Authors Posts by Diigo



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  • “Ubériser ou se faire ubériser, telle est la question. Pour s’adapter et participer à l’économie de partage, les marques doivent repenser leur rapport au marché et aux consommateurs. “

    tags: sharingeconomy uberization ondemandeconomy

    • Au risque de disparaître, les marques devraient donc s’adapter à l’économie on-demand – synonyme d’économie collaborative – un “modèle disruptif qui appelle un nouveau regard sur l’innovation et sur le leadership”
    • Pour cela, les marques doivent comprendre que l’usage prime sur la possession.
    • développer des produits pour lesquels la durée de vie prime sur le prix.
    • les marques traditionnelles se doivent donc de participer, en lançant son propre modèle ou en créant une extension externe,
    • Le leadership de l’économie de partage repose sur 5 traits essentiels : créativité, adaptabilité, expertise, humilité, collaboration, qui s’articule autour d’une vision.
  • “Microsoft Ideas est allé à la rencontre de Nicolas Gaume, directeur de la division Developer eXperience de Microsoft France chargé, entre autres, des programmes de l’entreprise en faveur de l’innovation et du soutien à l’entrepreneuriat ainsi que des relations avec l’écosystème, et de Guillaume Pelletier, CEO de Dotvision, qui développe depuis plus de 10 ans des produits et services dans le domaine de l’Internet des Objets.”

    tags: iot internetofthings connectedobjects security

    • L’Internet des Objets n’est certainement pas une mode, mais la nouvelle phase d’un processus ancien et durable.
    • La vertigineuse accélération de la captation automatisée d’une masse de données grandissante et leur traitement de plus en plus instantané crée une nouvelle dimension.
    • Par définition, on ne sait pas de quoi sera fait l’avenir. Il faut tester, échouer, évoluer pour au final réussir.
    • J’émettrais deux alertes. La première a trait à la sécurité. C’est franchement effrayant : d’énormes trous de sécurité existent actuellement, en particulier dans le domaine des villes intelligentes.
    • La seconde alerte est qu’il n’y a, selon moi, pas assez de connexions entre ceux qui font du hardware et du software. Je ne vois pas comment il pourrait y avoir des millions d’objets connectés sans les entreprises pour les faire…
    • Passer par ce type d’objets est normal dans le cadre d’une proof of concept, mais après il faut investir dans du matériel. Et ça, très peu d’entreprises le font.
    • Il faut rester d’une extrême vigilance sur la question de la vie privée.
    • Cela va amener des incompréhensions, des chocs générationnels. Mais il n’est pas non plus interdit d’être positifs !
  • “As machines increasingly perform complex tasks once thought to be safely reserved for humans, the question has become harder to shrug off: What jobs will be left for people?

    A new NBER working paper suggests it’ll be those that require strong social skills — which it defines as the ability to work with others — something that has proven to be much more difficult to automate.”

    tags: skills socialskills softskills automation robots work jobs collaboration communication

    • So why are social skills so prized in today’s labor market? One reason, Deming explains, is because computers are still bad at simulating social interaction. And something that’s become more important in the modern workplace is being able to play off a team member’s strengths and adapt to changing circumstances.
    • Part of what being good at working on a team means is being able to adjust when your comparative advantage changes.
    • What he found was that people who have higher social skills, as measured by the survey, earn more money — even after controlling for things like their education, their cognitive skills (measured by standardized scores), what type of job they’re in, etc. — than those with poor social skills
    • Employers are constantly stressing the need for workers who can collaborate and communicate on teams. Meanwhile, the evidence on how automation effects employment remains inconclusive. (Other studies have posited that robots might be improving productivity, rather than costing jobs.) But while it might be too soon to start bracing for a dystopian no-jobs future, it’s not too early to think about whether people are learning the right skills they’ll need to succeed in tomorrow’s workforce.
  • “”After an initial stage where organisations looked more at number of users, communities and posts, the market is now experiencing a new focus on the business value of social collaboration – What’s the impact on the future of work?””

    tags: futureofwork collaboration

    • In this economic age, most organisations are trying to do more with less. Not surprisingly the first driver is then to cut costs – it is clear that our current way of working, management and leadership models are not fit with the expectations of employees, but also of customers.
    • Best practice is to make social business a multi stakeholder project – IT, HR, IC, Legal but also the rest of the business, from Customer Service, to Sales, Marketing and Innovation.
    • Ultimately, any large change process comes together when there is both a bottom-up and a top-down commitment.
    • This is a key topic for global corporations. One of the goals of collaboration is to build bridges across countries, branches and offices regardless of the time zone.
    • Cultural traits are crucial in facilitating or restricting global adoption. The right values, an aligned rewarding system, the ability to work with other teams, the freedom to innovate, the relationship with your manager all represent an important baseline for collaboration.
    • Email is the proof that we can collaborate too much, and especially in the wrong way.
    • Collaborating for collaboration sake is just a waste of time; it is not particularly appealing to employees as not everybody likes to spend his time writing wiki pages or posting to a blog. Being able to reach your targets with less time and effort looks like a much better motivation for change.
    • My first piece of advice is to not start from technology.
    • A good starting point is to spend the right amount of time and effort in clarifying how a social tool can support the strategy you already have in place.
    • It is about understanding what collaboration can do from a business perspective, as well as what it cannot do – a social tool is not the solution for all the issues we have in the workplace
    • Secondly, it is about evaluating the proficiency and the readiness of the employee base.
    • We use a lot of co-design techniques. We apply them not only to listen, but also to transfer ownership and let key stakeholders steer the change inside their organisation.
    • People are social animals and at the very beginning of any collaboration project, they need to ‘feel’ each other, and to shake hands.
    • many CEOs or senior stakeholders have started to look for new levers to react.
    • This is not the future – this is happening already. In a sense there is no longer a choice.
  • “The 9-to-5 job is dying. But what will an increasingly independent workforce mean for the economy?”

    tags: freelancing economy work jobs

  • “A recent New York Times article about the business culture at Amazon triggered spirited reactions and a lot of media attention. Some “Amazonians” backed up the article’s description of a brutal, unrelenting workplace. Others — including CEO Jeff Bezos himself in a memo to his employees — questioned its accuracy.”

    tags: casestudies management amazon work change experimentation

    • But even if you’re adhering to principles of data-driven management, why not instead conduct controlled, randomized experiments to find out which practices are the best at promoting productivity, worker satisfaction, and innovation?
    • So it seems surprising that more companies don’t rigorously test work and management practices or policies that they are considering.
    • One is they do not want to give their employees the impression that the company is experimenting on them — or even worse, is trying to find way to squeeze the most out of them. Another is they worry about potential inequalities in the sense that employees who, by chance, ended up in the group subject to the new practice may benefit from it in terms of productivity, innovation, and work satisfaction, while those who are part of the “control group” (i.e., the group for which the practice is left unchanged) may not.
    • Running controlled, randomized experiments on work and management practices may not always be feasible (when it is, here’s a five step-approach to follow). But it is a method that has proved effective in many contexts, from medical research to government policies and education.
    • Similar benefits could be gained by applying the logic of randomized experiments to white- and blue-collar work.
  • “Micromanaging is a hard habit to break. You may downplay your propensities by labeling yourself a “control freak” or by claiming that you just like to keep close tabs on your team, but those are poor excuses for excessive meddling. What can you do to give your people the space they need to succeed and learn? How should you prioritize what matters? And how do you get comfortable stepping back?”

    tags: management micromanagement

    • Reflect on your behavior
      The first step is to develop an awareness of why you micromanage. “You need to understand where this is coming from,” says Dillon.
    • Get feedback
      “Often there is a significant disconnect between what leaders intend and what the team is actually experiencing,” says Chatman. You may merely suspect you have a problem while your team members are already annoyed by your constant hovering “Feedback is essential to see how significant the issue is.”
    • Prioritize what matters—and what doesn’t
      “A good manager trains and delegates,” says Dillon, and you can’t do that if you’re taking on everything—regardless of how important the task is—yourself.
    • Talk to your team
      Once you’ve determined your priorities, the next step is communicating them to your team, says Dillon. “Have a conversation about the things that really matter to you—the things that they’ll need to seek your guidance and approval on—so your direct reports can get ahead of your anxiety,”
    • Step back slowly
      Fighting your micromanaging impulses might be hard at first so pull back slowly. You need to get comfortable, too. “Do a test run on a project that is a bit less urgent and give your team full accountability and see how it goes,”
    • Build trust
      Because your team members are used to you not trusting them, they may want to come to you for approval before taking charge of a project. “Acknowledge this is a growth opportunity for the person and say that you know in your heart of hearts he or she will rise to the challenge,”
    • Know your employees’ limitations
      “Some people will over correct by pulling away too much; but it’s smart to give appropriate support,” says Dillon. “Talk about how you will help them problem solve and how you’ll support them” even if you’re not deeply involved in a particular project or task.
      • Do:


        • Ask yourself why you micromanage and reflect on your need for control

        • Refine your to do list by prioritizing the tasks and projects that matter most to you

        • Talk to your team about how you’d like to be kept apprised of their progress




        • Renege on your vote of confidence—tell your reports you trust them and let them do their jobs

        • Overact when things don’t go exactly as you’d like them to—take a breath and figure out a way to correct the situation if it’s truly necessary

        • Go too far—you don’t want to become a hands-off boss
  • “Either technological progress is slowing down, or it’s speeding up. Which view is right? At the OECD, we believe the research from our Future of Productivity project helps to resolve this paradox.”

    tags: productivity change technology

    • Our research shows that the slow productivity growth of the “average” firm masks the fact that a small cadre of firms are experiencing robust gains.
    • Seen from this perspective, the productivity problem isn’t a lack of global innovation. It’s a failure by many firms to adopt new technologies and best practices. Indeed, the main source of the productivity slowdown is not a slowing in the rate of innovation by the most globally advanced firms, but rather a slowing of the pace at which innovations spread throughout the economy: a breakdown of the diffusion machine.
    • First, global connections need to be extended and deepened, so that firms can learn from successful counterparts across the world
    • Second, new firms need to be able to enter markets and experiment with new technologies and business models. The productivity slowdown coincided with a near-collapse of overall business investment and a slowdown in business dynamism, reflected in a decline in business startups.
    • Third, better “matchmaking” is needed across the economy, to ensure that the most productive firms have the resources—labor, skills, and capital—to grow. The larger the frontier firms become, the greater the extent to which their good performance gets reflected in overall economic growth. Unfortunately, the most productive and dynamic firms do not always grow to optimal scale.
    • Fourth, investment in innovation should extend beyond technology to include skills, software, organisational know-how (i.e. managerial quality).

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  • Getting rid of managers may seem like just another tech trend, but much of the skepticism around going “bossless” or flat is due to misleading terminology. We don’t quite have a good vocabulary for it yet — no managers doesn’t mean no management, and flat structure doesn’t mean everyone has equal sway.

    tags: managemnt freeenterprise holacracy

    • Getting rid of managers may seem like just another tech trend, but much of the skepticism around going “bossless” or flat is due to misleading terminology. We don’t quite have a good vocabulary for it yet — no managers doesn’t mean no management, and flat structure doesn’t mean everyone has equal sway.
    • John Bunch, one of the leaders overseeing the adoption of holocracy at Zappos describes the new system as a redistribution of influence and power that allows for clarity of expectations in roles and decision-making:



      “[d]istribution of accountability and authority, taken together, enable something very powerful: distributed leadership.”

    • 1. Manage people, not tasks, by setting them up to succeed
    • 2. Make information available
    • 3. Harness the power of the network
  • “Notre chroniqueur s’interroge sur l’école du futur. Montée en puissance de l’intelligence artificielle (IA), démocratisation des MOOC, percée des technologies transhumanistes et techniques d’amélioration du QI… En quoi la technologie va-t-elle modifier notre accès au savoir ?”

    tags: learning education

    • Seuls les citoyens les plus intelligents et les plus innovants auront un travail dans un monde ou l’IA dépassera l’intelligence humaine
    • ’école de 2015 est aussi archaïque que la médecine de 1750 : elle n’a quasiment pas évolué en deux cent cinquante ans.
    • Demain, les MOOC seront personnalisés en fonction de nos caractéristiques neurobiologiques, cognitives et génétiques. L’iTunes de l’éducation est à inventer.
    • À partir de 2040, il va être possible, grâce aux NBIC, d’augmenter les capacités intellectuelles de la population. L’amélioration cérébrale sera d’abord une nécessité économique, pour rester compétitif face aux automates intelligents.
    • l’ère numérique, la corrélation entre intelligence et réussite est plus forte que jamais. Dans ces conditions, les inégalités d’intelligence, aujourd’hui acceptées par la force des choses, seront demain insupportables.
  • “It has been 15 years since the introduction of eCommerce and mobile shopping is well underway with mainstream consumers. With fast changing behaviors and high demands of consumers, retailers are utilizing technology to help satisfy their customers, however, they are still trying to figure out how to best use technology while providing a superior customer experience. They continue to struggle with the adoption of digital tools both online and in-store, integrating systems and inventory for a seamless experience.”

    tags: digitaltransformation retail ecommerce customerexperience

    • “Its almost a constant testing ground with the consumer of what is available from a technology perspective and how fast we can think: What is the value proposition for the consumer, who is now very much in control of the brand and shopping experience?”
    • Many industries see technology as a huge expense versus an investment, with retail being on top.
    • But as I said before, many retailers are having problems being able to adapt to this technological age and the pace that is required to stay competitive. There are a few factors that could be contributing to their struggle:
    • COST


      The cost associated with replacing current systems with omnichannel systems is expensive



      Retailers have traditionally been led by their merchants and products. With the rise of technology and the connected customer, retailers have had to change the focus of their strategy and marketing from brand and imagery focused to customer-centric. 



      While retailers are trying to keep up, shoppers are out-maneuvering them and outpacing them with their expectations. A recent study done by Mindshare shows that many consumers are “gaming” (using various tricks) to outsmart online retailers.

    • An example of this occurs when consumers have intentionally abandoned their carts to get the retailer to engage them by retargeting them with an offer, discount, and/or promotions to actually close the sale. 
  • “This weekend, the NY Times published a long piece that described an Orwellian Amazon, where employees rat each other out for apparent infractions of corporate norms of conduct, and where a relentless obsession with operational progress and expansion supposedly trumps other principles and culminates in ‘purposeful Darwinism’, where those that can’t keep up the pace — or who are saddled with illness, child-rearing, or other personal demands on their time — are quickly edged out.”

    tags: casestudies amazon jeffbezos managament leadership culture

    • he Amazon leadership principles that I believe make sense across the board today, and not just at Amazon.
    • . I buy Bezos’ vision for the aggressive mindset often called ‘strong opinions, weakly held’, which means that we should advance our perspective forcefully, looking for the best solution to problems, and to avoid compromise for the sake of consensus. But when new information is presented — data, mind you, not just more opinions — we should reconsider our premises, and change our minds when warranted.
    • This principle — which requires active argumentation to get to better solutions — can be a painful and trying experience for those not grounded in the practice of impersonal, data-centered argument.
    • Amazon isn’t a single, homogenous company. It’s thousands of variants of the core Amazon, each one different in small or large ways, based on the experiences, backgrounds, and aspirations of those working there
    • But the operational principles of Amazon — like Netflix, Apple, and the other world-beating, high performing giants of our century — are starkly at variance with the business and social tenets of the larger society. That’s part of — and maybe most of — the reason that these companies are disruptive, and are defining the new world we are careening into.
    • On the contrary, it is inevitable that the deep cultural change necessary for digital transformation of business will change us all, even if we aren’t working at one of those companies.
  • “Tels sont les signes extérieurs de « l’entreprise libérée », concept auquel l’entreprise s’est convertie en 2010. « On a engagé un grand nettoyage des signes de pouvoirs et de l’égo », explique Alexandre Gérard. Exit le bureau du patron ou les places de parking attribuées. Ce changement ne fut pas simple pour le patron qui s’est initié au « lâcher prise », sous l’égide d’un coach.”

    tags: freenterprise chronoflex management

    • « Aujourd’hui, je passe 70 % de mon temps à partager et accompagner les autres entreprises. »
    • J’ai compris que je gérais l’entreprise pour les 3 % de salariés qui trichent et qui ne respectent pas les règles… je réagissais par la contrainte, les notes de service ou la sanction, sans me rendre compte que je mettais le reste des salariés en prison, ce qui privait l’entreprise de son intelligence collective. »
    • Six mois plus tard, c’est l’intéressement qui est remis à plat  avec la règle toujours en vigueur, des « 3 fois 15% », impliquant une redistribution de 15 % du résultat d’exploitation par véhicule d’intervention, de 15 % sur celui des équipes et de 15 % sur la marge globale de l’entreprise
  • “A number of reports in recent weeks have stressed that employment effects of the so-called gig economy—contract workers on software platforms such as Uber and AirBnB—have been overstated. At minimum, these reports indicate, any increase in gig economy employment hasn’t shown up in the aggregate statistics—at least not yet anyway.”

    tags: employment jobs uber airbnb collaborativeeconomy

    • I found a substantial rise in collaborative economy “gigs” between 2009 (when uptake began) and 2013 (the latest year data are available). I also found that more gigs haven’t been accompanied by fewer workers on payroll, at least so far.
    • despite the attention the contractor status of these workers has received—including by leading Presidential hopefuls—software platform companies are not the first to take this approach
    • there are clear growth surges in nonemployer firms in each of the two industries associated with passenger ground transit between 2010 (when Uber launched in San Francisco) and 2013, and in the two industries linked with traveler accommodation from 2009 (the year AirBnB opened).
    • Second, we do not see declines in payroll employment in the same industries during this period.
    • Future analysis will need to look more closely at the net effects of the gig economy on employment—and on wages—as well as the impact that a broader and potentially harder-to-measure range of platform services,
    • It’s important to remember that these platforms are very new and that good data usually comes with a time lag
  • “Marketing technology management has an irresistible temptation to act like a hammer looking for a nail because it’s easy. If you thought the marketing technology landscape is exploding and getting disrupted each day, adding to the chaos, marketing technology management is an even bigger beast. That’s where you develop an art to apply these technologies and aspire to create connected, seamless consumer experiences.”

    tags: marketing customerexperience

    • Identify the business problem(s) preventing you from making money
    • What is the consumer behavior that is creating that business problem?
    • What data and technologies can I bring on to solve these business problems? You use these three steps first to identify your key

      • Does this live in isolation? Does it need to connect back with rest of the ecosystem?
    • Finally, how do I measure the success?

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  • “When it comes to launching new products, should your company be a pioneer or a follower? This question presents a constant dilemma for some businesses. Product pioneers face more risk, but can reap big rewards when an innovation proves successful. Second-movers, on the other hand, are assured more reliable returns. But the longer they wait, the higher the chance that the largest spoils have already gone to other, more daring players. So which timing strategy is better?”

    tags: innovation marketing productlaunch gotomarket

    • A key difference between successful pioneers and followers was how many innovations they launched. Because followers miss out on blockbuster returns, they cannot afford to fail as often as pioneers
    • Another key difference between pioneers and followers was the amount of due diligence they undertook before going to market. Asking too many questions can slow you down.
    • It might seem paradoxical but pioneers appeared more committed to innovations than followers. Because pioneers must get to market quickly, they do not interfere with development.
    • Traditional incentive systems tend to reward innovation managers if they successfully complete a product launch. This works well for pioneers, for whom speed is important. But it can wreak havoc for second-movers who gain an edge by avoiding the mistakes of early movers.
  • Every time the world changes, the way we experience the workplace changes too. Today, the world is changing again, in a digital transformation, and the workplace is both reflecting that transformation and driving change.

    There’s incredible potential for companies to seize new competitive advantages and grow their bottom line, all while benefitting the people who work for them like never before.

    tags: digitaltransformation futureofwork

    • Every time the world changes, the way we experience the workplace changes too.  Today, the world is changing again, in a digital transformation, and the workplace is both reflecting that transformation and driving change.   


      There’s incredible potential for companies to seize new competitive advantages and grow their bottom line, all while benefitting the people who work for them like never before.

    • “This is likely the most pressing issue concerning the C-Suite today. They’ve optimized the supply chain, digitized marketing and communications, socialized customer care and service. Where else can they get a competitive advantage? Fundamentally changing the way they work, implementing change — especially culture change — faster and better, will be the source of competitive advantage going forward.”
    • This has nothing to do with technology and everything to do with re-imagining how you *want* to work.”
    • The change is a combination of tech and culture. In technology: It’s about harnessing things like mobility, data, cloud services, automation and artificial intelligence
    • In terms of cultural changes, it’s about future-focused strategic thinking and cultural adaptation to trends like the rise of authenticity, transparency, independence, collaboration, flexibility, and effective leadership.
    • Why is this happening?  It’s about profit, and it’s about purpose: To decrease business friction, pursue competitive advantage, seize opportunities, profit and improve the human condition of being alive in the world. Re-imagining work offers an opportunity to create more purpose and value in the lives of people who do the work.
    • “First, find out what the employees care about and what they value. Second, think of your companies more like laboratories than like factories.”
    • At Pitney Bowes they are doing interesting things internally, I know people there, but they never talk about it.”  They may not talk about it – but they’re listening.
  • “Pendant la dernière décennie, l’ubiquité de l’Internet, les smartphones avec géolocalisation et la banalisation de l’informatique d’infrastructure par les géants de l’Internet ont convergé, et l’économie est entrée dans une grande transformation : celle imposée par les quatre « D ». “

    tags: digitaltransformation digitization disruption demonetization disintermediation

  • Depuis deux ans, Total vend du fioul en ligne. Une activité modeste pour le géant pétrolier mais qui tend à croître rapidement. Pour y parvenir, le groupe a dû se plier aux règles de Google et aux besoins des e-clients à la manière d’une petite entreprise. “

    tags: casestudies energy total uberization ecommerce

    • Une équipe de 12 personnes et un chiffre d’affaires de 25 millions d’euros..
    • cette goutte d’eau représente 90 % du chiffre d’affaires du groupe en matière d’e-commerce
    • Total, qui n’est pas une start-up, a su se conformer aux règles de Google“.
    • market a vendu 40 000 mètres cubes de fioul. Son objectif est d’atteindre 65 000 mètres cubes en 2015. Pour cela, le site veut développer de nouveaux services. D’une part en proposant des créneaux plus précis de livraison, moyennant un surcoût.
  • “At first sight this doesn’t seem particularly radical thinking. Accenture Interactive acknowedges in its own text that the concept of intelligent services that adapt and change based on consumer preference isn’t new.

    But what’s changed, it argues, is that the technology necessary to make this a reality – sensors, cloud computing, smart devices, real time analytics etc – is now mature enough for brands to create and deliver such services at critical scale.”

    tags: internetofthings iot services livingservices

      • Such services will change consumer experiences such as travel booking and shopping in real time around us.

      • They will be driven by things that are very proximate to us such as wearables and nearables.

      • And, at the human level, Living Services will affect our lives in a much deeper and more positive way than mobile and web services have.
    • They will transform and improve the way we live, both by removing mundane tasks and offering services that surprise and delight us.
    • Living Services are a step beyond the limited descriptor ‘Internet of Things.’ In effect, they breathe life into what will become a vast network of connected machines and objects,
    • The emergence of Living Services is being driven not only by the digitization of everything but also by ‘liquid expectations’. When consumers engage with a brand today, such as an airline or a bank, they compare their experience not only with other airlines or banks but also with any service company,
    • So where will Living Services first make a noticeable impact? Healthcare, led by quantified self-health tracking devices, is an early adopter cited here:
    • In the home, existing IoT silos such as Nest thermostats will start to connect up with other devices:

      Meanwhile we can apparently expect Living Services at a city-wide scale by 2020, albeit limited at that point to high-profile connected cities in the Middle East and Asia.

    • In retail Living Services should enable retailers to offer less intrusive experiences, such as overloading shoppers with offers on arrival at a location. The report notes:
    • In finance, livings services wll be able to link peoples’ financial status directly to other areas of their life
    • (1) Create living operations so that executive regularly ask themselves whether they’re taking the necessary operational steps to drive a Living Service forward,
    • (2) Embrace continual design
    • (3) Reinvent the organizational structure to refect a growing fusion of the Chief Marketing Officer and Chief Information Officer roles
    • 4) Understand customers and anticipate their needs, such that the business model is based on idenitifying specific consumer need
    • 5) Build trust because Living Services will require brands to get very close to consumers
    • (6) Tackle complexity because introducing Living Services will add another layer
  • “Digital transformation starts with the individual. As digital spreads inside an organization, from person to person and team to team, the organizational commons begins to emerge. However, organizations quickly arrive at a make-it or break-it moment. Either digital remains an ad hoc, nice-to-have activity, or the organizational commons takes shape and digital transformation gets real.”

    tags: digitaltransformation change individual organization trust

    • By organizational commons, I mean networks and communities where resources, information and content are created by many and accessible to many
    • Individual digital capabilities have increased significantly over the past 8 years.
    • Platforms for organizational commons are now in place.
    • However, digital capabilities and the commons do not yet translate into operational reality.
    • been decision-making by consensusinternal politicscompeting prioritiesfear by management of losing control, and hesitation to rethink how we work.
    • When people are free to experiment, and failures are considered learning opportunities, hesitation to rethink how we work is not a major obstacle.
    • The answer is trust. There is not enough trust inside organizations. Trust is lacking from the top down, from the bottom up and across organizational groups and silos.
    • Rethink leadership.
    • Humanize processes.
    • Energize individuals and groups.
    • Listen to change activists. 
  • “Un nombre croissant d’entrepreneurs et de start-up s’affranchissent des structures managériales archaïques. Le nomadisme numérique et l’holacratie émergent. Toujours plus de sociétés mais également de services publics cherchent de nouvelles façons de travailler. Découverte en cinq épisodes”

    tags: holacracy office management workspace workplace hierarchy managers nomadism digitalnomads

    • Sa place de travail peut être une plage de Phuket, un café de Phnom Penh ou une chambre d’hôtel de Manille. Et ce, pendant plusieurs mois. Quant à ses clients, ils se nichent dans des open spaces à Zurich.
    • Le développeur travaille d’où il veut, de 8 heures à 14 heures. L’après-midi, il visite ses destinations
    • Par contre, je ne m’occupe pas de l’aspect lié au design. Cette spécificité technique me permet de limiter les contacts avec la clientèle.»
    • : «La seule exigence, c’est la discipline.» Le nomadisme est-il un modèle durable qui s’applique à des structures d’entreprises plus classiques?
    • l’holacratie supprime la hiérarchie et les organigrammes traditionnels. Les rôles sont définis en fonction des actions à entreprendre, et partagés selon les compétences de chacun. En d’autres termes, les postes évoluent au gré des actions.
    • L’holacratie fonctionne comme une boîte à outils et non comme une formule toute faite. En d’autres termes, elle fournit la règle du jeu, mais ne précise pas comment doit se dérouler la partie
    • ela reste plus facile dans de petites structures agiles où les habitudes ne sont pas encore solidement ancrées.»
  • “IBM will challenge participants to directly address this issue with the creation of a wearable tech app to engage and captivate young people, with the aim of raising awareness around careers in Stem-related subjects.”

    tags: ibm casestudies digital digitaltalent skills humanresources wearable

    • To tackle this issue, IBM has partnered with The Drum to address the problem at its Plan it Day and Do it Day events, which will bring together participants from across the marketing industries to share ideas, and more importantly, come up with solutions to brands’ business problems, while at the same time using marketing as a force for good.
    • The biggest challenge for us as employers is we’re worried about a lack of future capacity
    • At the top of this agenda is engaging young people in getting excited about Stem careers, by highlighting just how technology infuses everything around us – including design, fashion and wearables – and how they can become part of that.
    • On Do it Day, IBM wants to raise awareness of Stem careers by choosing to focus on the possibilities around wearable tech and the internet of things, and particularly how these platforms can be used to foster creativity – in this case, in fashion
    • create an app that will allow children to engage in designing an IoT garment. “It will provide them with the tools and building blocks they need to do that, so it becomes a fun, interactive learning experience
    • “We’ll be providing facilitators to help people walk through the process of turning ideas into something practical and actionable
  • “And employee engagement remains a challenge for companies worldwide. Recently, Bain & Company, in conjunction with Netsurvey, analyzed responses from 200,000 employees across 40 companies in 60 countries and found several troubling trends:”

    tags: employeeengagement engagement management

      • Engagement scores decline with employee tenure, meaning that employees with the deepest knowledge of the company typically are the least engaged.

      • Engagement scores decline as you go down the org chart, so highly engaged senior executives are likely to underestimate the discontent on the front lines.

      • Engagement levels are lowest among sales and service employees, who have the most interactions with customers.
    • Line supervisors, not HR, lead the charge. It’s difficult for employees to be truly engaged if they don’t like or trust their bosses
    • Supervisors learn how to hold candid dialogues with teams. Not every supervisor is a natural at engaging employees, so leading companies provide training and coaching on how to encourage constructive discussions with team members.
    • They also do regular “pulse checks.” Short, frequent, and anonymous online surveys (as opposed to a long annual survey) give supervisors a better understanding of team dynamics and a sense of how the team believes customers’ experiences can be improved. What matters most, however, is not the metrics but the resulting dialogue.
    • Teams rally ’round the customer. Call center representatives, sales specialists, field technicians, and others on the front line know intimately which aspects of the business annoy or delight customers. The companies that regularly earn high employee engagement tap that knowledge by asking employees how the company can earn more of their customers’ business and build the ranks of customer promoters.
    • To get a higher return on these resources, it’s time for executives to turn their current approach upside down. Open up the dialogue between employees and their supervisors. Put teams in charge, and let the center provide support.
  • “A study conducted by innovation consulting firm Innosight shows that the once 61-year tenure for the average S&P 500 firm in 1958 is now sitting at under 15 years. At this rate, 75% of the S&P 500 will be replaced by 2027, so time is just about the only thing that’s no longer in abundance nowadays.”

    tags: innovation culture management hacking culturehacking casestudies

    • despite all the innovation and business model changes we’ve seen, there are still only two ways by which businesses compete: through cost leadership or differentiated products.
    • The only thing that’s really hard to duplicate is your culture.
    • Corporate cultures cannot be inherently good or bad, though they may certainly be effective or ineffective in helping drive the performance and change you’re looking for. 
    • As executives become laser-focused on chasing earnings, they may lose sight of the bigger picture.  They become focused on treating the surface-level symptoms through tools such as reorganizations
    • In a true hacker’s mindset, culture hackers look for the vulnerable points within the system, where if a small change is made, it can have a huge impact on culture. 
    • Changing a culture is the hardest task that leaders ever have to face.  It isn’t just about rolling out programs or shuffling the boxes on the org chart, it truly is a massive undertaking that requires tremendous effort and lots of patience, that often time outlasts leaders.
    • Senior managers assume 1-hour shifts throughout the week, which encourages team members to drop by for a chat
    • Culture hacking is all about finding the little things you can do every day to create iterative change.
    • The founders of the company hold quarterly picnics where THEY serve the employees and their families. Yes, flipping burgers, serving salads, fetching beers, etc. It is their way of showing humility and gratitude to the team
    • At Commerce Sciences, every new employee receives a “starter kit,” crafted by the last person to join the company. Each kit is totally different and personalized; depending on how creative the last person is, it might include jokes, interesting books, Nerf guns, or coffee capsules.
    • Collaboration doesn’t happen naturally when you toss a random group of people into a room. It requires building relationships and trust, along with understanding the capabilities, strengths,and weaknesses of each team members.
    • , companies spend a mind-blowing $130 billion annually worldwide on employee training. Despite all this spend, companies struggle to find ways to foster a learning culture –
    • Humans are social beings. This is how ideas and beliefs spread
  • “Successful transformations demand new capabilities. To build them, experiential learning leverages the intimate link between knowledge and experience.”

    tags: learning experientiallearning change changemanagement experience casestudies

    • There is an intimate and necessary relation between the processes of actual experience and education.
    • Most global companies have undergone more than one technological and workforce reorganization in the past decade. Launching one change program after another, they have had to embrace automation and digitization, shared services, lean operations, and other transformative innovations. The prognosis for business planners: more transformative change.
    • Efforts to keep pace have so far had mixed results, to say the least. McKinsey research reveals that two-thirds of business transformations do not adequately meet their objectives
    • Transformational aspirations must be adequately supported by a skilled workforce, ready to achieve the change mission.
    • Organizations make significant investments in learning and development, but too little of it actually results in behavioral change in the workplace.
    • They came to recognize that approaches to education must respect this connection and in their writings especially emphasized the importance of experience-based learning.
      • 2.In addition to the research cited in note 1, see Nick van Dam, “Inside the Learning Brain,” TD Magazine, April 2013; and K. G. Diem, Leader Training Series: The Learn-by-Doing Approach to Life Skill Development, New Brunswick, NJ: Rutgers Cooperative Extension, 2004. A typical staged process in experiential learning can be described as follows:


        • experiencing and exploring: doing

        • sharing and reflecting: what happened?

        • processing and analyzing: what’s important?

        • generalizing: so what?

        • applying: what works for me?
    • . Elements of this immersive experience include role playing, guided discussions, and simulated situations. Participants are asked to work with new tools and methods, practice new skills, and make decisions. Feedback on the effectiveness of the new skills is an important part of the process.
    • We have found that experiential-learning programs are best guided by facilitators with subject-matter expertise and practical knowledge in conducting dynamic, interactive sessions.
  • “On parle beaucoup d’humaniser les rapports dans l’entreprise. Est-ce une bonne nouvelle ?”

    tags: management taylor

    • Taylor apparait à bien des aspects comme le précurseur de la posture managériale qui domine  la période actuelle: se positionner au nom du bonheur des salariés, prétendre à un système équitable, juste et orienté vers le bien commun, mettre en avant les difficultés d’organisation, et de management du travail, invoquer la science, l’objectivité, la neutralité, ces attitudes ne sont pas sans rappeler bien des allégations et argumentations accompagnant les discours modernes. 
    • Il cherchait une solution pour mettre un terme à l’«irréductible conflictualité» entre les patrons fâchés par la «flânerie systématique des ouvriers» et ces derniers, peu pressés d’en faire plus, compte tenu du ridicule de la paye
    • Mais évidemment, il passe sous silence ce fait que la science sera mise en œuvre par le patron pour servir ses propres objectifs.
    • La question est d’importance et reste d’actualité : celui qui connait le travail dispose d’un atout de taille, et l’organisation scientifique est là est là pour donner cet atout au patron.
    • Taylor voulait associer progrès économique et progrès social. Ce faisant, il aura transformé des ouvriers de métiers, porteur d’un savoir-faire autonome, en «simples» exécutants puis en consommateurs, cette révolution s’accompagnant d’une forte hausse des salaires
    • ‘’L’organisation’’ veut des  gens  qui n’oeuvrent pas en fonction de ce qu’ils estiment juste ou noble, écrit-t-elle, mais en fonction des appétits du capitalisme.»
    • Le drame du travail contemporain ne vient pas, paradoxalement, de ce qu’il est déshumanisant mais au contraire du fait qu’il joue sur les aspects les plus profondément humains des individus.
    • Plus on insiste sur l’humanité des salariés, et moins on les prend au sérieux comme expert de leur travail, ayant leur mot à dire dans les choix organisationnels et stratégiques de leur entreprise.
    • Sous son blanc manteau, l’orientation humanisante est dangereuse ; si l’affaire tourne mal, ce n’est plus un professionnel qui sera jugé par ses chefs mais la personne toute entière, livrée à une évaluation critique parfois fatale.
    • c’est sa professionnalité, justement, que le salarié veut voir respecter, laquelle constitue sa force et lui donne sa légitimité. Bien plus que sa dimension d’être humain, qui n’est pas remise en cause. (D’ailleurs, pourquoi le serait-elle ?)
    • Le sentiment d’être dépassé fait des ravages en entreprise et ce n’est pas non plus fortuit:

      Cet argument de l’accélération infinie du temps devient une arme de guerre. Non seulement, il conduit à déstabiliser sans cesse les salariés, à brouiller leurs repères et à défaire leurs ancrages, mais il désamorce toute tentative d’analyse critique.
    • Distiller le doute est devenu la technique moderne d’affaiblissement de la professionnalité. A l’ère du management nappé d’humanisme et de cool, chacun est prié de donner le meilleur de lui-même, dans un cadre professionnel présenté comme bienveillant.
    • On assiste à un paradoxe dérangeant, qui veut qu’au moment où on en demande de plus en plus aux salariés, excellence engagement total et prise de risque, face à un travail de plus en plus complexe, on les plonge artificiellement dans un état de fébrilité, un sentiment de peur et d’impuissance qui tend a paralyser leur activité.
    • Mais derrière cette image d’Epinal se cache une réalité bien plus aride : celle de l’inconfort, voire d’un certain degré de souffrance comme levier pour obliger le salarié à rendre les armes et à se transformer en relais efficace des méthodes et de la qualité de travail voulues par leur direction.
  • “Digital Transformation is not simply the addition of new technology to existing business and operating models. It goes deeper than that, with implications for all aspects of how we organise the value chain, including the internal structure of the organisation itself. But the question of how to manage and measure Digital Transformation is still something many are struggling with.”

    tags: digitaltransformation methodology change changemanagement

    • First, when considering how organisations change, just as with technology, there is no silver bullet – no perfect one-size-fits-all system that can be taken off the shelf and implemented successfully. 
    • Second, however well resourced a central team or Digital Transformation lead might be, they will still be unable to transform the organisation on their own
    • Third, not all change actions need to be big, shiny and new
      • Define the particular ‘recipe’ your organisation needs (e.g. startup growth planning, large org reform, M&A integration, move towards more agile operations).

      • Express goals in terms of target organisational capabilities – don’t just implement new features. We think of these goals as being like agile user stories for the organisation.

      • Create measures based on real-time data (e.g. social network analysis mapping) and human feedback from the organisation. See our Quantified Organisation methodology for more details.

      • Communicate why these capabilities matter, and invite people to review or suggest additional goals.

      • Recruit a network of change agents across the business who are already motivated to explore new ways of working, and provide them with the tools they need to spread the word throughout the organisation.

      • Organise an ice box / backlog of actions, across various key areas of activity to organise proposed changes such as: 
        • Org models: a toolkit of new structures, techniques and new ways of working

        • Tech platforms: service-oriented approach for distributed work, sharing & connecting

        • Leadership: guidelines for the new world of work; cultivating new leaders

        • Culture & practice: a conversation with the organisation about suitable methods

        • Process improvement: identifying and fixing processes that block new ways of working



      • Encourage every team or department to undertake informal capability reviews as part of their regular meeting schedules (how are we doing on this capability? what next actions can improve it?).

      • Automate the reporting of capability improvement within a data dashboard the whole organisation can access.

      • Encourage each team to select next actions every week or month based on available time and resources.

      • Measure, review, reflect. Rinse and repeat.
  • “Definitions mean something. Paul Greenberg attempts to clarify the difference between CRM, customer engagement and customer experience so we don’t have to argue it anymore. Why can’t we all get along?”

    tags: customerexperience crm consumableexperiences customernengagement definition cxm

    • CRM is a philosophy and a business strategy, supported by a system and a technology designed to improve human interaction in a business environment.”
    • “Social CRM is a philosophy and a business strategy, supported by a technology platform, business rules, workflow, processes and social characteristics, designed to engage the customer in a collaborative conversation in order to provide mutually beneficial value in a trusted and transparent business environment. It’s the company’s programmatic response to the customer’s control of the conversation.”
    • here is my current (working) definition of CRM as we march through 2015:

      “Customer Relationship Management is a technology and system that sustains sales, marketing and customer service activities. It is designed to capture and interpret customer data, both structured and unstructured, and to sustain the management of the business side of customer related operations. CRM technology automates processes and workflows and helps organize and interpret data to support a company in engaging its customers more effectively.”

    • is definition of customer experience:

      “The perception that customers have of their interactions with an organization.”

    • CXM is a business science that has the purpose of determining the strategy and programs that can make the customer feel good enough about the company to want to continue to do business with the company.”
    • the business has to offer products and services, sure, but also tools and what I call consumable experiences.
    • Yet you will go back and do it again -because of the smile on your daughter’s face. That’s a consumable experience.
    • An experience occurs when a company intentionally uses services as the stage, and goods as props, to engage individual customers in a way that creates a memorable event. Commodities are fungible, goods tangible, services intangible, and experiences memorable…”
    • “The ongoing interactions between company and customer, offered by the company chosen by the customer.”
  • The two are not as incompatible as it might seem. Colvin’s point in the earlier book was that talented people always succeed in the context of a system, and it’s hard to rate talent independent of its context. As a result, stars usually get more credit for their successes than they’re due. (Boris Groysberg’s research backs this up by showing how the high performance of stars in various fields turns out not to be portable when they are recruited away by other employers.) Indeed, it’s often a well-designed system that makes someone valuable; the best systems are able to get “A” results out of “B” players. “

    tags: automation talent performance

    • the effective organizational system isn’t just a mechanistic one of capital investment. It’s a human system that relies heavily on unique human capabilities. So collectively, human talent is not overrated; it is extremely valuable. That’s an important truth to assert in an era when smart machines are taking over so many tasks that were in the past human contributions,
    • The question is: who is Colvin trying to convince that humans are underrated? To a large extent, he’s speaking directly to us humans, who may well lack confidence that we can continue to provide a superior value proposition relative to advancing technology.
    • . In our highly competitive economy, managers may be too easily seduced by the apparent advantages of automation. In relentless pursuit of lower costs and greater throughput, they might miss the fact that advantages in storytelling, judgment, and other human strengths are much harder for competitors to replicate.
    • But optimizing asset utilization isn’t enough to sustain a competitive advantage. As we’ve argued elsewhere, once smart machines are built to solve problems in asset efficiency (or indeed any area of operations) they very rapidly spread and become pervasive across an industry. Therefore, they cease to provide a competitive advantage.
  • “Les travailleurs de la nouvelle économie partagée sont libres, mais sans protection. Comment leur garantir des droits sans tuer la poule aux oeufs d’or ?”

    tags: uberization work benefits sharingeconomy

    • L’une des solutions aux États-Unis est le “401k” qui permet au travailleur de “transporter” son plan épargne-retraite d’un emploi à un autre avec une cotisation partagée entre lui et l’employeur.
    • sans la flexibilité des emplois, “l’économie partagée pourrait être stoppée net”
    • il faut dissocier certaines prestations comme la couverture santé, la retraite et l’assurance de l’emploi lui-même.
    • les études de MBO montrent que plus les travailleurs sont indépendants, plus ils sont heureux. Ajoutant que le segment qui croît le plus vite est “celui des gens gagnant plus de 100 000 dollars (90 000 euros) par an”
    • “Le travail à la demande est un retour au XIXe siècle quand les travailleurs n’avaient pas de pouvoir, prenaient tous les risques et travaillaient des heures interminables pour pratiquement rien
    • lusieurs procès sont en cours opposant des travailleurs estimant qu’une partie des coûts liés à l’exercice de leur fonction doit être assumée par les entreprises qui les emploient et qu’ils ont droit à une certaine forme de protection sociale
    • “Cette économie à la demande, que l’on appelle aussi la gig économie, favorise l’innovation”, a déclaré Mme Clinton en juin “mais elle soulève aussi des questions difficiles sur la protection des travailleurs
    • Car, si ces nouveaux emplois offrent une grande liberté pour ceux qui les occupent, ils n’ont en contrepartie, aucune sécurité ni prestations sociales. Et le phénomène ne cesse de grossir : près de 18 millions de personnes aux États-Unis tirent désormais une part significative de leurs revenus d’emplois non traditionnels et ils sont 12,5 millions à avoir ce genre d’emploi à temps partiel
  • “Selon Francis Pisani, une ville intelligente passe, certes, par les données, mais aussi et surtout par la participation de son citoyen. “

    tags: smartcities sensors paticipation collaboration casestudies seoul

    • Vous distinguez entre autres deux interprétations, une qui s’organise autour des données, l’autre autour du citoyen.
    • Et face à ça, on a une version dominante d’une ville intelligente grâce aux données qui permettraient de résoudre quantité de problèmes. Il existe une autre version de la ville intelligente, qu’il faudrait rééquilibrer et valoriser davantage : celle qui met en avant la participation des gens pour contribuer directement à améliorer leur rue, leur quartier, leur ville, leur région, leur territoire.
    • Bill Clinton avait dit, alors, que Cisco devrait utiliser ses outils pour rendre nos villes meilleures. Et c’était en 2004. C’est ce qui a donné naissance au concept de smart city.
    • ils ont par exemple utilisé les données provenant des téléphones mobiles pour savoir quelles étaient les meilleures routes à prendre en autobus de nuit.
    • Donner ses données, si j’ose dire, n’est pas suffisant. Il faut donner ses idées.
  • “My previous two posts in this series, Why We Don’t Need to Reinvent the ATS and Talent Acquisition Technology: Reinvention and Innovation, discussed the state of the talent acquisition marketplace and the current machinations of the ATS product category. Justifiably, this asked: “Should we try and reinvent the ATS?” or “Should we look for another way forward?”

    To me, the answer is clear: the ATS by itself is not enough. That doesn’t mean, however, that the ATS isn’t part of the solution. Rather, other systems are emerging that can help make the ATS better―ones purposely built for the coming realities our industry will be facing.”

    tags: talent talentacquisition marketing hrmarketing recruitment ATS consumerization

    • It’s not that job boards can’t be a useful part of a successful strategy.―the real problem is that we have not evolved how we use these channels to communicate our organization’s value and differentiate our opportunities
    • Candidates, especially the top ones, are used to being consumers. They are used to being catered to by companies; consistently receiving personalized and useful content and messaging from brands;
    • Candidates fully expect a similar experience in their career search, and, more importantly, don’t differentiate between organizations’ marketing brand and employment brand
    • Marketing is focused on generating qualified leads for the organization in the top half of the funnel.
    • Sales is focused on converting these qualified leads into customers in the bottom half of the funnel. I
  • “In the recent Knowledge@Wharton study Simplifying the Future of Work Study, sponsored by SAP, senior business leaders clearly are not willing to accept complexity and its impact. In fact, 51% ranked business simplification high in significant strategic importance to their organizations today and 67% believe it will still be just as important, if not more, within the next three years.”

    tags: simplification futureofwork

    • Get your definitions straight: Simplification and Improvement are not synonymous
    • Talk when you’re ready to act – no sooner.
    • Let simplification stand alone. Do not – I repeat, do not – merge your plans for simplification into other “improvement” initiatives.
    • Do your own company diagnostics. Find out what people in your organization think; you may be surprised by what your employees have to say
    • Identify and support natural leaders. Find your internal simplification champions. Look around and you’ll spot people who understand and fully believe in the concept of simplification.
    • Benchmark your progress. Like any other initiative, you need to check the pulse of your organization and its receptiveness towards simplification every once in a while.
  • “The winners of the next decade will be driven by who gets simpler faster. These are among findings of the just-released research collaboration between SAP and The Jensen Group:

    Simplicity drives engagement (a lot!)
    The future of work demands simplicity (even more!)
    Simplification has become an HR issue, in and of itself”

    tags: digitaltransformation competitiveadvantage simplicity simplification culture corporateculture engagement employeeengagement

    • What’s new and different: Each stakeholder gets equal attention to its needs, maximizing simplicity as an organizational competitive advantage.
    • 2014: Complexity crisis tipping point.
    • 2015-2020: Workforce tipping point
    • 2015-2020: Re-imagining the relationship.
  • “People understandably invest significant time and care trying to get better at giving feedback that matters. Unfortunately, those investments typically underperform. The reasons are simple and obvious: The true purpose of better feedback is not to improve receptivity or enhance understanding but to effect measurable change.”

    tags: feedback selfquantification management measurement

    • Feedback is a means to an end. No matter how charmingly or charismatically delivered, feedback that doesn’t lead to better outcomes fails.
    • That’s why understanding feedback’s future requires embracing the quantified self.
    • The future of feedback is the future of self-quantification.
    • But feedback’s fusion with trackers and performance monitors feels both inevitable and obvious.
    • IBM now offers “sentiment analysis as a service” that tracks the tone and tenor of personal and professional communications.
    • In other words, feedback compliance — or assurance — becomes integrated into the networked fabric of day-to-day performance and processes.
    • Organizations that care about Kaizen, or the process of continuous improvement, and facilitating effective feedback will make “accs” a way to make sure that their people have the power to (self) improve.
  • ” In the new book Team of Teams, McChrystal describes the lessons he learned (and applied) in Iraq and Afghanistan, as well as research and examples from other fields (including sports, aviation, and emergency medicine) on how teams have learned to work more effectively. “

    tags: collaboration casestudies army trust reputation competences flexibility

    • When I joined Special Operations as a Green Beret, we were already pretty good at operating as small teams — say, up to about 20 guys. Inside those teams, you had a chain of command, but you also had a more informal set of linkages. You had constant interaction — the ability to not just hear what people say, but see their actions up close.
    • Trust does take time, but it doesn’t have to take time between you and me personally. This is the idea of scaling teams.
    • In the same way, as you try to build trust inside a team, you try to make trust transferrable.
    • You come with a reputation, but the reputation doesn’t necessarily include trust. It includes an assumption of competence. Sometimes it includes negative things.
    • In a briefing, if somebody asks me for a decision, I might turn to a subordinate and ask them to handle it. I don’t ask for specifics, and I’m very overt — almost theatrical — about it. Everybody else sees it. The message is: “I trust you guys to handle this stuff,” and that can grow virally throughout an organization.
    • They don’t need me on a mission — I’m not adding value — but accepting some level of common risk with them earns respect.
    • The value of rehearsal was to familiarize everybody with all the things that could happen, what the relationships are, and how you communicate. What you’re really doing is building up the flexibility to adapt. I’ve never been on an operation that went as planned.
    • The perception of the military is that we’re always on a razor’s edge, operating in dramatic environments, and making extraordinary decisions.
    • Military leadership is easier. Money is not a factor —

Posted from Diigo. The rest of my favorite links are here.

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  • Cognitive technologies, a product of the field of artificial intelligence, can and will be used to eliminate jobs. But leaders face choices about how to apply cognitive technologies. These decisions will determine whether workers are marginalized or empowered, and whether their organizations are creating value or merely cutting costs.”

    tags: work predictions process processautomation cognitivecomputing artificialintelligence automation skills

    • Artificial intelligence researchers have sought to develop techniques to enable computers to perform a wide range of tasks once thought to be solely the domain of humans, including playing games, recognizing faces and speech, making decisions under uncertainty, learning, and translating between languages.
    • These technologies can and will be used to eliminate jobs. But they will also make it possible to redesign work, creating new opportunities for workers and greater value for businesses and their customers.
    • e University of Oxford is an example of the dark side of the debate. The study estimated that 47 percent of total US employment is “at risk” from computerization over the next decade or two
    • “one in three jobs will be taken by software or robots by 2025
    • By 2030, 90 percent of jobs as we know them today will be replaced by smart machines
    • The challenges to substituting machines for workers in tasks requiring adaptability, common sense, and creativity remain immense,” he writes. He argues that strong complementarities between machines and human labor, which “increase productivity, raise earnings, and augment demand for skilled labor,” are not receiving enough attention
    • More likely, especially in the next three to five years, parts of jobs will be automated by cognitive technologies. Workers—including knowledge workers—will be interacting with automated smart machines, as airline pilots and workers in advanced factories do today.
    • Product applications embed cognitive technologies in products to provide “intelligent” behavior, natural interfaces (such speech and visual), and automation. The impact of product applications on workers ranges from none (robotic toys or intelligent thermostats), to marginal (robotic vacuum cleaners may reduce hours demanded of house cleaners), to significant: Autonomous vehicles are displacing mining truck drivers and train operators,8 and may one day take jobs from taxi drivers or truckers; robots may reduce demand for bricklayers9 and tile setters.
    • Process applications use cognitive technologies to enhance, scale, or automate business processes. Examples of this include automating data entry with automatic handwriting recognition, automating planning and scheduling with planning and optimization algorithms, and automating customer service with speech recognition, natural language processing, and question-answering technology.
    • Insight applications use cognitive technologies to reveal patterns, make predictions, and guide more effective actions.
    • The idea of introducing automation to improve upon the flawed performance of humans may seem compelling. But automated systems can have flaws too.
    • People tend to lose their skills if they are not practiced regularly. This can lead to the ironic situation in which, precisely when humans need to take command of an automated system, such as an autopilot, they are ill-prepared to do so.
    • automation can be applied to four broad classes of functions: 1) information acquisition; 2) information analysis; 3) decision and action selection; and 4) action implementation
    • The authors suggest that an automation design should be evaluated first by examining its consequences on human performance and second by considering factors such as automation reliability and the costs associated with the consequences of the actions or decisions.
    • With the replace approach, the entire job a translator used to do, such as translating technical manuals, is eliminated, along with the translator who did it.
    • In the atomize/automate approach, machine translation is used to perform much of the work—imperfectly, given the current performance of machine translation—after which professional translators edit the automatically translated text, a process called post-editing
    • Finally, in the empower approach translators use automated translation tools to accelerate or improve some of their tasks—such as suggesting several options for translating a phrase—but leave the translator free to make choices.
      • A cost strategy uses technology to reduce costs, especially by reducing labor

      • A value strategy aims to increase value by complementing labor with technology or reassigning labor to higher-value work
    • Replace. With the cost strategy, organizations replace workers with cognitive computing systems that perform equivalent work
    • Atomize/automate. Atomizing and automating work to reduce labor costs is an example of the cost strategy. As we’ve seen, it can be disempowering and alienating to creative people, the highly skilled, or artisans.
    • Relieve. A cost strategy might realize the benefits of efficiency with this automation choice by reducing headcount.
    • Empower. A cognitive system may empower lower-skilled workers to perform tasks that were formerly performed by higher-skilled workers.
    • On the other hand, the skills required to perform broadly or loosely defined jobs—skills such as common sense, general intelligence, flexibility, and creativity—and those required for successful interpersonal interactions—such as emotional intelligence and empathy—are likely to become relatively more valuable.
    • Autor identifies a number of skills that tasks resistant to computerization tend to require. These include problem-solving, intuition, creativity, persuasion—required to perform what he calls “abstract” tasks—and situational adaptability, visual and language recognition, and in-person interactions—required for what he calls “manual tasks.”
    • The adoption of cognitive technologies will change the employment landscape in the coming years. It will inevitably lead to the elimination of some jobs. It will also lead to the redesign of other jobs and the introduction of new kinds of work.
  • “While the bring-your-own-X trend has swung back and forth in IT, applications have long been more challenging to lock down than devices. Collaboration is now one of the most significant areas where user-led IT is growing.”

    tags: collaboration socialcollaboration IT shadowIT

    • Yet it’s also a truism that the evolution of technology moves quite a bit faster than most businesses can keep up with.
    • There is clearly a gap between where most organizations are today with collaboration, and where they’d like to be. The fly in the ointment appears to have several sources:

    • First, given that improving teamwork using digital tools is typically the official province of the IT department, workers today must wait for collaboration solutions to be evaluated and selected for them, and then use whatever is provided, or be in violation of corporate IT policy
    • Second, the inexorable march of technology change has also been overwhelming the average IT department in recent years. As a result, collaboration often comes behind other urgent improvements to primary business applications, especially since virtually all companies already have some set of tools deployed today.
    • The aforementioned survey also found that just over half of organizations will be increasing their budget for collaboration tools, given the strategic and tactical value they can unleash.
    • It’s expected that unsanctioned, so-called ‘shadow IT’ will grow this year by a whopping 20%. T
    • This is compounded by tool strategies that attempt to fit most or all collaboration scenarios into the capabilities of just a few options, usually only those offered by the largest and most stable collaboration vendors, many of which are not innovating nearly as much or as fast as smaller competitors.
    • There is actually a good case to be made that digital collaboration is an ideal candidate for using shadow IT champions to find, experiment with, and let the best solutions for different parts of the organization rise to the top.
    • One reason for digital collaboration tools being a good candidate for this approach is that they tend not to be regarded as mission critical. Outages are not considered to be front page news even for very large organizations.
    • will almost certainly require the CIO and CHRO to come together very differently than they have had to before, and realize a much different take on supporting workforce collaboration.
    • For its part, far from being mired only in technology, digital collaboration has headed in a historically significant a new direction, as a way of actually managing and operating our businesses.
    • Allow, and provide clear guidance on, how different parts of the organization can diverge from the organization’s official collaboration approach. T
    • Treat collaboration as a strategic skill, and create a supporting education program for modernizing the workforce.
    • Don’t use adoption as a metric for success with digital collaboration, instead use impact to core business activities.
  • tags: collaboration cooperation coordination

  • “While manufacturers are recognizing the opportunities—and threats—of digitization, few are responding in a comprehensive, coordinated way. That needs to change.”

    tags: digitaltransformation manufacturing

    • Industry and academic leaders agree that digital-manufacturing technologies will transform every link in the manufacturing value chain, from research and development, supply chain, and factory operations to marketing, sales, and service. Digital connectivity among designers, managers, workers, consumers, and physical industrial assets will unlock enormous value and change the manufacturing landscape forever.
    • Yet while manufacturing generates more data than any other sector of the economy, few companies are harnessing it.
    • Many large manufacturers are starting to use data analytics to optimize factory operations, boosting equipment utilization and product quality while reducing energy consumption
    • Pharmaceutical manufacturers are using their deeper understanding of end-to-end processes to develop continuous manufacturing suites with footprints less than half the size of conventional factories.
    • Leading consumer-packaged-goods companies are using digital tools to improve distribution and build bonds with consumers.
    • The aerospace-and-defense industry is using digital tools to integrate an enormously complex supply network.
      • We believe that every player should be asking five questions:


        1. How will digital disrupt my industry in the next five to ten years, and what new ecosystems will emerge?

        3. Where is the value for my company, and how can we maximize it?

        5. How close is the revolution to our factory doors, and where should I make investments in infrastructure, cybersecurity, and partnerships?

        7. What new capabilities, skills, and mind-sets will we need in our organization? How will we identify, recruit, and retain the right new talent?

        9. What should we pilot now to start capturing this value?
  • “Two common success factors for digital workplace projects are: 1) cross-functional teams that work across/against organizational silos; and 2) a focus on the user experience. So why not restructure the organization to incorporate these approaches?”

    tags: digitalworkplace employeeexperience chiefemployeeexperienceofficer userexperience



        In this modern age of complex, globally dispersed workforces, digital workplaces can shape the experience of work even more than physical workplaces. But the digital design of work is frequently frustrating and poorly thought out, often with no intentional design involved at all.


        Executives may not even recognise the massive deficits in productivity and employee satisfaction because the standards are just so low.


        • Business leaders have lost patience with their support functions and is seizing control of over 75% of IT and Property budgets.

        • Workforces are distracted by a torrent of: workplace changes; irrelevant technologies; and unstructured HR programmes, each delivered in splendid isolation.

        • Staff are interrupted and switch tasks every 3 minutes – once distracted it takes half an hour to resume the original task.These interruptions sap 42% of the working day.

        • 75% of the brightest talent are leaving their organizations inside 2 years, citing disillusionment with the calibre of management and frustration with the unproductive, poorly optimized workplace design.
    • On the flip side, the DWG report on Digital Workplace Fundamentals: The integrated approach found that strong cross-functional coordination was a key theme among successful digital workplace projects.
    • Another key theme that we see in the course of DWG’s work is that a strong focus on user experience (UX) leads to better results, and the most sophisticated digital workplace teams have built up strong UXD capabilities.
    • In a world of increasingly intense competition for talented knowledge workers, there is a stronger need than ever to craft positive employee experiences. Such experiences begin even before the recruiting and hiring process, when future employees first encounter the brand as a service or product. Once hired, their experience is further influenced by the physical space, digital tools, managerial practices and many other factors.
    • The idea of a CEEO doesn’t require you to jettison all the usual operational functions. But it does require them to be re-imagined as capabilities or centres of excellence that can be brought into cross-functional teams.
    • Next, the work of the Employee Experience division should be organized not around operational functions or technology solutions, but around the employee lifecycle.
  • “New research by Feng Zhu reveals why sometimes it’s better for fierce competitors like Apple and Amazon to working together.”

    tags: coopetition

    • “Even though both [companies] make money from hardware and content, their profit foci are quite different,”
    • “By making Kindle Reader available on the iPad, Apple will be able to attract more iPad buyers. The additional profit Apple generates from hardware sales more than compensates for the reduced e-book sales through iBooks
    • Amazon recently listed its Chinese e-commerce site as a virtual store on the massive Chinese exchange Alibaba,
    • Microsoft raised eyebrows for making its proprietary MS Office software available on Apple’s iPad
    • Microsoft and Sony still compete bitterly to persuade video game producers to create exclusive content for their gaming consoles
    • as digitization increasingly de-couples hardware and software in many industries, corporate frenemies may become more common.
  • “Pour Bruno Teboul, directeur de l’innovation, de la recherche et du développement du cabinet de conseil en nouvelles technologies Keyrus et auteur de « Ubérisation = économie déchirée ? », l’invasion des Airbnb, Uber… et autres trublions de la nouvelle économie numérique n’aboutira qu’à détruire plus de valeur qu’elle n’en créera. Cet enseignant-chercheur à l’Université Paris-Dauphine redoute l’avènement d’une société totalement précarisée. Entretien. “

    tags: uberization jobs unemployment

    • Ce phénomène renvoie à l’irruption violente de nouveaux acteurs du numérique qui chamboulent tour à tour les schémas de l’économie traditionnelle en se posant comme de nouveaux intermédiaires entre les consommateurs et les prestations de services
    • Mais avec la déferlante de l’ubérisation la donne va changer : ces nouvelles plateformes du capitalisme aboutiront à détruire plus de valeur et d’emplois qu’elles n’en créeront…
    • Les emplois recherchés seront hyperqualifiés, hyperpécisalisés (multi-diplômés avec des hautes expertises techniques). Bref, nous allons assister à l’émergence d’un nouvel « élitariat », qui aura pour pendant direct une paupérisation des travailleurs qualifiés ou sous-qualifiés.
    • Derrière cette belle promesse d’économie du partage, ces plateformes sont les fers de lance d’un capitalisme qui n’a rien de solidaire, d’équitable et qui cache une réalité bien moins reluisante : celle de la « freelancisation » et de l’intermittence généralisée.
    • ont permis de rendre certains services plus accessibles. Mais là encore, il ne faut se laissés aveugler : il peut y avoir un écart important entre la perception que le consommateur a de ces nouveaux services, parce que magnifiquement mis en scène, puissamment marketés…, et la réalité même de ces mêmes services
    • Nos institutions publiques ont aussi une lourde responsabilité pour adapter notre économie et notre société à ces bouleversements
    • Enfin, ces nouvelles entités numériques, dont beaucoup pourraient aussi devenir (ou sont déjà) des quasi-monopoles sur leurs secteurs, devront être amenées à repartager ce qui constitue finalement leur vrai capital : la Data et les algorithmes
  • tags: employerbrand culture

    • #1 Confondre couverture et culture
    • #2 Concevoir une communication unifiée quand elle doit être segmentée
    • #3 Faire dans le synthétique quand il faut être authentique
    • #4 Se satisfaire des réseaux sociaux alors qu’il être multi-canaux
    • #5 Ne miser que sur l’attraction quand il faut viser la conversion
    • #6 Faire vivre une expérience sans avoir revu les exigences

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  • “Faites-vous partie des cordonniers mal chaussés de votre industrie? Faites-vous partie des organisations qui offrent un excellent service à la clientèle et d’excellents produits, mais qui n’arrivent pas à en faire autant auprès de leurs employés?

    Vous avez pour ainsi dire besoin d’une petite dose de marketing interne. Sachez qu’il n’en revient pas uniquement aux équipes de vente de faire du marketing, cette approche peut être grandement utile au sein de la gestion de vos ressources humaines. Faites bien attention : quand le marketing se mêle à la gestion des RH, ça génère des résultats!”

    tags: employeexperience humanresources hrmarketing marketing internalmarketing

    • Traditionnellement, le marketing est un ensemble de procédés qui visent à faciliter les échanges avec le consommateur en lui offrant un produit correspondant à ses besoins et ses désirs.
    • dans le marketing interne en ressources humaines, le client est remplacé par votre employé

      Dans ce cas-ci, l’employé est considéré comme un client, dans tout ce que le terme a de plus noble. Le marketing interne se transpose donc dans une réelle volonté d’adapter les conditions de travail aux besoins des employés, de leur offrir un «produit» qui correspond à leurs besoins, à leurs attentes. Il s’agit d’une façon de «fidéliser le client», en d’autres termes, de mobiliser les employés et d’augmenter le taux de rétention.

    • Cette façon de concevoir le marché du travail à travers le marketing interne permet aussi d’élaborer des techniques de recrutement adaptées aux candidats recherchés. Autrement dit, en prenant bien le temps d’étudier le « client » ciblé (l’employé idéal), en établissant une stratégie pour le recruter et en lui offrant un produit (un emploi) qui répond à ses besoins,
    • Il est également possible d’appliquer une stratégie de marketing interne à l’organisation du travail. Cela n’implique pas nécessairement de revoir tout le fonctionnement de l’entreprise, mais d’en ajuster la conception. P

      Vos employés sont votre meilleure publicité, assurez-vous donc qu’elle est positive

    • Au contraire! Rappelez-vous qu’il s’agit plutôt d’un cercle vertueux – un enchaînement de procédures qui résultent en l’amélioration d’une situation. Et à cela, aucune entreprise ne peut dire non!
    • Le marketing interne est en réalité une application habile de votre stratégie d’affaires à l’interne.
  • “For years now companies have been trying to leverage the power of social for business benefits both inside and outside the organization. Internally the key drivers for social are business functions like HR and product development, and the users are employees of the organization. External social business is driven by marketing or sales and reaches out to customers and others who access social media online. These changes have had many positive effects on the world of business – but not all changes have been positive. “

    tags: socialbusiness digitaltransformation

    • Learning has been without a doubt one of the area most positively affected by social. Learning has moved from the classroom to online and this is undergoing further transformation through interactive delivery mechanisms and adoption of social approaches to learning
    • Employees learn from each other and there is more knowledge sharing which has improved the effectiveness of learning.
    • Customers can take to social media to provide bad feedback about a product or service and cause damage to the company or brand in ways they couldn’t have before.
    • Customer support for a company can use social media to enhance the feedback and loyalty of customers.    
    • The customer support team can use social business for their daily work, sharing knowledge, building skills, creating a knowledge base for support and so on. All these activities are internal to the organization but the results can be seen externally through better customer support and feedback, quicker resolution of issues and cost optimization.
    • To create a competitive advantage and stand out in the market companies need to make their social business initiatives work in sync and create a differentiator
  • “Dans cette tribune, Laurent Manach, directeur du pôle EMC2 explique qu’il est difficile de faire plus “brick and mortar” que l’industrie. Et pourtant, comme dans bien d’autres secteurs, les technologies numériques y font émerger de nouveaux modèles économiques où prévalent la notion de service et les process collaboratifs. “

    tags: industry services serviceeconomy brickandmortar businessmodel collaborativeprocesses

    • Depuis toujours, la production c’est une usine, un atelier, des murs et des machines. Et le numérique ne va rien y changer, à la fin de la journée il faut sortir la pièce ou le produit, physiquement.
    • La digitalisation de l’industrie est en route depuis longtemps
    • Pas de horde de “sweats à capuche” mais, des modèles économiques qui évoluent grâce aux technologies exogènes aux secteurs industriels, une prise en compte accru des besoins du client autorisé par des outils permettant la customisation de masse (la fameuse imprimante 3D), une utilisation grandissante d’outils issus du monde digital comme la réalité augmentée ou la réalité virtuelle.
    • Ce dernier ne se contente alors pas d’acheter ses outils de coupe à l’unité mais, opte pour une vraie “solution” de perçage, d’usinage à laquelle correspondra un abonnement mensuel. Et ainsi, c’est dans la notion d’usage que vont résider les plus grandes évolutions.
    • Une industrie qui serait considérée comme un service : “industry as a service”, voilà un concept balbutiant mais intéressant.
    • Le secteur de la maintenance pourra également connaitre cette tendance grandissante à la “servicisiation”, le secteur s’y prêtant évidemment bien et le client étant en général prêt à payer pour un service rapide, souple et flexible, et si en plus il y a une petite bouteille d’eau…
  • “En 20 ans, le conseil est passé d’une forme artisanale à une échelle industrielle. Cette industrie du conseil est devenue puissante, trop aux yeux de certains, car non seulement les résultats sont à mettre en regard des budgets mais la récurrence atteste aussi d’une forte dépendance. Alors qu’adviendra-t-il à 10 ou 20 ans ? Un scénario peut être esquissé.”

    tags: consulting

    • Les grands acteurs du conseil sont maintenant pour beaucoup cotés en bourse. L’appel au marché de capitaux questionne puisque leur valeur intrinsèque est en théorie fondée sur leur capital immatériel, humain avant tout.
    • Dans cette nouvelle compétition, il a fallu imprimer les marques et marketer les offres. Les staffs ont pris de l’ampleur. Les organisations se sont largement pyramidalisées. Le sur-mesure a fait place au prêt à porter, aux démarches « templatées », nourries aux benchmarks
    • La production à petite échelle et souvent à forte valeur ajoutée s’est effacée pour une production à grande échelle.
    • Alors qu’un consultant calibré pouvait traiter seul un dossier donné en 2 mois, une telle offre est aujourd’hui irrecevable. Ce sera au minimum 2 juniors, un senior et quelques jours d’un directeur de mission. Ce sera probablement un peu plus long et un peu plus cher. Mais c’est plus crédible aux yeux de tous.
    • C’est ainsi que les politiques d’achat, à travers le mécanisme de référencement et des contrats cadres, ont privilégié les plus gros, pour bénéficier de conditions de prix en rapport au volume de prestations acquis. Sage politique, faisant le bonheur des élus,
    • Il demeure bien-sûr des consultants compétents, talentueux, sachant mobiliser autant leur cerveau droit que leur cerveau gauche, mais la masse est plus occupée à caler la situation en présence dans un template, à mettre à jour des plans d’action, qu’à imaginer, concevoir, négocier une solution correspondant à un problème posé
    • Dès lors que les offres sont formatées, les méthodes formalisées, les procédures établies, les technologies disponibles (visio et outils collaboratifs), il n’y a plus de barrières pour que la production de conseil se réalise à distance.
    • Les cabinets spécialisés auront probablement du mal à survivre, sauf s’ils rejoignent des réseaux internationaux de cabinets dédiés à leur spécialité.
    • les entreprises accueilleront de plus en plus d’anciens jeunes consultants, bien formés aux processus de transformation, sachant assez bien conduire des projets. Cela pourrait alors avoir une incidence sur le recours à l’assistance extérieure.
    • Il y aura un conseil 2.0, communautaire, où se partageront les expériences.
  • tags: collaboration cooperation coordination

  • “ALTHOUGH 53% of senior executives in a survey view the ‘as-a-Service’ economy as critical for their organisation, 68% of enterprises report that their core enterprise processes will not be delivered as-a-Service for five or more years.”

    tags: services asaserviceeconomy

    •  In this model, value is delivered via on-demand, highly scalable plug-and-play services that impact business outcomes, Accenture said in a statement.
    • As outsourcing moves beyond labour arbitrage, process efficiency and transaction processing and into a new era of service delivery, both buyers and providers need to make a concerted effort to transition to an as-a-Service model to remain competitive.
    • Analytics, automation and proactive intelligence are critical:
    • Senior leaders want change, delivery staff do not:
    • Service providers recognise the importance of as-a-Service:
    • The cloud holds the most promise for delivering new value as-a-Service:
    • Address the disconnect between leadership ambition and operation lethargy:
    • Go for more ‘big bang change’:
    • Collaboration is key:
    • Focus on talent development and workforce engagement: T
    • Take advantage of technology to simplify operations:
  • tags: healthcare digitaltransformation

  • “Via le web et les réseaux sociaux, la mue digitale des entreprises s’accélère. Comment cette transformation agit-elle sur la fonction RH, et comment cette dernière peut-elle réagir ? Selon une étude Euro​g​roup​, la majorité des DRH interrogés considère que le digital est « une priorité d’aujourd’hui dont [elle] doit s’emparer dès maintenant ». Sur bien des aspects, le mouvement en marche est donc à accompagner, à maîtriser voire à piloter”

    tags: digital digitaltransformation humanresources

    • L’impact sur le recrutement : des talents à fidéliser
    • L’impact sur la base de données RH : des données virtualisées et partagées
    • L’impact sur la formation : un apprentissage à la carte
    • L’impact sur la communication RH : maîtriser l’image externe et interne
    • L’impact sur le management de proximité : sortir les collaborateurs de leurs écrans !
  • “Confrontées à un modèle de R&D traditionnel perçu comme obsolète, les entreprises rencontrent beaucoup de difficultés pour innover. C’est que ce que montre le rapport “The Innovation Game: Why and How Businesses are Investing in Innovation Centers ” réalisé Altimeter et Capgemini Consulting.”

    tags: innovation casestudies walmart at&t

    • Nous vivons dans un monde où les ruptures liées au digital peuvent se produire n’importe quand et n’importe où ; ces nouveaux entrants du numérique menacent la structure même de nombreuses industries établies. Les entreprises doivent maintenant se rendre compte que les approches d’innovation autrefois fiables représentent désormais des impasses. Il est temps d’innover… ou de disparaitre ! « 
    • De nombreuses organisations tâchent de résoudre cette question de l’innovation en s’associant avec des startups spécialisées dans le domaine des nouvelles technologies ou en se les approprian
    • 38% des 200 plus grosses entreprises ont mis en place des centres d’innovation au sein de pôles mondiaux de technologie
    • Walmart Labs – le centre d’innovation de Walmart – fait partie de l’équipe Walmart Global ecommerce qui gère tous les sites Web de l’entreprise, de sorte que les innovations liées aux activités d’e-commerce puissent être rapidement mises en place sur l’ensemble de ces sites
    • AT&T de son côté ont mis en place un réseau de centres d’innovation dans diverses régions reconnues pour leur culture de l’innovation telles que la Silicon Valley ou encore les pôles technologiques situés en Israël.
    • In-house Innovation Labs – véritables moteurs de l’innovation au sein de l’organisation, ces centres centralisent l’ensemble des activités,
    • University Residence – dans ce modèle, les entreprises investissent dans un centre établi au sein d’un campus
    • Community Anchor – ces centres d’innovation identifient des mentors à l’intérieur et à l’extérieur de leur organisation et offrent la possibilité aux startups de travailler activement avec l’entreprise 
    • Innovation Outposts – ce modèle consiste à organiser de petites équipes dans de grands pôles technologiques, situés par exemple dans la Silicon Valley.
    • en revanche, en dépit des pressions croissantes liées à la révolution numérique, les services financiers présentent un certain retard avec seulement 28%.
  • “Technology used to allow companies to do what they do faster and cheaper. Today, technology is changing the very nature of what companies do. Some companies are well positioned to thrive in this new digital economy, and some companies, hampered by legacy systems and processes are not. When I heard Aaron Levie, CEO of cloud content collaboration platform Box, frame this challenge as “The Industrialist’s Dilemma,” I was interested to learn more.”

    tags: digitaltransformation industrialistdilemna customerexperience employeeexperience

    • Companies that have been around for more than 20 years are very good at building out large scale infrastructure with technology systems and business processes that provide efficiency and scale.
    • ecause we did not yet have ubiquitous Internet or mobility, most industries did not. Now, the proliferation of digital technologies is creating a new dimension of competition for every business.
    • The big question facing CEOs, CIOs and chief digital officers of Fortune 500 companies is: how do we deliver value in this new era of digital experience?
    • . You controlled IT and employees had to use your technology. But unlike employees, customers have a choice and will decide where to spend their money based on the customer experience.
    • New companies are able to say, “I’m going to build this on Amazon with these new APIs and we’re going to deliver this great digital experience.” They are not encumbered by legacy.
    • Too often, you have legacy companies using legacy technology to solve new problems.
    • The tendency is for the CIO to say, “What assets do I have and how do I repurpose them for this new era?
    • GE is probably the largest organization that is moving from a “we sell jet engines and healthcare equipment” to “we deliver better healthcare outcomes and better fuel efficiency.”
    • Clayton Christensen, who wrote The Innovator’s Dilemma, suggests you ask yourself what job your customer is hiring you to solve.
    • . In the industrialist era, we delivered value to customers in one way. In this new digital world, we need to find new ways.
    • Companies must understand deeply why their customers care about them in the first place and then rethink their business model accordingly.
    • Finally, you could build digital capabilities yourself, which is what GE and Ford have done. They are investing in the talent and culture to build digital experience labs and other innovation centers.
    • If you wait to see how this digital marketplace plays out, you will be left behind. Airbnb is a new business that has grown to a point where it will not slow down. Traditional businesses have to figure out their digital direction and cannot be timid in their approach.
  • “Rewarding people for what they do in an appropriate manner and one that they value, is the “engine oil” that lubricates any social machine. We take this for granted in social media and customer communities. A company social platform is no different.”

    tags: socialintranet intranet2.0 digitalworkplace rewards gamification badges communities

    • Essentially, gamification involves awarding points for certain actions or achievements – joining, posting, commenting, numbers of responses, likes, and so on – within a certain period, and awarding a badge or rank when certain thresholds are met.
    • The whole approach to planning your platform – from the earliest point of the Planning the Business Case to driving adoption, is to work with the common motivations of your audience.
    • Badges need to be understandable, relevant and fun –  each business will need to find its own ideal format and language, based on its culture and the tone of the workplace.
    • What you don’t want is a system based purely on numbers of posts – which is a guaranteed way of encouraging certain people to post endlessly, and with no value to anyone
    • Beyond the main motivators that can be gamified, there is one, overarching and universal individual motivator – to be recognized and rewarded for who you are, and what you offer.
    • Gamification schemes can go wrong. They can be misunderstood and cause resentment, they can fail to address the real motivations of the staff, run up against blockers in the company culture, encourage the wrong kinds of behaviour, or they can simply deliver no benefits.
    • Badges, levels and names should be clearly explained in the platform FAQs, and should be set and regularly reviewed by the Task force or other user group, as that they are fully “owned” by the staff.
    • Another reason for the failure of a gamification scheme is if it is out of kilter with the company tone and culture. 
    • Even if these people reject gamification (perhaps as trivial, irrelevant or manipulative) they will still be driven by the motivators, and certainly by the universal motivator of being recognized for their contribution and for who they are.

  • “It’s now clear to me that we must take bold new steps if we are to truly improve the state of workforce collaboration in most organizations. As the majority of us are doing it today, digital collaboration is largely stuck in the doldrums.

    The known issues are numerous: The tools themselves are either too complex, specialized, or advanced, or worse, not a good fit for our organizations but are appealing due to unrelated reasons like vendor stability or wide adoption elsewhere. Often, our workforces are too entrenched in older ways of working (or, just as likely, woefully untrained in the new.)”

    tags: collaboration digitalcollaboration

    • We’ve also seen that collaboration is often held up as a virtue in relative isolation, but not well-connected to how work actually gets done, o
    • The result is that our organizations are filled with rather disjointed collaborative technology.
    • But perhaps most pernicious of all of these issues is the traditional view that collaboration is a monolithic thing we must all do the same way.
    • is that we’re now being dragged wholesale into confronting the issue by the business-side of our organizations, who are simply not waiting for IT departments for leadership any longer.
    • A) Ignore these issues and attempt to lock out any unofficial collaboration tools, a process that I can now assure you will do more harm that good, and won’t stop the trend, as users in aggregate now own and wield more and better IT than most of our organizations, and aren’t listening to us.
    • Or B) we can find better ways to tap into demand and unleash innovation — in particular, by employing business/user change agents and other proactive/transformational capabilities
    • ll the while spending our scarce centralized tech resources on keeping new collaborative tech secure, broken out of silos, well-integrated, universally searchable, as part of a rational yet far more diverse and fluid collaboration architecture.
  • “The past ten years have seen an unprecedented investment in technology to support business processes. With the rise of web service front-ends to existing applications, the adoption of new SaaS offerings, and the proliferation of mobile devices, the always-connected workforce is now real.

    What has not changed much is the time and effort these connected users have to spend, unaided by their business apps, to work with others to get things done.”

    tags: digitalworkplace gigjam businessapplications humanprocesses

    • But, it’s simply not possible for app developers to anticipate all the ways people involve others on the spur of the moment: to get them working on parts of a task, to seek input leading to decisions, to get buy in and closure on things.
    • That’s why we are excited to announce Project GigJam, a breakthrough way for people to involve others in their business tasks.
    • As you see in the video, GigJam is simple to use: you just summon the information you need, circle and cross to divvy up, and tap on people to involve them.
    • GigJam is designed for the emerging workforce that is more connected, more available and more social than ever before.  With GigJam, a business can expect a dramatic transformation of every process where humans have the potential to exercise discretion and work with others, colleagues as well as customers.
    • GigJam takes on the next big challenge in productivity: task work.
  • “L’équipe RH de l’opérateur a développé un outil pour connaître en temps réel les compétences disponibles dans le groupe, sans passer par les managers de proximité. Avec ce service, le salarié peut s’évaluer et les services savoir où sont les compétences dont ils ont besoin. “

    tags: casestudies humanresources orange talentlocation expertslocation talent skills competences

    • Fini le temps de latence entre le temps de recueil des données et celui de leur utilisation. Désormais, c’est en temps réel qu’elles arrivent à la DRH.
    • En quatre questions bien choisies, il est possible de définir auquel des huit profils existants (définis à chaque fois), le salarié appartient. Pour cela, les questions posées ne sont pas les mêmes pour toutes les personnes. Elles varient au fur et à mesure des réponses obtenues.
    • Ensuite, entre le lancement d’un sondage et cartographie des répondants, il se passe un 1 mois, mais “mais 3 jours après le début, nous avons déjà collecté la majorité des réponses”
    • Le groupe devrait industrialiser prochainement l’envoi et le traitement des données ainsi recueillies après de premiers tests et n’exclut de proposer cet outil à d’autres entreprises.
  • “La force de Delphine Asseraf, directrice générale du digital chez Allianz France ? Elle a toujours une oreille qui traine, à l’écoute de sa clientèle pour développer une offre digitale qui soit à son image. Cette ingénieure en électronique et en informatique n’a pas peur de mettre les mains dans le cambouis, de discuter avec le service informatique de l’assureur pour que l’expérience de ses clients sur le net soit la plus fluide possible. Mais pour réussir la transformation numérique de son groupe, elle met aussi le paquet sur la formation des équipes en interne. “

    tags: casestudies digitaltransformation allianz customerrelationship

    • Mi-2014, Allianz a lancé un boitier intelligent pour l’automobile. Il enregistre les kilomètres effectués par un véhicule, le nombre de virages, leur intensité, les freinages… Ce produit baptisé “Allianz conduite connectée” permet au groupe d’ajuster plus finement ses offres.
    • Delphine Asseraf s’est entourée d’une équipe de cadors du numérique : “ils sont community managers, data scientists… Des métiers qui n’étaient jusqu’à présent que peu représentés dans les entreprises
    • “le plus important, c’est d’embarquer tous les collaborateurs dans cette transformation numérique”, s’exclame-t-elle. Les salariés d’Allianz France ont donc accès à une série de cours en ligne baptisés la “Digital Academy”. Depuis le lancement du programme, 30 000 vidéos ont été consultées.
  • Demain, je serai Ageekulteur, Jeurontologue ou Dronaliste ! Pour les métiers, demain est vraiment un autre jour. Les experts affirment que, d’ici à 2030, deux milliards d’emplois vont disparaître et que 60% des métiers n’existent pas encore…”

    tags: work jobs education digital

    • On sait que 90 % des données numériques n’existaient pas il y a deux ans, et ce flux de data créées augmente de manière exponentielle. Il faudra donc des professionnels pour administrer ce stock
    • il faudra faire appel à des applicoacheurs. Ils sélectionneront les applications qui nous sont vraiment utiles. Si ce pack « deux vies en une » lavera plus Net que Net, il créera aussi de nouveaux problèmes ; des numéropathes soigneront les dommages commis par l’abus de numérique.
  • “Les hérauts de l’économie collaborative, en trahissant ses fondements, risquent d’ébranler la confiance nécessaire à son développement.”

    tags: collaborativeeconomy

    • La confiance est un ciment – fragile – sur lequel les start-up de l’économie du partage tentent de bâtir une solution alternative et collaborative à ce que propose déjà le marché.
    • , l’économie collaborative résulte de la remise en question des valeurs sociétales face à la crise et l’austérité. Elle se construit donc essentiellement en opposition à l’économie dite traditionnelle.
    • Ce n’est plus la possession, mais l’accès et l’usage qui priment.
    • En proposant de partager un bien, l’économie collaborative ébranle les fondamentaux du capitalisme, façonné par l’acquisition et la possession d’un bien matériel.
    • on peut constater une dérive qui a mené aujourd’hui aux membres de ces communautés de faire de leur activité collaborative une activité rentable, où la recherche du profit prime sur le partage.
    • L’économie du partage est déjà protéiforme : financement participatif ( crowdfunding), offres réciproques d’hébergement chez l’habitant ( couchsurfing), enseignement à distance (Mooc), création d’énergie durable chez soi ( smart grids)…
  • “Large traditional companies wanting to digitise existing operating models and innovate adjacent digital business require a comprehensive digital change management to build digital versatility.”

    tags: digitaltransformation digitization digitaldisruption

    • However, the path from digital strategy to digital business needs more than technologists. For a traditional business, becoming digital is a pervasive, not a technological, change. It comprises change of many business elements. Leaders and employees of traditional large companies are not yet versatile digital practitioners.
      • Create company-wide awareness for digital business;

      • Incorporate leadership and mobilize employees to embrace digital change;

      • Seek to find in the heritage and history of the company alignment and passion for innovation and apply this passion in digital programme;

      • Link the adjacent digital business areas to today’s core business and analyse development paths;

      • Start with enhancing today’s business and gradually extend programme in line with identified challenges;

      • Establish a save programme environment and foster innovation and learning;

      • Build digital capabilities and skill through partnerships, diverse types of people and trainings;

      • Adapt dynamic strategic plan and organization;

      • Adjust management systems to support fluidity and feedback and establish digital practice.
  • “Associé fondateur d’Aerial, Daniel Martin-Gelot vient de publier aux éditions Maxima, “Repenser le management, une urgence à l’ère du numérique.” Il insiste sur la collision entre l’apparition de nouveaux outils à un moment où la pensée managériale peine à se renouveler. Les vieilles recettes du management risquent d’être caduques, car les directions générales vont bientôt pourvoir diriger en temps réel nous explique-t-il dans ce cinquième épisode de notre série “RH, numérisez-vous !””

    tags: digitaltransformation decisionmaking

    • Les nouveaux outils entre en collision avec le monde du management resté inchangé depuis le début des années 90.
    • Quitte à être un peu caricatural, ce à quoi nous assistons aujourd’hui ce sont des discours sur les outils parce qu’en raison de ce manque de réflexion stratégique personne n’a rien à dire sur les fondamentaux.
    • Pour absorber la numérisation, l’enjeu pour les organisations est de gérer l’écrasement des couches hiérarchiques.
    • transforment l’image de la réalité, par deux mécanismes : un effet retard et un biais d’interprétation des données à chaque étape.
    • le management de terrain n’est pas fautif par rapport à ce qui lui arrive. C’est l’environnement qui a changé. Ils avaient jusqu’ici très bien rempli leur rôle.
    • Ce sont tous les outils de reporting qui vont être questionnés, remis en cause.
    • Pour continuer dans cette comparaison, il n’est plus possible de manager au rétroviseur, en regardant la route en arrière. Le pare-brise va s’éclaircir. Il faut donc tout revoir.
    • Plutôt que de changer l’organisation, ce qui n’a jamais produit les résultats attendus, il vaut mieux revoir la façon dont elle travaille au quotidien.
  • “Comment la mutation digitale ouvre une alternative à l’économie classique de rétention, au moment où ce système atteint les limites de sa viabilité sociale et écologique.”

    tags: digitaleconomy

    • Les conséquences sociales du libéralisme économique ont été largement décrites et dénoncées, sans qu’il soit utile de les rappeler. Il n’est pas douteux qu’un premier effet de la mutation digitale est de les aggraver en donnant des moyens nouveaux pour concentrer les ressources techniques, harceler les personnes dans espaces privés et paupériser une large partie des populations.
    • La seule question reste de savoir si nous atteindrons d’abord le mur écologique, qui nous confrontera à l’épuisement de certaines ressources naturelles ou le mur social qui marquera la limite dans l’exploitation de la ressource humaine.
    • L’homo economicus est né quand un de ses ancêtres a planté un panonceau sur une parcelle de terrain sur lequel était écrit « c’est à moi ». Cette appropriation fonde le capitalisme, selon un enchainement trop familier dans l’histoire des sociétés humaines, qui justifie que l’on le désigne par l’économie de la rétention :
    • Ainsi le cauchemar des sociétés modernes qui ont fondé leur prospérité sur ce modèle ne fait-il que répliquer de façon compulsive, le défi quotidien que posait la survie individuelle dans les premiers âges préhistoriques.
    • Un des premiers représentants de l’homo socius a pu être un colporteur, de ceux qui apportaient ustensiles, almanachs et ragots dans les campagnes. Il anime les réseaux de relations entre les communautés humaines dispersées, passeur universel par qui l’on passe pour sortir de son chez soi. Ainsi il préfigure l’économie de la relation.
    • Considéré de point de vue de l’évolution humaine, notre « homo socius » poursuit la compétition entre les individus et les espèces d’une autre façon ; la cupidité qui accumule l’avoir fait place à l’ingéniosité qui développe les savoir-faire. Il décuple ainsi l’utilité des objets en organisant les procédés de l’industrie et du commerce. La mise en dépendance de l’autre par le pouvoir imposé n’est plus nécessaire ; l’interdépendance mutuelle négociée entre égaux assure l’équilibre dynamique des communautés et des associations de communautés.
    • Transmuté sur le continent digital, l’homo socius acquiert une autre dimension: Son almanach si utile pour ses informations pratiques s’appelle Google ; les Nouveautés de Paris se trouvent sur Amazon ; le Café des amis s’est installé sur Facebook et Apple fournit les musiciens. Il était depuis toujours présent dans le quotidien des gens, en accompagnement précieux mais méconnu de son collègue, l’homo economicus. C’est avec lui désormais que les habitants du continent digital passent l’essentiel de leur temps.
    • Ainsi, sur le continent digital, l’activité de l’homo socius se voit-elle reconnue comme une économie à part entière, au sens « economics » du terme anglais, c’est-à-dire un ensemble de procédés de création et de partage de valeur. Il n’est que trop évident au vu de ce qui précède, que les concepts et les outils de l’économie classique ne sont pas adaptés à la gestion de cette nouvelle filière. L’économie de relation ne deviendra le relais de croissante qualitative et durable qu’au prix d’une innovation conceptuelle et managériale permettant de piloter ses moteurs de performance :
    • Il serait donc vain de réussir la transformation digitale dans le domaine économique, dans le champ clos des entreprises et des institutions qui s’y rattachent, en laissant le corps social de déliter ou exploser.
  • “Late last week, the coffee giant announced its latest set of numbers and once again that digital investment is paying off in spades. Net income for the quarter ended June 28 rose to $626.7 million, from $512.6 million, while revenues rose 18% to $4.88 billion.”

    tags: casestudies starbucks digitaltransformation

    • Many traditional retailers and consumer brands have responded simply by substantially increasing their digital advertising budgets
    • By further enhancing our already world-class digital technologies through the introduction of capabilities like Mobile Order & Pay and soon to be delivery and expanding our loyalty program, we are driving traffic as reflected in the 4% growth in traffic in Q3.
    • Schultz says it’s now time to exploit the synergies between MSR and wider digital capabilities:
    • to create the foundation of a much broader external mobile digital and loyalty platform. One that would extend to purchases and experiences outside of the four walls of the Starbucks store.
    • The coffee giant has also begun putting in place digital partnerships to expand the reach of its loyalty program.
    • And since each and every Star has significant perceived value to our MSR customers, these digital platform partners will be conferring a meaningful benefit upon their new and existing customers and even their drivers in the case of Lyft.
    • When we start looking at verticals and like-minded companies, it’s very easy for us to integrate our data against the way in which our customers are shopping and spending their free time and spending their money.
  • “Transform our learning paradigms for the digital age is one of the main topics JSB has long been exploring, most recently in Cultivating the Entrepreneurial Learner in the 21st Century, – an article based on a presentation of the same title. Entrepreneurial learners aren’t necessarily entrepreneurs, but like entrepreneurs, they are “constantly looking for new ways, new resources, new peers and potential mentors to learn new things.” “

    tags: learning entrepreneurship digitaltransformation innovation

    • At the other end are market-facing innovations, which we generally associate with entrepreneurs, startups, and established companies working to develop new products, services, business models and companies.  Market-facing innovations are mostly recombinant in nature, that is, rather than being focused on creating a breakthrough new idea they’re based on recombining old ideas in new ways. Recominant innovations are all about the creation of new products, markets and industries based on novel combinations of existing technologies. 
    • Curiosity On-Demand.  Smartphones are curiosity amplifier devices.
    • The Open Source Movement.  This is an excellent example of a participatory learning platform, where people work together to develop and maintain open source software.
    • Pro-Amateur Communities.  Amateur astronomers are an example of such a community.  It’s their passion to watch the nigh sky.  “Now, more advanced and available technology has given rise to what we call the pro-amateur class.
    • “Think about the three different epistemologies – knowing, making, and playing – and how they may be blended together in terms of tinkering…
  • “The concept of internet search has been around for about 15 years. It has evolved over time and digital workplace managers have tried to keep up. But now, we need to completely reconceptualize what search is and how to do it right.”

    tags: intranet search

    • #1: Answers, not search results
    • Sometimes a searcher does want a list of of web/intranet pages to sift through. But more often than not she wants the answer to a specific question.
    • #2: Search isn’t one thing
    • Known versus unknown results:
    • Person versus content:
    • Material versus answer
    • #3: Learning search
    • Personalized learning for individual users:
    • Learning from analytics for general search tuning:
    • #4: Social filter
    • One way to improve relevance of search results is to apply a social filter – to show results that are refined in some way based on the activity of a user’s social network.

      #5: Understanding intent

    • Understanding intent can help us differentiate between the different user needs listed in item #2 above (“search isn’t one thing”).
    • #6: Results as actions, interacting with results
    • The idea of interacting with search results is one of the strongest concepts on this list for illustrating that the very nature of search is changing.
    • #7: Source of data for analytics/improvements
    • Finally, to tie all of the above items in together, we need to recognize the goldmine of data and potential insight that lives within search analytics.
    • To summarize everything above: Search isn’t about search; it’s about finding, connecting, answers, behaviours and productivity.
  • “Research tells us that most change efforts fail. Yet change methodologies are stuck in a predigital era. It’s high time to start catching up.”

    tags: change changemanagement

    • While companies have been obsessing about how to use digital to improve their customer-facing businesses, the application of digital tools to promote and accelerate internal change has received far less scrutiny
    • They are being forced to adapt and change to an unprecedented degree: leaders have to make decisions more quickly; managers have to react more rapidly to opportunities and threats; employees on the front line have to be more flexible and collaborative. Mastering the art of changing quickly is now a critical competitive advantage.
    • In this dynamic and fast-paced environment, competitive advantage will accrue to companies with the ability to set new priorities and implement new processes quicker than their rivals.
    • 1. Provide just-in-time feedback


      The best feedback processes are designed to offer the right information when the recipient can actually act on it. Just-in-time feedback gives recipients the opportunity to make adjustments to their behavior and to witness the effects of these adjustments on performance.

    • 2. Personalize the experience


      Personalization is about filtering information in a way that is uniquely relevant to the user and showing each individual’s role in and contribution to a greater group goal. An easy-to-use system can be an effective motivator and engender positive peer pressure.

    • 3. Sidestep hierarchy


      Creating direct connections among people across the organization allows them to sidestep cumbersome hierarchal protocols and shorten the time it takes to get things done. It also fosters more direct and instant connections that allow employees to share important information, find answers quickly, and get help and advice from people they trust.

    • 4. Build empathy, community, and shared purpose


      In increasingly global organizations, communities involved in change efforts are often physically distant from one another. Providing an outlet for colleagues to share and see all the information related to a task, including progress updates and informal commentary, can create an important esprit de corps.

    • 5. Demonstrate progress


      Organizational change is like turning a ship: the people at the front can see the change but the people at the back may not notice for a while. Digital change tools are helpful in this case to communicate progress so that people can see what is happening in real time.

  • “Présenté la deuxième semaine juillet à l’occasion d’un séminaire du Comité exécutif quasi-intégralement consacré à la transformation digitale, le plan numérique du groupe mutualiste d’assurance repose sur huit chantiers. Top départ.”

    tags: casestudies groupama digital transformation

    • La connaissance des prospects par le perfectionnement de la “data managements platform” (DMP)
    • L’adaptation des offres de produits et services ainsi que des tarifs à l’essor des objets connectés,
    • L’adaptation des offres à l’essor de l’économie collaborative
    • La refonte et la simplification extrême de l’expérience client
    • La phygitalisation, soit la mise au diapason des réseaux physiques à l’avènement des canaux digitaux
    • gouvernance des systèmes d’information
    • Le développement d’une culture digitale par le recrutement, la formation, les process d’innovation, l’ouverture aux partenariats, la digitalisation des process et outils, les réseaux sociaux,
    • L’intensification de l’ouverture du groupe à l’écosystème des start-up,
    • On essaie de diffuser la culture du “Hack”, disruptive, de remise en cause de ce que l’on a fait la veille,
  • “Le secteur de l’assurance est au seuil d’un “nouveau monde”. Revue de détail enthousiaste et pressante par l’un de ses principaux acteurs”

    tags: axa casestudies henridecastires businessmodel data insurance humanresources talents competences skills

    • Avec éloquence et conviction, il plaide pour l’urgence de cette profonde transformation, en posant les bonnes questions qui peuvent déranger en interne, comme celle des nouvelles compétences indispensables…
    • e sujet qui s’impose comme N°1 à tous les salariés tient en une question : saurons-nous vraiment utiliser de façon intelligente les opportunités de réinvention complète de nos business models que nous offre la technologie ?
    • “Aujourd’hui, si vous ne savez pas le problème que vous réglez pour le consommateur, votre business model est mort”
    • Les technologies nouvelles impactent de manière absolument décisive le métier de l’assurance sur deux fronts, avec d’une part tout ce qui concerne le big data, et d’autre part tout ce qui est lié à l’utilisation du digital et du mobile dans la relation avec le client.
    • “Les assureurs sont d’ailleurs parmi les entreprises ayant le plus de données sur leurs clients, individus ou entreprises”
    • Cela pose bien sûr de grandes questions en matière d’éthique, mais cela permet d’envisager une expérience utilisateur infiniment plus fluide, et de concevoir des services innovants et extrêmement utiles pour les assurés, notamment en matière de prévention des risques.
    • Ainsi, l’un de nos experts m’a expliqué dans le détail comment la microélectronique permet non seulement de délivrer des signaux révélateurs, mais surtout donne des moyens d’intervenir contre le vieillissement des bâtiments en temps réel.
    • Avec la santé connectée, nous en sommes encore aux balbutiements, mais dans quelques années, ces dispositifs seront beaucoup plus sophistiqués. La collecte et l’analyse des données, sous réserve absolue d’une réglementation protectrice et d’acteurs responsables en matière de gestion des données privées, vont transformer la prévention santé, dans l’intérêt individuel et collectif de nos sociétés
    • Certains disparaîtront. Un peu comme entre ceux qui essaieraient d’améliorer une diligence et d’autres de créer une Ferrari”
    • Et pour le faire le plus vite possible, les stratégies sont extrêmement simples : des stratégies d’alliances d’intérêts, très pragmatiques. Il faut évidemment s’allier avec tous ceux qui maîtrisent ces technologies pour les comprendre et les acquérir le plus vite possible. Voilà pourquoi nous sommes parmi les premiers à passer des accords avec les grands noms de cette révolution numérique et les start-up les plus pointues du secteur.
    • En réalité, dans la prestation que nous vendons aujourd’hui à nos clients, quand les données recueillies sont imparfaites ou insuffisantes, nous faisons payer cette part d’inconnu. Or, elle va devenir réductible grâce à l’accumulation de données supplémentaires. Ainsi, une fois réduite, nous pourrons proposer un meilleur produit à un meilleur prix.
    • Toutefois, il restera toujours un risque, un aléa – et nous travaillons également à de nouvelles formes de mutualisation, par exemple à l’échelle de communautés. Donc l’assurance et la mutualisation ne disparaîtront pas.
    • Il faut mettre son énergie, non pas dans le refus de changer, mais dans l’accélération du changement.
    • Un des grands thèmes de nos discussions en interne cerne d’ailleurs ce type d’enjeux : est-il est normal de concevoir des produits – satisfaction ultime d’ingénieur – absolument formidables et ultra-sophistiqués, mais présentant malgré tout quelques défauts, à savoir qu’ils ne concernent que peu de clients et l’on est incapable de faire payer leur prix réel
    • n’est pas évident de délivrer tous les matins un message de changement très profond lorsque l’on travaille dans une entreprise fonctionnant extrêmement bien grâce à ses “vieux” business models.
    • les qualifications d’une partie des équipes actuelles vont progressivement devenir obsolètes.
    • La mise à jour presque permanente de l’ensemble des qualifications s’impose comme un sujet incroyablement important. On ne peut plus vivre dans ce monde dans lequel les connaissances accumulées doublent tous les 18 mois et prétendre dans le même souffle que les compétences acquises grâce à une formation de 5 à 25 ans peuvent durer 60 ans.
    • Il ne faut pas tomber dans le culte du jeunisme, mais dans nos grandes entreprises parfois trop hiérarchiques, il faut savoir faire la place à cette diversité de talents
    • Tout a été balisé, avec des process et des règles : on sait à quoi conduisent les expériences que l’on renouvelle, et on sait que ces mêmes expériences conduisent au même résultat. Donc on n’a pas de surprise.


      C’est le monde d’hier.

    • Dans le monde de demain, les questions morales vont s’imposer davantage, car il n’y a plus ni carte, ni balises. Il faut défricher une véritable terra incognita.
    • Je suis convaincu que nous allons entrer dans une phase de conquête qui ne prendra pas la forme des développements géographiques classiques, mais qui va dépendre de la capacité des acteurs à démontrer leur agilité pour s’approprier innovations et capacités nouvelles

Posted from Diigo. The rest of my favorite links are here.

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  • “Tech-savvy employees increasingly expect the digital solutions at work to be more like the easier-to-use software at home. And while they may complain about software usability, they do not always know exactly what they need. That means CIOs must develop a keener understanding of what users want — and require — based on how they work. Rewards go to those who get it right. Research shows that design-centric businesses that place more value on UX than their peers achieve productivity gains and higher equity valuations. “

    tags: userexperience employeeexperience productivity design intranetdesign digitalworkplace value ROI

    • People may not exactly be getting more technically proficient, but they have become more comfortable using their phones and tablets to download music, find the nearest movie theater or pay for purchases.
    • If Amazon or Google sets the standard for ease of use, that is what [people] expect everywhere – in all categories.
    • “A lot of in-house interfaces are terrible to use. People have to go through multiple layers of interfaces in order to get to what they are looking for,”
    • One telltale sign of a cumbersome UX is that impatient employees bring in unapproved software because they are frustrated with the old system,
    • o what constitutes a good UX? It has to be intuitively simple to use, personalized for the individual employee and most importantly, empower end users to be more effective and productive. The UX also must be consistent across desktop and mobile environments so employees do not have to relearn new commands for different devices
    • Stock prices of companies that invest in design outperformed the S&P 500 index by 219% between 2004 and 2014.
      • Monetary Value:


        • increased use of existing software licenses;

        • increased employee productivity;

        • fewer data errors thus lower costs;

        • lower training costs;

        • lower load on IT service desks;

        • faster resolution of IT issues;

        • fewer change requests;

        • time and cost savings with mobile and cloud access; and

        • savings from upgrading instead of replacing existing software.
      • Human Value:


        • more satisfied employees;

        • higher retention rates;

        • greater internal collaboration and cohesion;

        • better performance.
    • The return on investment of a good UX ranges from $2 to $100 for every $1 invested.
    • UX improvement efforts could fail when developers view it as “something superficial and add a little feature here and a little feature there.
  • “The result: an 85-slide PowerPoint deck that shows top tweets about each intranet and annotated screenshots highlighting key trends, best practices and possible pitfalls of these leading intranets.”

    tags: intranet casestudies digitalworkplace design homepage

  • “Réalisé par Hootsuite avec l’Adetem et Visionary Marketing, le baromètre des médias sociaux montre l’engagement des entreprises dans l’utilisation des nouveaux canaux digitaux. Mais aussi une forme étendue d’incompréhension et leurs possibilités : ils sont très utilisés mais sans coordination ni intégration dans le cycle de création de valeur”

    tags: socialmedia ROI valuecreation

    • Quatre défis ont été identifiés suite au baromètre : la mise en place d’une stratégie globale sur les médias sociaux, l’exploitation des données générées, les investissements nécessaires, ainsi que le calcul du retour sur investissement.
    • lles sont confrontées à la pression de leurs prestataires, qui voient dans ces plateformes de nouveaux budgets à récupérer, et celle de leurs confrères qui se vantent de chiffres totalement décorrélés du business et de ce que doivent être leurs prérogatives.
    • Pourtant, le fait d’y aller ou non doit être motivé par l’impact positif potentiel, et non par une quelconque forme de pression effectuée par des leaders d’opinion qui ont décidé qu’il fallait absolument y être.
    • L’objectif de l’utilisation peut être d’augmenter la notoriété de la marque, la préférence de marque ou encore le nombre de canaux disponibles pour que les consommateurs puissent directement échanger avec la marque
    • Si les challenges et enjeux stratégiques de votre entreprise ne sont pas sur ces thématiques, parce que ce n’est pas à ce niveau que l’amélioration de votre performance se fait, aucun intérêt de dépenser plus d’argent sur ce poste de coûts. Faites le minimum syndical
    • comment pourrez-vous augmenter votre capacité à gérer ces nouveaux contacts sans diminuer la qualité des interactions ?
    • Bien entendu, si vous êtes une marque qui a une histoire à raconter, qui a besoin de faire rêver les consommateurs au quotidien pour les amener vers vous, investissez dans les médias sociaux qui sont une caisse de résonnance sans commune mesure
  • “As of September, one of the largest companies in the world will do all of its employees and managers an enormous favor: It will get rid of the annual performance review.

    Accenture CEO Pierre Nanterme told The Washington Post that the professional services firm, which employs hundreds of thousands of workers in cities around the globe, has been quietly preparing for this “massive revolution” in its internal operations.”

    tags: casestudies performancereview accenture humanresources

    • It will implement a more fluid system, in which employees receive timely feedback from their managers on an ongoing basis following assignments.
    •  that all the time, money and effort spent didn’t ultimately accomplish their main goal — to drive better performance among employees.
    • Deloitte announced that it was piloting a new program in which, like at Accenture, rankings would disappear and the evaluation process would unfold incrementally throughout the year
    • Microsoft did away with its rankings nearly two years ago, attracting particular attention since it had long evangelized about the merits of its system that judged employees against each other.
    • We’re going to evaluate you in your role, not vis à vis someone else who might work in Washington, who might work in Bangalore. It’s irrelevant. It should be about you
    • Employees that do best in performance management systems tend to be the employees that are the most narcissistic and self-promoting
    • a company of about 10,000 employees spends roughly $35 million a year to conduct reviews
    • The art of leadership is not to spend your time measuring, evaluating,”
  • “Over the past few weeks I’ve been writing about various types of organizational structures that either already exist in today’s business landscape or are starting to emerge as viable options for the future of work.”

    tags: humanresources organization structure management futureofwork hierarchy holacracy

    • Traditional hierarchy


      There are many challenges with this model but to name a few. Communication typically flows from the top to the bottom which means innovation stagnates, engagement suffers, and collaboration is virtually non-existent

    • Flatter organizations


      Unlike the traditional hierarchy which typically sees one way communication and everyone at the top with all the information and power; a “flatter” structure seeks to open up the lines of communication and collaboration while removing layers within the organization.

    • Flat organizations


      Unlike any other corporate structure that exists, flat companies are exactly that…flat. Meaning there are usually no job titles, seniority, managers, or executives. Everyone is seen as equal. Flat organizations are also oftentimes called or referred to as self-managed organizations (there can be some differences but for our case we will put them together)

  • “KLM’s social media manager Karlijn Vogel-Meijer said that they’re now generating €25m ($US27.3m) in sales, per year, that they can directly attribute to their social media efforts. That’s no small feat – so how do they do it? I got a chance to speak with Vogel-Meijer to find out just how KLM goes about their social media process.”

    tags: casestudies klm socialmedia customerservice customercare marketing

    • “Our strategy is very simple and based upon three pillars: service, brand & reputation and commerce,”
    • Social Bakers rated KLM as the number one “Socially Devoted” brand globally, with data showing that they responded to 98.5% of the 80,000 questions posed to them on Facebook, while doing so 3 hours faster than the airline industry average.
    • “If people don’t have anything to ask us, we still want to be present in their timelines,” Vogel-Meijer continued. “People only follow a limited number of brands, so our content needs to be relevant and worth sharing.”
    • “We want to be where our customers are, so in that sense, Facebook, Twitter and Linkedin are top of mind,”
    • why should we redirect you to the KLM website if we can offer you the opportunity to book a flight via a tweet or a post?”
    • We focus on response time and the number of cases, in relation to service; on reach and engagement, when it’s about brand; and we measure commerce via last click, 28 days cookie time, via our internal measurement tool. But we also look at Facebook post view conversions.”
    • “The true value of social media is two-way, honest communication between a customer and a brand,
  • “Ever since a group of scientists switched the lights on and off at the Hawthorne factory in the mid-1920s, scholars and executives alike have been obsessed with increasing their employees’ productivity. In particular, happiness as a way to boost productivity seems to have gained increased traction in corporate circles as of late. Firms spend money on happiness coaches, team-building exercises, gameplays, funsultants, and Chief Happiness Officers (yes, you’ll find one of those at Google). These activities and titles may appear jovial, or even bizarre, but companies are taking them extremely seriously. Should they?”

    tags: management productivity happiness work

    • it’s actually not clear that encouraging happiness at work is always a good idea. Sure, there is evidence to suggest that happy employees are less likely to leave, more likely to satisfy customers, are safer, and more likely to engage in citizenship behavior.
    • To start, we don’t really know what happiness is, or how to measure it.
    • Happiness doesn’t necessarily lead to increased productivity.
    • One study on British supermarkets even suggests there might be a negative correlation between job satisfaction and corporate productivity: The more miserable the employees were, the better the profits
    • Happiness can be exhausting. The pursuit of happiness may not be wholly effective, but it doesn’t really hurt, right? Wrong
    • But today, many non-customer facing employees are also asked to be upbeat. This could have some unforeseen consequences.
    • One study found that people who were in a good mood were worse at picking out acts of deception than those who were in a bad mood.
    • Happiness could damage your relationship with your boss. If we believe that work is where we will find happiness, we might, in some cases, start to mistake our boss for a surrogate spouse or parent.
    • It could also hurt your relationship with friends and family. In her book Cold Intimacies Eva Illouz noticed a strange side effect of people trying to live more emotionally at work: They started to treat their private lives like work tasks.
    • It could make losing your job that much more devastating. If we expect the workplace to provide happiness and meaning in our life, we become dangerously dependent on it.
    • Happiness could make you selfish. Being happy makes you a better person, right? Not so, according to an interesting piece of research.
    • It could also make you lonely.
    • So why, contrary to all of this evidence, do we continue to hold on to the belief that happiness can improve a workplace? The answer, according to one study, comes down to aesthetics and ideology. Happiness is a convenient idea that looks good on paper
    • When we assume that happy workers are better workers, we can sweep more uncomfortable questions under the carpet, especially since happiness is often seen as a choice.
  • “Everyone wants to go digital. The first step is truly understanding what that is.”

    tags: digital value valucreation capabilities

    • Creating value at new frontiers


      Being digital requires being open to reexamining your entire way of doing business and understanding where the new frontiers of value are. For some companies, capturing new frontiers may be about developing entirely new businesses in adjacent categories; for others, it may be about identifying and going after new value pools in existing sectors.

    • Creating value in core businesses


      Digital’s next element is rethinking how to use new capabilities to improve how customers are served. This is grounded in an obsession with understanding each step of a customer’s purchasing journey—regardless of channel—and thinking about how digital capabilities can design and deliver the best possible experience, across all parts of the business.

    • Proactive decision making. Relevance is the currency of the digital age
    • Contextual interactivity. This means analyzing how a consumer is interacting with a brand and modifying those interactions to improve the customer experience.
    • Real-time automation. To support this cyclical give-and-take dynamic with customers and help them complete a task now requires extensive automation. Automation of customer interactions can boost the number of self-service options that help resolve problems quickly, personalize communications to be more relevant, and deliver consistent customer journeys no matter the channel, time, or device
    • Journey-focused innovation. Serving customers well gives companies permission to be innovative in how they interact with and sell to them.
    • Building foundational capabilities


      The final element of our definition of digital is about the technological and organizational processes that allow an enterprise to be agile and fast. This foundation is made up of two elements:

    • Mind-sets. Being digital is about using data to make better and faster decisions, devolving decision making to smaller teams, and developing much more iterative and rapid ways of doing things
    • System and data architecture. Digital in the context of IT is focused on creating a two-part environment that decouples legacy systems—which support critical functions and run at a slower pace—from those that support fast-moving, often customer-facing interactions
  • “n the age of Amazon and Uber, tech companies are moving e-commerce pricing strategies into a new era. Pricing is a sink or swim for retailers and only by replacing gut-feel pricing decisions with a machine–learning led strategy will the weak be separated from the strong in what has become a ferociously competitive market.”

    tags: consumer customer behaviors marketing economics retail

    • Putting science into pricing decisions allows e-commerce retailers to set the optimum price for individual items and understand the effects price changes have on sales.
    • Pricing that is influenced by demand and what customers are willing to pay is as old as trading itself.
    • It is crucial for e-commerce retailers to ensure that they set the optimum price for individual items and understand the significant effects price changes can have on sales.
    • Once you have that ‘nirvana’ price balance, retailers can begin to maximise profits by monitoring internal data (sales history, real-time demand) and external data (weather, public holidays, school holidays, competitor pricing) leading to the optimal price point for any product.
    • However, the problem lies in the fact that most companies today lack the software required to approach pricing strategically and automatically, instead relying on a number of methods that have limited value.
  • “The past few years have seen the rise of what’s been variously referred to as the on-demand, collaborative, sharing, or peer-to-peer economy. Regardless of what we call it, this trend has captured the public’s imagination. Articles on the subject now appear fairly frequently. Some of the articles are focused on the empowerment nature of these technology-based economic models, enabling people to get what they need from each other. Others are more concerned with on-demand’s impact on the very nature of work in the 21st century. “

    tags: ondemand ondemandeconomy peertopeereconomy collaborativeeconomy sharingeconomy collaborativeconsumption

    • Jeremiah Owyang argues that the collaborative economy is the evolution of the Internet-based economy of the past two decades.  The one-to-many Web 1.0 made lots of information accessible to individuals, but control remained mostly in the hands of institutionsIt was followed by the many-to-many Web 2.0, where individuals could easily share content and opinions with each other.  Now, the on-demand phase of the Internet economy is enabling individuals to go way beyond sharing information. 
    • In 2011, Time Magazine named the sharing economy one of 10 Ideas that Will Change the World
    • “If you want to start a fight in otherwise polite company, just declare that the sharing economy is the new feudalism, or else that it’s the future of work and all the serfs should just get used to it, already,
    • A Financial Times article reflected on what it means to be running “a collaborative business model within a capitalist framework
    • For the most part it’s a hypocrisy the community is trying to address…  For now, the uncomfortable truth is that the sharing economy is a rent-extraction business of the highest middle-man order
    • There was much discussion that this emerging economy is now practically owned by Silicon Valley’s 1 percent.  “The sharing economy has created 17 billion-dollar companies (and 10 unicorns),”
    • “The one percent clearly own the sharing startups, which means this is continued capitalism – not idealistic socialism.” 
    • In market segment after market segment, ubiquitous communications and very low transaction costs continue to give rise to new firms which aim to efficiently bring together consumers and providers of goods and services with their highly scalable platforms and innovative applications. 
    • should we just accept that this is the way capitalism has always worked and celebrate their innovative business models?  Is this just another manifestation of the historical transition from an industrial to a digital economy? 
    • Even before the founding of the company in 2009, the United States economy was rapidly becoming an Uber economy writ large, with tens of millions of Americans involved in some form of freelancing, contracting, temping or outsourcing.” 
    • “The only way forward is something that has gotten far too little attention, called dependent contractors.
    • A major concern with on-demand companies is that a number might achieve monopoly status, trapping their freelance workers into a kind of digital serfdom
    • Instead, freelance workers should have fully portable digital credentials and reputations.  “
    • Both camps need to remember that the on-demand economy is not introducing the serpent of casual labour into the garden of full employment: it is exploiting an already casualised workforce in ways that will ameliorate some problems even as they aggravate others.” 
    • With time… competition will force companies to improve on worker and user rights.  And it’s unclear for how long being an asset-light operation will remain an advantage, especially if and when incumbents step up their game.”
  • “There is, however, one evident change in recent times that is influencing the practice of managing: the digital technologies which over the past two decades have dramatically increased speed and volume in the transmission of information. Have their impacts on managing been likewise dramatic?”

    tags: connectedness management managers

    • managing is hectic: it is fast-paced, high-pressured, and frequently interrupted
    • And managing has generally been lateral as well as hierarchical: research has found that managers spend at least as much time with people outside their units as with those inside.
    • I found in my original research, long before anyone heard a machine say “you’ve got mail!”, that many managers choose to be interrupted. Digital communications bolster this
    • Internet connectivity has not reduced managers’ orientation to action – and their disinclination to engage in reflection.
    • With all those electrons flying about, the hyperactivity gets worse, not better
    • Finally, digital communications technologies, and in particular social media, push the lateral tendencies of managing further by making it easier to establish new contacts and keep “in touch” with existing ones.
    • The internet, by giving the illusion of control, may in fact be robbing many managers of control over their own work
  • “Si le monde classique de la formation n’y voit pour l’instant qu’un trou noir, il est temps de prendre son quotient digital en main. Se préparer à une transition inéluctable démontre votre adaptabilité. La nature rapide et multiforme des transformations digitales encourage par ailleurs le recours à des méthodes agiles d’apprentissage continu. Qu’elles soient mobiles ou relationnelles, il existe des solutions peu onéreuses pour se développer à la vitesse du numérique.”

    tags: acculturation digitalIQ learning

    • #1 Assurer une veille stratégique
    • #2 Lire des livres
    • #3 S’inscrire à des cours en ligne
    • #4 Rejoindre des communautés
    • #5 Trouver un mentor

      #6 Organiser des groupes de co-développement


      #7 Se lancer un défi digital

    • #8 Faire une immersion digitale
    • #9 Conduire un projet digital
  • “L’internet des objets (IoT), et les données qu’il génère, ont un effet accélérateur sur la transformation des entreprises et des consommateurs.”

    tags: iot internetofthings data bigdata iiot outcomeeconomy weeconomy

    • L’IoT repose sur quatre éléments indispensables : un objet, un ou plusieurs capteurs intégrés pour collecter des informations du monde physique (pression, température, rythme cardiaque…), la connexion du capteur (en émission et en réception) et une source d’énergie (batterie).
    • L’IoT est donc destiné à un usage personnalisé, orienté grand public.
    • L’IIoT, quant à lui, est l’internet des objets appliqué à l’industrie. Il s’agira, par exemple, d’utiliser des capteurs connectés dans des avions pour récupérer puis analyser les informations collectées, dans le but d’anticiper des actions de maintenance.
    • En développant l’analyse de l’IoT, les entreprises connectées pourront prendre des décisions à partir de preuves tangibles, issues de leurs données, plutôt qu’à partir d’intuitions ou d’idées approximatives, pour atteindre de meilleurs résultats. C’est ce qu’Accenture appelle l’«Outcome Economy», l’Economie du résultat.
    • L’IoT et L’IIoT produisent une quantité massive et croissante de données qui offrent d’innombrables avantages et stimulent l’innovation, nourrissant ainsi la dynamique
    • Actuellement, les entreprises les plus innovantes opèrent un véritable changement de stratégie en regardant au-delà de leurs murs, au-delà de leur secteur, élargissant ainsi leurs frontières traditionnelles pour créer un nouvel écosystème digital qu’Accenture appelle la « We Economy », l’Economie du Nous. Elles doivent passer de la vente du simple produit à la vente de services en s’efforçant de créer des avantages pertinents pour des clients qui y sont sensibles. Pour cela, elles devront rechercher de nouveaux partenaires issus d’autres secteurs, collaborer et partager comme jamais auparavant.
  • “Watson, the AI-powered computing system from IBM, could be one of the systems that leads the charge in bringing tools such as machine learning, automated reasoning, and natural language processing to the forefront of the business world. “

    tags: ibm watson cognitivecomputing AI artificialintelligence casesstudies

    • LifeLearn has partnered with IBM Watson to create Sofie, a tool to help Veterinarians diagnose and treat patients.
    • ENGEO built its GoFetchCode app with Watson capabilities to help answer tough questions and bring information when it is needed.
    • Welltok built the CaféWell Health Optimization Platform which provides incentives for consumers to take care of their health.
    • Talkspace is using IBM Watson to better match users with therapists in their network using a self-learning system that seeks to better understand the traits of individual users.
    • Decibel Music Systems is using IBM Watson to better collect and organize more qualitative data on musical influence and popular opinion.
  • “Intervention de Frédéric LIPPI sur “L’entreprise libérée ou comment démontrer les limites de l’entreprise pyramidale et hiérarchisée” lors du Congrès HR’
    – Entreprise libérée
    – Evolution du corps social
    – Responsabilisation”

    tags: casestudies Lippi freeenterprise accountability empowerment

  • “Frank Bock is the Project Director responsible for Enterprise 2.0 adoption at the German engineering and electronics company Bosch. Since the beginning of 2012 he has worked on making Bosch Connect, the IBM Connections- based internal platform, the enabler of a new way of working and communicating inside the company.”

    tags: bosch casestudies enterprisesocialnetworksption engagement

    • From month to month, we allowed the user base to grow while implementing the use cases that early adopters were discovering when interacting on the platform.”
    • Use cases are anecdotes that show users the steps for achieving a specific goal through the platform. In that sense they are highly educational and can help employees to get up to speed with the too
    • But in a highly complex organisation with hundreds of units and business areas, describing some use cases to general employees can be difficult. “Because of the specificity of the type of work and interactions, they can be hard to explain as well as to comprehend. At the beginning we had some strong discussions around which ones to implement.”
    • “It took us more than one year to sort out how to run those processes entirely on a virtual community. But, once that was achieved, the people working on that project were able to increase transparency and in parallel reduce administrative efforts and e-mails. They gained a great deal of efficiency via doing all the communications through the ESN.”
    • the E2.0 team described common and recurring ‘daily work’ procedures, which everybody benefits from by transferring them to Bosch Connect.
    • To build engagement the E2.0 project uses a strategy that combines a top-down with a bottom-up approach.
    • Top-down means that we are trying to find spots within the management where Bosch Connect could really support the business.
    • . “Within the bottom-up approach we established an ambassadors programme with a global network of volunteers helping their colleagues to adopt new ways of working and the tool.”
    • The overall rule when creating a community is that “it has to support the business.”
    • When a user enters the platform for the first time, that wizard gives them a tailored explanation telling them where and how to start. We try to give recommendations based on job roles
    • the job of Internal Communications has to do with combining the available channels depending on the target group or the communication goal. “We have a great communications team dealing with it by exploring the new dialogue options and sharing experiences throughout the internal Communicator’s community.”
    • uture plans include integrating IBM Connections with other online tools such as document management systems. “Right now we have different solutions. It can be difficult for users to understand which one to use depending on the situation.
  • ” On the presidential campaign trail, Jeb Bush proclaims that Uber fulfills the American dream of self-sufficiency, while Hillary Rodham Clinton suggests Uber raises “hard questions” about the financial security of a modern job. Rand Paul extols Uber for revealing the obsolescence of government regulation, while Martin O’Malley argues that it exposes the need for new labor laws.”

    tags: labor digitallabor uber regulation presidentialcampgain healthcare retirementbenefits sharingeconomy

    • “It’s becoming a lightning-rod, wedge issue that candidates have to address,” said Steven Hill, the author of a coming book about Uber and the so-called sharing economy. “It has real and symbolic importance about the direction of our economy
    • And even as Democratic candidates have expressed dismay over Uber’s treating its drivers as independent contractors instead of full-time employees who could receive health care and retirement benefits, they are reluctant to criticize the company.
    • The candidates that can articulate how they are going to get more money into the pockets of these workers to make them middle class will be the ones with more traction here.
    • said he was “optimistic about companies like Uber because of their role in revitalizing cities across the country.”
    • as companies like Uber grow and expand, we need to update our labor laws.” His proposal: making employee benefits portable,
    • ompanies like Airbnb and Uber were “unleashing innovation.” But she worried about the absence of “workplace protections” and wondered, in this new era of part-time labor, dictated by an app on a cellphone, what “a good job will look like in the future.”
    • “It is nice what Uber has done for a lot of people that need an extra job or an extra income,
  • “Il n’y a pas simplement une dissémination des idées et une intensification de leur popularité, il y a une maturation sur ce que signifie l’intégration du Lean Startup dans des entreprises matures, par rapport aux startups, et sur la façon de pratiquer. Comme toutes les transformations complexes, introduire le Lean Startup se fait par la pratique.”

    tags: leanstartup innovation growthhacking leancanvas uniquevalueporopostion UVP

    • La première phase est celle de l’intuition créative, celle où on identifie une idée qui pourrait être utilise, c’est-à-dire résoudre un problème et apporter de la valeur à un groupe de clients potentiels. La seconde phase est celle de la formalisation et validation du problème qu’on veut résoudre. La troisième étape est la réalisation du Minimum Viable Product. La flèche circulaire bleue de l’illustration exprime que cette décomposition n’est pas stricte et linéaire, il existe des interactions et des allers-retours. La dernière phase est la phase de croissance, celle où on développe l’usage et on construit le business modèle.
    • il ne faut pas se lancer dans le design et la réalisation de la solution sans avoir bien caractérisé le problème,
    • En particulier, l’outil central, le lean canvas, est une pratique qui doit devenir obligatoire dans le monde de l’innovation numérique : « A single page-page business model is meach easier to share with others, which means it will be read by more people and probably will be more frequently updated ». 
    • Une des cases les plus importantes du canvas est celle des « Unique Value Proposition ».  Le parallèle avec les Unique Selling Propositions (un des classiques du marketing) est évident, mais l’accent est mis sur l’usage, l’expérience et sur l’histoire à raconter au client.
    • e point de départ est la constatation classique, et que j’ai cité plusieurs fois, qu’il faut assembler dans la même équipe les compétences de marketing produit, de développement et de design
    • les fonctionnalités doivent être tirées par les feedbacks clients et non poussées
    • Il y a trois idées fondamentales dans le growth hacking. Premièrement, l’utilisation des métriques AARRR et le fait de piloter la croissance en partant de la donnée, en prenant des décisions à partir de chiffres. Deuxièmement, la construction de modèles de croissance (growth models), dans la tradition de l’innovation accounting d’Eric Ries, qui sont des modèles analytiques de croissance représentant des hypothèses qui sont ensuite validées et actionnées … ou invalidées. Troisièmement, l’utilisation du produit comme outil de distribution virale et sociale. Cet aspect doit être pensé dès le début de la construction du MVP, je cite Seth Godin : « Virality is not something that you do to a product. It is something that the product is ». A côté des grands principes, il existe une multitude de pratiques et d’astuces pour accélérer chacune des phases

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  • ” Néanmoins, il y a une très grande différence entre un parcours « sans couture » ou sans effort et une expérience invisible. L’expérience, elle, doit exister et être perçu”

    tags: customerexperience customerjourney

    • Pour que le client soit conscient de l’expérience que la marque lui propose,  elle doit mettre en place un plan de communication solide. Voici quelques pistes :
  • “Struggling to keep up with rapidly evolving consumer behavior? Digital marketing operations can bridge the divide between what customers expect and what they get.”

    tags: digital marketing marketingoperations

    • With businesses unable to keep pace with evolving consumer behavior and the marketing landscape, the pressure is on to put marketing operations—skilled people, efficient processes, and supportive technology—in a position to enable brands to not just connect with customers but also shape their interactions.
    • For example, one recent survey found an astonishing 84 percent of marketers do not have a formal content strategy or distribution process to feed their growing bevy of marketing channels, and they lack any kind of formally managed content supply chain
    • Digital marketing operations involves the application of capabilities, processes, structures, and technologies to cost-effectively exploit and scale the interactivity, targeting, personalization, and optimization of digital channels
    • Fundamentally, modern marketing operations calls for the thoughtful, deliberate development of new processes, coordination, and governance. We’ve identified five attributes of effective marketing operations (exhibit).
    • 1. Truly understanding customers


      Like any meaningful relationship, getting to know your customers well is a commitment.

    • 2. Delivering a superior experience


      What happens when customers have a bad experience? They stop doing business with a company.

    • 3. Selecting the right marketing technology


      Delivering on omnichannel customer experiences requires marketing technology that can automate processes, personalize interactions, and coordinate actions.

    • 4. Implementing processes and governance


      Technology enables the customer experience, but it requires people, processes, and governance to ensure technology does what it’s supposed to do.

    • 5. Using the best metrics to drive success


      Technology is now catching up to the holy grail of marketing: the ability to monitor, track, and manage the effectiveness of marketing investments.

  • “Cette synthèse avance que la transformation digitale marque la bascule de l’économie de la connaissance à celle de l’apprentissage permanent. Et voici pourquoi …”

    tags: digitaltransformation knowledgeeconomy continuouslearning learning learningeconomy lean

    • le  numérique n’est pas le but (“on va donner des smart-phones à tous nos cadres, on va créer une page Facebook, on va déployer une plateforme collaborative, on va embaucher un CDO, on va ubériser la concurrence, on va mettre en place des technos big-data”) mais la raison de cette transformation. Le but reste celui de l’organisation ou l’entreprise qui est la vôtre.
    • Le numérique est un levier à la puissance phénoménale qui, bien employé, permet de tendre vers le but de l’organisation de façon plus efficace et plus rapide, en construisant et ajustant en permanence une connaissance validée (i.e. mesurée) de la réalité de votre marché et de votre organisation.
    • cette capacité d’apprentissage et d’ajustement rapide est une stratégie de survie qui a fait ses preuves.
    • La première est un environnement statique : des stocks de connaissance (comme les définit John Hagel [EN]) incarnés par le recrutement de têtes bien pleines, des bases documentaires, des formations théoriques en salle, des processus définis sur papier etc
    • Le second est un environnement dynamique, faisant écho à l’approche systémique, d’une nature pragmatique qui se caractérise par une confrontation permanente et obstinée au réel : des apprentissages à travers des pratiques, des boucles de rétro-action (que ce soit au niveau collaboratif entre toutes les personnes impliquées sur la chaine de valeur mais aussi entre l’entreprise et le client), des entrainements sur le terrain, et ce, à tous les niveaux de l’organisation pour s’adapter au monde qui change.
      • 10 questions pour évaluer la prédisposition de votre organisation à l’apprentissage


        Des questions qui ont déjà été posées dans d’autres billets de cette série et qui demeurent pertinentes pour vous permettre d’évaluer où se situe votre organisation.


        1. Que se passe-t-il lorsqu’un problème est remonté : cherche-t-on à identifier le coupable ou la cause racine ?

        3. Quelle est la longueur de vos boucles de rétro-actions : quelques heures ou quelques semaines ? Ces boucles de rétro-actions sont-elles facilitées par des échanges directs entre opérationnels ? Existe-t-il des obstacles dans ces boucles de rétro-action ? Quels sont -ils ? Comment les traitez-vous ?

        5. Vos équipes peuvent-elles facilement et rapidement tester une idée ? Doit-elle passer devant des comités ? Qui a le pouvoir de blocage ? Cela vous convient-il ?

        7. Une idée a-t-elle autant de poids si elle est suggérée par un opérationnel que si elle est suggérée par un manager ou un dirigeant ? Quel est le dernier exemple ?

        9. Votre organisation est-elle organisée pour livrer rapidement ? Comment le savez-vous ? Cela fonctionne-t-il ? Quels sont les obstacles ?

        11. Quelle est la longueur de la chaîne de décision ? Sur quels éléments ces décisions sont-elles basées ?

        13. Comment tirez-vous des enseignements de vos succès ? De vos échecs ? A quelle fréquence ?

        15. Vos processus sont-ils figés ou en permanente évolution ? Quels éléments et quelles personnes président à l’évolution de ces processus ?

        17. Quel est le niveau d’écoute des retours de vos clients dans votre organisation ?

        19. Qu’avez vous appris cette semaine sur vos clients ? Sur votre organisation ?
    • Le lean pose l’apprentissage au coeur de la stratégie de l’entreprise et représente le moteur de croissance et de réussite de votre organisation.
  • “Exploring how the workplace is evolving remains within the ambit of many researchers. But Jacob Morgan, the author of The Future of Work and co-founder of the Future Of Work Community has studied, worked with and advised companies for over a decade to help them understand “how to create better experiences for employees,” as he puts it.”

    tags: employeeexperience management

    • Firstly, the big global trends that are impacting the future of work – from globalisation, to Millennials entering the workforce, new technology and behaviours invading the company and the rise of mobility.
    • Secondly, the specific changes that we are going to see in the future of work. Over the next ten years we will see a focus on employee experience. It is about thinking of how employees interact with the company they work for and create a great experience for them – from how the individual finds that job to how they work there and what happens when they leave.
    • A great example comes from Cisco. They are very focused on making sure that their employees want to be part of the company; they constantly think about what they can do to improve HR processes and all sort of people management programs.
    • listen to what employees are talking about, care about and want. Employees would give you all the information you need if you are ready to listen – from how they prefer to work to what they value and believe in.
    • Organisations have to create their digital workplace. It is the next evolution of how work is going to be done.
    • The big shift that we are seeing now is that the manager exists to make the employee look good – the manager is supposed to encourage and empower staff like if they were a coacher or a mentor
    • This is still a new concept for many managers – it is about acting as a person.
    • the Sharing Economy is part of the new business world. The question is ‘What we will do about it?’
    • However, oftentimes people forget that they still need to go through a business
    • Maybe, companies will not have full-time employees any more; maybe their staff will stay there just for a couple of months as opposed to five years.
  • Si l’essentiel des professionnels de la communication du Vieux Continent s’accorde à reconnaître que leur métier est en profonde mutation, nombreux sont encore ceux qui peinent à embrayer la vitesse supérieure en adoptant le digital autrement que sous le prisme de l’outil en plus et en convainquant plus significativement les PDG que communication et développement du business ne sont pas antinomiques mais bien totalement imbriqués. Résumé des enseignements et des tendances les plus marquantes.

    tags: communication internalcommunication

    • Si l’essentiel des professionnels de la communication du Vieux Continent s’accorde à reconnaître que leur métier est en profonde mutation, nombreux sont encore ceux qui peinent à embrayer la vitesse supérieure en adoptant le digital autrement que sous le prisme de l’outil en plus et en convainquant plus significativement les PDG que communication et développement du business ne sont pas antinomiques mais bien totalement imbriqués. Résumé des enseignements et des tendances les plus marquantes.
    • Avoir une pleine page dans Le Monde ou un plateau de 3 minutes au JT de 20 heures de TF1 ne suffit plus pour émerger et se faire entendre. Pour la simple et bonne raison que les médias traditionnels se sont eux-mêmes fragmentés, que les modes de consommations varient grandement d’une génération à l’autre et que d’autres acteurs (blogueurs, experts indépendants ou même quidams créatifs) sont pour certains également devenus des relais de poids dans l’opinion publique.
    • Certains communicants estiment même à 50,3% d’entre eux que les « owned media » (à savoir les sites, blogs, publications, réseaux sociaux, etc d’une organisation) ont désormais un rôle plus prééminent à jouer autour d’une stratégie de contenus régulièrement alimentée
    • le contenu est en passe de devenir le carburant incontournable de toute stratégie de communication intelligemment assemblée en fonction des enjeux en cours ou à venir, des publics considérés et des objectifs à atteindre.
    • . D’où la nécessité de plus en plus impérieuse selon les auteurs de l’étude d’aligner et de synchroniser plus agilement le corporate/RP et le branding/Marketing qui sont très souvent empêtrés dans les querelles de territoire que le digital n’a d’ailleurs pas forcément contribuer à clarifier.
    • Heureusement, l’idée que la communication bien réfléchie en amont et exécutée en aval peut être génératrice de valeur pour l’entreprise ou l’institution commence petit à petit à faire son chemin
    • Néanmoins, pour générer cette valeur et la mesure qui lui correspond en retour, cela requiert là aussi que les organisations cassent les carcans traditionnels de la communication encore très largement descendante (« top-down »).
    • Bien que çà et là des organisations ont commencé à lâcher la bride de la validation à outrance (et peu réactive de ce fait), les réflexes quasi pavloviens perdurent en règle générale. Oui au contenu mais avec un message tellement calibré qu’il en devient décalé ou inepte par rapport aux attentes du public et quelquefois contre-productif en termes de valeur (pas lu, pas cru, voire critiqué au profit d’un concurrent).
    • , il est d’une part fortement recommandé d’avoir une fonction communication unifiée et non pas par exemple cette dichotomie qu’on trouve encore dans de grandes organisations où la communication interne est absorbée par la direction des Ressources Humaines et la communication externe baladée entre le PDG, la direction Marketing ou celle des Ventes. Ce
    • un point plus original mais pas négligeable : le choix des agences par les organisations. Il ressort de l’analyse des auteurs que les premières sont souvent plus sélectionnées comme des forces d’appoint, voire de sous-traitance intégrale, pour les équipes de l’annonceur (qui ne peut pas ou peu recruter) mais ensuite nettement moins sollicitées comme des partenaires précieux pour stimuler l’innovation et la créativité du fait pourtnt de leur vision extérieure et multi-disciplinaire.
    • Une valeur qui au passage n’est pas obligée de se traduire systématiquement par des indicateurs purement financiers mais aussi par des baromètres démontrant l’évolution d’une réputation et/ou des positions tenues par des parties prenantes initialement résolument contre l’organisation.
  • “Executives who think they’re in a technology arms race are focusing on the wrong area: The 2015 Digital Business Global Executive Study and Research Project by MIT Sloan Management Review and Deloitte identifies strategy, not technology, as the key driver of success in the digital arena. Conservative companies that avoid risk-taking are unlikely to thrive — and they’ll also lose talent, as employees across all age groups want to work for businesses committed to digital progress. The report is available online and as a PDF, and the online version includes a Digital Business Interactive Tool with interactive charts to explore the data set.”

    tags: digitaltransformation maturity strategy digitalstrategy

    • Digital strategy drives digital maturity.
    • The power of a digital transformation strategy lies in its scope and objectives.
    • Maturing digital organizations build skills to realize the strategy
    • Employees want to work for digital leaders.
    • Taking risks becomes a cultural norm.
    • The digital agenda is led from the top.
    • Greater integration between online and offline experiences
    • Data will be more tightly infused into processes
    • Business models will reach their sell-by dates more quickly
    • Does our organization have a digital strategy that goes beyond implementing technologies?
    • Does your company culture foster digital initiatives?
    • Is your organization confident in its leadership’s digital fluency?
  • “Dans une organisation agile, comment développer le leadership et
    accompagner l’évolution des métiers au rythme du changement ? Quel impact sur les dispositifs de formation et sur l’évolution de la fonction RH ?

    Pratiques RH au quotidien (Dunod) a rencontré Thierry Bonetto, Director of Learning & Development du Groupe Danone et Director de Danone Academy.”

    tags: learning danone casestudies digitalfactory campus20 danoneacademy learningobjects elearning mooc

    • L’ambition chez Danone est d’« apprendre au rythme du changement ». C’est l’objectif de la stratégie One learning a day (creating a learning culture) déployée depuis 2013
    • Mise en place d’une plate-forme digitale de formation, Campus 2.0. Celle-ci comporte un learning management system (LMS), un réseau social Danone ainsi qu’une plate-forme de vidéos professionnelles mises en place dans une dynamique collaborative.
    • Transformation des programmes de la Danone Academy par l’intégration de parcours e-learning, de learning objects (mix de vidéos, d’outils et de documents sur un thème identifié), et d’un serious game, Dan’discovery,destiné à l’intégration des nouveaux collaborateurs. Les programmes de la Danone Academy sont organisés par fonction : Human Resources, Marketing, Manifacturing, etc. Danone Academy promeut aussi fortement les compétences en leadership et management.
    • Déploiement d’un état d’esprit (mindset) orienté culture de l’apprentissage et ce, tant chez les apprenants que chez les managers opérationnels.
    • Accompagnement des RH et des Responsables de formation (learning managers) dans le déploiement des nouvelles formes d’apprentissage. Nous leur donnons l’opportunité d’expérimenter des classes virtuelles sur les MOOC, sur le blended learning et sur les nouveaux moyens de formation.
    • La dernière dimension stratégique est toujours en cours : il s’agit de la Digital Factory. L’un des enjeux clés est de capturer des savoirs, des expériences et des bonnes pratiques sous des formes digitales, en leur assurant une stratégie de diffusion rapide et efficace par un dispositif de communication adapté. Nous avons sélectionné des outils de rapid learning et conçu une boîte à outils destinée à inciter les experts métiers à monter leurs propres learning objects, sous forme de modules vidéos assortis de conseils et de bonnes pratiques sur le sujet choisi.
  • “De la vitrine web jusqu’aux espaces de travail, les employeurs soucieux d’attirer les meilleurs candidats rivalisent pour ajouter à la qualité des emplois offerts une couche culturelle, esthétisante et ergonomique.”

    tags: employeeexperience brand employerbrand design branddesign humanresources

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  • ” Le Boston Consulting Group (BCG) a réalisé, avec Sciences Po, un baromètre sur les enjeux digitaux des directeurs de la communication. Car les communicants aussi veulent avoir leur mot à dire sur la transformation digitale, qui a un impact fort sur leurs métiers. Cette étude d’opinion révèle que les dircoms sont critiques sur la stratégie suivie, notamment en raison d’un manque de temps pour penser le moyen terme.”

    tags: communication internalcommunication digital transformation

    • 77 % des directeurs de la communication nous ont dit consacrer plus de 10 % de leur budget au digital. Ils sont même 17 % à y consacrer plus de 30 % de leur budget total !
    • ils n’ont pas les ressources internes pour suivre cette évolution. Ils externalisent beaucoup auprès d’agences, et ne sont pas très satisfaits des résultats
    • Les dircoms doivent être aptes à réagir de plus en plus vite.
    • on voit apparaître un poste dédié, souvent de directeur digital. Il est chargé de la conduite du changement. Mais cette fonction devrait être temporaire. A terme, le digital sera partout dans l’entrepri
    • Ils ne sont que 52 % à trouver leur stratégie digitale efficace et 42 % à la trouver innovante
    • l’innovation passe par la création de nouveaux canaux de communication, la recherche de davantage d’engagement et de dialogue
    • Leur vrai défi est de recruter des jeunes capables d’enseigner à leur hiérarchie comment faire avec les milleniums, sur un mode nouveau
    • La communication crée de l’engagement, du dialogue
    • le rôle du dircom est de bien former l’équipe dirigeante pour qu’elle réagisse convenablement.
  • “With all this in mind, I conducted in-depth, qualitative interviews with 23 experts on anti-corruption and corporate ethics. These prominent lawyers, investigators, academicians and policymakers have significant experience at observing and studying corrupt companies. My questions were simple: What is the culture like in a corrupt organization?”

    tags: organization culture corruption ethics

    • “A company that is focused only on growth, with a huge emphasis on growing revenue and sales, is vulnerable to corruption, as is a company that is growing fast or is very acquisitive.”
    • There are some companies where there is a lot of denial about the scale of the problem. Leadership behavior at these firms tends to manifest in terms of obsessive rewarding of results, combined with a lack of signalling behavior that the company is willing to walk away from corrupt deals.
    • Complex Organizational Systems Need to Emphasize Individual Accountability
    • “Leaders tend to hoard information — information is power, and power is exercised for the good of the leadership and not of the company.
    • Excessive Local Autonomy Can Lead to Corrupt Subcultures
    • Corruption is likely when people are put in high-risk roles with inadequate support.
    • High Pressure and High Rewards Undermine Ethics
    • Tone at the top is not irrelevant, but the issue is how the growth and sales forecasts get rolled down. What people watch is whether management is doing anything to cook the books when they need to, which sets the tone that it’s OK to break a couple of rules to get things done.
    • High Performance Creates Mystique and Limits Oversight
    • Urgency and Necessity Undermine Stated Values

      Language and Social Processes Provide a Legitimizing Function

    • Strategy: Growth is the primary goal, and all others are irrelevant; competition is high; and the ends justify the means.
    • Leadership: Leadership is complacent; it hoards information, diffuses accountability and focuses on plausible deniability
    • Structure: Local devolution and autonomy combines with limited oversigh
    • Decision making and authority: Strongly hierarchical and directive; top down; little consultation; and short time horizons.
    • Incentives: Discretionary bonuses and targets are unrealistic, set without regard to market conditions or employee behavior.
    • Values and Beliefs: The workplace will hold a pervasive culture of fear, necessity, insecurity, powerlessness and intense rivalry. T
  • “Ce début d’année 2015 se caractérise par une forte activité commerciale et marketing autour des DMP (Data Management Plateform).
    Le contexte à l’achat d’une DMP semble favorable, mais une DMP est-elle bien indispensable pour un service CRM Marketing et quelque soit l’activité de l’annonceur ?
    La DMP est-elle le nouveau DataMart marketing “

    tags: dmp data marketing datamart datamarketing emailing

    • Ors tous les clients et prospects d’une marque ne sont pas cookisés. La DMP ne voit qu’une partie des profils embasés dans le CRM. Rappelons enfin que la France compte 43 millions d’internautes (chiffre Médiamétrie) sur les 65 millions de français.
    • La DMP, une aide à la connaissance du client indispensable.
      C’est un des objectifs de la DMP, mais celui-ci est souvent couvert par le web-analytique du site pour la partie comportementale
    • Le DMP permet de mener des campagnes de bannières personnalisées.
      Effectivement, c’est une des fonctions du DMP de générer des campagnes de bannières potentiellement personnalisées sur les réseaux programmatiques ou de RTB
    • le ROI qui reste supérieur aux bannières classiques mais reste est incertain
    • le contexte légal du dépôt de cookie pourrait se durcir et représente potentiellement un risque juridique
  • “L’économie du partage est là et elle transforme les comportements des consommateurs. En face, les entreprises qui y sont confrontées s’apprêtent à connaître de profondes mutations auxquelles elle doivent s’adapter rapidement. Dans le secteur automobile, Ford choisit une voie originale – autour du financement – afin de profiter de cette tendance.”

    tags: casestudies ford sharingeconomy financing

  • “Il y a quelques années, la Société Générale a fait de la transformation digitale l’une de ses priorités. Un engagement qui est aujourd’hui incarné par toutes les initiatives que la banque met sur pied et dont les entreprises peuvent largement s’inspirer.”

    tags: casestudies digitaltransformation societegenerale humanresources innovation ideas tablets hackathon mooc acculturation

    • 1. Inviter ses salariés à partager leurs idées
    • L’opération a également permis au groupe de booster son réseau social SG Community, qui dénombre désormais plu
    • 2. Equiper tous ses collaborateurs de tablettes

    • Au total, 70 000 tablettes devraient ainsi être distribuées, dont 20 000 à l’international.
    • 3. Former ses salariés au digital via un MOOC
    • Pour sensibiliser plus de 25 000 collaborateurs aux enjeux du digital, la Société Générale déploiera, dès le mois de septembre, un MOOC d’initiation au digital.
    • 4. Confier le compte Twitter à ses collaborateurs
    • Via ce compte Twitter, qui dénombre 1200 followers, nos collaborateurs partagent, sans modération, le quotidien de leur métier et le contenu de leurs missions”,
    • 5. Participer à un hackathon dédié aux RH
    • Une initiative qui a permis à la banque de faire le plein d’idées novatrices mais aussi et surtout d’entrer en contact avec de futurs développeurs informatiques, très convoités sur le marché.
  • “Depuis six mois à la tête de, Franck Gervais, jeune polytechnicien de 37 ans, place le client au coeur de sa stratégie, comme il l’a confié au Parisien Economie.”

    tags: casestudies franckgervais customerexperience

    • Nous sommes le distributeur digital de la SNCF. Nous vendons des billets de trains, nous ne fixons pas les prix.
    • Comment faire préférer le train  ? L’expérience client est au coeur de ma stratégie en France comme à l’international.
    • otre ambition est de devenir l’e-commerçant préféré mais également le site de référence des Français
    • Pour répondre aux mieux aux attentes de nos clients, nous les appelons tout l’été à donner leur avis sur la nouvelle page d’accueil qui évoluera en fonction de leurs commentaires
    • Un billet de train sur deux est désormais acheté en ligne, et un sur quatre, via un téléphone mobile
    • Elle touche désormais toutes les transactions, comme l’échange, l’achat d’une carte commerciale ou d’abonnement. Nous avons une vraie continuité de l’expérience client de A à Z : on se renseigne, on achète, on se fait rembourser, on s’abonne…
  • “Bénédicte Tilloy, aujourd’hui DGA RH de SNCF Réseau, a ouvert un compte Twitter alors qu’elle était directrice général de SNCF Transilien pour rester en contact direct avec les salariés, les clients, les représentants syndicaux et même les politiques.”

    tags: casestudies sncf twitter leadership commnication corporatecommunication unions collaboration benedictetilloy



      Nous avons affaire à deux typologies de salariés : les « corsaires » et la « Marine royale ». Les premiers sont nés avec le digital et utilisent à la maison des outils souvent plus modernes qu’au sein de l’entreprise. Ceux-là, nous devons les laisser courir devant et faciliter leur rôle d’éclaireurs.

    • J’ai ouvert un compte Twitter lorsque j’étais DG de SNCF Transilien. Je ressentais une frustration de ne pas pouvoir m’adresser directement aux voyageurs et aux salariés
    • Twitter est une bonne école du réel.
    • Sur Twitter, j’ai pu dialoguer avec les représentants syndicaux en dehors des instances. Cela casse les a priori qu’on peut avoir les uns sur les autres et crée une proximité par-delà les rôles que nous tenons dans l’entreprise.
    • s et pouvaient occasionner des débats longs et politisés. Mais le collaboratif est fragile. Cela implique que chacun respecte le point de vue de l’autre et s’assure ne pas dénaturer ce qu’il attend comme résultat.
    • Avec le collaboratif, les salariés veulent contribuer et proposer de nouvelles règles du jeu. C’est déstabilisant pour les managers et les DRH.
    • Le comex a été formé à l’utilisation de Twitter. Progressivement, de plus en plus de collègues osent communiquer sur les réseaux sociaux. Bien sûr, cela ne résout pas tout. Mais ça ouvre de nouveaux champs et crée de nouvelles opportunités.
  • “es pros de la com’ ont vu leur rôle évoluer pour devenir à la fois intégrateurs de compétences, chefs d’orchestre, conseillers image de leurs dirigeants et de leurs clients internes, vigies et généraux ès-réputation et stratégies d’influence, experts en accompagnement de la transformation digitale… entre autres.”

    tags: communication digitization digitaltransformation

    • « Historiquement, le directeur de la communication était celui qui maîtrisait, en la contrôlant, la communication de l’entreprise en tant qu’émetteur vers ses cibles institutionnelles »
    • « Non pas que celui-ci ait changé la nature du travail des dircom – qui est d’entrer en conversation auprès de différentes communautés pour les convaincre, sur le mode du dialogue et de l’interaction – mais il a accéléré le temps et donné plus de puissance aux messages et aux réactions
    • ceux-ci ne sont plus les propriétaires exclusifs de la communication externe (ni de la communication interne d’ailleurs), deux tiers des contenus concernant l’entreprise étant désormais produites par des personnes externes aux directions des entreprises (à commencer par les salariés eux -mêmes).
    • la capacité à penser multicanal, à concevoir des contenus diversifiés et engageants pour des publics de plus en plus variés, à nouer la conversation avec les différentes parties prenantes de l’organisation… devient déterminante.
    • ils se sont d’abord heurtés à des modèles très disparates en apparence, avant d’identifier 4 grands modèles d’organisation qui répondent aux nouveaux enjeux de la com’.
  • “« La technologie a radicalement changé. Il y a 10 ans, Airbnb aurait vendu une solution logicielle à Hilton et Uber la sienne aux sociétés de taxi “

    tags: uber airbnb disintermediation businessmodel productivity

    • La productivité, l’un des facteurs clés à l’origine de la compétitivité et de la croissance, était suivie de très près pour mesurer les performances des pays entre eux.
    • L’innovation ne se porte plus sur des outils pour aider les entreprises à devenir plus productives et plus réactives, elle est au contraire utilisée pour les contourner, les « désintermédier » :
  • “Les objets connectés vont chambouler le business model des assurances d’ici 2020. Si les assureurs ne s’adaptent pas, ils pourraient perdre la relation directe avec leurs clients. C’est l’avis du cabinet d’analystes Oliver Wyman. “

    tags: iot internetofthings connectedobjects insurance data

    • Google a aujourd’hui la capacité de prédire les risques mieux que les assurances, 
    • Le business modèle de l’assurance repose sur l’analyse des risques via la collecte de données. L’IoT impacte en profondeur ce métier en donnant accès à de nouvelles données, dites chaudes car dynamiques. Ces données concernent à la fois l’objet du risque, son niveau d’utilisation et le comportement des usagers »
    • xa va lancer en octobre prochain un projet de “maison connectée” auprès d’une centaine de ses agents généraux, et auprès de deux mille clients. Ce projet propose à ses assurés d’obtenir un service d’assistance immédiat avec l’application smartphone MyAXA.
    • « Jusque là l’assurance était vendue dans l’assistance. L’assistance pourrait désormais être vendue dans l’assurance
    • d’ici 2020 « une assurance serait en mesure de proposer des nouveaux services tels que du coaching, du monitoring ainsi que de structurer l’assistance. » 
  • “Recently, a California court ruled that a driver for Uber was entitled to benefits as an “employee” rather than a “contractor.” Uber has since appealed the ruling. But the case raises anew the question about whether such legal actions could eventually lead to higher labor costs for the ride-sharing service and other businesses like it in the sharing economy.

    But the real story is that framing the debate around whether a worker is an employee or a contractor is just missing the point.”

    tags: uber contractors work employment society

    • Framing the choices as “independent contractors” versus “regular full-time employees,” limits options and dialogue about how different work arrangements can — and must — provide stability, protections, and income.
    • We should be talking about “good work” not about “good jobs.
    • This reframing around “good work” moves the dialogue forward in three ways:
    • First, reframing gets us more directly to the heart of a central issue with contract work and other new work arrangements—whether they are exploitative, taking advantage of workers who would prefer more stability or higher income but are forced to settle for less
    • Second, reframing the debate shifts the focus toward unleashing latent value for workers and society. A recent McKinsey report suggests that alternative work platforms may unlock trillions in future economic value by using their data to better source, match, and deploy workers. Alternative work arrangements, some powered by such platforms, can potentially enable boundary-less careers, lifetime learning, greater transparency about work, and even worker empowerment.
    • Finally, fast-changing future social and business challenges require inventing more creative options in the global workplace, and focusing on “good work” helps do that. My forthcoming book, Lead the Work, with Ravin Jesuthasan and David Creelman, suggests that regular full-time employment will and should remain a prominent option, but new options are emerging fast, and today’s focus on Uber is only the tip of the iceberg.
    • has suggested an “hour bank” that accrues work hours and benefits no matter the employer. R
    • he McKinsey report suggests that new intermediaries may emerge to serve the needs for freelancers’ insurance, retirement plans,
    • Perhaps labor unions are the key
    • “It’s time for companies, regulators, policymakers, and the public to look at whether this ‘sharing economy’ is a win-win for everyone and, if not, come up with new solutions.”
  • “L’entreprise digitalisée trouve sa raison d’être et de faire au cœur des pratiques de ses clients. Elle est une « eXperience Company » qui a appris à modeler sa chaine de valeur en la branchant in vivo sur le marché, as a platform. D’où elle tire tous les désirs et besoins latents des clients pour les exaucer. Et in fine asseoir sa mainmise sur un capital data, source de création de valeur. Mais au préalable, cette réalité est une cible à définir dans l’Âge Digital que l’entreprise découvre. Il faut d’abord se transformer en comprenant ce monde qui change et trouver le chemin, « La » trajectoire qui va durablement impacter l’écosystème de l’entreprise.”

    tags: experience experiencecompany businessmodel businessmodelinnovation digitaltransformation platform ecosystem devops data insights valueloop value

    • La transformation digitale est la manière dont l’entreprise se projette et s’y prend pour faire. On ne digitalise pas les pratiques du passé mais on réinvente les façons de fair
    • Certaines veulent accélérer cette transformation en court-circuitant la nécessaire phase d’acculturation en montant des structures à pyramide démographique jeune et à compétences multivalentes : agiles, marketing et IT, dirigées cependant par une vision métier claire et s’appuyant sur un réseau de partenaires à la carte
    • .Le digital redessine le potentiel des services nomades, plaçant la multi-modalité et la personnalisation des parcours au cœur des pratiques de voyage.
    • Il n’est plus question de faire préférer le train. La SNCF se met à la place du client final en adressant des solutions multi-modales comme socle d’expérience globale réclamée par la multitude de clients :
    • Une nécessité pour faire jouer la préférence d’usage et donc de marque, pour mieux conquérir et fidéliser. « S’être transformé, c’est s’être plateformé »
    • En mode défensif : préempter et renforcer la présence de l’entreprise sur les maillons fragilisés de la chaine de valeur, notamment ceux directement menacés par un « nouvel entrant » sur le marché, un GAFA, une licorne (ces startups qui sont passées à l’échelle) ou une jeune pousse (fintech, medtech, etc.)
    • en mode offensif, avec la posture d’un « disrupter», en attaquant des maillons de la chaine de valeur des concurrents.  A l’instar, d’un Uber dans les transports urbains vis à vis des Taxis, d’un blablacar dans le transport en région qui prend de la valeur à la SNCF, ou d’un AirbNb dans l’hôtellerie, dont on parle beaucoup, s’appuient sur la foule, la multitude en répondant à une douleur largement partagée que les acteurs historiques analogiques négligeaient.
    • roisième approche : le mode partenarial ou « enabler » en aidant ses partenaires à se renforcer sur ces maillons, par une démarche de coopétition ou d’Open Innovation. Cette troisième approche est le signe d’une grande maturité digitale car elle positionne l’entreprise conçue comme une plateforme incontournable d’un écosystème busines
    • L’entreprise a même choisi d’abandonner son bracelet connecté pour se concentrer sur son capital marque qui légitime auprès de ses clients l’exploitation de leur data d’expérience sportive. Nike est devenu un « enabler » digital pour ses partenaires toujours plus nombreux. Et surtout, elle rivalise avec les GAFA en animant une masse considérable de clients.
    • Il ne sera plus besoin d’opposer cette notion à celle d’entreprise analogique puisque toute entreprise performante aura fait sa mue digitale. On opposera des plateformes d’ écosystèmes (celui de Nike versus Adidas par exemple) puisque les entreprises seront plus que des organisations mais des plateformes au service de la multitude des clients.
    • On devrait parler de boucle de valeur entre l’écosystème de l’entreprise et les écosystèmes des clients, avec cette unique visée : la maitrise de la multitude pour en récolter les insights et besoins latents à valoriser, pour une mise sur le marché très rapide grâce à une logique d’intégration et développement continue (devops).
    • Dans l’après transition numérique, on ne parlera pas d’entreprise digitale mais de provider de service global :
  • “Then I was fascinated by the geek culture after I joined an innovative start-up in 2004, where everybody would use such tools while collaborating in a very efficient way. And I kept on telling myself : why on earth isn’t everyone working like this “

    tags: collaboration

    • People who are not digital literate won’t see the value
    • The hacking culture has emerged from people who are more comfortable collaborating online then in real life
    • Online collaboration tools are used to scale collaboration throughout the organization. If there is no collaboration in the enterprise, you ain’t gonna scale anything but frustration.
    • in my opinion these are more evidences of leadership of the professionals making their project a success (Claire FlanaganDan Pontrefact, or Celine Schillinger being names coming to mind) than evidences of the viability of such initiatives.
    • I strongly believe that people have the right not to be passionate about their work, even if they give their best during their work hours.
    • All this corporate BS about blurred line between work and leisure makes just work unsustainable. This is against the principles of agile methodologies
    • ou can’t directly act on culture. You can only act on it indirectly.
      • This has been a wake up call and ever since I have been focussing my time and energy on three practices with all the teams I coach :


        1. Visual management

        3. Daily stand-up meeting(s)

        5. Collaborative Problem solving
    • What I have found out is that scaling collaboration throughout the organization requires a step by step approach : one team at the time.
  • “e Armonk, N.Y.-based company started working with Dynamic Signal to see what would happen if its sales force and other marketing employees promoted its software products using their personal social-media accounts. IBM created an internal online hub that allowed employees to easily share promotions on Twitter, LinkedIn and Facebook, while they could also privately pass information back and forth to help their marketing and sales. “

    tags: marketing sales employeeadvocacy brandadvocacy ibm casestudies

    • The company late last year launched a business-to-business appeal called #NewWayToWork, which accrued 120 million digital impressions and drove 141,000 clicks to campaign content thanks largely to the employees sharing content throug
    • —though Armstrong said it’s clearly helping members make sales
  • “La plupart des outils de management et des principes d’organisation, pensés et recommandés depuis des décennies, se retournent en ce moment contre nous. Lorsque c’est le prestigieux Boston Consulting Group (BCG) — par la voix d’Yves Morieux[1] — qui le dit, çà mérite de tendre l’oreille.”

    tags: management organization

    • il y a urgence à repenser les principes d’organisation qui prévalent dans nos entreprises,
    •  Il est impossible de prévoir ce qui vient
    • . Recrutement, polyvalence, adaptabilité, tels sont les concepts à méditer…
    • Arrêter de se focaliser sur le profit, mais se recentrer sur le but, ce qui donne du sens. Ce que l’on fait a-t-il du sens pour les gens ?
    • Plus communément admis : bannir les silos et privilégier les réseaux. E
    • s’agit de valoriser l’adaptabilité.
    • Fi du contrôle a posteriori qui ne produit que de la frustration
    • si le top management n’est pas intimement convaincu de ce que change le numérique, s’il ne ressent pas cela comme un profond changement de la donne, çà n’arrivera pas
    • former le personnel « du sol au plafond » est indispensable. Il faut expliquer, un gigantesque travail d’acculturation est à mettre en œuvre.
    • gestion double de la temporalité justement. Il s’agit de mener en parallèle des plans d’évolution des systèmes et des process et de réaliser quelques preuves de succès rapides
  • “Une interview sur la transformation digitale en cours chez cet assureur, filiale de BNP Paribas.”

    tags: bnpparibas Cardif casestudies digitaltransformation

    • L’accélération que l’on observe aujourd’hui est liée à deux choses : les données et l'”Internet of Things”.
    • Il a déjà fallu définir ce qu’est le digital : c’est important, car chacun a sa propre vision. Ensuite, nous avons mis en place six piliers : “customer experience”, “customer and distributor interfaces”, “social media”, “process digitization”, “analytics” et “digital working”.
    • Une fois que la vision et la démarche sont bien expliquées, la transformation se met réellement en marche.
    • Nous avons de nombreuses initiatives dans les pays ou en central pour insuffler cette agilité : du prototypage, des “Jams sessions”, ces séances de co-création sur deux jours autour de problématiques transverses,
  • “Yann Algan, économiste et professeur à Sciences po Paris, coordonnera, lors de ces Rencontres économiques d’Aix-en-Provence, la table ronde intitulée : « La révolution du travail crée-t-elle le progrès social ? » “

    tags: digitaltransformation france politics work

    • La France est aussi le pays où la capacité d’autonomie dans la prise de décision figure parmi les plus faibles.
    • Malheureusement, ce n’est pas qu’un problème de génération. C’est aussi celui du fonctionnement de notre école.
    • que deux tiers des jeunes Français consacrent encore tout leur cours à prendre des notes en silence.
    • Comment voulez-vous après cela que les entreprises abandonnent leur modèle hiérarchique en silos 
    • Du fait des particularités qui viennent d’être évoquées, notre modèle constitue un handicap face à ces mutations. Cela rend notre troisième révolution industrielle plus compliquée que dans d’autres pays.
    • Ce qui caractérise cette révolution industrielle par rapport aux deux précédentes, qui portaient plutôt sur la force physique au sens large, c’est qu’il s’agit aussi d’une révolution de l’esprit.
    • Je pense que les Français ont adopté complètement cette révolution collaborative dans leurs attitudes de consommateurs.
    • Mais, en revanche, ils ne la retrouvent pas dans le fonctionnement de leur entreprise. Cela va poser un sérieux problème d’intégration des nouvelles générations dans le milieu professionnel
  • “Je vous propose de lire les réponses d’Isabelle Buisine, la Directrice de la relation client de Kiabi, à mon questionnaire du Sens du client.”

    tags: crm customerrelationship brandpreference symetryofattentions

    • Savoir se mettre à la place du client, savoir aller au-delà des process et faire appel à son bon sens commerçant pour apporter une entière satisfaction à son client.
    • Chacun a la liberté et la responsabilité de prendre toute initiative ou décision destinée à surprendre et enchanter ses clients
    • Les entreprises ont désormais pris conscience de l’importance d’une relation client de qualité pour marquer la différence dans l’esprit du consommateur. On parle désormais de préférence à la marque.
    • Ceux-ci attendent  toujours du fonctionnel (le bon produit au bon prix), mais c’est désormais un basique, ce n’est plus différenciant. Ils attendent aussi  de l’émotionnel, un lien affectif avec la marque que nourrit la relation client.

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  • “Un philosophe face à l’économie collaborative: c’est le pari fait par “Enjeux e-commerce”, organisé par la Fevad. Et Raphaël Enthoven n’a pas déçu, remettant Uber à sa place. Extraits d’une leçon impertinente.”

    tags: uber collaborativeeconomy

    • Ce qu’on décrit comme économie collaborative, et comme une idée neuve, a été inventée par le parti communiste chinois dans les années 1950 avec la ‘ligne de masse’: aller recueillir les doléances du bon peuple pour les rapporter à Pékin et, ensuite, produire des lois censées être leur expression.
    • Uber est né. Il crée quelque chose, dont le principe, la raison d’être et les modes de fonctionnement sont l’antithèse, non pas du taxi, mais du taxi français.
    • Cette célébration de l’autonomie va de pair avec une uniformisation des comportements. En réalité, plus les individus veulent être l’origine radicale de leur petite existence, plus ils adoptent les comportements de tout le monde, plus la prestation qu’ils reçoivent et qui leur semble spécifiquement destinée est une prestation absolument standardisée. Et c’est ce double mouvement qui est intéressant chez Uber, on flatte l’individu en vous, mais c’est le mouton qu’on caresse.”
    • . Le garçon de café joue au garçon de café comme les chauffeurs Uber jouent aux chauffeurs. C’est quand même fou ce que les problèmes se ressemblent suivant les époques…”
    • Le problème est qu’aujourd’hui, on fait passer de la valeur d’usage pour de la valeur d’échange.”
  • “A Harvard Business Review analysis looked at 17 hiring studies that used algorithms and found that they outperformed human recruiting by about 25 percent. The data was based on post-hiring stats, such as the supervisor’s ranking of the hiree after having been at the job for a while, the number of promotions, and how well the employee did during training.”

    tags: data bigdata algorythm recruitment humanresources diversity discrimination

  • “Digital transformation programmes must start with the right type of discovery activities”

    tags: digitaltransformation acculturation learning discovery

    • For many organisations, legacy systems and customer experiences are likely to be underperforming and/or not providing the right digital foundations upon which to innovate and build.
    • In addition, companies are starting to recognise they are not just competing with their peers, but with all the digital experiences their audience is interacting with.
    • Those with a deeper understanding of digital know it’s only by taking the time to uncover their needs, expectations and constraints of target audiences across all customer touchpoints that you can truly understand (and refine) the direction the transformation needs to take.
    • A ‘discovery’ phase is designed specifically for this purpose and will validate any subjective assumptions or opportunities along the way.
    • A digital revolution can only be successful with a unifying, insight-led understanding about its goals and the path organisations need to take to achieve them.
  • “Il y a évidemment plusieurs manières de définir ce qu’est un service. Le plus souvent, parce que c’est plus simple, on le définit par opposition à un bien – un service n’est pas tangible, il n’est pas stockable, il est coproduit, etc. Si l’on tient compte du fait que cette manière de voir fait débat dans la littérature académique, elle demeure insatisfaisante”

    tags: service services servicesindustry definition

    • Goffman définit comme suit un service : « Une aide désirée par celui qui la reçoit »[1].
    • un service désigne toutes les formes d’interaction avec un collaborateur ou un système technique de l’organisation qui sont génératrices d’une expérience idéalement positive, répondant à un besoin précis du bénéficiaire
    • Un service, c’est une expérience, une « tranche de vie »[2], mais c’est d’abord un résultat !
  • “Professional service firms seeking to help companies navigate the demands of globalization face a tough challenge because advisers with the specialized expertise needed to address sophisticated issues are most often distributed throughout the firm and around the globe. This makes collaboration difficult.”

    tags: collaboration

    • Global collaboration creates significant coordination costs:
    • For one, it can promote us and them thinking
    • working at a distance also limits the amount of information we hold about our colleagues
    • these two problems reinforce each other. We don’t share as much information with our outgroup, but the less information we have about them, the more we see them as them.
    • Focus on commonalities: The problem with us and them thinking is that we focus on our differences over our similarities, but it’s just as easy to reverse our focus.
    • Remind your team of its shared and distributed goal.
    •  Recognize your interdependence in reaching your objectives.
    • Symmetrize Information: Focusing on commonalities, however, will only get you so far because every day the information asymmetries between locations serve as a constant reminder of the differences between offices.
      • s.


        • Schedule regular meetings and touchpoints to share task-related information
    • Take time to share the personal updates as well.
    • Equip the team with the right resources.
    • Give (and take) a virtual tour to provide context.
  • “Si le digital constitue une révolution du métier de communicant, c’est aussi par lui que la transformation de l’entreprise doit passer. Explications et conseils d’Anthony Poncier, auteur du livre blanc Publicis Consultants publié aujourd’hui sur le sujet. “

    tags: internalcommunication externalcommunication communication communicaion corporatecommunication digitaltransfromation

    • C’est donc sur la direction de la communication qu’ils s’appuient pour conduire le changement. »
    • Le digital signe la fin de la communication descendante et l’inversion des flux d’information.
    • Le management intermédiaire doit jouer le jeu et animer ses équipes de manière moins hiérarchique, pour aboutir à des prises de décision plus autonomes ou participatives
    • La démarche vaut également pour le directeur de la communication lui-même. « Habitué dans les relations avec la presse à contrôler le calendrier et à relire les informations divulguées, il doit être capable de lâcher prise et de repenser le rôle de la communication  »
  • What technology leaders can learn from Barclays’ large-scale, people-centric digital transformation programme”

    tags: banking casestudies barclays digitaltransformation

    • 1. Start small


      Businesses often focus on the end result of digital transformation. Don’t fall into the same trap – start small. Barclays’ ‘Digital Eagles’ began as an internal brand for 21 bright and passionate front line staff.

    • 2. Form alliances


      This is a huge opportunity for CIOs and CTOs. The C-suite needs direction from those who understand the role technology – and the application of it – plays in their business.

    • 3. Make the most of a head start


      Businesses are already blessed with a vital catalyst for change: employees are ready for it. In fact, over 80% of them acknowledge that digital technologies will transform the way they work in the next three years.

    • 4. 10% understanding, 100% commitment


      In any successful transformation programme, the business must be 100% committed. That part speaks for itself. Equally important, however, is recognising that digital education doesn’t mean turning the entire workforce into digital gurus.

  • “Hong Kong’s premier airline uses a blend of data and know-how to guide its daily operations.”

    tags: cathaypacific airlines travel casestudies analytics bigdata customerservice customerexperience operationalefficiency customerintimacy designthinking innovation

    • We have a three- [or] four-year strategy to take us to the next level in three areas. One is operational efficiency or improved performance. Two is customer intimacy. And three is innovation.
    • In terms of operational efficiency, we’re using analytics on engine performance data for our fleet. That increases reliability and also helps reduce fuel burn if we can fine-tune the aircraft engines.
    • We also use analytics to optimize crew and shift deployment. We have 15,000 staff who have to be matched to plane types, to the destinations, to special breaks that they have to have, etc.
    • n terms of customer intimacy, we use analytics to look at frequent flyer preferences and assess flying preferences
    • Basically, we’re using analytics to make more data-driven decisions. But we combine that with experience and insight. Analytics will give you statistical spreads, give you training, but you still need to have this thing called experience and insigh
    • We created an innovation center in IT. It’s a small team of young people who are given problems that require design thinking, and they come up with solutions or proofs of concepts. They are based in headquarters and work with a small, targeted budget.
    • Right now, the guys are developing a tag for baggage. We know how many bags get lost or misdirected. We can look at data that says it will cost us, on average, X dollars on a lost-bag retrieval, customer follow-up, etc. — and then ask, “What can we do on the end-to-end process? What causes this? By looking at the data and analytics, can we redesign this whole process?”
    • Today when people change their flights or flights are delayed, they have no idea if their bag made it with them or not. These new LED baggage tags can change dynamically as the circumstances change
    • The cycle-time of decision making gets shorter and shorter, and operationally, things change very quickly.
    • We’ve created a customer hub so we can grab data from all different touch points, whether they are online, kiosks, check-in counters, etc. Now, if we are to take this correctly, the entire management team will not only be able to run more efficiently, but actually come up with new product services and operational areas of improvement.
    • you need to size the plane on the right route based on the right forward passenger predictions. You don’t want a big plane flying one-third empty, or you’re making a loss.
    • I think some of the risks are interoperability, data security, proper taxonomies and data ownerships.
    • I don’t think it’s educating it out. I think it’s just [an issue] of leadership.
    • And I think that’s how we need to think about analytics and data. Put it in your context and understand it.
  • “Businesses that are succeeding in the digital world are questioning key managerial assumptions. Case in point: PagesJaunes, the French Yellow Pages company.”

    tags: pagesjaunes casestudies digitaltransformation yellowpages

    • PagesJaunes “realized a few years ago that selling ads in thick, yellow print directories would not remain viable for long in an age of Google and Yelp,”
    • “The company’s CEO saw an opportunity to redirect the business toward digital services,” the authors write. Instead of selling ads in books, the company could sell online advertising.
    • anagers saw that the assets related to printing and delivering books would have little use in the new model, but the company’s knowledge of local businesses and the relationships its salespeople had with business owners were potentially critical assets going forward,
    • Examining your strategic assets through a digital lens can help you identify which assets will keep their value, which ones won’t and which ones you may be able to use in new ways
  • tags: employerbrand

  • “À l’ère du digital, les recruteurs les plus performants seront ceux en mesure de proposer la meilleure expérience candidat. Par « expérience », on entend tous les moyens mis en œuvre par les entreprises pour s’affranchir des processus traditionnels d’embauche. L’objectif : re-dynamiser son image employeur pour continuer à attirer de nouveaux talents.”

    tags: hiring recruitment candidateexperience employeeexperience humanresources

    • seulement 45% des jeunes diplômés sont satisfaits de leur expérience du processus de recrutement en entreprise.
    • L’expérience digitale pousse les candidats à de plus en plus d’exigences, forçant irrémédiablement les RH à innover pour espérer séduire les meilleurs talents.
    • Au bout du compte, les échanges de CV sont souvent aléatoires, l’expérience est frustrante pour tout le monde (recruteurs et candidats) et malheureusement peu efficace.
    • Leur métier devient de plus en plus un métier de communicant, voire de commercial, ils doivent apprendre à s’adresser aux candidats comme à des clients ou des investisseurs potentiels.
  • “S’il est un secteur d’activité particulièrement touché par la révolution numérique, c’est bien celui du tourisme et du transport. Historiquement, ce secteur a toujours été un gros consommateur de technologies de l’information, les chiffres décrivant cette évolution parlent d’eux-mêmes : selon une étude Xerfi Fevad, en Europe, le tourisme en ligne représente 42% du marché du voyage tandis qu’en France, il pèse plus de 12,4 milliards d’euros.”

    tags: bigdata travelindustry MDM customerdataplatform

    • l’association de l’Internet, des applications mobiles géo-localisées, ou des mises de mise en relation issus des réseaux sociaux, ont bouleversé les marchés au point de remettre fondamentalement en cause les règles du jeu et les modèles économiques.
    • A l’accueil de l’hôtel, la première question posée n’est-elle pas souvent : « est-ce la première fois que vous venez dans cet hôtel ? », comme s’il revenait au seul client de se remémorer de ses parcours passés. Au cours d’un voyage, il faut sans cesse justifier son identité, mais ce n’est que pour des raisons de sécurité ou de facturation, et non pour recevoir un service personnalisé et adapté au contexte
    • La réalité est que les acteurs de l’industrie du tourisme se cantonnent le plus souvent à gérer des transactions, alors que les technologies et des pratiques liées à la connaissance client leur permet de gérer l’intégralité d’un parcours client.
    • Chaque réservation de billet (d’avion, de train, de car, etc.), chaque séjour dans un hôtel, chaque location de véhicule laisse une « trace numérique », dont la consolidation et l’analyse au sein d’une « Customer Data Platform » permettent de mieux appréhender les besoins et souhaits d’un client individuel.
    • On voit ainsi des acteurs du tourisme lancer des services reposant sur l’Internet des objets et les recommandations en temps réel pour diffuser de nouvelles offres (exemple : le cours de tennis est libre, voulez-vous en profiter ?
    • Celle-ci doit intégrer les informations de base sur le client, c’est ce que l’on appelle le golden record (on parle alors de Master Data Management). Pour  dégager une vue unique du client actualisée à travers l’ensemble des canaux,
    • permet d’une part de créer une base d’information client pérenne et à  jour ; d’autre part de proposer des services en ligne pour le client connecté tout au long du parcours/séjour/voyage et donc de créer une relation personnalisée  ; et enfin, de proposer des offres personnalisées en temps réel, au moments les plus
    • Le développement d’une Customer Data Platform est donc essentiel pour les professionnels de ces secteurs : développer une véritable connaissance du parcours du client est leur unique planche de salut, à l’heure où des géants du numérique commencent à se positionner sur leur pré-carré (en Europe, le tourisme en ligne représente à présent 42% du marché du voyage) et où la mobilité va apporter encore plus de facilité pour collecter des données.
  • “People have long worried about the impact of technology on society, whether discussing railroads, electricity, and cars in the Industrial Age, or the Internet, mobile devices and smart connected products now permeating just about all aspect of our lives. But the concerns surrounding AI may well be in a class by themselves. Like no other technology, AI forces us to explore the very boundaries between machines and humans.”

    tags: machine work collabiration AI knowledgework

    • While generally optimistic about technology’s long term benefits, the authors are quite concerned about the major challenges we’re already facing, in particular, the disappearance of many mid-level jobs and the stagnation of average incomes, first in the US and other advanced economies but over time in emerging economies as well. 
    • “As the Second Machine Age progresses, will there be any jobs left for humans?,” the interviewer asked.  Brynjolfsson and McAfee mentioned three skills areas where, – at least for now, – humans are still far superior. 
      • High-end creativity including “great new business ideas, scientific breakthroughs, novels that grip you, and so on. Technology will only amplify the abilities of people who are good at these things.” 

      • Emotion and interpersonal relations, including caring, nurturing, coaching, motivating, leading, and so on.  Through millions of years of evolution, we’ve gotten good at deciphering other people’s body language…  Machines are way behind there.” 

      • Dexterity and mobility.  “It’s unbelievably hard to get a robot to walk across a crowded restaurant, bus a table, take the dishes back into the kitchen, put them in the sink without breaking them, and do it all without terrifying the restaurant’s patrons.  Sensing and manipulation are hard for robots.”
    • The key, they write, is to “reframe the threat of automation as an opportunity for augmentation… 
    • Step Up: Head for higher intellectual ground. 
    • Step Aside:  Big-picture, abstract thinking may be an option for a small fraction of the workforce.  “But a lot of brain work is equally valuable and also cannot be codified.  Stepping aside means using mental strengths that aren’t about purely rational cognition but draw
    • Step In:  This means knowing how to monitor and improve the work of computers.
    • Step Narrowly:  Find a deep and narrow professional specialty that’s not worth automating.
    • Step Forward:  This means “constructing the next generation of computing and AI tools.  It’s still true that behind every great machine is a person – in fact, many people…
    • “The strategy that will work in the long term, for employers and the employed, is to view smart machines as our partners and collaborators in knowledge work
  • tags: customerexperience experiencedesign servicedesign

  • “In order to be a successful company you must create an environment that encourages the contribution and open sharing of information. As the CEO of a high growth company I found it necessary to implement very simple, but incredibly powerful software tools to help us create that environment.”

    tags: communication culture transparency employeesatisfaction employeeretention productivity

    • If a CEO is unwilling to participate in the contribution and open sharing of information, then quite frankly, it just won’t happen.
    • An easy way to help facilitate this process is to have a robust online Employee Directory. However, in order to make it truly valuable it is necessary to give more detail than just a title, an email, and a phone extension.
    • One thing that I found incredibly helpful as the CEO of a company was the implementation of an online Employee Discussion Board where any employee in our company could post questions or comments and every other employee in the company could respond with comments.
  • “A little while ago an article The future for law firms: virtual law firms, legal outsourcing and the battle for talent appeared in Thomson Legal reporting on some of my thoughts on where the legal industry is headed. “

    tags: legal lawfirms professionalservices

    • First, they can wave their business goodbye as their competitors, who offer this cheap and efficient alternative, undercut their service.
    • Or firms can make the most of the opportunity to specialise in their chosen area of law, leaving the process-oriented work to their competitors and the LPO service providers
    • The problem with the traditional model is that partner profits are dwindling due to margins being squeezed, as well as the impact of globalisation and competition.
    • There is a cycle where you need to attract the best people to charge the highest fees and attract the best clients. If you’re not able to attract people with the right pay and conditions, that cycle starts to break down
    • All professional work will be determined by personal brands and presence that are significantly driven by social media, so these are critical capabilities for any lawyer in any firm
    • You’re not hiring a lawyer, per se. You need an expert as opposed to a search engine to say,
    • There is now also an opportunity for access to network experts who can engage clients in conversations and communities from which lawyers and their clients can discover the best information – a fundamental shift from the database aspect that has been so much of the legal information industry to date.
  • “Market networks will produce a new class of unicorn companies and impact how millions of service professionals will work and earn their living.”

    tags: socialnetworks marketnetworks marketplaces

    • “Marketplaces” provide transactions among multiple buyers and multiple sellers — like eBay, Etsy, Uber and LendingClub.
    • “Networks” provide profiles that project a person’s identity, then lets them communicate in a 360-degree pattern with other people in the network. Think Facebook, Twitter and LinkedIn.
      • What’s unique about market networks is that they:


        • Combine the main elements of both networks and marketplaces

        • Use SaaS workflow software to focus action around longer-term projects, not just a quick transaction

        • Promote the service provider as a differentiated individual, helping to build long-term relationships
    • By moving these connections and transactions into software, a market network makes it significantly easier for professionals to operate their businesses and clients to get better service.
    • People matter. With complex services, each client is unique, and the professional they get matters.
    • Collaboration happens around a project.
    • Market networks help build long-term relationships.
    • Referrals flow freely.
    • Market networks increase transaction velocity and satisfaction.

Posted from Diigo. The rest of my favorite links are here.

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  • “For Citigroup CEO Michael L. Corbat, growth will come from within: focusing on customers’ financial needs to help inform the bank’s digital offerings, as well as understanding when to invest and when to stay the course.”

    tags: citygroup casestudies bank digitalcustomer customerunderstanding customerrelationship

    • The ways our customers are choosing to observe and to be part of their financial lives have changed
    • This way, we allow people to be the architects of the information they’d like to receive and when they’d like to receive it.
    • I fully expect over time that we’re going to continue to see, as an industry, a reduction in terms of physical-branch footprint. If you look at branch traffic and the things today that we can do online, there’s not that necessity to go into a branch like there was historically.
    • Digital has been very powerful in terms of our ability to look at our customers holistically, of having that information and being able to pull that information together so that we can see the entire financial lives of our customers
    • So now, just measuring clicks, we can see where we’re losing their attention or where people become uncomfortable giving us information. We really went back and tore things apart by looking at what was really essential and putting ourselves in the customer’s perspective.
    • We pay attention to whether the employee has a geographical preference or a product preference or whatever those things are. And that’s caused us to really engage in a very different way with our employees, asking them to really take ownership and be vocal about their career
    • I’ve been very conscious of making sure that even though the institution needs to spend a lot of time on regulation, only the people who absolutely need to spend time on it do so. Our other people have the ability, then, really to be focused on customers and clients.
    • One is our work around what we’ve termed as execution 2.0, which is a combination or series of six work streams. Every member of my management team, of my direct reports, is an owner of one of those work streams. It’s incorporated in my scorecard and cascaded down through the institution.
  • “Comment concilier aujourd’hui les attentes des collaborateurs de la génération Y avec celles de la vieille garde encore aux manettes dans les entreprises ? Pour relever le défi et attirer les jeunes talents, le cabinet d’audit et de conseil Mazars développe des solutions originales. Chaque collaborateur peut devenir acteur du changement en transformant ses bonnes idées en véritables projets d’entreprise. Interview de Mathilde Le Coz, responsable de l’innovation RH pour le cabinet d’audit et de conseil Mazars.”

    tags: innovation humanresources mazars casesstudies chro generationy

    • Il est apparu clairement que pour la nouvelle génération, être acteur de l’innovation est primordial.
    • Dans le métier de l’audit et du conseil, très réglementé et régi par une organisation quasi militaire, c’est un bouleversement des modèles qui est en train de s’opérer
    • Parmi les jeunes recrues, si beaucoup se sentaient l’âme d’innovateurs, ils n’avaient pas l’impression d’être soutenus par l’entreprise pour la mise en œuvre de leurs projets.
    • C’est justement l’occasion de dépasser l’opposition entre les nouvelles et les anciennes générations. Les anciennes générations, qui pouvaient être agacées par le côté disruptif de la génération Y, sont désormais sollicitées pour participer à la transformation des idées en réalisations concrètes.
    • Plusieurs projets concernent l’aménagement des locaux pour créer par exemple des salles de réunions informelles dédiées à l’expression de la créativité
    • nous organisons également des rencontres avec des start-ups pour ouvrir les horizons, des déjeuners-happenings dédiés à la créativité, mais aussi des formations ou des temps de team building
    • Nous testons actuellement le modèle de l’entreprise libérée dans une unité de travail de 20 personnes. L’objectif est d’essayer de nouveaux codes managériaux. Nous travaillons également à faire évoluer les circuits de communication interne pour encourager les discussions entre pairs plutôt que les informations venues d’en haut. Au final, notre mot d’ordre, c’est de considérer que le changement n’est pas inné. Notre mission est d’être des facilitateurs pour transformer les intentions innovantes en actions concrètes ».
  • L’assurance vit la révolution de la donnée. Les assureurs vont être capables de mieux prévoir et de mieux anticiper les sinistres. Cela change les prix et cela va changer toute la dimension prévention du métier.”

    tags: insurance bigdata casestudies axa pricing

    • La capacité à accumuler des données, à une échelle qui est explosée par rapport au monde d’avant, et la capacité à les avoir à une vitesse, avec une instantanéité, avec une acuité beaucoup plus grande, transforment totalement notre monde,
    • Dans le détail, l’assureur pourra mieux faire la part entre ce qui reste l’élément fondamental de l’assurance, qui est l’aléa, pointe Henri de Castries, et l’inconnu qui n’était du qu’à une connaissance insuffisante
    • cela change les prix, cela va aussi changer toute la dimension prévention du métier
    • La donnée obtenue en temps réel va permettre de réduire les sinistres. “Je paierai à la fin probablement moins de sinistres, le service pour le client sera bien meilleur, parce que cela évitera le sinistre, car ce qu’il souhaite n’est pas recevoir un chèque pour réparer le dégât mais de l’aider à éviter ce dégât,
  • “Les objets connectés bouleversent le monde de l’assurance. De nouveaux services vont se développer. Le sujet devient sensible lorsque cela tourne autour de la personne et la santé. Il s’agit alors de définir où se situe l’alignement d’intérêt entre le client et l’assureur.”

    tags: connectedobjects iot axa insurance governance casestudies

    • Là où cela devient un peu plus sensible, c’est tout ce qui tourne autour de la personne et de la santé,” reconnaît le PDG. “Parce que si vous acceptez de partager vos données avec nous, on sera capable de vous apporter un certain nombre de solutions, très en amont, mais c’est un sujet sensible,
    • On est comme les colons face aux frontières de la Californie quand ils ont commencé à y pénétrer. On sait qu’il y a des mines d’or, on devine à peu près où elles sont, il n’y a pas de règles pour y aller, pas de règles de comportement,
    • si on veut survivre on a plutôt intérêt à les définir. Il y a des opportunités formidables, et une nécessité très forte de définir les règles d’utilisation. Un des grands thèmes va être où est l’alignement d’intérêt avec le client
  • “Not knowing what is potentially the ‘real need’ and just ‘of interest’ just gives us one extra big data bucket or headache to work through.

    We then suddenly move from digital speed to innovating speed and this is determined more by the people engaged within the innovation process and boy, aren’t these really operating at different execution speeds.”

    tags: innovation data predictions

    • Do we have any real alignment or necessary experience to interpret what is coming in?
    • Are we seeing a re-run of the tortoise and the hare?
    • So where does the agile, shorter business cycles, faster innovation come into play. Can you honestly tell me really though our existing innovation systems, that are totally reliant on human interactions? How will the well set up stage gate systems of approval and validation cope? Digital technology is seemingly potentially fast yet the human is still very slow in comparison. Is this a heading for a total miss-match or the beginning of finding new ways to build ‘fusion’ differently?
    • Fragmentation is everywhere and different communities of interest are demanding real change
    • The question remains “so how significantly different will all of this be?”
    • It will call for some fairly bold management decisions and a growing risk in undertaking but more than likely having a greater risk in not being well thought through and designed.


      Bolting this onto existing systems, many manual does not sound to even be a compromise, although I’m sure many will initially try to achieve, creating real operational problems.

  • “CMSWire has released a free ebook “Building a Better Digital Workplace”, which features contributions from Digital Workplace Group (DWG)’s CEO and Founder Paul Miller, together with other key thought leaders. To celebrate, we have put together a DWG reading list on digital workplace thinking.”

    tags: digitalworkplace intranet bestpractices

  • “The convergence of the digital and the physical in the industrial world is a profound transformation that is far from fully appreciated. “

    tags: GE casestudies connectedness phigital industry platform data

    • connected device or machine becomes something entirely new.
    • Cars are undergoing a similar transformation. Self-driving cars are already a reality.
    • In a similar way, a company producing interconnected industrial devices becomes a fundamentally different company.
    • Connecting the digital world of research, design, engineering and manufacturing enables a company to drastically reduce the time to introduce new products, leading to faster responses to customer needs and higher engineering productivity.
    • Platforms are essential to enable and monetize the value of interconnectedness. Interconnectedness is all about communication, collaboration and compatibility, including for big industrial equipment, and it all starts with platforms.
    • i. collecting and analyzing data from a larger set of different industrial assets, creating a deeper and more informative information set that delivers more effective insights;
      ii. enabling the interoperability of a wider range of assets within an industrial operation or system, boosting operations optimization;
      iii. allowing applications to be adapted and adopted across different industrial sectors;
      iv. making it easier for developers, engineers and data scientists to collaborate on a wider range of industrial solutions, leveraging the Global Brain to the maximum effect.
    • n fact, from a data collection perspective, every machine or controller might generate megabytes of data that often are not used to their fullest extent.
    • Integrating and fusing those data into one interoperable platform allows engineering, factory and supply chain leaders to gain visibility over their functions and to understand the system-level trade-offs of their decisions.
    • Platforms will play a key role in accelerating the growth and unleashing the value of the Industrial Internet, and the Future of Work more broadly.
  • “A comprehensive assessment of how an organization’s digital maturity and capabilities drive financial performance”

    tags: digitalquotient digitaltransformation maturity assessment mckinsey

      • Strategy—the vision, goals, and strategic tenets that are in place to meet short-term, mid-term, and long-term digital-business aspirations

      • Culture—the mind-sets and behaviors critical to capture digital opportunities

      • Organization—the structure, processes, and talent supporting the execution of the digital strategy

      • Capabilities—the systems, tools, and technology in place to achieve strategic digital goals
  • “Following the leader is a dangerous game. It’s better to focus on building an organization and culture that can realize the strategy that’s right for you.”

    tags: digitaltransformation digitalquotient study customerexperience culture alignment

    • From 1965 to 2012, the “topple rate,” at which they lose their leadership positions, increased by almost 40 percent1
    • By evaluating 18 practices related to digital strategy, capabilities, and culture, we have developed a single, simple metric for the digital maturity of a company—what might be called its Digital Quotient, or DQ
    • First, incumbents must think carefully about the strategy available to them. The number of companies that can operate as pure-play disrupters at global scale—such as Spotify, Square, and Uber—are few in number
    • Ninety-five to 99 percent of incumbent companies must choose a different path, not by “doing digital” on the margin of their established businesses but by wholeheartedly committing themselves to a clear strategy.
    • Second, success depends on the ability to invest in relevant digital capabilities that are well aligned with strategy—and to do so at scale.
    • a strong and adaptive culture can help make up for a lack of them.
    • Fourth, companies need to align their organizational structures, talent development, funding mechanisms, and key performance indicators (KPIs) with the digital strategy they’ve chosen.
    • 1. Getting the strategy right


      Executives must arrive at a common vernacular for what “digital” means for them

    • First, where will the most interesting digital opportunities and threats open up?
    • Second, how quickly and on what scale is the digital disruption likely to occur?
    • Third, what are the best responses to embrace these opportunities proactively and to reallocate resources away from the biggest threats?
    • A smaller-scale disruption of your own business model to enter a new space or redefine an existing one.
    • Fast-following to ride the wave and capture some of the value created by an industry’s evolution.
    • Aggressively reallocating resources from digitally threatened assets to more digitally interesting ones.
    • 2. Capabilities at scale


      For digital success, certain capabilities—especially those that build foundations for other key processes and activities—are more important than others

    • Data-empowered decision making


      High-performing digital companies distinguish themselves by keeping pace as their customers undertake the digital consumer decision journey

    • Connectivity


      A closely related skill is connectivity. Digital leaders embrace technologies (such as apps, personalization, and social media) that help companies establish deeper connections between a brand and its customers

    • Process automation


      Top-performing digital players focus their automation efforts on well-defined processes, which they iterate in a series of test-and-optimize releases

    • Two-speed IT


      Today’s consumer expectations put a new set of pressures on the IT organization as legacy IT architectures struggle with the rapid testing, failing, learning, adapting, and iterating that digital product innovations require. Our diagnostic shows that leading companies can operate both a specialized, high-speed IT capability designed to deliver rapid results and a legacy capability optimized to support traditional business operations.

    • 3. A fast, agile culture


      While strong skills are crucial, companies can to some degree compensate for missing ones by infusing their traditional cultures with velocity, flexibility, an external orientation, and the ability to learn.

    • External orientation


      As companies develop their collaborative cultures, they position themselves to participate more meaningfully in broader networks of collaboration, learning, and innovation.

    • Appetite for risk


      Our DQ research finds that digital leaders have a high tolerance for bold initiatives but that executives at laggards say their cultures are risk averse.

    • Test and learn—at scale!


      At the heart of agile cultures is the test-and-learn mind-set and product-development method, which can usefully be applied, or translated, to nearly any project or process that incumbents undertake. Instead of awaiting perfect conditions for a big-bang product launch or deferring market feedback until then, digital leaders learn, track, and react by putting something into the market quickly.

    • nternal collaboration


      Teamwork and collaboration are important in any context, digital or otherwise. Wharton’s Adam Grant says the single strongest predictor of a group’s effectiveness is the amount of help colleagues extend to each other in their reciprocal working arrangements

    • 4. Organization and talent


      Beyond strategy, capabilities, and culture, leading digital companies use a wide set of coherent practices in talent, processes, and structure.

    • Talent connections


      High-DQ companies sometimes feel the need for a digital leader on the executive team who combines business and marketing savvy with technological expertise.

    • Real-time monitoring


      Leading digital companies track and communicate digital key performance indicators frequently—in some cases in real time.

    • Nontraditional structures


      While no one answer works for all companies, high-DQ businesses carefully and deliberately build organizational structures that reflect where they are in the digital transformation. Some acknowledge that the core business cannot transform itself fast enough to capture new digital growth. For example, many successful traditional media organizations have carved out their digital businesses from more mature content operations.

    • The journey to digital maturity requires a whole-hearted commitment from a company’s leadership and a sustained investment in people, capabilities, technology, and cultural change. To get started, an organization must be honest about its DQ, clear about its long-term strategic opportunity, and open to iterating and refining solutions along the way.
  • “Is customer experience management important in a business-to-business (B2B) organization?” Yes! It’s interesting how often this question arises. I’ve been in the customer experience (CX) field in B2B organizations since 1989. What both business-to-consumer (B2C) and B2B companies are doing in CX management today (surveys, service/product improvement, customer loyalty/retention/value growth) is pretty much what we were doing in B2B since the ’80s and ’90s as well.”

    tags: customerexperience B2B

    • The multiple influencers (end-user, purchasing agent, plant manager, safety department, etc.) of B2B buying decisions infers a need for more complex/comprehensive VoC and internal follow-up on findings
    • The interfaces between functional counterparts (e.g. seller engineers meeting ad-hoc with buyer engineers, not always as a specific step orchestrated by the sales team) at seller and buyer companies is another complexity in the buyer journey and in managing a consistent customer experience.
    • Many buyers are also sellers to their buyer,
    • B2B buyers are sometimes more influenced by downstream demands and economic factors than by their own whims/preferences.
    • The competitive nature of B2B firms’ customers sometimes makes “likely to recommend” less relevant than in B2C.
    • As such CX must refer to the whole enchilada — not just post-sales service, or pre-sales, or moments in time
    • A key reason why most companies are struggling with ROI on CX management is that they don’t have high enough expectations for internal change according to customer inputs.
    • B2B Customer Experience Management Examples
       Here are some of many examples I’ve come across, in hopes that some of these stories may serve as inspiration in your company:
  • “Customer experience is gaining more attention within business-to-business (B2B) organizations. Rightfully so—customer experience drives loyalty with business customers. At the same time, clients and prospects, who increasingly compare business interactions with their personal consumer experiences, are raising the expectations of B2B relationships. While our research has shown that most B2Bs are still mastering the basics, our interviews with 28 companies uncovered best practices for building a more client-oriented mindset through closed-loop voice of the customer programs, customer journey maps, and virtual client advisory boards”

    tags: customerexperience b2B

    • Building a client-oriented mindset. Organizations have a natural tendency to operate from an internal perspective, focusing on the needs of their functional silos more than on their clients.
    • Building client-centric relationship management. Today, account management functions tend to be oriented around sales generation and firefighting. To build stronger, longer-term ties with clients, Temkin Group expects that B2B firms will head towards a more client-centric model of account management that uses client insights throughout the relationship management continuum.
  • “Initier un programme de Gestion de l’Expérience Client B2B (CEM – Customer Experience Management, en anglais) est d’autant plus stratégique que cette catégorie de clients est impliquée tout comme leur fournisseur dans :

    une hyper concurrence à l’échelle mondiale,
    un accroissement de la complexité liée à l’accélération de l’évolution technologique, aux changements sociaux, sanitaires et politiques.”

    tags: customerexperience B2B advisory sales partnership solutions

    • XpC B2B = Offre + Expertise + Conseil + Relations de Partenariat Stratégique + Approche Solutions.
  • “l’immense majorité des entreprises B2B consacrent davantage d’argent à des mesures destinées à améliorer leur expérience client, mais pour bon nombre d’entre elles ces investissements ne portent guère leurs fruits. D’après l’étude, qui se fonde sur une enquête réalisée auprès de 1 458 directeurs des ventes, des services et de la clientèle d’entreprises B2B de 13 pays, la majorité de ces entreprises (76 %) gaspilleraient près de la moitié de ces investissements dans des initiatives inefficaces. “

    tags: customerexperience B2B consumerization

    • C’est pourquoi 43 % des directeurs B2B responsables des fournisseurs ont l’intention d’accroître de 6 % au moins les dépenses consacrées aux programmes d’expérience client au cours du prochain exercice.
    • Pour 85 % des directeurs B2B chargés des fournisseurs, l’expérience client fournie par les équipes commerciales et de services est « très importante » pour leurs priorités stratégiques et 70 % d’entre eux reconnaissent que, dans les deux prochaines années, la question de l’expérience client occupera une place encore plus importante dans la stratégie globale de l’entreprise.
    • Les entreprises sont conscientes de ces évolutions, mais la majorité d’entre elles ne prévoient pas ni n’opèrent de manière efficace les changements nécessaires. Leur rentabilité en souffre et elles passent à côté d’opportunités. Offrir une expérience client satisfaisante dans le B2B est de plus en plus un facteur de réussite, mais trop d’entreprises “jouent pour ne pas perdre“ au lieu de “jouer pour gagner“
    • Plus de 9 entreprises « championnes » sur 10 (92 %) ont intégré l’expérience client dans le processus d’interaction des clients avec les fonctions ventes, marketing et services, contre un peu moins de la moitié (46 %) pour les entreprises « retardataires ».
    • Les entreprises « championnes » sont plus enclines à placer l’expérience client au cœur de leur stratégie et de leurs opérations quotidiennes. Quatre-vingt-onze pour cent d’entre elles associent les évaluations de performance, la rémunération et les primes de leurs commerciaux et du personnel dédié aux services aux résultats obtenus en matière d’expérience client, contre moins de la moitié (42 %) des entreprises « retardataires ».
    • Les entreprises « championnes » sont aussi plus disposées à faire de l’expérience client une fonction centrale encadrant directement plusieurs autres fonctions (64 % d’entre elles, contre 36 % des « retardataires »).
    • Les directeurs des entreprises « championnes » sont près de quatre fois plus enclins que ceux des entreprises « retardataires » à augmenter le budget consacré à l’expérience client de plus de 6 % au cours du prochain exercice (78 % contre 20 %).
  • “Si l’on y regarde de plus près, on observe 8 types de manifestations de la résistance au changement :”

    tags: cdo chiefdigitalofficer change digitaltransformation

    • 1. L’argument du manque d’intérêt
    • Nous sommes arrivés à un stade de l’histoire où le champion digital a moins besoin de se battre sur l’enjeu général : après 15 ans de changements, l’importance du digital est moins questionnée.
    • 2. L’argument du manque de temps
    • Dans ce temps disponible, nous gérons nos priorités : nous faisons ce qui est le plus important
    • 3. L’argument du fossé générationnel
    • Finalement, la plus grande ligne de fracture n’est sans doute pas entre les anciens et les modernes, mais entre les curieux et ceux qui ne le sont pas
    • 4. L’argument de la manière d’être
    • Il y a à boire et à manger dans l’univers numérique. Chacun peut en faire l’usage qui lui convient — plutôt que de tour rejeter en bloc au motif de ces facteurs culturels… et déplorer celui des autres. 
    • 5. L’argument du manque de compétences
    • Google n’est rien d’autre qu’une page blanche avec un formulaire pour entrer des mots-clé. Apple a rendu les outils magiques de simplicité. Facebook a battu Myspace (notamment) parce que son ergonomie était plus simple et intuitive. Le Bon Coin fait un carton parce que c’est un site anti-geek au possible.
    • 6. L’argument de la mauvaise expérience
    • il s’agit moins d’un outil que d’un projet de changement au service du partage, de la collaboration, de la socialisation ou de l’innovation. 
    • 7. L’argument du far west
    • L’abandon de la maîtrise totale est un concept très violent pour beaucoup. Pour autant, le lâcher-prise n’est pas négociable dans la culture digitale.
    • 8. L’argument éthique
    • La première consiste à considérer qu’il vaut mieux être familier de l’univers digital pour être capable de gérer son identité et ses données.
    • il s’agit d’un sujet personnel qui est effectivement clivant, mais que dans l’entreprise, il ne s’agit pas de savoir si le digital est bon ou mauvais. I
  • “This is an interview with Nigel Sullivan, Group HR Director at TalkTalk. Nigel is also a non-executive director at the Royal United Hospital Bath and was previously Group HRD and Board Member at Wincanton, VP HR at Marconi Communications and HR Director at Nortel.”

    tags: humanresources carreer talentmanagement organizationaldesign changemanagement workday employeeexperience employeeengagement

    • When I first joined it was called Personnel Management and was much more “functional” and administration-based than it is today.
    • Nowadays the emphasis is more on change, transformation, OD, engagement and business partnering rather than necessarily deep functional specialism.
    • Our goal was to offer our people a consumer grade experience which has been designed “mobile firs
    • The fundamental change with Workday is that everyone has direct access to information that had previously been held by HR and that people managers now have full responsibility and the information and tools to manage their team
    • Today, 50% of our appointments are filled internally and year-on-year we’ve seen a huge leap in the amount of our people who feel they can progress their career at TalkTalk
    • With the advent of the next generation HCM systems, the onus will be much more on organisation development and design, transformation, change management and talent management.
    • We’ve delivered a series of initiatives against the plan already, such as refreshing our key sites and introducing more collaborative working areas and systems, offering all of our employees money-can’t-buy tickets to the live X-Factor Final, and most recently, partnering with digital consultancy Decoded to help all of our colleagues to be more digital.
    • mployee engagement went up again in our survey this year to 76%, that means we’ve delivered a 20% uplift in engagement over the last three years
  • Une étude Accenture identifie quatre missions majeures pour les chief digital officer. Selon la maturité digitale de l’entreprise, leurs priorités changent.”

    tags: cdo chiefdigitalofficer

    • Le digital strategist


      Au contact du comex, il doit servir d’agent de changement

    • Le digital marketing leader


      Ce CDO là se concentre sur la génération de revenue en ligne.

    • Le digitalisation leader


      Il travaille sur la chaîne de valeur, c’est-à-dire la chaine de production

    • Le digital transformation leader


      C’est lui qui a la vision la plus large de l’entreprise. Il transforme auprès des métiers et des fonctions support, à la recherche d’opportunité de croissance et d’efficacité en interne. Pour Accenture, c’est dans ce rôle que le CDO a le plus d’impact sur l’entreprise.

  • “Plutôt que de discuter plus avant la comparaison, et de s’interroger plus avant sur les nuances de la coopérative, du mutualisme, du collaboratif, formes que nous devrions bien connaitre tant elle sont vieilles du revenons sur un certains nombre de mécanismes économiques mis en œuvre dans ces modèles d’affaire.”

    tags: collaboration collaborativeeconomy sharingeconomy crowdsourcing platform economy reputation externalities

    • Le premier d’entre-eux  est celui du crowdsourcing.
    • Dans le modèle de l’économie collaborative (nous préférerons cette l’expression même si elle est discutable), le capital productif ainsi que le travail de production est apporté par les usagers, réduisant considérable du point de vue de l’entrepreneur les besoins en capital pour assurer l’actif productif et externalise vers l’usager de manière radicale le travail nécessaire pour assurer le service.
    • Un second mécanisme est propre à l’économie des plateformes
    • les modèles de plateforme exploitent plusieurs versants du marché et peuvent maximiser les profits en acceptant un prix inférieur au coût marginal sur l’un des versants si le profit sur un autres est suffisant.
    • Un troisième mécanisme est celui d’un marché du divers et de l’économie de la longue traine.
    • ès lors que l’entrepreneur n’assure plus la fonction de production et de distribution physique des biens et des services, le risques associés aux items dont la demande est de quelques unités (le stockage) il est aisé de mettre au catalogue un grand nombre d’articles dont les ventes cumulées peuvent représenter un volume équivalent à ceux que réalise les meilleures ventes.
    • comment ajuster une demande et une offre extrement hétérogène? L’economie de l’appariement a largement exploré ce problème au travers des matching market
    • Ce ne sont pas forcément les prix qui régulent échanges, nous avons affaire à des marchés de réputation.
    • es externalité de réseaux et de standard ne doivent pas être oubliées, elles sont intrinsèques aux plateformes et à leur techniqu
    • On s’aperçoit ainsi, que les modèles dit collaboratif s’avèrent plus des combinaisons spécifiques de mécanismes économiques désormais traditionnels, que d’une originalité radicale.
  • “Celio, leader français du prêt à porter à masculin, mise sur la data pour maîtriser sa connaissance client. Ses plateformes lui permettent de suivre le parcours client depuis le Web jusqu’à la caisse du magasin”

    tags: casestudies celio retail data

    • On a la chance d’avoir de la data, ce qui permet maintenant de mesurer toute action digitale quelle qu’elle soit, on le fait maintenant systématiquement,” i
    • je suis capable de tracer dans les semaines ou les mois qui suivent l’effet par zone géographique et par magasin,
    • Dès lors, il sait présenter à un franchisé l’ensemble des actions qui ont été menées au niveau du digital, et ce qu’elles ont permis de créer comme trafic additionnel en magasin,
    • On peut le mettre en oeuvre assez facilement, je peux même montrer au franchisé le parcours qu’a eu le client, sur notre site Web, le mois précédent. S’il a vu une vidéo sur Youtube, qu’il est venu sur notre site tel jour à telle heure, qu’il a consulté telle fiche produit, et qu’il a acheté ensuite cette fiche produit dans son magasin, et à partir de là la démonstration est faite,”
    • non pas vers le fait de réaliser des ventes e-commerce très élevées comme Zalendo mais plutôt pour prendre en compte la réalité de ce qu’est le digital qui est que  le client est connecté, et qu’il faut le prendre en compte dans son parcours d’achat.
    • Nous n’avons pas construit un nouveau canal. Nous avons transformé le système d’information et l’approche avec le client. On a construit une base clients, et cette base clients on l’a mise derrière le site Web, et derrière les caisses des magasins, et derrière chacun des points de contact avec le client
    • Nous n’avons pas construit un nouveau site e-commerce, nous avons construit une méga base clients, on a rajouté dessus des connecteurs, et le premier des connecteurs c’est d’abord les caisses des magasins. En caricaturant, notre premier site Web ce sont les caisses des magasins, parce que c’est là que se passe la relation client, et le contact client, pour notre réseau de 500 magasins c’est là que ça se passe,
    • Le troisième étage de la fusée pour Celio est le projet store to Web. “On passe d’un magasin vitrine à un magasin qui va être capable de vendre 100% de l’assortiment de Celio,
    • Nous sommes dans l’ordre de grandeur de 5% à 10% de chiffre d’affaires additionnel. Pour un retailer c’est juste phénoménal. C’est très prometteur pour la distribution
  • “Une rencontre atypique, à la découverte de cette ETI de la métallurgie qui a amorcé sa mue numérique, entre impression 3D, réalité augmentée et volonté d’investir dans des start-up.”

    tags: casestudies digitaltransformation Farinia 3Dprinting

    • L’un des chantiers principaux du groupe est la modernisation des usines et des procédés.
    • A chaque fois que l’on renouvelle nos équipements, on intègre des capteurs et des capacités de communication
    • Farinia se pense désormais comme une entité bicéphale, avec du “physique” et du “digital”. “Depuis 5 ans, nous phosphorons pour trouver la bonne combinaison entre les deux. Nous avons créé des structures spécifiques et recruté des gens pour construire le meilleur mix possible
    • Dans les cartons, pour les mois ou les années à venir : le lancement d’une marketplace, la mise en place d’une plateforme d’e-education ou le développement d’une offre d’optimisation des supply chains.
    • La volonté d’avancer vite se traduit aussi par des décisions “dictatoriales” (sic), “pour casser les silos” et imposer les mêmes outils informatiques à toutes les filiales.
  • “I have shared my Modern Workplace Learning (MWL) framework in a number of places (for example, here and here). I use it to illustrate how we need to embrace all the different ways that we learn at work. However, it is not meant to imply that all these elements need to be added into the “training blend” organised and managed by L&D. Rather it means offering a range of separate (and yet inter-related) services to the business, which involve working with managers, teams and individuals in different ways. I have added these new services to the framework to be more explicit about this (see diagram below). “

    tags: learning sociallearning workplacelearning

Posted from Diigo. The rest of my favorite links are here.

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  • “Privilégier l’épanouissement, assouplir la hiérarchie… le concept d’entreprise libérée met à mal le management traditionnel. L’ex dirigeant de la fonderie FAVI, pionnier du concept, était à Lille mi-avril pour le premier forum dédié.”

    tags: freenterprise commandandcontrol casestudies FAVI happiness massmarket

    • Un ouvrier heureux, ça fait 5 % de cash-flow (flux de trésorerie) en plus. Un cadre malheureux ça fait 100 ouvriers malheureux…
    • Puis ça s’est fait pas à pas. J’ai supprimé les primes, les RH, les petits chefs, arraché les pointeuses au pied de biche… J’ai juste gardé ceux qui créent de la valeur : les ouvriers et commerciaux.
    • Je disais : tu sais comment on fait ? Et bien vas-y, fais-le, moi je ne connais pas ta machine. Je sais qu’à Favi ils se cooptent pour choisir des leaders, je n’ai aucune idée de comment ils font ! Mais ça marche et c’est tout, alors pourquoi m’en préoccuper et vouloir contrôler ?
    • Je disais : « Peugeot doit nous aimer si vous voulez que les gens du village aient du boulot »
    • Depuis 50 ans en Occident on est dans un cycle « production-consommation » et on ne sait plus pour quoi on travaille, on est malheureux. Or ce cycle est fini, le marché de masse n’existe plus
  • “This week is ‘International Working Out Loud Week‘ or #wolweek – a week to highlight the growing practice of creating better organizations by sharing not just our work products, but our work processes. It’s fitting that this year #wolweek coincides with the release of John Stepper’s new book – Working Out Loud: For a better career and life, as John has been instrumental in applying the concept and documenting both how to do it well and its value.”

    tags: transparency collaboration workingoutloud problemsolving sharing

      • So what kinds of things make working out loud challenging?


        • No appreciation of why working out loud is valuable

        • Critical cultures

        • Cultures where knowledge is protected because it is the primary currency of power

        • Individuals’ perspectives and agency

        • Poor online communication skills

        • Lack of understanding of how to work out loud
  • “et companies don’t seem to be able to see algorithms from the consumer’s point of view. They think nothing of deploying algorithms as marketing tools. Instead, they should be looking for ways to inject humanity — and, yes, actual humans — into their efforts to reach out to customers.”

    tags: marketing algorythm

    • Algorithms help marketers utilize customer-specific knowledge — demographics, previous behavior, fellow customers’ choices — to craft customized offers and deliver them, often in real time.
    • Algorithms aren’t sensitive enough to context.
    • They arouse suspicion and can easily backfire.
    • They encourage complacency.
    • They stifle customers’ emotional responses to marketing offers
    • Marketers can “inject the human” into their offers and activities in many ways. Some approaches involve bringing in an actual human to interact with customers; others require making the algorithms work in more human-like ways.
    • First, understand the context and make it part of the tailored offer.
    • Second, introduce unpredictability into marketing. Algorithms favor patterned marketing activities, such as coupons or catalogs that are sent every quarter, emails sent each week, or twice-a-day tweets. Such marketing loses its impact partly because it is so firmly structured that customers become habituated to these overtures and tune them out. I
    • Third, encourage interaction with humans at key customer decision and experience points
  • “La nouvelle App mobile DanOn de Danone doit être un outil d’engagement et de fidélisation. Elle s’appuie sur une DMP (Data Management Platform) en cours de construction. Danone prépare un futur dans lequel il vendrait des services et plus seulement des produits.”

    tags: casestudies services danone dmp customerloyalty marketing

    • Le graal, c’est de créer l’engagement du consommateur et de la recommandation de sa part,”
    • Le groupe doit proposer “la bonne offre de services, au bon moment, au bon endroit, l’avenir est dans les services,”
    • Cette application est un premier pas pour aller vers ce que le consommateur veut et non vers ce que veut Danone,”
    • C’est là qu’interviennent les outils de DMP. Ils doivent servir à savoir par quoi le client a été touché, qu’il s’agisse de vidéos ou de display réellement vus – une étude Google a montré récemment que 60% du display n’est pas vu -, newsletter, direct mail, marketing direct off-line, search, navigation en ligne et position de géo-localisation grâce aux applis ou radio numérique.
    • il a fallu faire le tri dans les sources de données, ce que le responsable appelle les assets digitaux, afin que la data soit plus facilement utilisable car la “complexité détruit le retour sur investissement,
    • Il s’agit de réaliser un tri lors de l’injection de données dans la DMP afin de ne garder que l’information utile, c’est-à-dire celle qui permettra à Danone de prendre les bonnes décisions
    • Le moyen trouvé par Danone afin de supprimer cette difficulté est l’usage de Facebook, seule plateforme capable d’unifier la vision du client entre le PC fixe et son mobile.
    • Il y a les acteurs internes tels que le marketing, le CRM, le digital et la DSI. On trouve également les prestataires externes comme l’agence média et créa, et les spécialistes DMP, Tag Management System et personnalisation. Ils n’ont pas forcément les mêmes intérêts, ni la même vision de la donnée.
  • “Le 23 avril dernier, Metis organisait avec la Société Française de Prospective et Cap Digital une journée exploratoire sur le thème « Les nouveaux modèles économiques : vers une déconnexion du revenu/travail ? ». Impliqué dans l’organisation et l’animation de l’une des trois table-rondes, je ne prétends pas en faire le compte-rendu. Mais voici quelques choix personnels, quelques graines semées par les intervenants, qui me semblent les plus fructueuses pour les lecteurs de Metis intéressés par l’étonnante capacité de transformation que manifeste le travail.”

    tags: work futureofwork uberization data disintermediation slashers digital labor basicincome

    • Lorsque je regarde ce qui fait évoluer les business models des entreprises qui m’entourent, je suis frappé par la forte récurrence de 4 composantes, qui se combinent parfois :


      • le développement durable et la RSE,


      • l’économie collaborative,


      • l’économie de la fonctionnalité,


      • l’économie circulaire.

    • Elles bouleversent les positions acquises en reconfigurant les chaînes de valeur.
    • Elles permettent un découplage entre la production et l’utilisation des ressources
    • A l’inverse, elles accroissent l’intensité en travail par une réduction de la productivité du travail accompagnée d’une hausse de celle du capital.
    • Elles rendent une future délocalisation plus difficile
    • Elles provoquent une recomposition du travail
    • 1 – La dématérialisation du travail
    • 2 – La connectivité
    • 3 – La désintermédiation des acteurs traditionnels
    • 4 – Les données massives (big data) :
    • sans adhérer à la « fin du travail » comme l’affirme Jeremy Rifkin, la redéfinition de sa place dans la société et de son rôle au sein de la collectivité s’imposent.
    • Les ‘slashers’ (mot qui vient du signe slash désignant cette barre oblique de nos claviers : un emploi, slash, un autre emploi…) ouvrent l’ère du self-emploi et de la pluri-activité. On voit bien que les contours du salariat sont déjà bien fissurés.
    • Il a créé le terme de « digital labor » pour désigner ce lumpen-proletariat numérique, qui constitue la matière première des plates-formes comme celles d’Amazon, d’AirBnB ou d’Uber. Elles créent en effet des formes nouvelles de travail, hors de la structure classique de l’entreprise, hors de son lieu et de son temps, et sans sa rémunération salariée et la protection qui y est attachée.
    • « au XIXe siècle, l’exploitation c’est beaucoup d’aliénation pour peu d’efficacité ; au XXe, c’est peu d’aliénation pour beaucoup d’efficacité, » nous dit Antonio Casilli.
    • Avez-vous vu ces ateliers à Calcutta peuplés de ces travailleurs du « capitalisme cognitif » qui, pour quelques roupies, produisent de faux commentaires élogieux pour les sites de voyages ou vous fabriquent des milliers de ‘followers’ sur Twitter ? Ils produisent le carburant de cette économie collaborative.
    • Dans l’économie collaborative, la déconnection entre travail et revenu est poussée plus loin encore. On fait appel au travail souvent gratuit (mais parfois gratifié d’une rémunération symbolique sous forme de reconnaissance par les pairs ou de contribution à une cause)
    • En septembre 2014, le site lève 50 millions de dollars mais s’engage à en reverser 10% à la communauté des auteurs. L’économie collaborative apprend le partage…
    • le fait que l’entreprise n’appartienne plus à ses seuls actionnaires change la donne.
    • Parmi les forces à l’œuvre, Vincent Lorphelin souligne le régime de concurrence monopolistique, qui devient dominant et pérennisé par le modèle de la plateforme.
    • Contrairement aux lamentos déclinistes, la valeur travail est toujours présente : près de 90% de ces jeunes actifs se sentent engagés au travail. Mais cet engagement revêt des formes différentes. Pour 81% d’entre eux, le plus important dans un emploi est d’être dans une ambiance de travail agréable, mais aussi de faire quelque-chose d’intéressant (74%) et d’avoir un bon équilibre entre leur vie professionnelle et leur vie privée (74%)
    • la déconnexion entre revenu et travail est déjà une réalité.
    • , propose de nommer “travail” TOUT ce qui appartient au champ du travail, en partant du développement personnel, de celui de l’écosystème proche (famille) jusqu’aux écosystèmes plus larges ou globaux. Dans cette approche, est définie comme travail, toute « action transformante impliquant un effort ». Cela amène à réfléchir à un revenu lié au travail dans l’écosystème proche comme la famille (éducation des enfants, soin des plus faibles…), au développement de rémunérations sur la base d’échanges non monétaires.
    • Peut-on aller plus loin dans ce «grand écart » ? Pour Stanislas Jourdan, co-fondateur du Mouvement Français pour un Revenu de Base, la réponse est positive. Il milite pour le revenu de base inconditionnel, l’économie collaborative et la démocratie directe.
    • plus que jamais la société de demain est celle que nous choisirons de construire. Oui l’économie collaborative fait planer de lourdes menaces sur notre système de protection sociale, sur la soutenabilité du travail, sur la protection de la vie privée. Antonio Casilli parle d’un « thatchérisme 2.0 ». Mais elle est aussi riche en innovations, en potentiel de progrès sociaux et économiques, en construction de nouvelles solidarités.
    • La déconnexion entre travail et revenu nécessite à terme une reconstruction de notre modèle social, conçu dans l’après-guerre dans un contexte de plein emploi.
  • “Pour faire bouger le travail, il faut d’abord faire bouger nos représentations du travail. “

    tags: work futureofwork freelancing

    • Il n’est guère étonnant que la conjugaison de ces représentations et de ces réalités se traduise par des tensions croissantes : il y a des places Tahrir en germe dans les entreprises,
    • En fait, on constate que le travail est en grande partie « sorti » de l’entreprise :
    • Quelle est l’entreprise qui, dès aujourd’hui, compte le plus grand nombre de personnes travaillant pour elle ? Ce n’est ni l’ex Armée Rouge, ni l’actuelle Education nationale, ni Wall-Mart. C’est Facebook, bien sûr, qui fédère un milliard de personnes dans le monde, qui fournissent des données
    • Ce travail en mutation pousse le management dans ses retranchements. On n’aime pas le management en France
    • Aujourd’hui, le travail se dérobe et se cache derrière l’emploi ou plutôt l’absence d’emploi. Il est contingent à une activité.
    • L’éclatement du modèle de la grande entreprise intégrée, celle qui a dominé l’ère industrielle, nous oblige à ré-inventer les nouvelles modalités du « travailler ensemble ».
  • “Dans la transformation digitale, le plus gros problème, c’est la différence des générations au sein des collaborateurs. C’est ce que souligne Sébastien Bazin, PDG d’AccorHotels. Il a pris la parole à l’occasion de l’événement DigiWorld Future 2015, organisé par l’Idate, à Paris, le 16 Juin.”

    tags: digitaltransformation accorhotels generationdivide generations

    • mon plus gros problème n’est pas le diagnostic, ni les moyens, ou les talents,
    • Son plus gros problème, “c’est un problème de générations entre les collaborateurs du groupe Accor,
    • Or, au sein du groupe Accor, “90% des décisions sont prises par des gens qui ont plus de 50 ans, qui ont un héritage de 30 à 35 ans de métier, dans un grand groupe, avec de vraies obligations vis à vis du monde syndical, de la législation, etc,” constate-t-il.
    • De plus, ils ont besoin d’oxygène, ils ont besoin qu’on leur donne de l’autorité, ils ont besoin d’espace, besoin d’innover
    • “Ils ont plus de 50 ou 55 ans, ce sont les moins agiles, – ne vous inquiétez pas je me mets dedans -, cette génération n’a pas très envie de donner le pouvoir à celui qui n’a pas cette courbe d’expérience, n’a pas passé les tempêtes
    • e ne veux pas que ceux qui ont moins de 35 ans s’en aillent, car il y a des choses que l’on peut créer chez Accor, et je n’ai pas envie qu’il les créent en dehors du groupe,
    • Les deux populations s’écoutent, ne s’entendent pas des masses, et se respectent à moitié,
  • “But after a decade of helping organisations develop social and collaboration strategies and platforms, the limits of this approach are clear. Cross-cutting networks can achieve a lot, even in firms where power flows orthogonally down the management hierarchy, but to really change the way we work, we need to focus on developing the new organisational capabilities that digital technology has made possible – what I think of as our new superpowers.”

    tags: digitaltransformation quantifiedorganization organization

    • The reason these historic management techniques continue to exist is largely because we have baked them into business education, systems, software and processes, which makes changing them hard.
    • The starting point for managing transformation in this way is organisational self-awareness. Social tools give us the ability to ‘work out loud’ and increase levels of ambient awareness in the workplace;
    • But we also have an increasing array of data flowing around organisations, which we can use to construct organisational health measures that let us test for the impact of digital transformation.
    • The best managers already act as supporter leaders, removing barriers and helping solve problems that stand in the way of people getting work done.
    • if we give people better tools to monitor organisational health and the performance of structures and processes on an ongoing basis, we can encourage ownership of small-scale tweaks and improvements that could add up to a powerful movement of agile transformation.
    • Digital transformation will be judged by how it equips companies with the capabilities they need to survive and thrive in fast-moving, connected markets characterised by greater volatility and ambiguity.
  • “l’entreprise libérée : mythe ou réalité ? Est-ce fin du métier de manager ?”

    tags: management middlemanagement freeenterprise collectiveintelligence groupthink influence

    • Les entreprises recherchent auprès de leur collaborateur un différentiel de valeur ajoutée (agilité, innovation, engagement) pour accroitre leurs avantages concurrentiels.
    • Dans l’entreprise dite libérée, la hiérarchie existe encore, on pourrait peut-être dire qu’elle est collective : les cercles inférieurs recevant les objectifs du cercle supérieur
    • ’entreprise dite libérée ne se libère pas pour autant d’une gouvernance qui oriente et décide ou de normes formelles et informelles que les salariés eux-mêmes relaient ou créent
    • Les limites de l’intelligence collective se nichent dans les différents biais du travail en groupe.
    • Chaque direction d’entreprise en fonction de son corps social, de la nature de la compétitivité recherchée et de ses environnements doit mettre en œuvre un management stratégique des ressources humaines spécifiques, intégrant les dimensions organisationnelles et managériales cohérentes.
    • il n’est nul besoin de tomber sous l’influence de concepts tel que l’entreprise dite libérée pour déployer une organisation performante et où il fait bon travailler.
    • L’entreprise adaptative, collaborative et innovante n’a pas besoin de rupture, souvent violente pour le corps social. Le corps social a simplement besoin de connaître et de comprendre les enjeux de l’entreprise, de disposer d’orientations claires, explicites, partagées, accompagnées au long cours dans l’explication et la co-construction des changements à opérer, notamment au regard de la relation d’emploi et des intérêts réciproques…
    • c’est d’une autorité porteur de sens individuel et collectif et de bienveillance dont les salariés ont besoin

      Le numérique complète les canaux de socialisation que sont la famille, l’école, le travail.

    • Les clients comme les salariés ont des motivations sociales et lorsque l’entreprise n’y répond pas, ils s’en détournent.
    • Le consentement du salarié recherché par l’entreprise dite libérée peut être aussi feint et utilitaire que l’exécution d’un ordre donné par une hiérarchie technocratique, avec les mêmes conséquences sur la motivation ou la santé.
    • réinjecter de la régulation dans le management à la place du contrôle », qui a envahi ces dernières décennies la mission managériale.
    • Les managers sont responsables de la réalisation des stratégies confiées, de l’animation de communautés, de la réalisation des apprentissages dans un rôle qui relève davantage d’une autorité influente et bienveillante. 
    • Chaque salarié dispose de la même capacité d’influence au sein de ses communautés d’appartenance
    • Encore faut-il dépasser les égos et les rapports de force présents dans la vie d’un collectif.
    • Le manager animateur de communautés internes et externes, développeur et facilitateur d’influences individuelles et collectives, animateur d’apprentissages formels et informels, inspirateur et visionnaire, pourrait trouver dans ce rôle très « pédagogique » de nouvelles motivations et compétences remarquables.
  • “There’s no doubt that changing an organization’s culture requires both management and employees to be in it together, however, we’ve fallen too deep into the trap of “us versus them” when it comes to making the first move for change.”

    tags: change changemanagement commandandcontrol shareholders shareholdervalue management

    • Employees blame management for not wanting to change or exhibiting the wrong behaviors. Management blames employees for not changing (or not changing fast enough). It’s a vicious circle characterized by mistrust and dirty tactics being taken by management and employees alike.
    • Once a firm embraces maximizing shareholder value and the current stock price as its goal, and lavishly compensates top management to that end, the C-suite has little choice but to deploy command-and-control management,” he asserts. “That’s because making money for shareholders and the C-suite is inherently uninspiring to employees. The C-suite must compel employees to obey
    • Employees have gained a new-found voice. One that was very difficult to unleash and scale before, as it would take navigating through a maze of organizational charts and gate-keepers to get to a decision-maker.   Entire movements are being created from the bottom-up.   These movements are not demanding change.   They are drive change – from the bottom up.
    • He posted his view on IBM’s internal social network, calling the company out for being hypocritical by being in the business of preaching mobility transformation to its clients, but effectively outlawing one of the best examples of mobile innovation.   Within hours, Black’s post drew over 1,200 supporters from across the organization. Sixteen hours later, IBM’s HR department reversed the ban.
    • Diane Gherson, their Head of HR clearly gets the meaning of new power.   She didn’t respond by issuing a company-wide email or debating the policy.  She jumped onto Black’s post to share the good news. “It’s one of the great things about social business… we can get perspectives so quickly.” she noted.
    • Through finding an equilibrium between old power and new power, we can find ways to come together.
  • “The folks over at Johnson Controls JCI -1.47% have put together an interesting report called Smart Workplace 2040: The Rise of the Workspace Consumer, it’s a lengthy 84 page report that explores various scenarios for what the workplace might look like in 2040”

    tags: futureofwork management humanresources consumerization workplaceconsumer

    • The work environment is spread across a geographical area (i.e. work happens in multiple places)
    • The city is a playground (fitness, work, leisure, entertainment, etc is accessible within 20 km of the home)
    • The campus is a place of work
    • Commuting is not necessary unless face to face communication is required
    • Collaboration can happen virtually or face to face
    • Technology is crucial in 2040
    • Radical working patterns are the norm (i.e. flexible work)
    • Projects are carried out by a specific team of carefully selected subject matter experts

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  • “Nivea ouvre un réseau social pour ses clientes. Les offres et les conseils sont personnalisés en temps réel à partir d’une plateforme de gestion de données sur ses clientes de type DMP.”

    tags: casestudies nivea marketing dmp socialnetwork crm bigdata

    • Ce Big Data analyse des critères tels que l’âge, la composition du foyer, les habitudes de navigation sur le site de la marque, l’adresse, etc. Ce programme sert à proposer des conseils, des offres et des réductions les plus pertinentes.
    • Cette compréhension des clientes doit faciliter le déclenchement d’actions marketing en temps réel et l’optimisation de la performance de ces actions.
    • La plateforme vise à s’adapter aux besoins et aux habitudes de chaque consommatrice. La page d’accueil est personnelle, et veut répondre aux souhaits et aux attentes, à chaque nouvelle connexion.
  • “Recently, I’ve seen increasingly precise frameworks and round-ups — such as this great summary by Fabien Osmont — emerging lately on what companies should be doing to prepare for the full-on of digital transformation. One of the latest is BCG’s new transformation process for CEOs looking to make major changes. I’ve further argued that 2015 is the year that digital transformation should be taken on as a first class citizen all the way up the board of directors, something that’s gratifying being borne out in actual practice now.”

    tags: digitaltransformation roadmap

    • swiftly making moves builds momentum and can make leaders almost uncatchable. It’s one of the reasons that continuous delivery is a common component of high performing digital teams.
    • The processes and frameworks almost always greatly under-appreciate how much change — which is rapidly growing — in the digital world, and how poorly prepared, both in terms of scalable, repeatable processes for change and to the organization’s natural inclination to pro-actively seek urgent changes out.
    • Instead, lightweight nimble networks of change agents across departments, divisions, and teams that align themselves to the organization’s journey is what will be required
    • I believe it’s now clear that new models and methods are the only real way to sustain change and any transformation process must acquire and wield them at the core of what they do.
  • “Starbucks fut l’une des premières entreprises à nommer un Chief Digital Officer dans le monde. Après plus de 4 ans d’expérience chez Starbucks, Adam Brotman a troqué en 2012 son poste de Vice Président en charge du digital par celui de CDO. Trois années plus tard, il est nommé « Meilleur Chief Digital Officer » de l’année 2015 par le très célèbre CDO Club américain.”

    tags: casesstudies chiefdigitalofficer digitalexperience experience customerexperience starbucks

    • Pour inverser la tendance, les hauts dirigeants ont pris un certain nombre d’actions stratégiques, parmi elles, l’apparition de la Wi-Fi dans les Starbucks qui deviennent peu à peu des lieux de co-working et la création des technologies numériques pour créer une relation avec le client. Aujourd’hui, Starbucks continue de tirer parti de ces atouts pour créer de la valeur ajoutée pour ses clients et actionnaires.
    • En Janvier 2011, Adam Brotman a mis en place un programme numérique de fidélisation avec l’introduction de l’application « Starbucks Card Mobile ». Cette application a permis aux clients de Starbucks de payer pour les achats en magasin avec leur portable.
    • Grâce à son site de « My Starbucks idea », l’enseigne a recueilli plus de 50 000 idées de consommateurs proposant d’améliorer ses produits,
    • Starbucks a étendu cette volonté de procurer le bien être du client dans le monde numérique grâce à de nouveaux canaux online.
    • Les clients de Starbucks ne sont pas les seuls bénéficiaires de cette stratégie – les actionnaires le sont également.
    • Brotman a fait de l’innovation numérique et de l’expérience client une partie intégrante de la stratégie d’entreprise.
    • « Grâce à nos initiatives digitales et à notre perspicacité, nous avons été en mesure de faire des choses que presque aucune autre société de retail physique de consommation a fait avant. Et nous ne faisons que commencer. »
  • “J’y décrivais les impératifs de l’innovation qui sont au cœur de la transformation digitale. Les responsables RH des entreprises, élément clé de cette transformation, doivent désormais se les approprier, ceci alors qu’eux-mêmes sont en pleine transformation de leur métier. Ces impératifs – nous en avons pris 6 ici – sont en contradiction avec les méthodes traditionnelles.”

    tags: digitaltransformation humanresources innovation

    • Or, il est plus facile de changer radicalement l’entreprise neuve, surtout quand elle n’a pas d’impératifs de rentabilité (rappelons qu’Amazon n’a jamais gagné d’argent en 20 ans) que de transformer une entreprise existante dont le volant d’affaires est déjà conséquent.
    • il va vous falloir ménager la chèvre et le chou : instaurer la rupture sans jamais rien casser de ce qui existe.
    • Pourtant, l’innovation et l’intrapreneuriat nécessite qu’on fasse vivre ces 2 logiques apparemment incompatibles à tout moment.
    • La transformation quant à elle, implique qu’on évolue d’un état connu vers un état incertain, qu’on apprenne « à marcher en marchant »
    • Pour innover, il va falloir sortir du cadre.
    • Deuxièmement, pour innover il faut être en veille permanente et s’inscrire dans le temps long de l’innovation.
    • Troisièmement, il va falloir écouter ses clients et ses employés.
    • Quatrièmement pour réussir l’innovation il faut commencer petit et voir très grand.
    • Cinquièmement : il va falloir apprendre le métier des autres,
  • “Une visite guidée du Lab’ ouvert par l’assureur Cardif au cœur de son siège de Nanterre “

    tags: casestudies labs innovation bnpparibas Cardif innovationlab

    • Au sein de dix espaces différents, le Cardif Lab’ met en avant les innovations du moment :
    • “Mettre en avant les innovations des filiales permet de favoriser le partage d’expérience et leur reprise éventuelle dans d’autres pays
    • En Italie, BNP Paribas Cardif commercialise ainsi une box domotique, Habit@t, vendue 92€ et associée à un contrat d’assurance habitation. Celle-ci se compose de capteurs (d’eau, de fumée et de panne électrique), reliés à une application. En cas d’anomalie, un expert dédié est envoyé sur place.
    • C’est toute une industrie qui est en train de se structurer
    • Tous les midis, le Lab’ s’ouvre aux collaborateurs du groupe qui peuvent venir toucher du doigt l’innovation et mettre la main à la pâte, grâce à des atelier
    • “Diffuser la culture digitale, c’est bien, mais le mieux c’est de faire tester
    • Cela nous a permis de déceler des talents au sein du groupe
    • Ce lieu, devenu tout à la fois élément de communication, outil d’évangélisation interne et support de vente, est le fruit d’un investissement de 600 000€ au lancement, avec des frais de fonctionnement réduits ensuite.
  • “Notre pire ennemi, c’est le passé. Or le problème du travail au XXIe siècle n’a rien à voir avec ce que nous avons déjà connu. Il faut inventer en matière d’organisation de la société comme nous savons si bien le faire en matière technique, sans tabou ni totem.”

    tags: work futureofwork management organization

    • Parler du travail en 2030, c’est partir du constat que le travail, dans toutes ses acceptions, connaît une profonde remise en cause.
    • Dans tous les pays matures, on observe simultanément une réduction du nombre d’emplois disponibles et une mutation dans le contenu du travail et dans les comportements face au trava
    • Or comme à chaque grande étape de l’histoire, c’est l’innovation technique et sa diffusion dans la société qui vont induire un renouveau. Cette innovation s’appelle notamment, en ce début de XXIe siècle, le numérique.
    • Mais c’est un défi complexe tant notre conception du travail est enracinée dans un inconscient profond qui se traduit par des règles de fonctionnement de la société difficiles à faire évoluer.
    • Nous vivons désormais grâce à l’allongement de la vie, et à l’amélioration de l’efficacité productive, deux vies complètes, une vie de travailleur et une vie de rentier.
    • Sauf cygne noir, cette réalité mesurable devrait se poursuivre avec le déploiement des robots, de l’intelligence artificielle, des sciences cognitives qui vont nous aider à prendre en charge de nouvelles fonctions.
    • Le travail ne devient plus qu’un cas très particulier de notre passage sur terre. Il va même plonger au-dessous de 10% du temps de vie dans un futur immédiat.
    • la plupart des emplois modernes dissocient temps de travail et production. C’est le cas de tous les emplois conceptuels – les manipulateurs de symboles – dont la production intellectuelle n’est pas fonction du temps qui lui est consacré
    • Partout dans la société les travailleurs utilisent un outil informatique pour concevoir, produire, décider, diffuser de l’information et de la connaissance. Mais cet usage, utilitaire et fragmenté, n’a pas encore faire émerger un modèle alternatif de production ni fait évoluer l’image du travail. Et pourtant, tout est en train de changer…
    • L’action se nourrit de l’information et de la connaissance. Le système d’information, décloisonné, ouvert, traite aussi bien les données structurées internes, comme le font très bien les ERP, que les données structurées externes, et surtout les données non structurées, internes bien sûr, comme externes. C’est cette mise en relation continue et riche qui va donner à la décision, à tous les niveaux de l’organisation, une densité et une robustesse renforçant l’efficacité collective dès le niveau le plus fin, c’est à dire chaque collaborateur.
    • Ce nouveau modèle d’organisation est qualifié d’agile. L’objectif est de réduire la complexité pour s’adapter plus rapidement à un environnement changeant.
    • L’entreprise agile se nourrit de collaborations extérieures et remet en cause constamment, et sans drame, son modèle d’organisation. S’appuyant sur le réseau maillé collaboratif, l’entreprise agile est infiniment « scalable », c’est à dire qu’elle s’adapte au contexte sans délai ni rupture.
    • Ce n’est que la persistance de modèles autoritaires, inefficaces, qui prive beaucoup de collaborateurs du plaisir de la coopération, et alimentent les dégâts du stress au travail.
    • C’est une transformation continue peut être accélérée par des inducteurs divers. Un changement de produit, d’équipe dirigeante, de réglementation, toute variation dans l’environnement interne et externe doit être mise à profit pour ne pas reproduire à l’identique les chemins de fonctionnement traditionnels.
    • Innover en matière de travail, c’est produire du sens et développer sans cesse la compréhension, le respect, la confiance et la formation, seuls moteurs de l’adhésion.
    • Or, enfermés dans une logique verticale de compétences, cloisonnés dans des organisations pyramidales rigides, les salariés ont trop fait confiance à l’entreprise pour qu’elle prenne en charge leur employabilité au risque d’en devenir totalement dépendants et de ne plus être acteurs de leur destinée.
    • Le coût social du non-travail est en fait  le principal facteur de non-compétitivité. Laisser en dehors des entreprises des millions d’actifs formés est un gaspillage considérable de talents et de propositions d’activités.
  • “Dear new CEOs, here is your guide to #transformation: “

    tags: digitaltransformation leardership cxo CEO

  • “The sharing economy is bullshit. Airbnb is a rental broker. Uber and Lyft are unregulated cab services. Taskrabbit and similar “servant economy” enterprises let well-off people pay less well-off people to do their chores — without providing anyone the benefits and security of traditional employment.”

    tags: sharingeconomy cooperation cooperativism cooperativeeconomy

    • These days, share-washing is the new greenwashing.
    • A real sharing entity enables a group of people to collectively create a good or service and then share the results equitably. A real sharing enterprise isn’t driven by profits for shareholders; it’s driven by sharing resources, knowledge, and decision-making responsibilities. 
    • “What we need to do is develop models of a cooperative economy that can be scaled up to address these global problems, but we’ve got to start locally,

  • Comment la révolution numérique a transformé Foncia

    Philippe Crouzillacq

    04/06/15 16:29

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    transformation digitale Foncia En amont de La Nuit du Directeur Digital organisée le 16 juin par CCM Benchmark Institut, retrouvez tous les jours le témoignage d’un CDO, parmi les plus innovants.

    arnaud viallaneixArnaud Viallaneix © Foncia
    Arnaud Viallaneix est le directeur Marketing, Communication et Digital de Foncia. Jeremy Giacomini est responsable CRM & Digital au sein de la division marketing de Foncia.Chez Foncia, une direction des ressources numériques regroupe depuis peu sous un même pôle une DSI classique (back office, middle office, production) et une Direction digitale et relation client (sur les aspects front office, mobilité, innovation, CRM, relation client) fédérant une équipe de 10 à 15 personnes.”

    tags: digitaltransformation foncia casestudies customerrelationship culture e-reputation

    • Les grands chantiers de transformation qui ont commencé en 2012 et 2013, passent par la digitalisation et la dématérialisation, deux process qui obligent à revoir du tout au tout le l’organisation même de l’entreprise
    • Outre un site Internet ( qui date de 2009 et parait aujourd’hui assez “vintage”, en 2012, est apparu MyFoncia un portail qui à l’instar de ce qui se fait dans la banque et les télécoms permet au client d’avoir une vision globale de son compte (compte-rendus de gestion de copropriétés, appels de fonds…).
    • Foncia travaille également à améliorer son e-réputation, sur Facebook et sur Twitter sur lesquels le groupe arrive ces-jours ci. “
    • Les actionnaires de Foncia sont extrêmement actifs dans ce domaine. Ils screenent le marché pour repérer les meilleures technologies ou de possibles acquisitions
    • Foncia a lancé en 2012 un vaste programme de dématérialisation de toutes les pièces liées à la gestion de copropriété en cabinet, avec à terme pour objectif d’avoir des agences dont la gestion des documents sera totalement dématérialisée.
    • Le lancement de MyFoncia en 2012 a parfois relevé du “choc des cultures”, une partie des collaborateurs étant séduite et voyant tout l’intérêt du projet; l’autre étant beaucoup plus réticente à l’idée de donner l’accès de l’information au client.
    • Une DSI agile sur l’aspect Digit et une DSI certes plus traditionnelle mais où l’agilité se doit d’être être partout, dans tous les modes de fonctionnement.
  • tags: CCO digitaltransformation communication

  • “’enthousiasme conduit parfois à faire circuler des chiffres extraordinaires. Le dernier en date évaluerait le « volume d’affaires » de à un ordre de grandeur de 60-80 milliards d’euros. En fait, le CA au sens strict serait certainement de l’ordre de grandeur de 150 millions, et le volume d’affaire représenterait le montant total des échanges.”

    tags: collaborativeeconomy economy jobs sncf blablacar

    • Il est évident que de tels calculs sont de larges approximations qui permettent au mieux de saisir l’importance du phénomène  sans apprécier l’effet sur l’économie.
    • Le véritable problème dans cette analyse est que les échanges entre particuliers ne sont pas considérés dans les comptes de la nation, qui sont l’unique moyen sérieux d’évaluer le volume et l’évolution de notre économie.
    • 10 millions de VA créée d’un côté par Blablacar (on suppose que le taux de VA est de l’ordre de 100% puisqu’il n’y a pas d’achat de consommation intermédiaire) et 200 millions de destruction du côté de la SNCF, soit une perte de PIB de 0,01%.
    • Mais cette analyse n’est pas suffisante, car on peut espérer que ce déplacement permet aux consommateurs de bénéficier d’un gain de productivité invisible, leur donnant à revenu constant le moyen de dépenser plus dans d’autres secteurs plus formels. Cet effet à ma connaissance n’est pas encore étudié.
    • S’il est certain que l’économie collaborative conduit à un gain de productivité pour le consommateur en permettant de produire la même quantité d’effets utiles avec moins de ressources (en capital et emploi ; notons qu’ici nous n’employons pas la notion de productivité dans son sens habituel), cet effet peut conduire raisonnablement à l’hypothèse d’une destruction de richesse.

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  • ” La transformation digitale en entreprise est avant tout une histoire de culture. Découvrez 22 comparaisons pour illustrer nos propos. “

    tags: digitaltransformation culture transformation changemanagement change

  • “What’s going on at Zappos with its implementation of Holacracy? “Confusion,” says the Wall Street Journal. “Employees don’t seem too happy,” says Slate. “No boss, no title, no dice,” says CNBC. “It’s either the future of management,” says Aimee Groth at Quartz, “or a social experiment gone awry.””

    tags: zappos casestudies holacracy hierarchy

    • CEO Tony Hsieh said recently that his company had not “made fast enough progress towards self-management.
    • In itself, the level of departures could be bad news or it could be very good news. From outside, we just don’t know.
    • In my 2014 article, I pointed out that it’s absurd to suggest that in Holacracy there are no managers and there’s no hierarchy. Managers and management still exist, even if the titles are banned. If anything, Holacracy is hierarchy on steroids, albeit not a hierarchy of people with the title of “bosses.”
    • In other words, Holacracy is a hierarchy, but minus the implication that the hierarchy is run by bosses and hopefully minus the negative history of boss-driven hierarchy.
    • In Holacracy, the hierarchy is an autocracy of circles, which are run according to detailed procedures.
    • If I had had to spell out all these “tensions” explicitly and get them resolved, I might never have gotten the work done for which I was being hired.
    • Tony Tsieh does have the title of CEO and clearly does have the power to trump any decision within Zappos. He may choose not to do so, but his power is still there.
    • Hsieh is a follower of Laloux, a New Age thinker who describes “the next stage of human consciousness, the one we are just starting to transition into. This next stage involves taming our ego and searching for more authentic, more wholesome ways of being.
    • “Holacracy replaces that [traditional] structure with a structuring process, at least for particularly frequent kinds of conflicts, to resolve conflicts in a potentially less-hierarchical, more self-organized, and more adaptive fashion.
  • “Les conclusions d’une étude de sept mois menée par Deloitte Digital sur la fonction de “Chief Digital Officer” (ou “Chef des Services Numériques”) et son avenir, présentées lors d’un séminaire à C2 Montréal.”

    tags: cdo chiefdigitalofficer

    • Mike Brinker, le chef mondial du cabinet de conseil, distingue trois types de CDO :
       – les spécialistes du marketing numérique, issus du monde des agences
       – les “stratèges de la transformation numérique”, qui ont pour mission de réinventer leur organisation
       – les “technologues”, qui sont généralement rattachés à la DSI.
    • “l’équipe du numérique va devenir un groupe non stratégique, chargée de gérer le contenu, les plates-formes et les applications.”
    • “Pour que le rôle du CDO et de son équipe fonctionne, l’organisation élargie doit se demander si elle est prête à engager le travailleur numérique moderne et à composer avec lui”
    • Cela passe aussi bien par l’installation d’espaces de bureaux “non traditionnels”, la remise en question des méthodes de travail, le recrutement de profils différents, (connaissances en design et en UX), ou encore une modification du code vestimentaire de l’entreprise..
  • “Has your company cracked the employee engagement piece yet? Very few companies that I’m aware of seem to be happy with their levels of engagement and are constantly looking for new ways to tackle the issue.”

    tags: employeeengagement engagement

    • Our friends and staff survey specialists at Scancapture have looked at employee engagement from a psychology point of view in the graphic above.
  • “Every online professional knows that the usability of a website is a key factor in terms of the amount of sales it generates. Customer experience is the number one guideline when it comes to improving and optimising a website. If your data shows a drop in the amount of sales, there are several tools you can use to ‘replay’ visits on your website. However, you should take some important things into consideration in order to make the best possible use of these tools.”

    tags: experience customerexperience quantification

    • Replaying Visitor Behavior
    • However, if you have a website with hundreds of thousands of visitors a day, it is impossible to replay all visits.
    • It’s about optimising the customer journey over all devices.
    • Later quantifiable cross-channel customer journey measurements, using a unique identifier, showed that people used the mobile website for orientation and came back later to make the eventual booking on the website.
    • You want to make sure that all data complies with all privacy legislation and with your company’s legal policy.
  • “Chacun y va de son improvisation sur son rève d’un monde meilleur !

    C’est bien ! Mais je ne suis pas sûr de savoir ce que c’est que l’entreprise libérée.

    « Encore une entreprise libérée ! » Quand j’entends parler ainsi d’entreprises libérées, j’ai souvent l’image martiale d’une carte de la France en guerre avec ses petits drapeaux et ses soldats gagnant du terrain sur l’ennemi. Et puis, quand je vais dans les entreprises je vois surtout des gens qui essayent de faire ce qu’ils peuvent dans les contraintes du travail.”

    tags: freenterprise freedom control work management culture empowerment intrapreneurship

    • C’est une entreprise qui change le niveau du contrôle : elle cherche à contrôler l’identité plutôt que l’activité.
    • Il me semble que ce qui est à libérer c’est ce que les anglais appellent l’empowerment. C’est à dire la puissance des acteurs.
    • La question n’est pas de libérer l’entreprise en tant qu’institution, mais de libérer la capacité d’entreprendre des acteurs.

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  • “Pervasive and near-continual use of organizational information technology systems is taking a toll on some employees’ health.”

    tags: humanresources wellbeing technology stress

    • The authors found examples where some employees actually resigned from their jobs “because they found it too stressful to cope with and learn to use constantly changing workflows/applications.”
    • 1. Senior leadership should make mindful use of IT an organizational priority.
    • 2. IT leaders should build and maintain vigilance against IT’s dark side.
    • 3. HR leaders should monitor and enhance employees’ well-being.
  • “The sharing economy has been widely hailed as a major growth sector, by sources ranging from Fortune magazine to President Obama. It has disrupted mature industries, such as hotels and automotives, by providing consumers with convenient and cost efficient access to resources without the financial, emotional, or social burdens of ownership. But the sharing economy isn’t really a “sharing” economy at all; it’s an access economy.”

    tags: sharingeconomy ownership

    • Sharing is a form of social exchange that takes place among people known to each other, without any profit.
    • This insight − that it is an access economy rather than a sharing economy – has important implications for how companies in this space compete.
    • It implies that consumers are more interested in lower costs and convenience than they are in fostering social relationships with the company or other consumers.
    • Competition between companies will not hinge on which platform can provide the most social interaction and community, contrary to the current sharing economy rhetoric.
    • Consumers think about access differently than they think about ownership. And most of our best practices in marketing are built upon an ownership model.
    • A successful business model in the access economy will not be based on community, however, as a sharing orientation does not accurately depict the benefits consumers hope to receive
    • It is important to highlight the benefits that access provides in contrast to the disadvantages of ownership and sharing.
  • “Lancer une marque employeur tout en intégrant le marché français est un des défis auxquels a été confronté l’assureur Allianz. Pour le relever, la stratégie a clairement été définie autour du digital et du témoignage des collaborateurs. “

    tags: employerbrand allianz casestudies

    • la page Allianz France Jobs, actuellement titulaire de 5266 likes, en cinquième position de son classement sur les meilleures pages de marque employeur, même si les publications génèrent assez peu d’interactions.
    • Sur Twitter, une offre d’emploi par semaine était publiée, mais l’oiseau bleu est maintenant réservé au corporate.
    • La page carrières d’Allianz France sur Linkedin, avec 4075 abonnées, est épurée par rapport à Facebook. Elle contient les offres d’emploi, quelques publications essentielles, et renvoie aux autres vitrines de la marque.
    • 52 vidéos sur YouTube décrivent les métiers par le témoignage des collaborateurs et donnent des conseils aux candidats. Ce sont ces dernières qui dépassent le millier de vues.
    • La prééminence de Facebook dans la stratégie communicationnelle d’Allianz est pertinente pour toucher les jeunes diplômés et soutenir l’image de proximité de la marque avec ses cibles.
    • Les vidéos d’immersion dans le quotidien des collaborateurs réussissent parfaitement à expliquer les métiers et à humaniser le contact avec l’entreprise.
    • Cependant, l’effort de proximité de la marque avec ses potentiels futurs employés peut sembler excessif à certains égards
    • La distillation extrêmement fine des contenus gagnerait simplement à s’étendre à un plus grand nombre de réseaux digitaux, afin de pérenniser les acquis de cet excellent démarrage.
  • L’économie numérique ne profitera à tous que lorsqu’elle sera dotée d’institutions en phase avec son régime de création de valeur. Les nouvelles formes de travail qui domineront demain imposent un nouveau New Deal : la mise en place d’une protection sociale en phase avec l’économie numérique. Si nous y parvenons, un âge d’or est à venir. Si nous échouons, nous cesserons d’être un pays développé.

    tags: socialcare digital valuecreation work digitaleconomy digitaltransformation society freelancing entrepreneurship sharingeconomy

    • L’économie numérique ne profitera à tous que lorsqu’elle sera dotée d’institutions en phase avec son régime de création de valeur. Les nouvelles formes de travail qui domineront demain imposent un nouveau New Deal : la mise en place d’une protection sociale en phase avec l’économie numérique. Si nous y parvenons, un âge d’or est à venir. Si nous échouons, nous cesserons d’être un pays développé.
    • Nous quittons une économie de masse dominée par le salariat pour entrer dans une économie numérique où il n’y a plus de forme dominante mais plutôt la coexistence, pour un même individu, de plusieurs formes et statuts d’emploi, qui se cumulent à un instant donné ou se succèdent dans le temps
    • Deux formes d’emploi sont probablement appelées à devenir dominantes dans l’économie numérique : il s’agit des entrepreneurs et des travailleurs indépendants (freelancers).
    • A l’image des non-ouvriers, on voit que les salariés pourraient rester majoritaires (en proportion relative) sans pour autant coïncider avec la représentation que nous nous faisons du monde du travail.
    • Etre entrepreneur devient une nouvelle identité que revendiquent tous ceux qui, comme Channing Tatum dans Magic Mike, cherchent un statut social dans une société du déclassement généralisé
    • Avec la montée en puissance de la sharing economy, les entrepreneurs découvrent des alternatives inédites et la possibilité de faire travailler des particuliers indépendants en lieu et place de salariés.
    • Le problème est que nos institutions ne sont pas adaptées à ces formes d’emploi et que cette inadaptation empêche la création de valeur.
    • Tant que ces risques les plus critiques ne sont pas couverts par des institutions adaptées, il est impossible pour les acteurs d’anticiper le développement de l’économie et d’aligner leurs intérêts
    • parce qu’elle a été modelée pour un paradigme dominé par une forme de travail en voie de marginalisation, notre protection sociale est à l’origine d’un double problème
    • Il y a donc une destruction nette de valeur : nombreux sont ceux qui choisissent de rester salariés, quitte à créer moins de valeur ; ceux qui sautent le pas et deviennent entrepreneurs ou freelancers sont empêchés dans leurs efforts de créer de la valeur car surexposés à de trop nombreux risques critiques :
    • Sortirons-nous de cette course incertaine avec une protection sociale redéployée et plus puissante (scénario Roosevelt) — ou sans protection sociale du tout (scénario Thatcher) 
  • “In the vision presented at this week’s Gartner Digital Workplace Summit in Orlando, the point is to achieve “digital dexterity,” an agile enterprise in which people are empowered to deal effectively with “dynamic, non-routine work.””

    tags: digitalworkplace routinework

    • One of the explicit goals of digital workplace strategy must be to create “a consumer-like computing experience,
    • Consumer grade is the new industrial strength.
    • By moving away from command-and-control hierarchy and allowing employees more autonomy, businesses make room for “discretionary contributions to business effectiveness.
    • Yet over the past couple of years, the ability of the software to understand and anticipate our needs has steadily improved.
    • The next step will be more like WYNIWYG – what you need is what you get – and soon WHYNIWYGWYNI (the acronym Gartner is ridiculously proud of) for what you need is what you get when you need it.
  • “Une interview, sur la stratégie de transformation digitale de la banque privée de BNP Paribas, présente dans 27 pays.”

    tags: bnpparibas bank casestudies digitaltransformation CDO privatebanking

    • . Certes, nos clients sont en moyenne plus âgés mais ils sont modernes, souvent des entrepreneurs ou issus de entrepreneuriat, très bien équipés et sont pleinement dans l’ère du digital que ce soit à titre privé ou professionnel. Ils ont énormément d’attente vis-à-vis du digital.
    • nous avons adopté un modèle collaboratif, en réunissant des gens de huit pays venant du marketing, de la communication et du produit – uniquement orientés business, donc – pour réfléchir ensemble à la stratégie digitale.
    • L’une des craintes dans l’univers de la banque privée est que le digital casse l’intimité avec le client
    • Le groupe a aussi mis en place une communauté de leaders du digital, qui génère de nombreux échanges.
    • our l’instant, les start-up FinTech s’attaquent surtout beaucoup à des niches, mais cela ne veut pas dire qu’elles ne peuvent pas gagner de l’ampleur demain
    • La méthode Agile est idéale car elle permet d’ajuster en continu, de livrer régulièrement de la valeur ajoutée et d’affiner par l’expérience les gains pressentis.

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  • “Comment innover lorsque l’on est un groupe de près de 50 000 salariés, présent dans 80 pays ? Quels profils rechercher et pour quelles missions ? A l’occasion des Rencontres de l’innovation publique organisées par Microsoft, moment d’échanges entre dirigeants publics et leaders de la transformation numérique, Air Liquide a présenté l’i-Lab, son laboratoire interne d’innovation”

    tags: innovation casestudies airliquide uberization

    • l’objectif est de faire de la croissance radicale par l’innovation,
    • Mais pour tous, la question à garder en mémoire est la même : « Quelle est l’opportunité de marché sur laquelle je vais m’appuyer ? »
    • on se demande si un acteur ne va pas venir se « placer » entre nous et le client.
  • “Allons-nous vers une déconnexion revenu / travail ? Pour la première fois dans l’Histoire, une révolution technologique détruit plus d’emplois qu’elle n’en crée et le numérique commence à inquiéter un certain nombre d’économistes et décideurs.
    A l’occasion d’une journée exploratoire, la Société Française de Prospective, avec le soutien de Cap Digital a abordé ce sujet insuffisamment traité et a tenté d’envisager le futur de nos modèles économiques.”

    tags: work jobs technology employment innovation society basicincome

    • création d’un revenu universel et inaliénable pour tous les individus. Le revenu de base inconditionnel (RBI) serait un revenu attribué sans condition, sur le principe de droit fondamental. Celui-ci serait déconnecté de l’emploi et serait perçu par chaque individu de la société peu importe son âge, son statut socio-professionnel.
    • il ne s’agit plus de technologies de rupture comme cela a pu être le cas, mais bien d’un faisceau d’innovations dans divers domaines
    • “mon grand-père a fait le même travail toute sa vie, mon père a eu 7 emplois différents tout au long de sa carrière, et moi j’ai 7 emplois en même temps”
    • en 2025, 3 millions d’emplois français auront disparu en raison de l’optimisation des emplois actuels et de la robotisation.
    • Les innovations numériques vont certes permettre l’émergence de nouveaux secteurs et la création de nouveaux emplois, mais qui seront moins bien payés que ceux qui vont disparaître
    • Par ailleurs, nos sociétés quittent un modèle consumériste pour aller vers un modèle collaboratif.
    • Parmi les 1.160 réponses, trois quarts des interrogés pensent que le plus important concernant l’emploi est d’être dans une ambiance de travail agréable, de faire quelque chose d’intéressant et d’avoir un bon équilibre vie professionnelle/vie privée.
    • Alors que les anglo-saxons ont un rapport très instrumental à leur travail, les Français recherchent un certain épanouissement/accomplissement personnel à travers lui.
      D’où une problématique : comment les jeunes français vont-ils réussir à insuffler ce genre de modèle coopératif au reste de l’Europe si l’intérêt et le rapport au travail est divergent
    • l’innovation en France n’est pensée que d’un point de vue technologique, et non sociale et sociétale.
    • La deuxième proposition de Stanislas Jourdan (co-fondateur et coordinateur du Mouvement Français pour un Revenu de Base) concerne la création d’un revenu universel et inaliénable pour tous les individus.
    • De ce fait, Frédéric Fonsalas propose une nouvelle définition du travail, à savoir “toute action transformante impliquant un effort”. Dans un second temps, il soutient le fait que la possession est de l’ordre de l’inné, tandis que le don requiert une éducation.
  • “How will we be working in the future? What role will future business play in society? How will businesses attract talent? Virgin Unite’s Head of People shares some of the highlights from today’s B Team report, New Ways of Working.”

    tags: futureofwork wellbeing

    • The future of leadership will see employees being given far more freedom and opportunity
    • People will want to work with an organisation that has purpose.
    • People will expect lifelong growth
    • We will have to help manage the ‘always on’ culture caused by technology
    • Hybrid leaders’ will be in demand.
    • The concept of a job for life won’t exist.
  • “Yet despite almost a century of fine management writing and many successful initiatives, the ugly truth is that the lasting impact on general management practice has been limited. Even humanist change initiatives that were objectively dramatically successful have often been discarded by the firms that introduced them. Sooner or later, firms revert to stultifying bureaucratic practices as if on zombie-like auto-pilot.”

    tags: internet management bureaucracy employeeengagement competitiveadvantage

    • Why is change so difficult? One reason is that an unholy alliance links shareholder value theory and hierarchical bureaucracy.
    • That’s because making money for shareholders and the C-suite is inherently uninspiring to employees. The C-suite must compel employees to obey. The result is that only one in five employees is fully engaged in his or her work, and even fewer are passionate. The very foundations of humanist management—collaboration and trust—are missing.
    • As “better, cheaper, faster, smaller, more convenient, and more personalized” became the new norm, the ability to innovate with committed employees became critical. This in turn requires firms to draw on the passion and full talents of those doing the work to find new and better ways to delight customers.
    • The locus of competitive advantage is now determined by interactions with the customer, built on the work of engaged and passionate workers.
    • this means orienting everyone to the goal of delivering more value to customers sooner, and aligning all decision-making with this goal. It is a shift in mindset from “You take what we make,” to “We seek to understand your problems and will surprise you by solving them.”
    • To be sure, other changes wrought by the Internet bring new challenges that must also be dealt with. Increasing income inequality must be addressed with more progressive tax policy. Excessive financialization of the economy must be resolved by reining in the financial sector. Abuses of burgeoning monopolies must be met with stronger anti-trust action. Threats to privacy must be averted by appropriate regulation. The rights of vast numbers of part-time workers and “permatemps” must be protected through appropriate legislation. Education systems must support greater entrepreneurial skills and life-long learning to prepare people for the new world of work. Greater support must be provided for individuals to start their own businesses.
  • “OracleVoice interviewed Wang, author of Disrupting Digital Business (Harvard Business Review Press, May 2015), about what it takes to keep the modern digital business booming.”

    tags: digitaltransformation digitaldisruption digitalartisans data bigdata

    • The companies with the best math and design are the ones that are going to win.
    • A digital artisan is someone who knows how to blend the right-brain side and the left-brain side. These are folks who have a level of authenticity. They are relevant, super intelligent, and they understand where technologies are headed. They have all these qualities that help business leaders think about things in a systems perspective.
    • People keep saying, ‘I want real-time data.’ And I say, ‘No, you don’t. You want this data to mean something. What you want to do with that data is take it and tie it to information.’
    • The chief digital officer needs to be a kind of coach, a catalyst within the organization. These folks need to have enough power to start small projects, and have enough foresight to hand off those projects so they can scale up within an organization.
    • we’ll have a number of digitally enabled CXOs—HR leaders who know they need to hire digital artisans, CFOs who realize they have to change pricing models, or IT leaders who know how to move faster so that technology can be as agile as the business. The chief digital officer will ultimately go away, just like you wouldn’t have an e-business officer today.
  • “In recent months, I’ve started to be asked what’s coming next in digital and the enterprise. While I examined the more strategic up-and-coming technologies for the last year, this doesn’t really begin to paint the strategic picture that organizations must manage to now. After all, a laundry list of technologies is just that, and won’t create results by itself. But carefully situating emerging technologies within a business in a way that truly takes advantage of their innate and unique abilities to realize value creation does, and is the essential description of the hot topic today among CIOs and others in the C-Suite, digital transformation. “

    tags: digitaltransformation platform networks communities data intelligence

    • Probably the most important concept that’s almost always missing from these views is the unique power of networks, especially ones made of people. One of the more remarkable is the sheer number of connections between nodes on the network that are potentially possible.
    • But in a world of mounting performance pressure, we should also expect a fourth form of platform to become prominent. Dynamic and demanding environments favor those who are able to learn best and fastest.
    • It’s also clear that mobility is going to transform and essentially disappear, into us.
    • Thus it won’t be long from now — as strange as it may seem today — that we can turn on the lights in our office just by thinking about it or order a product from Amazon after having an algorithm sift through the reviews for us simply by conceiving of doing so
    • The 3rd platforms enabled enormous commercial ecosystems such as those created by Google (especially their decentralized AdWords network), Facebook, Amazon’s Cloud, Apple’s phones, iTunes and App Stores, and the list goes on
    • In the 4th platform, these platforms will become even more important — rightly or wrongly — and the most useful ones to us will literally become part of our mental furniture. The fourth platform is ambient computing, which strong components that turn network potential from our favorite ecosystems into data, and then data into knowledge, and make it as easy as just thinking about it. The next generation commercial ecosystems will even augment time and thought for us, even predicting what we’ll need before we figure it out ourselves.

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  • “L’holacratie, ce système de gouvernance qui supprime la hiérarchie et donne toute leur autonomie aux salariés, est-elle facile à mettre en place dans une PME ? Le témoignage d’Isabelle Baur, présidente du directoire de Scarabée Biocoop. “

    tags: management organization holacracy casestudies Biocoop

    • Chaque ouverture de magasin compliquait encore un peu plus les choses. Et puis, nous voyions quelques managers en place se comporter comme des “chefaillons”, n’expliquant plus le sens de leur travail à leur équipe.
    • Trois mois après le début de l’holacratie, on peut dire que 50% des salariés ont basculé, 45% pas encore car ils ont juste besoin encore un peu de temps, et le reste, ce sont des personnes qui font clairement de la résistance.
    • Les réunions de gouvernance sont là où on emmène les tensions. En holacratie, cela peut être un point de blocage, ou, au contraire, une proposition créative.
    • En trois mois, nous avons traité 2000 tensions opérationnelles ! Si une tension ne trouve pas de réponse au niveau du cercle, elle est emmenée à la réunion de gouvernance du niveau supérieur, qui regroupe deux représentants de chaque cercle. Aucune ne passe ainsi jamais à la trappe. Tout est résolu.  
    • il y a une grande transparence. Et ceux qui, auparavant, brassaient beaucoup de vent, ne peuvent plus se planquer ! Il y a aussi ce qu’on appelle des “réunions de triage”, lors desquelles chaque rôle du cercle met les autres au courant de ses projets.  
    • si on veut réussir à ne pas empiéter sur le rôle des autres, il faut vraiment bien connaître les règles du jeu.
    • Il faut que les gens prennent conscience que leur manager n’aura plus de pouvoir sur eux.
  • “Une entreprise qui n’a plus de chef, plus de DRH, plus de PDG, est-elle promise au chaos ? Eh bien non ! C’est ce qu’entend démontrer la société américaine de vente de chaussures sur internet Zappos. Rachetée en 2009 par Amazon, cet acteur incontournable du e-commerce outre-Atlantique a fait le pari de l’holacratie, soit une gouvernance horizontale.”

    tags: casestudies zappos management organization managers hierarchy holacracy

    • Chez Zappos, tout est mis en œuvre pour “améliorer le bonheur des salariés”.
    • La société, qui a supprimé hiérarchie et titres, s’organise en “cercles”, soit en différentes équipes autonomes, auto-organisées et affectées chacune à une tâche.
    • L’ensemble tourne autour du centre d’appels – ou plutôt de“l’équipe dédiée à la fidélité des clients”comme on dit en interne – qui fonctionne 24 heures sur 24, 7 jours sur 7. Ici, pas de script, pas de durée maximale d’appel, pas d’obligation de vente.
    • Les piliers de la réussite sont la culture d’entreprise et la relation client”, insiste Tony Hsieh dans son livre “L’entreprise du bonheur” (éd. Le Duc).
    • Nous n’avons pas de chefs”, rétorque la guide habituée. “Nous avons des entraîneurs, des meneurs d’équipes et des hashtag mentors. Les dirigeants de la société sont nos ‘singes’.”
    • Une philosophie appliquée à l’extrême puisque, chaque année, tous les salariés doivent passer au moins quatre semaines au centre d’appel. Même Tony Hsieh.
  • “digital disruption is not a new phenomenon. But the opportunities and risks it presents shift over time. Competitive advantage flows to the businesses that see and act on those shifts first. We are entering the third, and most consequential, wave of digital disruption. It has profound implications not only for strategy but also for the structures of companies and industries. Business leaders need a new map to guide them.”

    tags: digitaldisruption hyperscalebusiness

    • Now we are on the cusp of the third wave: hyperscaling. Big—really big—is becoming beautiful.
    • From deconstruction to community curation to hyperscaling: at no point did Amazon sit back and wait for trends to emerge.
    • Ubiquitous Sensing. The number of Internet-connected devices hit 8.7 billion in 2012.
    • Ubiquitous Connectivity. Mobile broadband subscriptions reached 2.3 billion in 2014
    • Convergent Data. The world’s production of data grew 2,000-fold between 2000 and 2012.
    • All this data is linked by fixed and mobile communication networks and is managed by layers of modular, interoperable software.
    • That is precisely the architecture toward which business (and human organization in general) is evolving: the arbitrarily large as a platform for arraying the arbitrarily small
    • Of course, progress will be slower than the rush of early expectations. The real hurdle is a profound lack of cooperation.
    • Modularity and layering, granularity and extensibility, the symbiosis of the very large with very small: these are the recurrent themes of the transformative technologies of our era.
    • In many cases, this will evolve into a much more diverse architecture of horizontal layers: shared infrastructure on the bottom, producing and consuming communities on the top, and traditional oligopolists competing in the middle. Borrowing a metaphor from technology, we call these industrial ecosystems “stacks.”
    • Communities of users, professionals, and small entrepreneurs are typically found toward the top of the stack, receiving services from lower layers.
    • Infrastructure organizations are typically found at the bottom of the stack, since they provide services to other layers without receiving services in return.
    • Curatorial platforms, narrowly defined as organizations that exist solely as hosts for communities, are a hybrid. In the stack, they lie immediately below the community they curate
    • Traditional oligopolists occupy the broad middle of the stack. They have the advantage when uncertainty is high but not incalculable,
    • you pass from the familiar world of value chains to the world of platforms, ecosystems, and stacks. Extend that to the limits of ubiquity, and you enter the strange universe imagined by Borges.
    • Test your current analytics against the state of the art.
    • Consolidate databases across the company.
    • Form partnerships to gain scale.
    • Manage data as a trustee.
    • Reorganize your business along its economic fault lines.
    • Look for opportunities to be the lateral aggressor.
    • Identify where your value chain is most susceptible to lateral attack.
    • “Up-source” activities to a community.
    • “Down-source” activities to shared infrastructure.
    • Curate a new industrial stack.
    • Where you can’t curate your own stack, seek advantaged roles in stacks curated by others.
    • Reshape regulation.
  • “The majority of employees are already on social media, posting throughout the day. Now wouldn’t it be great if that content was working in your business’s favor? When employees feel empowered by their companies, they are often happy to share brand content through their online channels, but it takes a little work to build this kind of positive culture. “

    tags: employeeadvocacy brandambassadprs socialmedia employeebrandambassador

    • there must to be a policy in place that encourages employee engagement on social media.
    • you need to make sure that they are as passionate about your company as you are. Communicate with them about the values and goals you have for your company, and create a sense of unity and teamwork around those shared ideas.
    • Not everyone is comfortable with social media, but that doesn’t mean they should be left out. You can help these individuals feel more confident in their social media activities if you provide training.
    • The easiest way to ensure that your employees are engaging with your prospective customers on a regular basis, and in the way you’d like them to be, is to directly give them the content that you want shared
    • it’s worth considering having different employees, or different groups of employees depending on company size, engaging with different sections of your target audience online.
  • tags: userexperience customerexperience customerjourney organization

  • “Le livre blanc intitulé Disconnect, publié récemment par ADP, fait état d’un délitement du lien social dans l’entreprise. Très souvent, les salariés ont le sentiment de ne plus être véritablement partie prenante de la réussite de leur société. Par conséquent, ils n’ont plus envie de s’y projeter.”

    tags: employeeengagement engagement trust autonomy intrapreneurship remotework

    • – Restauration d’une logique contractuelle respectueuse.


      – Instauration du triptyque : confiance > autonomie > responsabilité.


      – Transformation des «employés» en entrepreneurs internes, ce que l’on appelle aussi des «intrapreneurs».


      – Structuration raisonnée du travail à distance comme levier de transformation de la culture interne, etc.

  • “But what about organizations? Are they more like cities or whales? Communities or machines? In his research, West found that companies today behave more like whales and machines. The pursuit of economies of scale has led to efficiencies, but also a loss of speed and agility.”

    tags: oraganization economiesofscale usarmy network sharedpurpose sharedconsciousness diversity

    • To get bigger and faster, organizations need to be reconceived as networks.
    • the events of 9/11 led the U.S. military to realize that “it takes a network to defeat a network.”
    • Four strategies were at the core of this transformation: build relationships, establish shared purpose, create shared consciousness, and foster diversity.
    • (1) Build relationships
      In network terms, relationships are connections between nodes. When viewed as a network, hierarchies have a relatively sparse number of connections. Each individual only has relationships with his or her boss, peers, and direct reports. So the first step is to build more relationships and connections.
    • (2) Establish shared purpose
      To build relationships, it’s not enough to hold offsites and call bigger meetings. People need a reason to work together — a reason that simultaneously addresses the interests of all stakeholders: customers, community, investors, and employees.
    • (3) Create shared consciousness
      To get where you are going, you first have to know where you are. Shared consciousness ensures that everyone across the network has a sense of where they are and is acting on the best available information.
    • (4) Encourage dissent
      In a hierarchy, obedience is a virtue. In a network, it is a vice. Conformity creates groupthink, stifling innovation and organizational resilience. The antidote is cultural diversity in all its forms: experience, gender, age, ethnicity, geography, profession, etc.
  • “Yet today, upstarts can use platforms to access ecosystems and enjoy many of the same capabilities that large firms do. That’s why big organizations are broken. They incur many of the same organizational costs as a generation ago, but at the same time their scale advantages have diminished.”

    tags: platform ecosystem organization ibm leanmanufacturing agiledevelopment agility designthinking leanstartup cloud economiesofscale coase

    • Lean Manufacturing:  Pioneered by Toyota, lean manufacturing combines “just in time” operations, smart automation and data driven evaluation of processes to eliminate waste and drastically reduce production time and cost.
    • gile Development: Over the past fifteen years, Agile software development has rapidly replaced the more modular and sequential waterfall methods.  It thrives on close collaboration (including with customers), an iterative approach rather than strict planning cycles and emphasizes adaptation over prediction.
    • Design Thinking: Largely developed at IDEO (and described in David and Tom Kelley’s recent book, Creative Confidence, design thinking replaces the traditional “features and functions”
    • The Lean Startup: Originally developed by Steve Blank and popularized by Eric Ries, the idea of the lean startup is predicated on the belief that business plans rarely survive first contact with customers.  
    • Phil Gilbert, IBM’s head of design, arrived at IBM in 2010 and launched the IBM Design Thinking initiative in 2012 to address these challenges.
    • the IBM Design Thinking program has been extraordinarily effective at cutting down production times and improving quality.
    • o IBM is rolling out a series of Bluemix Garages that are geared to train customers to develop and deploy services with the speed that today’s cloud-based environment demands.
    • Yet that doesn’t mean that big organizations cannot compete, just that the nature of scale advantage has changed.
    • large organizations represent larger networks with more information.  Bigger can, in fact, mean faster.
  • “Une interview pour comprendre pourquoi même un pure-player comme ING doit mener sa transformation digitale.”

    tags: ing casestudies digitaltransformation fintech bank leanstartup ingdirect

    • La réglementation européenne est en train de rendre accessible toutes les infrastructures des banques à des FinTech, ouvrant une brèche dans la digue des paiements.
    • Notre application mobile est la meilleure du secteur bancaire depuis son lancement il y a 4 ans, notée 4.4/5 sur l’AppStore. Elle a été créée par les clients, et s’enrichit grâce à eux. I
    • Désormais, nous avons de petites équipes, associant chefs de produits, juristes, financiers, développeurs, testeurs… pour avancer en mode projet, sans avoir 25 comités de validation
    • La dimension RH est extrêmement importante. La moyenne d’âge chez ING Direct est de 33 ans : on ne peut pas faire travailler des gens des générations X ou Y avec dix chefs au-dessus d’eux.
    • Soit on aide les équipes à se reconvertir, soit on attend que ça explose… C’est irresponsable de faire croire aux gens que dans dix ans, ils feront le même métier.
    • La banque va devoir adopter une philosophie différente, en passant du professeur au coach
    • Cela ne choque plus personne de payer 10€ par mois pour de la musique illimitée, alors pourquoi pas pour du coaching financier, désintéressé du produit qu’il aura vendu?
  • “Si l’on étudie les conséquences de l’émergence prévisible des objets connectés dans l’entreprise (cf. notre second billet), la situation apparaît bien différente. En effet, au fur et à mesure que les objets connectés se feront plus petits, plus proches, plus intimes (montres de luxe, lentilles de contact…), et adaptés à la morphologie ou aux impératifs de santé (lunettes, chaussures, etc.), il deviendra plus difficile pour l’entreprise de proposer aux salariés deux versions alternatives : une version professionnelle et une version personnelle, selon qu’il soit ou non en train de travailler ; et une version COPE d’un objet qui lui est indispensable (cf. encore une fois l’exemple des lunettes correctrices).”

    tags: connectedobjects data workplace BYOD COPE

    • il est libre d’accepter ou de refuser les pratiques de BYOCL conduisant à l’interaction avec son système d’information. Que ce soit pour une montre ou des lunettes connectées, un smartphone ou une tablette, le principe est clair : le salarié ne dispose pas d’un droit acquis à s’interconnecter au système d’information de son employeur.
    • De même, si certains objets connectés sont ressentis comme une atteinte ou une agression par d’autres salariés à l’occasion de la vie en collectivité (lunettes connectées conduisant à la peur d’enregistrements sans autorisation préalable de propos ou d’images d’autres salariés hors du temps de travail), il lui appartiendra, pour éviter un trouble caractérisé au sein de l’entreprise, d’agir afin de faire cesser cette situation.
    • L’employeur pourra avoir intérêt, à défaut d’en avoir le droit acquis, de demander au salarié de porter des dispositifs de suivi du bien-être, dans le but de prévenir les risques de santé de celui-ci, pour notamment réduire le volume des arrêts de travail pour maladie.
    • Si des circonstances particulières l’imposent (obligation de confidentialité renforcée, projets secrets, etc.), l’employeur pourrait même envisager d’interdire le port ou l’utilisation d’équipements susceptibles d’attenter à la confidentialité de son patrimoine informationnel
    • Enfin, rappelons qu’à partir du moment où un équipement de communication est connecté au système d’information de l’employeur, il est présumé être utilisé à titre professionnel selon la jurisprudence de la Cour de cassation

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  • “With the Apple Watch having a stunning opening weekend, plus the current availability of Android Wear (go Moto 360!), Microsoft Band, and other improving fitness trackers coming to market, the wearables trend is going mainstream. The Apple and Android options allow the installation of apps, meaning these have the potential to be used in conjunction with collaboration systems.”

    tags: wearable workplace collaboration

    • in Germany out of hours working was banned in 2013; walking in and out of the office could activate an employee’s status for all communications.
    • Find the file to share on your watch / wearable, and then flick it to the other person. Based on proximity data, the link to the file is shared.
    • the use of a wearable for informing Microsoft Lync and other presence/availability systems of a user’s presence and availability.
    • the ability to find an available meeting room “right now,” with directions sent out to all participant’s devices to guide them to where they need to go.
  • “Le Big Data permet d’optimiser les parcours clients sur le site de Demain il servira à gérer les achats de publicité sur internet. Quant au marketing du site de e-commerce, il gagne en agilité grâce à la réunion sur un même plateau des data miners, des data scientists et des équipes de business intelligence. “

    tags: bigdata casestudies sncf predictivemaintenance datascientists customerstories customerexperience

    • nous ne sommes plus en mode client fournisseur, où il faut écrire un cahier des charges exhaustif et tant pis pour vous si vous avez oublié quelque chose
    •  Le Big Data permet aussi bien de prédire la durée de vie d’un boulon – ce qui intéresse le directeur de la maintenance de la SNCF – que d’améliorer l’expérience client, pointe la directrice du marketing digital. « Il s’agit de segmenter les internautes selon leur fréquence de visite et d’achat afin de personnaliser leur parcours client  » dit-elle.
  • “The Internet of Things (IoT) is being used to drive better decision making and detect faults before they cause an aircraft to be grounded”

    tags: iot airlines planes predictivemaintenance decisionmaking internetofthings

    • the daily cost of a grounded A380 Airbus to be $1,250,000
    • This not only damages the airline’s reputation, but also that of the manufacturer, to provide consistently reliable and available fleets. To maximise uptime and ROI therefore, it is critical for airlines and OEMs to find solutions to keep AOG events at bay.
    • IoT helps airlines collect and subsequently to translate vast volumes of data into meaningful business information that can then be applied to determine the status and performance of particular systems and subsystems within an aircraft.
    • Five years ago, this post-flight analysis may have taken many people many days to complete, whereas now there are solutions available that are providing useful maintenance data within minutes of a plane landing.
    • If, for example, one of the engine vitals fails mid-air, a standby system would kick in and run all of the necessary functions to enable it to complete its journey safely.
    • An alert would then be sent to the ground staff, who could use the real-time information to determine the cause of the failure, before engaging the necessary personnel and sourcing the components required to get the aircraft back up and running as soon as it lands.
  • In fact, it takes much more than people being willing to get together, share information, and cooperate. It more importantly involves making tough decisions and trade-offs about what and what not to do, in order to adjust workloads across areas with different priorities and bosses. And despite all the well-meaning cooperative behaviors, this is often where interdepartmental collaboration breaks down.

    tags: collaboration cooperation alignment

    • In fact, it takes much more than people being willing to get together, share information, and cooperate. It more importantly involves making tough decisions and trade-offs about what and what not to do, in order to adjust workloads across areas with different priorities and bosses. And despite all the well-meaning cooperative behaviors, this is often where interdepartmental collaboration breaks down.
    • s, I’ve seen that very few admit to being poor collaborators, mostly because they mistake their cooperativeness for being collaborative
    • but what they lack is the ability and flexibility to align their goals and resources with others in real time.
    • More often, however, the collaboration challenge resides with department heads, product leaders, and major initiative managers who need to get everyone on the same page – and shouldn’t wait for senior executives to force the issue for them.

      The bottom line here is that cross-functional collaboration is easy to talk about but hard to do, particularly because we tend to get stuck in cooperating mod

  • ” Ce billet 118 est dédié aux compétences digitales. Je crois qu’il symbolise le mieux ce que veut dire. Infatigable observateur de nos mutations, je vous invite à faire votre bilan digital en 12 points. Si vous échouez, je peux vous aider. Si vous réussissez, j’aimerai être votre ami sur Twitter @jibea. J’aimerai aussi lire vos commentaires sur ce blogue”

    tags: digitaltransformation skills digitalliteracy decisionmaking communication talentmanagement networking innovation accountability resourceallocation customercentricity

    • #1 Lecture de l’environnement digital
    • #2 Développement des affaires digitales
    • #3 Centration clients
    • #4 Prise de décision complexe
    • #5 Communication transparente et influente
    • #6 Savoir s’entourer et développer les talents
    • #7 Travailler en réseau
    • #8 Innovation flexible
    • #9 Imputabilité
    • #10 Disponibilité des ressources
    • #11 Interactivité
    • #12 Pensée analytique

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0 364
  • “Drawing directly on our experience of working with organisations on social intranet, social platform and ESN projects at every level of maturity, I have pulled out some of the key characteristics of more advanced ‘post-adoption’ thinking below.”

    tags: enterprisesocialnetworks maturity implementation adoption socialplatform culture organization processes leadership

    • Strategy & Leadership


      Yes, we all agree having leadership on board to give support to platform adoption is a very good thing; but just getting the CEO sharing an occasional blog post is not enough

    • Processes


      Some processes can be re-factored altogether using social tools; others should not be changed, but rather supported and surrounded by social interaction. Either way, integrating and embedding social behaviours in the key processes of the organisation is one of the best ways to give your platform a key role in the firm.

    • Culture & Organisation


      Coupling culture with organisational design helps define an operational view of a connected company:

    • Technology


      It is easy to get caught up in technology-first thinking and valuing features over outcomes. A clear hallmark of a more mature approach is that discussions around technology focus squarely on the enablement of business actions, rather than the ‘features and benefits’ of the technology itself. They can be limited to areas such as:

  • “According to Carl Benedict Frey and Michael A. Osborne, two researchers at Oxford who researched 702 current occupations, approximately half (47 percent) are at risk of going the way of the telephone operator within just a decade or two.”

    tags: machines artificialintelligence middlemanagement

    • But whereas those earlier revolutions complemented human (and horse) muscle, the new one will replace human cognition, in that computers will ultimately do work that involved employing people to do information-processing tasks.
    • When will we come to the point where we can automate jobs that are highly cognitive and non-routine, such as managers? Guess what: We already are.
    • These companies are now employing armies of human workers, optimizing their output, productivity and quality while driving prices down – all without managers to direct those who are performing the jobs. “Management” is almost completely done by machines and algorithms.
    • The software layer between the company and their armies of contractors dispatches a human to perform a particular job or task with a very prescriptive level of detail that ensures consistent and measurable execution while effectively eliminating middle management
    • While this opens up a whole new world of possibilities and opportunities for new ways of doing business, it really begs the question for those of us who are in management roles.
  • Providing a great experience for customers has become a credo for many companies today. They realize that a great end-to-end experience will attract and retain customers, as well as engage the enthusiasm and creativity of employees. Customers still want a wireless plan, auto insurance policy or a mortgage with the right features at the right price, but increasingly they also expect at least a convenient, and possibly special, experience surrounding the product or service. And they want interactions to be seamless across physical and digital channels.

    tags: customerexperience

    • 2. Which handful of actions will generate the most impact with our target customers?
    • Providing a great experience for customers has become a credo for many companies today. They realize that a great end-to-end experience will attract and retain customers, as well as engage the enthusiasm and creativity of employees. Customers still want a wireless plan, auto insurance policy or a mortgage with the right features at the right price, but increasingly they also expect at least a convenient, and possibly special, experience surrounding the product or service. And they want interactions to be seamless across physical and digital channels.
    • Bain & Company analysis shows that companies that excel in the customer experience grow revenues 4%–8% above their market.
    • To create an experience that can truly delight customers and then sustain the effort by making steady improvements requires senior executives to commit to a marathon, not a sprint.
    • 1. What do we want to stand for in the eyes of our customers?


      The first task is to articulate the distinctive value proposition that the company will offer to customers—and then to mobilize people throughout the organization around that proposition.

    • 2. Which handful of actions will generate the most impact with our target customers?
    • Experience leaders sift through early initiatives to identify those that work well, reinforce the vision and deserve more resources, while avoiding or quickly ending initiatives that don’t matter to most target customers.
    • 3. How can we use customer feedback to promote learning and behavior change among employees?
    • People with clarity about their mission—and who receive positive and helpful reinforcement for doing the right thing—go the extra mile to deliver. Mobilizing and harnessing employees’ energy requires two types of feedback loops deployed continuously
    • 4. When we put ourselves in the customer’s shoes, what aspects of the experience need to change?
    • With technology and competitive dynamics moving so quickly these days, leading companies don’t hesitate to completely rethink customer experiences by, for example, incorporating new digital channels and features.
    • Effective experience design works outside in from the customer’s perspective, not inside out from an engineering standpoint.

      5. How can we anticipate and mitigate the risks, in order to sustain the changes?

    • Senior leaders committed to building a superior customer experience will need an achievable plan that can be delivered while carrying on with day-to-day business.
  • ” Lorsque la menace concurrentielle ne semble pas encore directe, la tentation est forte de parler de transformation digitale plutôt que de la faire. Mais aujourd’hui, beaucoup d’entreprises ont peur d’être « uberisées » : ne rien faire peut les mettre en position de faiblesse face à des innovations disruptives. Qu’Airbnb vaille plus qu’Accor, ou que les banques voient dans Apple une menace, en dit long sur le sujet.”

    tags: digitaltransformation change

    • Le premier enjeu est stratégique : le risque de substitution de l’activité traditionnelle par une offre numérique, les nouveaux modèles économiques, les gains potentiels de compétitivité, la question de la diversification, la création de nouveaux écosystèmes et partenariats…
    • Il y a ensuite des enjeux marketing, autour du changement de comportements des clients, du mode de communication avec eux,
    • Enfin, il y a un enjeu organisationnel, en raison de la remise en cause des processus internes, des nouveaux modes de travail, de l’agilité, du recrutement et de l’intégration des « digital natives », et enfin du renforcement des compétences.
    • La transformation digitale n’est pas principalement une affaire de technologie, mais bien de stratégie, de marketing et d’organisation.
    • Dans les grands groupes, il y a tout d’abord un risque sur la marque. Car l’agilité, le « try and error », des produits pas vraiment finis qui s’améliorent, etc. c’est très efficace pour l’innovation, mais ça peut être périlleux quand on est une grande marque.
    • Le risque est lié aussi au coût du changement organisationnel : avant de se lancer dans ces combats internes, on veut être sûr que c’est vraiment important, voire – dans certaines entreprises – inévitable
    • La difficulté est qu’un manager est payé pour ne pas échouer, alors que l’échec fait partie de la vie de l’entrepreneur.
    • C’est finalement curieux de voir que l’échec est un sujet tabou dans l’entreprise, qu’on ne sait pas le gérer, alors que la gestion de l’échec devrait être une partie intégrante de toute politique d’innovation.
    • J’ai néanmoins le sentiment que, si on veut transformer, il faut, comme dans tout changement, une implication directe et non ambiguë de la Direction Générale.
    • Je suis convaincu qu’il faut accepter une certaine dose d’illégalité par rapport aux règles internes

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0 309

  • Here are my top few thoughts on the need for employer branding:”

    tags: humanresources employerbrand

      • The Challenges
        • Finding the right partner agency to work along with – Most communications agencies have little or no understanding of the O2C – Organization to Candidate ecosystem

        • Helping your Top Leaders, Recruiters and Hiring Managers to start thinking of themselves as brand ambassadors. It’s great if your CEO is active on Twitter and constantly looking for talent :)



        • Creating a culture where employees think of themselves as storytellers and feel free to share internal stories with their professional networks – without waiting for permission

        • Finding a tool to track conversation to inbound traffic to applicants to effective hiring
  • “Dans ce petit livre bien fichu, dont je recommande vivement la lecture, le célèbre expert en branding et e-branding revient sur tous les secrets de fabrication (et l’importance pour les marques) d’un bon storytelling.”

    tags: storytelling entreprise branding corporateculture culture apple virgin bic airliquide virgine

    • Dans l’univers feutré du marketing, on parle plutôt de concurrents, voire d’adversaires et non d’ennemi. Or le storytelling n’est pas seulement un art de la narration mais une volonté de convaincre, de dominer et si possible d‘éliminer l’autre.
    • L’être humain a besoin pour exister, pour s’affirmer, de s’opposer à son entourage.
    • Le branding est l’affirmation d’une exclusivité. Si ce n’est pas le cas, la marque n’existe pas
    • Le mythème est une opposition binaire de base : Mort/vivant, Masculin/féminin, Dominant/dominé, Cru/cuit, Artiste/artisan, Spécialiste/généraliste…
    •  Lorsque les entreprises n’ont pas de « storytelling », elles mettent souvent en scène leur position stratégique sur le marché et leur « culture d’entreprise 
    • Une marque n’a pas intérêt à désigner dans son storytelling son concurrent comme un « ennemi » puisque celui-ci est, en fait une alternative pour les consommateurs. Sauf si…


      Sauf si ce concurrent est l’archétype établi d’un mythème,

    • Les marques, comme Samsung, Yves Rocher… qui prennent le contre-pied de marques bien installés sur des territoires mentaux trouvent un double ennemi à combattre : un fléau à combattre et un concurrent à abattre ! C’est alors « dobble win » !
  • tags: wearable selfdrivingcar 3Dprinting augmentedreality connectedobjects robots AI drones data education health bitcoin

  • “Face au déclin inéluctable de la distribution de courrier, son métier historique, La Poste multiplie les initiatives, en quête d’un autre modèle économique. Pour l’heure, ces « nouveaux services » de proximité peinent à convaincre, en interne, comme à l’extérieur de l’entreprise.”

    tags: laposte casestudies digitaltransformation digital services

    • le coeur de métier de l’entreprise, la distribution du courrier, décline à vitesse accélérée. L’an dernier, le volume de lettres traitées par la Poste a reculé de 5,8 %, et la baisse devrait se poursuivre au même rythme dans les années à venir
    • Philippe Wahl entend tout d’abord développer les services financiers, un secteur qu’il connaît bien puisqu’il était précédemment président de La Banque Postale.
    • Deuxième pôle, le transport de colis et la messagerie express, en France mais aussi et surtout à l’international.
    • Sur le troisième axe en revanche, La Poste, manifestement, tâtonne. L’ambition est de générer de ­nouveaux revenus en assurant de nouveaux services de proximité, dont la plupart seraient assurés par les facteurs dans le cadre de leur tournée.
    • Et, dans ce foisonnement, de brouiller l’image du facteur et de déconcerter ces derniers.
    • « Cette impression de foisonnement ne durera pas, car il s’agit d’une phase transitoire : nous lançons nos filets à la mer et nous regardons ce qui marche,
  • You see, when we think of disruption we are thinking of some big change that temporarily suspends the way that we work – forcing us to change. But digital disruption doesn’t necessarily work this way.

    tags: digitaldisruption digitaltransformation culture business engagement valuecreation thinking

    • You see, when we think of disruption we are thinking of some big change that temporarily suspends the way that we work – forcing us to change. But digital disruption doesn’t necessarily work this way. It’s more like wave after wave of small changes. Like a tide rolling in way past the high tide mark
    • We treat disruption’s symptoms but not its root cause.
  • tags: change advocacy employeeadvocacy

  • “For some business leaders, however, the idea of transforming their organisation remains a deeply worrying thought. Instead of adapting, these organisations would prefer to bury their heads in the sand and hope that digital will pass them by without disruption.”

    tags: digitaltransformation change

    • 1. Rigid corporate cultures


      Finding your niche in the digital environment is not something that happens over night. Any digital transformation will involve a fair few attempts and even more failures.


      As a result, unless businesses provide a culture in which their employees can explore (and sometimes fail) without fear of reprimand, they will be unlikely to survive in the digital age.

    • . The increasing pace of change


      As the rate of updates and technological innovations increases, businesses are finding it harder than ever before to keep up with customers’ evolving needs.

    • 3. A lack of expertise


      As the digital landscape evolves and new technologies emerge, it becomes increasingly difficult for businesses to develop and maintain expertise.

    • 4. Cost of innovation


      While the myth of digital media as a ‘free’ marketing channel continues to prevail, the truth is that digital transformation does not come without its costs.

  • “Les entreprises libérées s’affranchissent largement de la hiérarchie et du contrôle. Leur Business Model s’en trouve profondément modifié.”

    tags: management businessmodel hierarchy freeenterprise selfmanagement autonomy commandandcontrol innovation

    •  Le concept central de ces entreprises, c’est la remise en cause du système hiérarchique et du lien de subordination du salarié.
    • Groupes de production autogérés dans chez Favi (équipement automobile)
    • Leader désigné par les pairs chez Gore (matériaux)
    • Paradoxalement, peu de questions ont été posées sur la durabilité du modèle de l’entreprise libérée.
    • Les entreprises libérées ont été façonnées en réaction à la hiérarchie et au contrôle qui lui associé.
    • la conviction, c’est que l’homme est bon et responsable et que le contrôle qui structure l’entreprise n’a pas de sens comme modèle d’organisation global
    • Favi a aussi été organisée en supprimant quasiment toutes les fonctions supports, c’est-à-dire les personnes et services qui aident au bon fonctionnement général de l’entreprise
    • Favi a donc fait des économies de coût à la fois sur les coûts directs en supprimant la hiérarchie affectée à chaque ligne de production et aussi – surtout – sur les coûts indirects en réduisant très sensiblement les fonctions support.
    • les entreprises libérées se caractérisent aussi par une attention portée à l’innovation.
    • dans des entreprises qui comme les entreprises libérées, permettent un croisement des attentes des individus, de leurs compétences et des intérêts de l’entreprise.
    • C’est par exemple le concept du Sweet Spot de l’entreprise Gore, qui favorise l’alignement des trois variables.
    • L’entreprise libérée a été plutôt appliquée en milieu industriel. Or l’enjeu en termes de changement de Business Model est sans doute plus fort encore dans les services :
  • “93 % des cadres dirigeants déclarent que le succès à long terme de leur stratégie dépend de leur capacité à innover (1). La structure pyramidale étant un frein à l’innovation, il est devenu une priorité pour les entreprises de réinventer leur mode de management.”

    tags: humanresources skills competences talentmanagemet innovation groupehervé Poult casestudies

    • . L’autonomie, la responsabilité et le développement des compétences,
    • Pour répondre à ces objectifs, un salarié volontaire, appelé “animateur fonctionnel” prend le rôle de référent. Par exemple, un plombier, formé par un collègue, peut être le référent pour la partie juridique. Tous les animateurs fonctionnels se réunissent mensuellement pour échanger leurs bonnes et mauvaises pratiques et partager leurs expériences dans le but d’améliorer la performance de l’entreprise
    • L’une des initiatives de l’entreprise a été la mise en place de la « formation intrapreneuriat et leadership », parcours d’apprentissage innovant d’une durée de plusieurs mois, dans le but de faire émerger une nouvelle activité pour la société. L’objectif de l’initiative est d’apprendre à oser par l’entrepreneuriat en équipe.
    • un ouvrier du groupe Poult, n’ayant aucun diplôme, peut alors apprendre à concevoir un business plan, à calculer un prix de revient industriel ou à communiquer sur les réseaux sociaux.
    • Ces initiatives ont permis au groupe d’améliorer sa croissance de 13% en 2013 sur un marché qui recule de 2%
  • “Avec l’avènement du Big Data, il est temps d’ouvrir un débat citoyen sur la régulation des données. C’est ce que demande Gilles Babinet, représentant de la France auprès de la Commission Européenne pour le numérique. “

    tags: data governance regulation

    •  l’enjeu est de ciseler un droit pertinent dans une ère où tout est nouveau. J’en appelle au débat citoyen. 
    • C’est la notion de responsabilité individuelle et la notion de solidarité qui sont remises en cause. L’état pourrait facilement être Big Brother dans tous les domaines. Cela va nous pousser à repenser l’interaction des citoyens avec les services publics. Et on peut aussi faire des choses magnifiques, détecter les maladies, le risque de décrochage scolaire, diminuer la délinquance par des actions de prévention, mais on peut aussi faire une société orwellienne »
  • “C’est le plus ancien et le plus grand réseau sous-terrain au monde. Chaque année, ses rames transportent plus d’un milliard de passagers le long de ses 274 arrêts. A l’abri des regards, « The Tube », le métro londonien, est en train d’effectuer une véritable révolution : celle de l’Internet des objets. Récit. “

    tags: casestudies iot subway data predictions london predictiveanalytics

    • Des données pertinentes fournies par des capteurs et des appareils de pointe, qu’il s’agisse de températures, d’indications sur les vibrations et l’humidité, de messages d’erreur et d’alertes système, sont accessibles en toute sécurité dans le cloud. » L’enjeu ? Analyser toutes ces données pour une prise de décision optimale et quasi-instantanée. L
    • Le plus important est que nous pouvons détecter toute dégradation du matériel en temps réel et sur la base de données concrètes. Les informations tirées de ces données permettent au métro de Londres de mesurer l’évolution de ses performances 
    • Plus besoin de localiser la panne : le système s’en charge. Il n’est plus nécessaire également de savoir comment la réparer : les techniciens sont informés sur la manipulation à effectuer en amont sur leur smartphone ou leur tablette.
    • l’ambition affichée est de généraliser la prédiction des anomalies avant qu’elles n’apparaissent : « L’idée n’est plus de réagir à un dysfonctionnement, mais plutôt de dire « cet indicateur de performance commence à décroitre, je dois donc agir avant que cela ne devienne catastrophique »
  • “Le Chief Digital Officer chez BNP Paribas Wealth Management met en place les nouveaux outils afin de faciliter la relation entre le client et son conseiller. Cela inclut le partage de documents sur tablette, la prise de parole sur les médias sociaux ou la fluidité des échanges sécurisés. “

    tags: chiefdigitalofficer casestudies bnpparibas customerrelationship marketing change

    • Par exemple, le client va sur internet avant de se renseigner auprès de son conseiller. Le conseiller doit s’être préparé en ayant lui aussi regardé sur internet, pour mieux dialoguer. il y avait beaucoup de travaux à réaliser en matière de digital dans la banque privée.
    • Enfin, notre proposition de valeur sur le digital est là pour faciliter la relation du client avec son conseiller et nos experts avec comme impératifs la disponibilité, la fiabilité et la qualité.
    • le plan de transformation a été élaboré pour 3 à 5 ans, jusqu’en 2018. En pratique, la stratégie digitale est révisée deux fois par an car elle est en constante évolution
    • La première concerne la politique d’interaction, la deuxième le contenu et les services, et la troisième touche à la facilité pour le client.
    • c’est la relation avec le conseiller ou l’expert, c’est à dire le Relationship Manager, qui reste au centre de la relation.
    • Il ne s’agit plus de livrer des projets IT avec uniquement un guide d’utilisateur, mais de bien prévoir un accompagnement au changement à destination de nos employés.
    • nous devons aider nos employés à mieux utiliser nos solutions. Il s’agit de développer les compétences « soft », c’est à dire le comportement et la posture.
    • Cette relation client personnalisée est la responsabilité du marketing, qui est dépositaire du parcours client, depuis son entrée dans l’agence, l’offre produit et la manière d’ouvrir un compte.
  • “Marc Mathieu, global SVP marketing d’Unilever.

    Quoi ?
    Une interview, en 3 vidéos, nouvelle étape du CDO World Tour mené par Fast Up Partners, de Frédéric Colas et Jean-Charles Tonlorenzi.”

    tags: marketing digital digitaltransfromation unilever casestudies change

    • Le digital ne concerne pas seulement la façon de nous connecter aux consommateurs, mais aussi la manière dont nous nous connectons en interne, avec nos agences et le monde extérieur
    • Il faut apprendre au travers de la data à donner des informations utiles au consommateurs.
    • Nous devons construire des outils pour mesurer l’efficacité dans le digital de la même manière que nous mesurions l’efficacité de la télé. Je pense qu’il faut pour cela être beaucoup plus ouvert aux feedbacks qu’à la recherche
    • Le marketing commence à l’interne. Et il est très important de passer au moins la moitié de son temps à comprendre comment on va mener le changement en interne. Et aussi de le faire savoir dans les médias, pour que le marketing comprenne comment l’externe réagit à ces annonces !
    • Dans la vie courante, on sait utiliser son mobile, les réseaux sociaux, mais quand on arrive au travail, on devient des marketers, comme si nous-mêmes n’étions pas des consommateurs.
    • Si nous nous comportions comme des start-up nous serions plus rapides, mais nous prendrions aussi des risques que nous ne pouvons nous permettre.
    • Le digital n’est pas un département, mais quelque chose que chacun doit intégrer dans son travail.
  • “The digital workplace is complex. Organizational culture is complex. The two seem deeply intertwined, but how can one shape the other? This is the first of a two-part series exploring the question.”

    tags: digitalworkplace culture values practices

    • A consultancy engagement I took part in last year revealed that one of DWG’s clients was concerned that their flexible working policy was having an adverse impact on their culture; they wanted to explore how their digital workplace could help them retain their highly valued sense of “community”.
    • DW24 Innovation Spotlight sponsor Jostle has also shared two case studies where a social intranet was used to support cultural change.
    • At its most basic level, organizational culture is about “the way we do things”.
    • So, for now, here are two key elements that combine to create an organization’s culture: values and practices.
    • an effective digital workplace is one that mirrors the culture of an organization.
    • This is why some organizations appear seamlessly to integrate collaboration tools or enterprise social networks, while others struggle – it’s because that way of working is already natural to the former, while not yet embedded culturally within the latter
    • purposely building a digital workplace at odds with a culture can help create a values crisis, as it threatens the way things are done and shows the art of the possible
    • we often don’t think about culture until it’s either under threat or proving to stand in the way of achieving a vision.
    • there shouldn’t be one distinct culture that is considered to be more conducive to a digital workplace programme than any other.

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  • “Pour réussir une stratégie Big Data, il faut en finir avec les gens qui se sentent propriétaires de certains silos de données dans l’entreprise. “

    tags: bigdata silos owernship accountability CTO CIO CDO chiefdataofficer

    • « Dans le Big Data, il y a un énorme aspect organisationnel, très souvent sous estimé, » pointe-t-il. Il précise : » il y a des entreprises où il y a énormément de silos informationnels. il y a des gens qui considèrent qu’ils sont propriétaires de ces silos. La première démarche est de tordre le cou à cette logique de propriété des données. »
    • l’impulsion doit venir de la direction générale » affirme-t
    • le Chief Data Officer est celui qui va mordre les mollets de ces différents silos informationnels, le CIO aura une vision transverse des flux de l’entreprise, et le CTO mettra en place les outils technologiques pour exploiter ces données dans de bonnes
    • Enormément d’entreprises n’ont pas compris ces aspects organisationnels et se focalisent sur un ou deux projets Big Data, mais pas sur une démarche globale. Il serait temps qu’elles accélèrent »
  • “In the modern corporate environment, intangible assets can sometimes substantially trump the value of tangible assets and are critical components impacting a company’s successful future. No longer relegated to the background as an undefined metric that might be incapable of calculation, a company’s reputation is increasingly recognized as a crucial component of a company’s overall valuation.”

    tags: bidgata valuation reputation

    • In a 2013 study, “Exploring Strategic Risk,” Deloitte reported that 300 executives from around the world identified reputation as the #1 strategic risk area.
    • he top five technology threats to business models are: social media (47%), data mining and analytics (44%), mobile applications (40%), cloud computing (38%) and cyber-attacks (36%).
    • The Average Revenue per User (“ARPU”) for companies like Facebook, Twitter, LinkedIn, and Pandora, is tied directly to the amount of data these sites acquire from and maintain about their users, such as, location, credit card information, relationships, and personal preferences.
    • Entities should consider in advance the legal implications of their intended use of Big Data and how that use will be perceived by the public. Even if the intended use of data is compliant with law, companies should consider how customers and the public at large will react to disclosure of the company’s data practices
    • Companies also must consider the impact of data-related litigation on their reputation
    • Since data is the lifeblood — the new oil — for companies that want to compete and thrive in the global marketplace, deciding in advance how data will be collected, stored, secured, sold and used should be a top business priority
  • “Many academic studies were published over the last two decades that examined the correlations between improvements in customer satisfaction/advocacy/experience and increase in sales, profits, market share or share value. Below are some examples”

    tags: customerexperience value wealth wealthcreation

    • Many academic studies were published over the last two decades that examined the correlations between improvements in customer satisfaction/advocacy/experience and increase in sales, profits, market share or share value. Below are some examples
    • CXM practitioners are often focused too much on the complexities of methodologies for measuring, and statistics.

      • CXM practitioners often lack the business domain knowledge required for the translation of market research findings into specific recommendations
    • When we do amass the knowledge and courage to make the recommendations, our bosses and clients want us to predict their outcomes.
    • 1. Start to think more as an economist than a statistician
    • 2. Stop debating which methodology is better
    • 3. Stop asking your customers the “on the scale from A to Z…” questions and pretending that to be the Voice of Customer.
    • 4. Model your recommendations extensively before you present them to your boss or client.
  • “Faced with such dramatic shifts in their market, many insurers have fallen into the classic trap of trying to figure out how to sell their existing products, rather than creating new sales engagement models that focus on customers’ real needs.”

    tags: insurance lifeinsurance insurers customer offering customerexperience

    • Understanding the customer. Insurers should be trying a lot harder to discover what customers of today really want. Rather than letting the assumptions attached to their existing products limit how they explore and define customer needs, insurers can gain in-depth insight into what motivates customer decision
    • Developing customer-oriented offerings. New products should be based on real customer needs and made available at a range of price points through a variety of channels.
    • Providing a better customer experience. Life insurers need to start thinking less in terms of life insurance as an “event” purchase – bought once and kept in perpetuity – and more as a relationship.
    • Increasing efficiency. Many life policies are still paper-based, relying on manual processes for administering policies and paying out settlements. By automating workflow and decision support, insurers can cut costs while giving customers the immediate responses, tailored products, and personalized service they want.
  • “The ‘Internet of Me’ places even greater emphasis on the customer experience than the ‘Internet of Things’, and once again raises the question: how is the data being used?”

    tags: iot data privacy

    • All these statistics herald the emergence of new marketing channels for companies, from wearable electronics to connected TV. However, this is not just about companies moving towards greater customisation of products and services. Any business initiative in this field needs to be part of a real desire to focus on the individual and his/her experience as a consumer. The Accenture report stresses moreover that sharing skills and expertise through partnerships between companies is now becoming a key factor.
    •  Experts underline that brands should now be thinking of connected objects essentially as new points of contact with consumers, even if this means relegating the promotion and sale of their products and services to second place on their list of priorities.
    • these firms must not forget that one of the key issues affecting the Internet of Me is the trust the consumer has in the brand
    • although 67% of all customers agreed to share their personal data with a company providing goods or services, this figure fell to 27% if the company admitted that it intended to pass the information on to a third party
    • Fully 85% of the managers polled by Accenture believe that the average consumer has only a vague idea about how firms use their data
    • it is now becoming absolutely essential for firms to ‟be extremely clear on just how secure the data they use is
  • “These fundamental guidelines, drawn from experience, can help you reshape your organization to fit your business strategy.”

    tags: organization organizationdesign structure

    • 1. Declare amnesty for the past. Organization design should start with corporate self-reflection: What is your sense of purpose? How will you make a difference for your clients, employees, and investors? What will set you apart from others, now and in the future? What differentiating capabilities will allow you to deliver your value proposition over the next two to five years?
    • 2. Design with the “DNA.” Organization design can seem unnecessarily complex; the right framework, however, can help you decode and prioritize the necessary elements. We have identified eight universal building blocks that are relevant to any company, regardless of industry, geography, or business model. These building blocks will be the elements you put together for your design (see Exhibit 1
    • 3. Fix the structure last, not first. Company leaders know that their current org chart doesn’t necessarily capture the way things get done—it’s at best a vague approximation. Yet they still may fall into a common trap: thinking that changing their organization’s structure will address their business’s problems.
    • 4. Make the most of top talent. Talent is a critical but often overlooked factor when it comes to org design. You might assume that the personalities and capabilities of existing executive team members won’t affect the design much. But in reality, you need to design positions to make the most of the strengths of the people who will occupy them.

        5. Focus on what you can control. Make a list of the things that hold your organization back: the scarcities (things you consistently find in short supply) and constraints (things that consistently slow you down). Taking stock of real-world limitations helps ensure that you can execute and sustain the new organization design.

    • 6. Promote accountability. Design your organization so that it’s easy for people to be accountable for their part of the work without being micromanaged. Make sure that decision rights are clear and that information flows rapidly and clearly from the executive committee to business units, functions, and departments.
    • 7. Benchmark sparingly, if at all. One common misstep is looking for “best practices.” In theory, it can be helpful to track what competitors are doing, if only to help you optimize your own design or uncover issues requiring attention.
    • 8. Let the “lines and boxes” fit your company’s purpose. For every company, there is an optimal pattern of “lines and boxes”—a golden mean. It isn’t the same for every company; it should reflect the strategy you have chosen, and it should support the most critical capabilities that distinguish your company.
    • 9. Accentuate the informal. Formal elements like structure and information flow are attractive to companies because they’re tangible. They can be easily defined and measured. But they’re only half the story. Many companies reassign decision rights, rework the org chart, or set up knowledge-sharing systems—yet don’t see the results they expect.
    • That’s because they’ve ignored the more informal, intangible building blocks. Norms, commitments, mind-sets, and networks are essential in getting things done. They represent (and influence) the ways people think, feel, communicate, and behave.
    • 10. Build on your strengths. Overhauling your organization is one of the hardest things for a chief executive or division leader to do, especially if he or she is charged with turning around a poorly performing company. But there are always strengths to build on in existing practices and in the culture.
  • “What made you to choose that particular restaurant? What was your first impression as you walked in? Were you asked to wait till you were ushered to an available seat? How was the menu arranged? Did food come quickly enough? How did it taste? How was the customer service? Did your squaring up go smoothly? Would you go back again?

    Your answers to these questions, including all the emotional highs and lows, encompass the restaurant’s user experience (UX).”

    tags: userexperience customerexperience

    • When the point of contact between the product and the people becomes a point of friction, then the industrial designer has failed.
    • Taylor and his supporters shaped the early vision of what interactions between laborers and their tools should be like.
    • While Toyota, like Ford, valued efficiency in engineering and production, it also sought its employees input
    • The roaring success that Toyota experienced as a result brought new attention to the role of human interaction with technology.
    • His imaginative use of technology to bring people joy continues to inspire user experience designers.
    • PARC, gave form and function to the design of computers for human use.
    • Don Norman joined Apple to help with the research and design of its upcoming line of human-centered products. He asked to be called “User Experience Architect,” marking the first use of the term in a job title.
    • The genius of the original iPhone, arguably, lay in its fusion of superior hardware and software to provide connectivity through a revolutionary capacitive touchscreen, making the physical keyboards of other phones obsolete
    • This will bring to light the need for more specialized skills in the multidisciplinary practice, including user research, graphic design, customer advocacy, software development, and more.
  • “WeWashing is a new term that refers to the abuse of words like “sharing” and “community.” Use #WeWashing to identify and critique this abuse.”

    tags: sharing renting sharingeconomy

    • I am usually a satisfied user of services like AirBnb and Uber, even if I don’t 100% agree with all of their corporate policies and practices. But I cringe every time I hear these companies, and others like it, described as part of the “Sharing Economy.”
    • WeWashing is when corporations, brands, and other groups use the language of “sharing” and “community” to describe what are essentially capitalist commercial transactions.
    • Words like “we,” “sharing” and “community” may be common, but they are also meaningful.
    • As such, so-called “sharing economy” companies are free to use these words as they like, but we are also free to use them in ways that work for us
    • By calling out incidents of WeWashing, we can preserve the meaning of altruistic sharing and the bonds of community beyond narrowly-defined economic transactions.
    • At best, the “sharing economy” label is a brand marketing strategy that attempts to take advantage of the “feel good” halo associated with words like “community” and “sharing.
    • However, we need to recognize that there are different kinds of sharing and different kinds of community, j
    • The issue is not with corporations co-opting these terms, but more so for us to reclaim how we abide to our “ideal” notion of solidarity, sharing and community.
  • “Digital transformation is the new big consulting opportunity for firms like Accenture, IBM and Capgemini. What should be the new organisational structure in a digital era, what are the right tools to embrace, what should be the digital vision – these are some questions that companies are asking and hiring consultants for.”

    tags: digitaltransformation change

    • While some organisations started with social media engagement in digital, others changed their internal structures.
    • In several companies the marketing department is where the initiative first began. Only later did it seep in that the whole organisation needed to be rewired.
    • If there was one ideal entry point to get into digital transformation, it would be through analytics, feels Mellor. “Analytics is like turning the lights on in a dark room. It helps you see the path ahead.”
    • A consensus is that digital has to seep into the DNA of every single employee and percolate from leadership down.
    • the next step is to create and share a digital transformation vision.
    • “Technology for its own sake is a common trap,
    • The other pitfall in digital transformation is creating too long a roadmap.
  • “Les retours d’expérience d’ING, illustrant une étude sur la transformation digitale menée auprès de 273 salariés de grandes entreprises, qu’ils soient aux départements RH, marketing, finance, juridique ou autre.”

    tags: digitaltransformation ingbank casestudies reversementoring training humanresources

    • Nos collaborateurs ont fait leur transformation digitale par les outils qu’ils utilisent au quotidien. Ils attendent de l’entreprise qu’elle suive tout ça
    • “On observe une vraie attente des collaborateurs pour travailler différemment, avec de nouveau modes de management”. Mais  les cadres dirigeants sont souvent perdus face aux demandes de leurs employés pour davantage de transparence, de collaboration et d’autonomie.
    • Pour les accompagner, la DRH a mis en place des formations “sur un mode pas académique, plutôt avec des ateliers et du coaching”, notamment autour du lean management.
    • Pourtant, 63% d’entre eux considèrent que leur entreprise explique mal sa stratégie digitale ou qu’elle en parle plus qu’elle n’agit.
    • seuls 57% des salariés déclarent que leurs dirigeants ont intégré le digital dans leur leadership quand seulement 50% d’entre eux considèrent que les dirigeants sont des modèles inspirants dans leur manière de gérer la transformation digitale.
    • alors que seuls 4% des opérationnels déclarent avoir peur de la transformation digitale,  les RH sont plus d’un tiers à les considérer sur la défensive
    • . Pour la grande majorité des salariés (9 sur 10), le digital est perçu comme une opportunité plus que comme une menace, mais seulement 27% des répondants se considèrent tout à fait à l’aise avec.
  • “La révolution numérique ne perturbe pas que le business. Le travail aussi évolue sous les coups de boutoir du digital. Contrats, outils, législations, missions, relations patron-salarié… La transformation digitale perturbe nos bonnes vieilles organisations et réglementations pensées, il faut le dire, pour une société industrielle. L’Usine Nouvelle a enquêté pour décrypter ces changements, sans angélisme ni pessimisme. “

    tags: work digitallabor digital freelancing jobmarket worktime workplace crowdsourcing uberization

    • La plupart des individus ont désormais en main des outils que seule l’entreprise fournissait jusqu’ici, leur offrant une puissance de calcul, du stockage, des logiciels, des informations, des contacts, de la formation…
    • En mettant en relation des tâches avec des internautes n’importe quand, n’importe où dans le monde, elles “deviennent un mécanisme de coordination du travail”,
    • L’industrie n’échappe pas à la mutation du travail par le numérique. Les internautes disposent désormais des moyens de fabriquer des produits. Une tablette, un logiciel de CAO, une imprimante, et le tour est joué.
    • Le constructeur automobile Local Motors confie le design et l’ingénierie de ses modèles à une communauté open source en ligne.
    • Les plates-formes numériques généralisent le crowdsourcing (appel à la foule), qui permet aux entreprises de lancer un défi à une foule de spécialistes sur le principe du tournoi.
    • Le ‘digital labor’ est la manifestation la plus surprenante de la transformation du travail par les plates-formes, confirme Antonio Casilli. Ce travail implicite des utilisateurs de plates-formes est souvent rémunéré de façon précaire, voire pas du tout.”
    • les entreprises ne comprennent pas le monde des hackers. Elles traduisent par ‘c’est gratuit’ un modèle où la rémunération monétaire compte moins que la participation
    • Cette uberisation du travail peut aller de pair avec une précarisation, à laquelle n’échappe pas le travailleur indépendant.
    • Les échanges entre organisations syndicales et patronales associées à une entreprise ou une filière pourraient bien avoir fait leur temps.
    • Pour Didier Baichère, le DRH de DCNS, il n’est pourtant pas question de consacrer trop de moyens à la surveillance des réseaux sociaux. “Je préfère mettre en place des comportements exemplaires en matière de relations entre les managers et les stagiaires”, a
    • Jusqu’à l’arrivée des outils numériques et d’internet, l’entreprise, et le salariat, reposaient sur une unité de temps, de lieu, d’action. Aujourd’hui, entre l’entreprise et le domicile, entre le travail et la vie, “les frontières sont devenues poreuses, souligne Didier Baichère. Ce qui est intéressant, c’est que l’on a du mal à définir ce qui relève de la volonté de l’entreprise et ce qui provient des demandes des salariés”.
    • Ces évolutions posent des questions : faut-il contrôler le temps de travail d’un salarié quand il n’est plus dans les murs et comment ? Quelle sécurité pour les données sensibles ?
    • Les Gafa et consorts doivent relever un défi permanent : attirer les meilleurs talents, venus du monde entier. Des « sublimes » 2.0, à l’instar des ouvriers hyperspécialisés que les industriels s’arrachaient au début de l’industrie
    • Les Gafa et consorts tirent leur force des nombreux travailleurs indépendants du numérique. Qu’il s’agisse des développeurs et designers au sein des communautés, des participants aux hackathons ou des internautes eux-mêmes.
  • “Comme cela vient d’être montré, il existe encore beaucoup d’incantation dans les discours des entreprises, mais pas seulement. En effet, ces dernières travaillent de plus en plus la communication des preuves, pour donner chair au « client, cet inconnu ». Certaines entreprises sont même, par leurs actes, très en avance. Elles montrent le client comme acteur à part entière des projets.”

    tags: customer customerexperience employeeexperience customerrelationship services

    • Le développement de l’autonomie et de l’initiative du personnel en contact avec les clients est indispensable à la relation de service.
    • Le développement de l’autonomie et de l’initiative du personnel en contact avec les clients est indispensable à la relation de service.
    • Stakeholder se traduit par « partie prenante ». En l’occurrence, le client devient de plus en plus partie prenante de l’entreprise.
    • Et pour cause, 54 % des dirigeants déclarent être influencés dans une large mesure par les clients.
    • Le client marketeur est celui qui prend part aux décisions dans l’entreprise. Une étude d’IBM, nous montre que les dirigeants affirment clairement envisager de collaborer davantage avec les clients.
    • Le développement de l’autonomie et de l’initiative du personnel en contact avec les clients est indispensable à la relation de service
    • L’expérience collaborateur


      Cette expérience a toute son importance. Lorsqu’elle est négative, elle peut créer du mal-être et entraîner des démissions voire des burn-out. A cet égard, il convient d’éviter les injonctions paradoxales de la part du management,

    • Les chiffres montrent que l’engagement des employés (donc leur compréhension du service à rendre) a un impact réel sur la satisfaction du client.
    • Stratégie du service


      Plusieurs outils permettent de définir la promesse de l’entreprise, les missions opérationnelles de chacun, les attitudes (promesse comportementale de l’entreprise), les moments d’attention (identifier les 20 % de situations de service qui méritent l’excellence car elles créeront 80 % de la satisfaction) et les rituels (qui peuvent être choisis de façon participative avec le terrain)

    • A l’externe, si une entreprise est sincère dans ce qu’elle dit et dans la façon dont elle le dit, ses clients le sentiront.
    • A l’externe, des gestes ou des paroles peuvent être systématiquement mis en oeuvre de façon à être visibles y compris lorsqu’on n’est pas dans la relation client.
  • “Quand on regarde le tableau ci-dessous, on se rend que les « Finances » font partie clairement des secteurs, au même titre que le transport, jugé comme ayant la plus forte propension à se voir « disrupter » par des nouvelles entreprises nées de l’économie digitale.”

    tags: bank digitaltransformation payment mobile mobilepayment fintech

    • Quand on regarde le tableau ci-dessous, on se rend que les « Finances » font partie clairement des secteurs, au même titre que le transport, jugé comme ayant la plus forte propension à se voir « disrupter » par des nouvelles entreprises nées de l’économie digitale.

      On appelle ces entreprises : la « fintech » pour la conjonction entre « Finances » et « Technologie ». Ces sociétés, à la différence des premières présentées ne viennent pas d’un autre univers (les réseaux sociaux) et souhaitent en partenariat (ou pas) avec des organismes bancaires proposés des services de paiement. Bitcoin ou Paypal sont les plus connues d’entre elles et entendent remettre profondément en cause le monopole des banques

    • En effet, un rapport d’Accenture publié l’année dernière évalue que d’ici 2020, c’est un tiers de l’activité traditionnelle des banques qui pourraient passer par des organismes qui ne sont pas des banques.
  • “A plus d’un titre les plateformes collaboratives peuvent être considérées comme des places de marché. Prenons Blablacar par exemple, si les prix offerts suivent une logique de marché les prix sur un trajet donné ne devraient pas varier beaucoup sauf à considérer des différences notables de qualité des véhicules, des conditions de la transaction et des caractéristiques des conducteurs. Ces caractéristiques sont naturellement l’expérience et les évaluations des conducteurs, plus largement l’ensemble des signes de confiance qui se traduise par la présence d’une photo, une bonne note, un statut élevé.”

    tags: marketplaces collaborativeconsumption sharingeconomy reputation prices

    • C’est naturellement la distance qui détermine le prix du transport.
    • Aucun signe de confiance n’affecte le prix, ni la classe de la voiture ou les caractéristiques du conducteur, ni même les notes.
    • Ne surestime-t-on pas l’effet des dispositifs de réputation ( Notes et statuts) sur la décision comme peu de chercheurs le souligne? Le facteur principal restant la disponibilité d’un parcours souhaité!
    • Si la formation des prix sur ce type de plateforme ressort sans doute plus de mécanismes normatif (fair price) que d’un mécanisme de marché, il reste à élucider les facteurs explicatif des écarts de prix.
    • Manifestement le service-rendu est facilement monétisable : proposer un détour de 30mn, semble valoir un prix supérieur de 20%. Celà ouvre peut-être des modèles de tarification différents.
  • “L’arrivée des startups des Fintech met sous pression les banques traditionnelles. De nouveaux services bancaires placent le client au centre de toutes les attentions et remettent en question l’attitude des réseaux bancaires en matière d’expérience client. “

    tags: fintech bank customerexperience data regulation

    • Les Fintech sont des startups qui marient finances et nouvelles technologies pour délivrer des services bancaires au grand public ou aux entreprises. Elles placent le client au centre de toutes les attentions.
    • Les banques sont centrées sur les produits d’abord, ajoutent des frais de manière opaque, ont des produits et des processus complexes, … Côté systèmes d’information, elles emploient des technologies du 20ème siècle, difficiles à faire évoluer, et leur approche consiste à rationaliser, c’est à dire à faire la même chose pour moins cher.
    • « L’innovation a disparu des DSI des banques »
    • L’aspect données est très important, car les banques traditionnelles ont énormément de données, les rangent dans des silos, et n’en font rien alors que les Fintech croisent ces donnée
    • Il en veut pour preuve la Grande Bretagne, où la réglementation joue désormais contre les banques à la suite de la crise des subprimes
    • Square pèse 6 milliards de dollars en commercialisant du paiement sur mobile, Stripe est à 3,6 milliards de dollars en proposant du paiement en ligne, Powa est à 2,7 milliards, Adyen à 1,5 milliards, et Credit Karma à 1 milliard. Ensemble, ces sociétés ont levé 1,3 milliards de dollars d’investissement.
  • “Amélie Oudéa-Castera, nouvellement promue DGA d’AXA Particuliers et Professionnels, et parallèlement à la tête de la direction digital, marque et partenariats d’AXA France. A cette occasion, elle a aussi intégré le Comité Exécutif d’AXA France.”

    tags: digitaltransformation axa casestudies customerexperience

    • Il y a effectivement un foisonnement d’initiatives, parce que nous agissons sur tous les pans de l’expérience client.
    • Ce que nous cherchons à faire n’est pas tant une transformation digitale qu’une transformation de l’expérience client, avec un modèle multi-accès, marqué par une nouvelle relation triangulaire, entre la compagnie, le conseiller et le client
    • Nos équipes au sein de la branche Particuliers et Professionnels ne sont plus seulement organisées par savoir-faire (santé, prévoyance, IARD, épargne…), puisqu’une direction transverse pilote désormais l’expérience client et qu’une autre direction chapeaute toute l’innovation produits et les offres segmentée
    • Chacun de nos clients doit avoir la capacité de passer d’un univers à l’autre, du digital au physique, sur chacun de ses actes de gestion.
    • AXA Drive a été déployé en France fin août 2014, nous avons réussi à fédérer une communauté d’utilisateurs réguliers
    • Nous sommes très actifs sur le sujet, principalement autour de la maison intelligente.
  • “The concept of the “digital workplace” is still emerging and we need to collectively build a clear, shared understanding. This article explains the most common definitions of “digital workplace” to date and offers a fresh one.”

    tags: digitalworkplace intranet portal intranet2.0 socialintranet

    • “The digital workplace is the intranet, plus other connected enterprise software systems.”
    • “The digital workplace is the collection of all the digital tools provided by an organization to allow its employees to do their jobs.”
    • “The digital workplace is an individual person’s personalized, customized collection of computerized devices, commonly used software and connectivity solutions.”
    • “The digital workplace lives at the intersection of people, organization and tools.”
    • An environment where employees are able to quickly and easily share what they know and find what they need with consistent experiences across devices and locations.”
    • “The digital workplace is the virtual, digital equivalent of the physical workplace.”
    • “The digital workplace is the experience of work delivered through the collective use of connected devices, software and interfaces.”
  • “The Internet is one of humanity’s greatest technical advances. Yet compared to great technological inventions of the past, it is also a colossal economic disappointment.

    I’m talking about jobs.”

    tags: digitaleconomy jobs internet

    • The technologies of the past had massive new job creation effects that swamped displacement effects.
    • To date the Internet has been much more effective at eliminating jobs than creating new ones
    • The indirect effects are the disappearing need for retail space, along with workers who build the stores and maintain them, as well as companies that supply retail establishments with furnishings.
    • The Internet has made shopping more efficient and created more competition that has driven down consumer prices. But it has had little or no effect on per capita sales
    • The Internet is so efficient that it can create large income companies with few employees.
    • Given that the Internet isn’t turning out to be the job creation engine of the future we all hoped for, we had better get to work on searching for and implementing policies that will offset the Internet’s displacement effects.
    • Raising the minimum wage will just drive employers to use machines to replace people.
    • Investing in infrastructure is an excellent way to create jobs but such infrastructure should be compatible with an increasingly virtual world
    • Actions like these will chip away at the problem. The challenge will be to find enough to them to offset the effects of the most powerful efficiency engine the world has ever known.

Posted from Diigo. The rest of my favorite links are here.

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