”

        tags: artificialintelligence robots law regulation education

        • Par la suite, la cyberdépendance est apparue. J’ai écrit ce livre pour éviter qu’un jour apparaisse une dépendance aux robots.
        • Avec les robots, on franchit un nouveau seuil, dans la mesure où ils vont être dotés, de ce que les chercheurs appellent l’empathie artificielle.
        • Ce ne sont pas tant les robots que je crains mais toute cette logique économique qui fait que nous sommes encouragés à voir dans les robots des équivalents d’êtres vivants.
        • Ce dont je m’inquiète est qu’on ne se soucie pas davantage de créer, dès aujourd’hui, des balises législatives et éducatives
        • Un robot n’a pas besoin d’avoir une forme humanoïde, pour qu’on le trouve sympathique et qu’on s’attache à lui.
        • Pour autant, il faut bien comprendre que le robot humanoïde ne sera qu’un élément de l’ensemble, de ce qu’on appelle les Robjets, c’est-à-dire des objets interconnectés
        • Il y a un pays des robots humanoïdes, le Japon. Et un pays des robjets, des objets interconnectés, les Etats-Unis.
      • “Le web est né il y a exactement un quart de siècle au CERN à Genève, mais étonnamment nous utilisons toujours une souris et un clavier électromécaniques pour naviguer dans cette gigantesque toile de données. Si l’émergence des écrans tactiles n’a pas vraiment révolutionné son fonctionnement, les balbutiements de Siri et Google Now nous montrent une nouvelle voie.”

        tags: machines conversations artificialintelligence

        • Non, l’usage du web et des applications mobiles n’est pas intuitif lorsqu’il s’agit de résoudre des problèmes un tantinet complexes, dans un contexte donné.
        • Les géants du net ont entamé une course à la recherche et au développement. Celui qui aura dompté en premier la conversation homme-machine prendra un avantage compétitif déterminant.
        • Le conseiller-robot aura réponse à presque tout, partout où nous avons besoin de lui: dans notre salon, la cuisine, la voiture, etc.
        • le secteur du numérique devra lui aussi se redéfinir sous le diktat de l’intelligence artificielle. Les acteurs du digital que sont les spécialistes en référencement, les agences de marketing ou les professionnels du e-commerce peuvent déjà songer à se réinventer s’ils ne veulent pas être exclus de la discussion.
      • “Dans une société où le statut social, les revenus et les droits sociaux sont fortement liés à l’emploi, faut-il s’inquiéter de la révolution industrielle en cours ?”

        tags: digitaltransformation work jobs basicincome machines

        • Ce sont ces trois dimensions de l’emploi en régime numérique – destruction, transformation, régulation – que nous nous proposons d’examiner dans ce forum. 
        • Le premier enjeu porte sur l’effet de la révolution numérique en cours sur la quantité d’emplois disponibles dans l’économie, et donc sur le chômage.
        • Certains, confiants dans les lois du marché et l’observation des révolutions industrielles précédentes, mettent l’accent sur la capacité des économies à réinvestir les gains de productivité dans de nouveaux territoires de croissance, créateurs d’emplois ; d’autres, observant l’atonie de la conjoncture mondiale, pointent au contraire soit la possibilité d’une révolution numérique sans croissance, soit le scénario d’une croissance sans emplois
        • Un consensus se dessine en revanche sur le fait que la révolution industrielle en cours déplace les emplois disponibles, en termes de secteurs et de qualifications
        • Se dessinent ainsi différents scénarii de déformation du marché du travail au profit des plus diplômés (ou d’une partie d’entre eux), tandis que les emplois faiblement et surtout moyennement qualifiés apparaissent fortement menacés.
        • Les machines, outre qu’elles remplacent le travail humain, sont en effet également susceptibles de l’organiser différemmen
        • Les technologies numériques viennent ici alimenter un mouvement plus ancien d’externalisation du travail salarié vers le travail indépendant via la création de plateformes permettant la rencontre d’un très grand nombre d’offreurs et demandeurs de travail.
        • Lorsqu’il n’est pas subi mais choisi, le travail indépendant rencontre en effet une aspiration sociale à l’autonomie, à l’indépendance, au plaisir du contrôle de son travail et de son emploi du temps, fortement mis en avant par les professionnels indépendants dans les différentes enquêtes. La question se pose donc de savoir dans quelle mesure les plateformes numériques permettent réellement aux travailleurs indépendants d’accéder à cette autonomie (revenu suffisant, contrôle des horaires de travail, etc.). Un certain nombre d’études suggèrent que ce n’est pas systématiquement le cas, du fait du fonctionnement des algorithmes de prix, d’appariement et d’organisation des tâches.
        • A moyen terme, plusieurs acteurs et chercheurs s’interrogent sur le futur des relations professionnelles dans un monde où les plateformes numériques jouent un rôle croissant dans la distribution de l’emplo
        • Toujours à moyen terme, certains esquissent un modèle de protection sociale universel, attaché à la personne tout au long de sa vie, quels que soient la forme de son activité professionnelle et/ou ses périodes d’inactivité
        • Pour les théoriciens de la fin du travail comme Rifkin ou Stiegler , comme pour les fin observateurs de la robotisation que sont Brynjolfsson et MacAffee, la révolution industrielle en cours rendra inutile une grande partie de la force de travail disponible. Il faut donc imaginer des formes de rémunération alternatives aux revenus du travail à travers des systèmes tels que l’impôt négatif ou le revenu d’existence
      • “Les récentes études sur la systémie ont prouvé qu’une entreprise, en tant que groupe d’humains, a le même fonctionnement qu’un organisme vivant. Elle a donc aussi un code génétique, un ADN unique qui la différencie de toute autre entreprise.
        Et ce code génétique – qui forme la base de sa culture d’entreprise – c’est d’abord et avant tout ses valeurs. Ses VRAIES valeurs.”

        tags: values corporatevalues

          • Les vraies valeurs d’entreprises, comme l’ADN d’un organisme, doivent avoir les caractéristiques suivantes:



              Naturelles : elles ne sont pas choisies ni décrétées, on ne peut que les constater. Elles émanent naturellement du collectif, s’imposent d’elles-mêmes.




              Applicables à toute l’entreprise: elles doivent pouvoir se retrouver et se traduire à tous les niveaux de l’entreprise et dans toutes ses fonctions.




              Stables : même si l’organisme/entreprise peut changer de forme (grandir, changer de marché, de nom, etc.), ses valeurs sont profondément ancrées et évoluent peu ou lentement.

          • La  plupart des entreprises confondent deux types de valeurs :



              Les valeurs aspirationnelles (ce qu’on voudrait être), qu’elles affichent et clament.




              Les valeurs organisationelles (principes du quotidien), que chacun vit en interne.

      • “Nous la baptiserons la «révolution de la blockchain » (nous allons expliquer pourquoi) ou plus explicitement et en français : « la révolution de la programmation par un fichier, partagé et infalsifiable ».”

        tags: blockchain bitcoin

        • Au cœur de cette monnaie, il y a effectivement un fichier informatique infalsifiable et ouvert.
        • Ce fichier a été rendu infalsifiable par l’utilisation de procédés cryptographiques qui depuis sa création en 2009 se sont révélés résister à toutes les attaques : personne jamais n’a pu effacer ou modifier le moindre message de transaction auparavant inscrit dans la blockchain du bitcoin.
        • l’accès à la blockchain, grâce aux réseaux, se fait instantanément de n’importe où dans le monde,
        • des milliers d’utilisateurs peuvent y lire simultanément sans se gêne
        • chacun peut gratuitement et sans limitation ajouter de nouveaux messages de transactions selon un procédé qui assure la cohérence et la robustesse du fichier blockchain.
        • Namecoin un système décentralisé d’enregistrement de noms : on écrit sur la blockchain du Namecoin des paires (nom, message). Un des buts de Namecoin est la mise en place d’un système d’adresse pour les ordinateurs connectés au réseau internet qui pourrait se substituer au système actuel DNS (Domaine name system)
        • La blockchain de Twister ne sert dans ce cas pas à stocker toute l’information de la plateforme de micro-bloging  (qui est distribuée sur un réseau pair à pair évitant que les nœuds du réseau aient à gérer de trop gros volumes de données)  mais seulement les informations  d’enregistrement et d’authentification
        • a blockchain associée à Ethereum émettra une monnaie (l’éther) sur le modèle de bitcoin, mais ce ne sera qu’une des fonctions de cette blockchain.
        • Le système est conçu pour que la chaîne qui « prête » de l’argent à une autre ne risque pas plus que ce qu’elle prête et donc ne prenne qu’un risque limité.
      • “But whilst workplace training is about telling people what they need to learn, how they need to learn it, when they need to learn it, and making sure they do it – workplace learning is much more than this. And now that the workplace is radically changing, workplace learning needs a new definition … a new mindset even …”

        tags: learning workplacelearning humanresources

        • s that most learning happens as a natural part of work
        • the fact that people are learning as much for themselves by using the Web in their daily activities
        • that it is not about tracking and measuring what people have learned, but evaluating the impact that it has had on job,

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      • “As an enterprise working on your employer brand, you know how important employees are to attracting top talent.

        So what to do now?”

        tags: communication employeeexperience employeeengagement employeeadvocacy employerbrand

        • A recent study by AON Hewitt on global employee engagement trends shows a -26 percent downward slope in overall work experience between 2013 and 2014. Ouch!


          The study also found that a disengaged employee costs a company $10,000 in revenue annually, according to a survey of more than 7,000 enterprises.


          Oh, and guess what? In 2014, CareerBuilder reported that 59 percent of workers surveyed expressed general dissatisfaction with their jobs.

          • Employee referrals have the highest applicant to hire conversion rate – only 7 percent of applicants are via employees but this accounts for 40 percent of all new hire hires (Source: Jobvite)

          • 67 percent of employers and recruiters said that the recruiting process was shorter, and 51 percent said it was less expensive to recruit via referrals (Source: Jobvite)

          • 47 percent Referral hires have greater job satisfaction and stay longer at companies (Source: Jobvite)
          • employees of socially engaged companies are:


            • 57 percent more likely to align social media engagement to more sales leads

            • 20 percent more likely to stay at their company

            • 27 percent more likely to feel optimistic about their company’s future

            • 40 percent more likely to believe their company is more competitive
        • Without the proper communication channels in the workplace, it’s hard for employees to stay engaged
        • Content as knowledge: By creating a centralized content library that employees can securely access, they can consume your content, making them smarter about their industry.
        • Modernizing the enterprise: Because of the complexity of implementing an employee advocacy program, you most likely don’t have an existing communication tool that can centralize all content and employees, and make it easy for them to communicate internally and externally. Adopting a program forces you to change, and invest in digital technology that your employees actually want to use.
        • Developing daily communication habits: By integrating the right technology within your existing enterprise stack, you can help employees develop daily communication habits, like consuming enough content and sharing to their personal social networks.
        • And by improving the employee experience, your workforce wants to participate in your employer branding efforts.
      • “Let’s not get carried away. Mr. Gilbert, who is 59 years old, is not trying to redefine an entire generation. On the other hand, he wants to change the habits of a huge company as it tries to adjust to a new era, and that is no small task.

        IBM, like many established companies, is confronting the relentless advance of digital technology. For these companies, the question is: Can you grow in the new businesses faster than your older, lucrative businesses decline?”

        tags: ibm casestudies design designthinking philgilbert

        • In the design thinking way, the idea is to identify users’ needs as a starting point.
        • But across corporate America, there is a rising enthusiasm for design thinking not only to develop products but also to guide strategy and shape decisions of all kinds.
        • “To try to change a culture in a company that size is a daunting task.”
        • Ms. Rometty said in a recent interview. “The silver bullet, you might say, is speed, this idea of speed.”
        • Now design thinking has broader aims, as a faster, more productive way of organizing work: Look at problems first through the prism of users’ needs, research those needs with real people and then build prototype products quickly.
        • When Ms. Rometty became chief executive in January 2012, she told her executive team that she wanted to improve — “to rethink and reimagine” — the experience of IBM’s customers.
        • In this new market, software that was tailored to workers’ needs and could be used without technical help from IT employees would win the day.
        • After a couple of days’ study, Mr. Gilbert came back and said that to have an impact, IBM had to be prepared to hire and train 1,000 designers.
        • By the end of this year, IBM plans to have 1,100 designers working throughout the company, on the way to a target total of 1,500. They are embedded in IBM product teams and work alongside customers in the field or at one of 24 design studios around the world.
        • First, you can make a difference in socially important fields because IBM’s technology plays a crucial role in health care, energy, transportation, water and even agriculture. Second, you can be part of a groundbreaking effort to apply design thinking in business.
        • At IBM, Mr. Kendall sees a different opportunity. “No one is using design thinking to solve problems on this scale,” he said, adding that he could be part of “changing the future of this giant entity.”
        • In all, about 8,000 IBM employees so far have had some in-person training in design thinking. It’s an impressive number, but it’s also only 2 percent of the work force.
        • The work groups assemble from across IBM — hardware, software and services, but also from departments like marketing and communications. Customers are often in the mix, especially when collaborating with IBM developers to write cloud software applications. Getting clients into the free-form work space, Mr. Gilbert said, can help “fundamentally change their relationship with IBM.”
        • “In the past, we changed what we were working on, but we were pretty much working the same way,” he said. “Now, we’re changing how we work too. And the how element is always related to speed.”
      • “Chances are, your employees are withholding valuable intelligence from you. Maybe it’s about a project that’s gone off track or a manager who’s behaving badly. Or maybe they’re not sharing their thoughts on ways the business could grow its sales or improve operations. No matter how open you are as a manager, our research shows, many of your people are more likely to keep mum than to question initiatives or suggest new ideas at work.”

        tags: collaboration sharing fear communication

        • Think about it: How often do employees come to you, on your turf, to tell you the unvarnished truth simply because you’ve encouraged them to do so? The reality is, they worry—rightly or not—that you’ll take their comments personally, or that they’ll come across as disrespectful know-it-alls.
        • business units whose employees reported speaking up more had significantly better financial and operational results than others. And at one national restaurant chain, managers were able to persuade senior leaders to make improvements that reduced employee turnover by 32% and saved at least $1.6 million a yea
        • Relying on anonymous feedback.


          The promise of anonymity is a common way to encourage frank inpu

        • allowing employees to remain unidentified actually underscores the risks of speaking up—and reinforces people’s fears.
        • , it can be difficult to address issues while protecting the identity of the people who raised them.
        • Issuing general invitations to come forward.


          Open doors and attitudes are simply too passive. People still have to approach you to initiate a conversation, and that’s intimidating.

        • if you closely identify with an initiative, they’ll probably withhold constructive criticism about it, assuming you’ll take it personally.
        • Sending signals that you’re in charge.


          Whether you realize it or not, you’re probably conveying your power through subtle cues (social psychologist Richard Hackman called them “ambient stimuli”). This can cause employees to clam up.

        • The Futility Factor


          In many organizations we’ve studied, the biggest reason for withholding ideas and concerns wasn’t fear but, rather, the belief that managers wouldn’t do anything about them anyway.

      • ” It has also has inspired scholarship by academics such as Carl Benedikt Frey and Michael Osborne of Oxford University, who estimate that 47% of occupations in the United States could be automated within 20 years, and David Autor of MIT, who argues that the ability of machines to take on human jobs is vastly overstated.”

        tags: automation workautomation jobs machines robots organizationdesign

        • The most important insight has been that it is far more useful to think about the activities that can be automated rather than entire occupation
        • We estimate that activities that account for 10% to 15% of the marketing executive’s time can be automated by adapting currently demonstrated technology.
        • We find that, from a technical standpoint, work that occupies 45% of employee time could be automated by adapting currently available or demonstrated technology. However, less than 5% of jobs could be fully automated—that is, every activity could be handled by a machine.We estimate, that for 60% of existing US jobs, 30% or more of current work activities can be automated by with available or announced technologies.
        • The over-arching implication from our research into automating tasks is that roles will be redesigned and organizations will have to become very good at understanding where machines can do a better job, where humans have the edge, and how to reinvent processes to make the most of both types of talent.
        • Organizations that manage the transition to a more highly automated business model can build strong advantages.
        • In the age of the highly automated organization, top leaders will need to develop a rich understanding of digital technology and find talent that can manage in a human/machine workforce. Some of those managers, by the way, may be machines.

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      • Although the customer experience spotlight often highlights the successes (and failures) of business-to-consumer (B2C) companies, Temkin Group’s research continues to show increasing CX attention and activity among business-to-business (B2B) organizations. We surveyed 148 large B2B/B2B2C organizations and found that they are:”

        tags: customerexperience B2B

        • Despite this ambition and commitment, B2B organizations are in the early stages of CX maturity. In fact, less than one in eight firms have reached the two highest stages of maturity.
        • B2Bs need to consider how they can bolster efforts across a number of key activities: sales and account management, implementation/project execution, support and issues resolution, partner alignment, and product management and innovation.
      • “The Hinge Research Institute and Social Media Today conducted a comprehensive online survey of professionals who use social media for business purposes to figure out how businesses are using employee advocacy and what results they are getting.”

        tags: employeeadvocacy socialmedia

        • firms with formal employee advocacy programs grow faster and see more benefits than those without them. Nearly 31% of high-growth firms have a formal employee advocacy program, more than double the average of all other firms.



          A formal employee advocacy program helps shorten the sales cycle.

        • Almost 86% of advocates in a formal program said that their involvement in social media had a positive impact on their career.

          The Millennial Generation recognizes that using social media can differentiate them from their peers, develop social media skills that are in high demand, and lead to more job opportunities.

        • Implementing an employee advocacy program is not for the faint of heart. It requires proper training, a significant time investment, and the appropriate software tools. On average, nearly 60% of individuals in formal employee advocacy programs spend at least five hours per week using social media for business purposes.
        • The most effective way to motivate employees to advocate the firm brand on social media is to explain why they are being asked to do so. Both managers and advocates agree that this communication is the biggest motivator, more so than gifts, monetary incentives, or public recognition of performance.
        • It’s dangerous to assume that employees know how to use social media in a business setting.
      • “So, it’s interesting that the collaborative economy is seen by some as a business model that’s run its course. According to the naysayers, it’s a saturated market with barriers to entry and its heyday has come and gone. People will just go out and buy what they need, regardless of perceived waste of only using a product once or twice.”

        tags: collaborativeeconomy sharingeconomy collaborativeconsumption

        • The collaborative economy isn’t going anywhere. The numbers alone are very telling:


          •  The sharing or collaborative economy is comprised of 17 companies valued at $1 billion or more;


          •  Together, these companies employ 60,000 people globally;


          •  They also boast $27 billion in funding (view full funding report here via Crowd Companies; and,


          •  Organizations finding success in the collaborative economy cover several industries, including financial, transportation, consumer goods, real estate/lodging and others.

        • The collaborative economy is global

          Regulatory schemes are challenges, but they can be overcome.

        • The hype can be misleading

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      • “Auparavant sous-estimé, le rôle des DRH dans la transformation digitale est aujourd’hui bien compris par les acteurs de l’entreprise. A l’occasion du Digital HeRoes Day, Alain Roumilhac, PDG de ManpowerGroup France, fait le portrait du DRH en médiateur de ces innovations. “

        tags: chro cdo humanresources digitaltransformation

        • “Dans les entreprises, le Directeur du Digital, ce doit être le Président lui-même!”
        • Les dirigeants ont une responsabilité qu’ils ne peuvent pas déléguer à d’autres.
      • “Comment les marques et les retailers peuvent-ils se positionner sur le mobile ? “

        tags: retail mobile

        • Tout l’intérêt des push notifications réside dans leur capacité à délivrer un message pertinent au bon moment
        • si le service est à la hauteur de leurs attentes, ils sont prêts à donner de nombreuses informations personnelles
        • Les données récoltées en temps réel, par exemple via le Wi-Fi, permettent d’analyser ce qui passe dans un magasin sur une période de temps et d’établir une sorte de « carte de chaleur » de la fréquentation du magasin.
        • our faire gagner du temps au client, on peut imaginer de géolocaliser un produit, ou tout au moins de le diriger vers la bonne zone du magasin.
        • Dans le commerce, on pourrait imaginer de proposer des assistants personnels pour aider à la décision d’achat ou des coaches virtuels dans des cabines virtuelles.
      • “IDC recently shared their analyst predictions for 2016, highlighting key information and communication technology (ICT) issues that will impact the organizations that have set a goal to digitally transform themselves over the next one to three years.”

        tags: digitaltransformation

      • “Genius, as Thomas A. Edison famously declared, may be 1% inspiration and 99% perspiration. But building a company employees truly love reverses the equation: it’s almost all inspiration, and sweat has only a little to do with it. This is the unexpected conclusion of new research from Bain & Company, conducted in conjunction with the Economist Intelligence Unit.”

        tags: employeeengagement engagement inspiration producitivty humanresources management simplification

        • If satisfied employees are productive at an index level of 100, then engaged employees produce at 144, nearly half again as much. But then comes the real kicker: inspired employees score 225 on this scale. From a purely quantitative perspective, in other words, it would take two and a quarter satisfied employees to generate the same output as one inspired employee.
        • Pay people more, the story goes, and they’ll do anything you ask. So the company overinvests in the economic rewards for the job. Ironically, this can have the effect of lessening engagement by turning everything into a quid pro quo. Most employees are not coin-operated, and more money does not lead to more engagement.
        • If people are constantly struggling with unnecessary meetings, cumbersome approval processes, and routine obstacles, they are unlikely to be satisfied, let alone engaged or inspired.
        • ow spans of managerial control often lead supervisors to micromanage their teams. The work itself is often routinized to the point where people have no chance to exercise their own judgment or creativity.
        • The problem is that the typical manager today is generally great at hitting his or her numbers, while only a small minority have mastered the art of inspirational leadership.
      • “En évaluant le taux de démotivation des organisations, le baromètre, lancé par Kea&Partners, identifie les sources de productivité qui résident bien souvent dans la professionnalisation du management. “

        tags: productivity motivation engagement management simplification

        • Contre toute attente, le taux de désordre est stable depuis 2012. Les réponses des salariés interrogés, issus d’entreprises de toutes tailles, montre un taux d’entropie à 22 % pour 2015. Vu par les dirigeants celui ci-tombe à …. 10 %, ce qui révèle le décalage persistant de perception entre les équipes et la hiérarchie qui tend à ignorer les problèmes
        • Apparaissent en revanche dans ce classement des ressentis plus négatifs tels que le poids de la hiérarchie, la réduction des coûts et les longues journées de travail, qui montrent clairement les freins à la motivation.
        • Or plus le degré de désordre est élevé, plus la performance globale s’affaiblit. Selon Philippe Mondan, « ce taux de 22% signifie qu’un quart de l’énergie disponible n’est pas utilisé à des fins productives ».
        • simplifier les organisations, les organigramme et le reporting et surtout de communiquer autour du projet d’entreprise. « 
      • “Depuis longtemps la DRH a exploité l’informatique pour se faire fabriquer un SIRH, automatisant la gestion de la paie, et commencer à s’attaquer à la numérisation de ses processus. Mais le constat fait cet été par GreenSI que la transformation numérique de la DRH semblait au point mort est toujours d’actualité. La DRH n’ayant peut-être pas de VISION sur cette transformation numérique et son impact sur le SI et sur les salariés.”

        tags: humanresources IT digitaltransformation hris

        • entre 2000 et 2015 pendant que le SIRH était le nez dans le guidon de l’automatisation de la gestion administrative et réglementaire, avec un horizon limité à la prochaine échéance, le salarié lui évoluait.
        • Or quand la DRH parle de Cloud, c’est souvent pour reprendre le discours de ses éditeurs (de progiciel RH) qui en parlent pour elle, et n’a pas toujours une vision des enjeux collaboratifs pour l’entreprise
        • la révolution collaborative est bien avancée du côté des salariés. A défaut d’en prendre en compte les nouvelles attentes des salariés, ses effets n’ont été que partiellement intégrés dans le SIRH et dans ses pratiques, qui parfois laissent penser que rien n’a changé.
        • Donc oui les DRH peuvent animer des processus collaboratifs internes, ce n’est pas réservé à la Direction de la Communication, à la Direction Commerciale pour collecter des informations de veille ou à la Direction de l’innovation pour animer l’entreprise autour d’idées innovantes et de trophées.
        • Les adaptations règlementaires successives, pour ne pas dire permanentes, ont fait oublier aux RH que la technologie peut être utilisée de façon opportuniste. Donc utilisée de façon proactive, et pas uniquement de façon réactive en réponse à une nouvelle contrainte externe.
        • Avec l’économie numérique, de plus en plus de services vont remettre le salarié au coeur des choix et donc du système d’information. A la RH de décider si elle est partie prenante de cette transformation ou si elle souhaite regarder passer le train.
        • On va passer d’un mode “push” à un mode “pull” où le salarié choisira ses services, dans l’entreprise où à l’extérieu
        • Le SIRH doit donc aussi ouvrir ses frontières a tout un éco-système et maîtriser les échanges et offrir des API.
        • La trajectoire comparée de LinkedIn et de la DRH est d’ailleurs intéressante quand on regarde l’acquisition de Slideshare (partager le contenu professionnel) alors que la DRH est peu impliquée dans les projets collaboratifs internes ou l’acquisition récente de Lynda (des cours de formation en ligne) quand les DRH découvrent à peine les MOOC.
        • La vision sur l’intelligence de la donnée c’est par exemple capturer et exploiter toutes les données de formation, de compétences, d’aspirations, de façon dynamique, pour aller jusqu’à conseiller le salarié ou son manager sur une utilisation personnalisée des services RH.
        • la DRH doit aussi se préoccuper de la santé “numérique” des salariés et de l’influence d’un monde où la sécurité numérique est de plus en plus importante.

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      0 378
      • “As employees, we’re all on a journey with our employer. Our experiences on this journey will strongly influence our attitudes; our attitudes in turn form our behaviours which ultimately drive outcomes. A poor Employee Experience (EX) naturally results in a poor outcome.”

        tags: employeeexperience humaresources

      • “The acid test of a satisfying employee-employer relationship is rooted in a set of specific behaviors along the “me-to-we continuum.” The best employers help us each achieve our personal “me” goals and dreams on the one hand, while simultaneously collaborating with us to solve more generalized “we” worries about the economy, the environment, the world on the other hand. And, in between the “me” and “we” extremes, there are a variety of ways that employers can enrich the lives of employees and communities alike.”

        tags: humanresources engagement employeesatisfaction employeeengagement

        • 1. Trust—Don’t let me down. Baby Boomers, Gen Xers and Millennials first and foremost want to work for a company they trust, one that lives up to its promises and delivers value to them individually (the “me” proposition).
        • 2. Enrichment—Enhance daily life. Work-life balance (increasingly recognized as simply “life balance” in our 24/7 technology driven environment) rated high across all employee groups, but different cohorts want different things (the “mine” proposition on the continuum above).
        • 3. Responsibility—Behave fairly. All people expect their employers to treat others fairly, behave ethically and be proactive in their business practices—toward their employees, suppliers, business partners and other stakeholders (the “our” proposition).
        • 4. Community—Connect me. The company we work for is a badge of sorts, signifying who we are and what we’re about to our family, friends and people we meet in general.
        • 5. Contribution—Make me bigger than I am. People want to work for companies that contribute to the communities they care about and help to fix society’s worries, provided that they do not do so with overtly political intentions.
      • ” Le portrait robot du CDO d’une entreprise française “

        tags: cdo digitaltransformation strategy digitalreadiness readiness

      • “Les recommandations d’un Chief Digital Officer pour une digitalisation réussie, lors du CDO Day organisé par l’Usine Digitale, dont Petit Web était partenaire.”

        tags: ey cdo casestudies strategy digitaltransformation

        • L’évangélisation commence par le comité de direction.
        • “l’accélération de projets fait la différence entre un CDO qui est dans la communication et un CDO qui est au coeur de la transformation.
        • “On part d’abord des points de frictions et on réfléchit ensuite à la façon dont le digital peut les améliorer. Ensuite, vous pouvez aller voir l’écosystème et identifier les start-up pour y répondre, en leur présentant une problématique, un budget et un responsable du projet.”
        • CDO doit s’attacher à définir des indicateurs de performance. Ceux-ci dépendent de la nature des projets de transformation : il peut s’agir de l’augmentation des ventes, de gains de productivité, de fréquence d’usage de services ou d’applications, etc.
      • In 2014 and 2015, we interviewed 63 executives at 27 large, global organizations that have implemented digital workplace initiatives, and we conducted a poll with 276 respondents from global companies. We believe that the digital workplace is about a fundamentally different way of working with distinctive behavioral norms. Influence, networks, and dynamic decisions become much more important than power, hierarchies, static decisions, processes, and rules that make sense in a slow-moving, traditional environment.

        tags: digitalworkplace symbols space systems social learning leardership systemicleadership

        • In 2014 and 2015, we interviewed 63 executives at 27 large, global organizations that have implemented digital workplace initiatives, and we conducted a poll with 276 respondents from global companies. We believe that the digital workplace is about a fundamentally different way of working with distinctive behavioral norms. Influence, networks, and dynamic decisions become much more important than power, hierarchies, static decisions, processes, and rules that make sense in a slow-moving, traditional environment.
        • Symbols


          Symbols of change make the digital strategy visible throughout the organization and reinforce the strategic value of the workplace changes every day.

        • Space


          Space, whether physical, virtual, or cultural, simplifies the environment to enable a more fluid approach to work.

        • Systems


          Systems automate and simplify routine processes that are often “speed bumps” in organizations and stand in the way of focusing on value-generating tasks.

        • Social


          Social media are about sharing knowledge, building relationships, and exploring ideas in ways that foster networks instead of hierarchies.

        • Sustaining leadership


          Continuous leadership is critical to sustain the strategic role of the digital workplace

        • Systemic learning


          Systemic learning means that the design levers must be adjusted all the time, instead of just once or twice a year, through real-time experimentation and feedback.

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      0 343
      • “Dans la dernière note du Conseil d’analyse économique sur l’économie numérique, à aucun moment n’est évoqué l’écart grandissant entre le management traditionnel et la “Culture digitale”.”

        tags: culture digitalculture digitization digitaltransformation acculturation management

        • Recruter autrement
        • Disconnect  to reconnect
        •  Projets Hollywood

        • Diversité
        • Oser la disruption interne
        • Nos équipes ont du talent !
      • “L’éditeur américain de plateformes collaboratives Vocoli s’est penché sur les coûts engendrés par une mauvaise communication interne au sein d’une organisation ainsi que les bénéfices générés lorsque cette même communication interne est bien adapté aux attentes des collaborateurs. L’infographie qu’ils ont réalisée est parlante !”

        tags: internalcommunication costs

      • “Many of the things we need to know to be successful – to innovate, collaborate, solve problems, and identify new opportunities – aren’t learned simply through schooling, training, or personal experience. Especially for today’s knowledge-based work, much of what we need to know we learn from others’ experiences, through what’s called vicarious learning.”

        tags: collaboration knowledge knowledgesharing learning

        • Yet analyst estimates suggest that the companies in the Fortune 500 still lose a combined $31.5 billion per year from employees failing to share knowledge effectively.
        • . Because while formal systems might help communicate established best practices (the what), they often don’t explain how an individual should apply them to their own work.
        • it is no longer reasonable to expect employees to simply “watch and learn” in many workplaces.
        • one study found that pharmaceutical development teams were better able to translate and learn from another team’s past experience when they invited members of the other team — the “sharers” of knowledge — to actively participate in their discussion and problem-solving (vs. a “learner” team simply identifying the “sharer” team’s knowledge and then trying
        • Leaders tend to place a disproportionate emphasis on tools like training materials or knowledge portals partly because they are easier to manage and control. It is less clear how to manage amorphous, interactive learning processes; you can’t simply force coworkers to interact and share experiences.
        • Create a designated space for vicarious learning. Our environments directly affect how we interact. So it’s important to consider how physical space (or virtual space for geographically dispersed teams) can facilitate vicarious learning.
        • Leaders should be encouraging employees to seek and share experiences often.
        • For instance, managers at Siemens implemented a system of “points” for sharing knowledge and learning vicariously, similar to an airline mileage reward program
      • “Comment se faire une place dans le cybermonde ? Confrontés aux coups de boutoir de l’économie numérique, les avocats vont devoir placer l’innovation au cœur de leurs stratégies d’adaptation. Une évolution qui présente autant de menaces que d’opportunités pour les acteurs traditionnels du marché. “

        tags: lawyers digitization robots lawfirms

        • le rapport Think Act sur l’impact de l’automatisation sur l’emploi d’ici 2025 prévoit ainsi la quasi-disparition des emplois intermédiaires, y compris dans les professions intellectuelles – comptables, juristes, journalistes
        • Ce qui rend une tâche (manuelle ou intellectuelle) automatisable à l’heure du digital, c’est avant tout son caractère répétitif Les métiers impliquant de forts contenus décisionnels, de la créativité et de l’intelligence sociale resteront préservés, voire bénéficieront des gains de productivité associés
        • Chaque robot sera un jour capable de faire le travail d’une douzaine de collaborateurs juniors. Sans jamais être fatigué. Sans demander de promotion. Sans demander d’augmentation de rémunération. Le nombre de collaborateurs qu’un cabinet aura besoin d’embaucher va fortement diminuer.
        • pour préserver ses marges, un cabinet d’avocats devra démontrer sa valeur ajoutée ailleurs, notamment dans des prestations de conseil de haut niveau, en recourant efficacement à l’intelligence artificielle comme outil de travail »
        • Les cabinets les plus affectés seront les grands cabinets d’affaires au sein desquels les collaborateurs s’attendent à ce qu’on leur donne du travail intéressant et dont beaucoup aspirent aux statuts et rémunérations dont bénéficient les associés. »
        • Comparé à ce que font les grandes entreprises pour stimuler et favoriser l’innovation, les cabinets d’affaires en France sont en retard, c’est certain.
        • se positionner sur les services les moins menacés par l’automatisation et le machine learning : les prestations les plus sophistiquées ou créatives, et celles pour lesquelles le client veut une relation humaine et personnalisée
        • Bref, la matière se “commoditise” et la bataille se fait de plus en plus sur les prix. Aussi, je pense que les boutiques spécialisées sur le haut de gamme ne sont pas complètement à l’abri.
        • Et dessiner ainsi les contours d’une offre de services « bionique » – digitale, pour certaines opérations, et humaine, pour les autres. C’est le principe de la robotique de collaboration (ou cobotique) qui parie sur la complémentarité plutôt que sur la concurrence homme-machine
        • En France, tous les labos de recherche en informatique juridique ont fermé les uns après les autres et il n’y a presque plus de recherche théorique,
        • Il faudra réinventer le rôle et le parcours traditionnels du collaborateur junior, souligne le consultant Patrick Bignon. Cela va bousculer encore un peu plus la pyramide des cabinets d’avocats, déjà secouée par la situation des collaborateurs seniors qui ne passent pas associés.
        • s’appuyer sur les atouts d’Internet en termes de captation de clientèle. Un nouvel axe marketing que les avocats maîtrisent encore mal
        • possibilité de créer des « cabinets virtuels » en agrégeant via une plateforme numérique les compétences d’avocats qui n’exercent pas dans la même structure mais s’associent pour proposer en ligne tout un panel de compétences
        • une dernière solution consiste à se lancer dans le grand bain en créant des services numériques innovants. Ce qui soulève d’emblée la question de l’innovation au sein des cabinets d’avocats, et des moyens humains et financiers afférents.
        • Autant de difficultés qui n’ont pas empêché E&Y Société d’avocats de concevoir et développer en moins de trois mois un service innovant 100 % en ligne, baptisé eTaxClaim
        • C’est sur ce chemin que s’est engagé Dentons au printemps dernier avec la création de NextLaw Labs, son laboratoire d’innovation collaborative en matière de services et de techniques juridiques. Depuis, le cabinet a signé un premier partenariat avec IBM (permettant aux start-ups de l’incubateur d’utiliser l’IBM Cloud pour créer et développer plus rapidement leurs projets) et un autre avec ROSS Intelligence, la start-up qui travaille sur une déclinaison juridique du superordinateur Watson
        • Enfin, l’innovation numérique soulève également la question – complexe et sensible – de la cybersécurité. Une préoccupation pour toutes les entreprises, mais plus encore pour les avocats, astreints au secret professionnel et tenus de garantir à leurs clients la parfaite et entière protection des informations qui leur sont confiée
      • “L’optimisation du parcours client est sur toutes les lèvres. Mais qu’en est-il de celui du collaborateur ? Souvent négligé, il est pour autant indispensable à une bonne efficacité et à un engagement plus marqué des collaborateurs.”

        tags: humanresources candidatejourney candidateexperience

        • Pour le cabinet d’analystes PAC, il est indispensable dans une démarche de transformation digitale cohérente de prendre en compte non seulement le volet  « orientation clients », mais aussi le volet  « digitalisation interne ».
        •  Car finalement, toutes les entreprises parlent de transformation numérique et de digitalisation du parcours client mais il y a une cible qu’elles oublient trop souvent dans leur stratégie : leurs collaborateurs, première source de productivité
        •  Globalement, l’idée est d’améliorer la productivité, faire en sorte que les salariés ne soient pas déconcentrés parce qu’ils ont dû scanner trois documents et appeler deux personnes pour effectuer une action basique 
        • la simplification de l’identification :
        • un accès intuitif à l’information et sa contextualisation
        • une ergonomie impeccable
        • Lorsque le turn-over est important, les outils doivent être simples et vite compréhensibles de manière à réduire la courbe d’apprentissage. Un parallèle intéressant est à faire avec le fameux time-to-market. Il faut être rapidement autonome et efficace 
      • “Les principales missions du RH concernent le recrutement et la mobilité interne : trouver les candidats pertinents pour les postes à pourvoir, permettre l’évolution des salariés en leur proposant des parcours attractifs, et favoriser un environnement de travail épanouissant pour les collaborateurs. Néanmoins, certaines tâches à faible valeur ajoutée, comme la diffusion d’annonces ou le tri des curriculum vitae, le détournent de son coeur de métier : l’interaction avec les candidats et collaborateurs.

        Le Deep Learning est une technologie qui va révolutionner son quotidien.”

        tags: humanresources deeplearning bigdata recruiting mobility

        • En analysant des millions de parcours, l’algorithme peut apprendre les corrélations entre les postes et les profils pour ensuite présenter les offres les plus pertinentes à chaque candidat.
        • le Deep Learning permet au recruteur de construire son propre outil d’évaluation des candidatures, sans rentrer aucun critère, grâce à un simple drag and drop des CV acceptés ou refusés par le passé.
        • En s’appuyant sur des corrélations, nettement plus pertinentes que de simples mots-clés, l’algorithme évalue la formation, les expériences et compétences, et l’adéquation des candidats avec la culture de l’entreprise.
        • elle permet de cartographier les compétences, suggérer des évolutions de poste aux salariés, détecter les hauts potentiels et les risques de départ.
      • “Le sommet du Chief Digital Officer organisé par le désormais célèbre CDO Club s’est tenu à l’hôtel Conservatorium d’Amsterdam le 4 novembre 2015. À cette occasion, Patrick Hoffstetter, Chief Digital Officer chez Renault a été nommé meilleur CDO de l’Union européenne de l’année 2015.”

        tags: chiefdigitalofficer cdo patrickhoffstetter renault sales enterprisesocialnetwork connectedcar selfdrivingcar

        • Il est, par ailleurs, le directeur de la Digital Factory, une unité spéciale située au siège du groupe à Boulogne-Billancourt, chargée de coordonner toutes les activités numériques de l’entreprise
        • Patrick et son équipe ont reconsidéré « l’ensemble du parcours commercial, avant, pendant et après la vente » afin d’unir « le web au réseau physique ».
        • Le CDO a également souhaité une cohésion en interne. Il a ainsi lancé en 2012 le Réseau Social d’entreprise « My Declic »
        • En effet, la société a récemment lancé un partenariat avec Facebook pour activer les notifications dans les voitures.
        • La NEXT TWO de Renault devrait voir le jour à l’horizon 2020. Le travail du CDO consiste à associer délégation de conduite et hyper-connectivité tout en renforçant la sécurité et en redonnant du temps aux automobilistes.
      • “Robert Hohman, ancien de Microsoft, PDG et fondateur de Glassdoor, est intervenu lors d’une conférence-débat sur la transparence des entreprises et son impact sur la prise de décision des candidats, vendredi 13 novembre, dans les locaux de BNP Paribas, rue Bergère à Paris. “

        tags: hr humanresources glassdoor transparency employerbrand recruitment ereputation casestudies l’oreal orange

        • “C’est la même chose pour Glassdoor, explique Robert Hohman, sauf que trouver ou changer d’emploi est une décision beaucoup plus importante”.
        • “Nous sommes une entreprise qui a 100 ans, pas une startup. La transparence ne faisait pas partie de notre identité”
        • i, L’Oréal a notamment voulu impliquer les employés dans la construction de son e-réputation.
        • “Aujourd’hui, sur Glassdoor, si nous avons 5 avis négatifs sur le management en Suède en une semaine, nous considérons immédiatement qu’il y a un souci à ce niveau
        • Avec son programme d’évaluation destiné à l’interne “Happy trainees”, envoyé régulièrement à ses 2 500 stagiaires et aux 5 000 alternants permanents, l’opérateur téléphonique et FAI recueille, depuis mars 2015, de nombreux avis internes : “55% de réponses et de bonnes notes globales”
        • Nous avons mis en ligne des interviews vidéos de nos recruteurs, pour prodiguer des conseils aux candidats, sans préparation des intervenants.
        • “nous souhaitons que Glassdoor mette en place des classements officiels, par exemple pour les entreprises du CAC 40”.
        • En 2011, nous avons cherché à générer de l’échange en lançant le projet Backstage (site de conversation sur le recrutement). Aujourd’hui, nous avons 35 experts métiers et recrutement qui interviennent sur la plateforme en fonction des questions posées par les candidats”,
        • , BNP Paribas a également lancé en 2011 l’application mobile de coaching en entretien Dr Job.
        • un changement de culture s’opère dans la manière d’aborder la communication autour de la marque employeur en intégrants nombres d’outils digitaux pour faire émerger la parole des collaborateurs et non pour la contrôler ou la brider.

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      • “À l’heure où les entreprises peinent à attirer des profils digitaux au sein de leur structure, Forrester invite à repenser le concept de marque employeur et à considérer avec une grande attention l’expérience en tant qu’employé de l’entreprise. “

        tags: employeeexperience employerbrand recruitment

        • Si un changement de focal est en train de s’opérer dans les firmes, la nouvelle obsession de l’entreprise devenant l’expérience consommateur, la marque employeur devrait elle aussi se centrer sur l’expérience de son premier client : l’employé. « Ne construisez pas une marque, construisez une expérience-employé »
        • il faut peut-être simplement « accepter de ne pas être une start-up de la Silicon Valley » et entrevoir la marge de progression qui se profile, sans jugement.
        • Le degré de sophistication digitale, selon les termes de Forrester, s’établit en observant 4 critères : l’intégration de l’innovation dans la culture de l’entreprise, les opportunités d’évolution qu’offre l’organisation, la place de la technologie dans l’entreprise ainsi que les indicateurs de performance individuelle utilisés.
        • La marque employeur ne se résume pas à attirer des candidats mais à créer un environnement au sein duquel les employés aux compétences digitales peuvent s’épanouir »,
      • “L’environnement dans lequel nous nous vivons est bouleversé par 4 grandes dimensions sociétales: “

        tags: humanresources consumerization learning

        • C’est l’accélération du rythme du changement qui est à l’origine de la remise en cause du modèle de formation professionnelle
        • La mission de la formation dans ce contexte est bien d’anticiper l’évolution des compétences et de développer les collaborateurs et leur employabilité pour soutenir la croissance de l’entreprise et sa compétitivité.
        • définir des compétences, concevoir des programmes à grande ampleur et déployer massivement peut se faire que sur des petits nombres où sur des compétences transversales car les compétences métiers deviennent vite obsolètes. Il devient donc nécessaire de réinventer nos dispositifs d’apprentissage et de développement.
        • Qu’ils soient décriés ou enchantés, les MOOC représentent un usage nouveau qui a mobilisé plus de 25 millions de personnes dans le monde souhaitant apprendre et se développer. Et même si le taux de rétention est faible (entre 5 et 10%), cela représente tout de même plusieurs millions et de personnes assidues et désormais diplômées ou accréditées par ces dispositifs.
        • 1. Multiplier les opportunités de développement en proposant une diversité de modalités d’apprentissage
        • 2. Anticiper les évolutions de compétences distinctives et proposer des offres segmentées pour un apprentissage individualisé
        •   La responsabilisation des managers et des collaborateurs.
        • L’évolution des capacités organisationnelles de la Formation et des interfaces/systèmes. Afin de soutenir cette transformation il est clé de développer les compétences et les organisations des équipes des départements de la Formation pour leur permettre de mettre en place des stratégies et des dispositifs répondant à ces nouveaux enjeux.
      • “Sylvie Joseph, Project Director of the Internal Transformation Program du Groupe La Poste, nous parle de l’INSEAD. Elle interviewe Axel Tagliavini, Digital communication Director de l’INSEAD.”

        tags: digitaltransformation leadership digitization c-suite

      • “Nous sommes bientôt en 2016, et plus que jamais les marketeurs sont sous tension : montée en puissance des applications de messagerie et bloqueurs de bannières, snacking média… le monde qu’ils connaissaient (TV, grande distribution, GRP…) est en train de s’estomper au profit d’un marché beaucoup plus complexe à appréhender, avec des clients plus compliqués à transformer et fidéliser.”

        tags: digitization marketing digitaltransformation experience customerexperience brandexperience

        • Mais avec l’avènement des médias sociaux, les frontières des différentes fonctions internes sont complètement brouillées
        • evoir leur organisation pour mettre en commun les ressources (données, budgets et compétences) et définir une feuille de route commune. En d’autres termes : revoir les ambitions à la hausse, tous ensemble.
        • L’idée avancée est que le marketing deviendrait une fonction transverse pour capitaliser la connaissance (« centers of excellence« ), harmoniser les processus (« measurement and processes« ) et mutualiser les outils (« technology and data infrastructure« ).
        • Je réitère mes convictions par rapport à la customer experience (CXP), tout en y apportant un complément : l’expérience de marque.
        • Positionner le marketing comme un chapeau pour les autres départements internes permet d’harmoniser les objectifs et de s’assurer qu’il n’y a pas de divergences.
        • voir une expérience de marque et une expérience client unifiées sur l’ensemble des points de contact.
        • sans une vision et une ambition commune, l’expérience n’est pas homogène,
        • le CMO n’est pas obligé de se substituer aux autres départements, mais il définit un cap, une ambition
        • sans un chef d’orchestre pour garantir une parfaite cohésion, chacun travaille dans son coin et poursuit ses propres objectifs en fonction de ses propres KPIs.
        • Voilà plusieurs années que je milite pour généraliser l’utilisation des customer journey map (La conception d’expérience utilisateur est une discipline, pas une notion), ces représentations graphiques de l’expérience globale du client.

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