Attention à la bulle du réseau social et du “2.0″

9 August 2011 By 7 Comments

Résumé : existe-t-il un risque de bulle interne liée au 2.0 et à tous ses avatars. On ne parle pas ici de bulle des éditeurs mais bel et bien d’une bulle de la valeur des projets. Pourquoi ? Après des années d’efforts, d’investissements, les bénéfices retirés des projets, même tangibles et réels ne sont pas à la hauteur des investissements consentis. La raison en est simple : on voit les nouvelles pratiques comme un comportement de surface alors qu’elles contribuent à enrichir le capital immatériel de l’entreprise. Avec une conséquence directe : le mode de fonctionnement de l’entreprise n’est pas modifié pour en tirer partie, pour rendre “scalable” cet enrichissement de l’existant et, de fait, un investissement global ne produit ses effets que sur des périmètres très locaux sans que les choses soient faites pour que ces derniers soient généralisés. Le risque qu’un jour tant les bailleurs de fonds internes que les salariés qui se sont investis et n’ont pas eu le retour attendu se démotivent est donc plausible.

Avec la prochaine vague d’entrées en bourse qui va concerner des entreprises du “web 2.0″ et plus spécialement des réseaux sociaux et leurs différentes variantes, beaucoup se demandent si on ne va vers une nouvelle bulle. Une crainte réelle lorsqu’on regarde la vérité des chiffres et du business model de certains mais qui ne sera certainement qu’un nécessaire assainissement, un rappel à l’ordre et n’aura rien à voir avec ce qu’on a connu il y a dix ans. Les entrepreneurs ont appris, les investisseurs aussi et, contrairement à l’époque, il y a des utilisateurs sur le web qui font office de clients pour les uns ou de produit à monnayer pour les autres.

Mais qu’en est il de l’entreprise. A une exception près, les entrées en bourse sont loin pour les acteurs du monde des réseaux sociaux d’entreprise (en tout cas pour les pure players qui n’y sont déjà pas). On en tirera les conclusions qu’on en veut car ça n’est pas le sujet. Ou plutôt ça n’est qu’une partie du sujet car leur valeur dépend plus ou moins directement de la valeur générée chez leurs clients et là les choses se compliquent. Et ils n’en sont que moyennement responsables, n’ayant rien ou pas grand chose à dire à la manière dont les entreprises utilisent leurs produits. Produits qui ne sont qu’un élément d’un puzzle beaucoup plus complexe.

Et la vraie question est là : après des années d’investissement non seulement en logiciel mais en temps, en énergie pour déployer des projets qui ne sont pas sans impact non plus sur l’allocation du temps des collaborateurs, le temps va venir où les bailleurs de fonds vont demander des comptes. Au fait à quoi cela a-t-il servi ? Et même si on quitte le modèle traditionnel du ROI les cas seront nombreux où, derrière les indicateurs d’activité (et encore faudrait il que 50% de l’activité ne vienne pas des community managers et autres “ambassadeurs”), on aura bien du mal de montrer quoi que ce soit de tangible et mesurable (ou en tout cas évaluable). Ou en tout cas rien qui soit à la mesure de ce que tout cela aura coûté (il y a de nombreux faux frais dans ce type de projet et l’impact de l’inconfort des uns, du temps mal utilisé des autres, des frustrations, démotivations, luttes intestines et j’en passe ne sont pas les moindres). [Read more...]

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Rien ne se perd, rien ne se crée, tous se transforme…mais pas par hasard

12 October 2010 By 1 Comment

Résumé : il y a un chainon manquant dans le discours sur l’entreprise 2.0 qui ne rassure pas les entreprises. On leur demande un effort certain pour générer de l’information, créer des connexions entre collaborateurs, on leur explique les bénéfices évidents qu’elles peuvent en tirer sans expliquer pour autant la mécanique qui assurera la transformation de ce potentiel informel en résultats concrets. L’absence de cet élément dans le discours est d’ailleurs surement une raison pour laquelle il manque beaucoup de matière à la difficile argumentation sur le ROI. Cette transformation, trop souvent gardée sous silence, voire rarement prévue, relèvera certainement de la mise en place de mécanismes organisationnels, managériaux, d’un travail sur les process.

En fait si un chimiste regardait une entreprise au travers du principe attribué à Lavoisier, il se dirait qu’il est impossible de sortir quoi que ce soit d’un tel système :

• Rien ne se perd : faux, l’entreprise perd tout. Elle perd ses savoirs non capitalisés au fil des départs en retraite ou des démissions. Qu’il s’agisse de la NASA ou de Boeing, certains ont l’ont déjà appris dans la douleur, mais tout le monde n’a pas encore commencé à préparer le futur. Pire encore, elle n’arrive même pas à retrouver ce qui est encore entre ses murs. “Si HP savait ce qu’HP sait on serait trois fois plus productifs” disait un PGD d’Hewlett-Packard… et bien le problème reste d’actualité.

- Rien ne se crée : c’est la différence entre l’entreprise et la chimie : l’entreprise crée, innove et crée des choses nouvelles. Voilà pour la théorie. Dans la pratique elle ne crée pas, ou plus exactement pas assez. Pas assez d’innovation, pas assez solutions à des problèmes nouveaux (ou pas assez vite) : on peine à trouver de quoi résoudre les problèmes…sans parler de la capacité de mise en œuvre et d’initiative.

• Tout se transforme : effectivement…à condition qu’on le veuille. Non seulement une réaction ne se passe pas par hasard, en tout cas pas dans l’entreprise qui a consciencieusement construit des silos de manière à ce que les éléments ne se mélangent pas et qui, qu’on le veuille ou non, doit garder toute réaction sous contrôle ou en tout cas en estimer la dangerosité potentielle en cas de perte de contrôle pour savoir, justement quel degré de contrôle lui appliquer. L’héritage taylorien et la peur chronique de la nouveauté ayant la vie dure…on opte en général pour le “tout silo” et “tout contrôle”…ce qui fait qu’au final on transforme peu, si ça n’est par chance ou parce qu’un manager monte un laboratoire clandestin.

C’est là que les choses deviennent intéressantes. Nombre d’entreprises ont tout de même saisi l’ampleur de l’enjeu et se disent qu’elles devraient favoriser la transformation si elles ne veulent pas se retrouver en difficulté dans très peu de temps. Favoriser la capitalisation et le partage de l’information, briser les silos, et tout cela pour créer, innover davantage, plus vite…c’est un chantier en cours (ou prévu) dans beaucoup d’organisations et dans le jargon des initiés on parle de “passage à l’entreprise 2.0″.

Mais, pour être honnête, un grand nombre hésite à passer le pas, se demandant si le jeu en vaut la chandelle. Et attend toujours des réponses à cette question. Certains parleront de calcul de ROI, je suis plus enclin à dire qu’elles veulent la certitude que quelque chose va se passer. Dit en d’autres mots, elles veulent des garanties quant à la transformation, ce qui est une question à double tranchant car d’un coté elle apporte la réponse à une question stratégique mais, d’un autre coté, cela impose d’envisager un changement profond dans le quotidien, ce qui fait peur. Mais c’est bien là que réside la différence entre un vrais progrès et un simple projet cosmétique. [Read more...]

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Entreprise 2.0 et ROI : il faut passer du “si” au “comment”

14 September 2010 By 2 Comments

Résumé : quand bien même la notion de ROI dans son acception traditionnelle semble bien mal adaptée à la logique Entreprise 2.0 il est impossible de passer sous silence la question des bénéfices tangibles auxquels on est en droit de s’attendre. Il y a dans ce contexte un biais important qui empêche d’anticiper la valeur potentiellement générée : on évalue l’apport de la technologie a contexte constant alors même qu’elle ne produit ses effets que si la manière dont on travaille, collabore, s’organise s’adapte. Peu de chances donc d’avoir une réflexion solide sur la question si on continue à se focaliser sur l’existence même du ROI sans penser conjointement la manière dont il peut se réaliser.

L’avantage avec la question du ROI de l’entreprise 2.0 est que le sujet est à la fois indispensable et insoluble dans changement de paradigme de pensée…donc qu’il donne matière à beaucoup d’échanges et que cela risque de continuer tant qu’on ne se décide pas à parler le même langage.

Tout d’abord j’utilise le terme ROI car il permet à tous se savoir de quoi on parle alors que je pense que la notion d’”amélioration mesurable” serait plus appropriée. Précision utile pour clarifier les choses.

Je vais poursuivre par une métaphore : si de manière logique et rationnelle il apparait qu’un moteur est la bonne solution pour faire avancer une voiture et que, malgré le fait que votre voiture en ait un, qu’il tourne, et que vous accélerez votre véhicule n’avance pas d’un centimètre, c’est que soit vous avez oublié de passer une vitesse soit le moteur n’est pas relié à l’arbre de transmission. Au lieu d’essayer de réparer le moteur voire le jeter aux orties, c’est donc au niveau de la transmission qu’il faut chercher le mal.

Parlons ensuite du ROA ou retour sur actifs. Le chiffre est connu mais John Hagel nous le rappelle encore récemment : il est tombé à 25% de son niveau de 1965 alors que la productivité du collaborateur s’est, elle, envolée. Conclusion : ça n’est pas le collaborateur qui ne pédale pas assez vite et à qui il faut mettre encore plus de pression, c’est l’entreprise qui peine à transformer ses efforts en valeur…et c’est face à leurs propres responsabilités que l’organisation et le management se retrouvent.

Parlons ensuite de nouvelles manières de faire et des outils qui les rendent possible. Tout le monde, à moins d’être d’une mauvaise foi exécrable, comprend que si un collaborateur a accès plus facilement à des ressources, des expertises, d’une manière suffisamment fluide pour ne pas perdre de temps, il résoud mieux les problèmes, plus vite, prend de meilleurs décisions, et accomplit son travail mieux et plus vite. Ou mais voilà…on peine à systématiser ce bénéfice donc on reste sur les solutions actuelles. On en revient à notre cycliste : peut importe qu’il pédale plus vite ou mieux tant que la chaine est cassée.

La vraie question du ROI n’est donc pas de savoir s’il existe mais de savoir comment on va transformer le potentiel en réalité. Et là ça n’est pas une affaire de médias sociaux ni même de comportements (même si ça va jouer à un moment ou un autre) mais de “tuyauterie”.

J’en reviens à ce que je disais il y a longtemps sur les cartes de stratégie, au sujet des actifs intangibles (car c’est bien le sujet ici)

• La création de valeur est indirecte : les actifs intangibles ne créent par eux même que que rarement de la valeur. Ils en créent via un mécanisme de cause à effet au travers des processus de l’entreprise.

• La valeur est contextuelle : la valeur d’un actif intangible dépend de son alignement avec la stratégie.

• La valeur est potentielle : si les processus internes ne s’appuient pas sur ces actifs pour créer de la valeur, alors celle-ci reste potentielle et ne peut être réalisée.

• Les actifs sont couplés : la valeur de ces actifs ne se réalise que lorsqu’ils sont couplés à d’autres actifs.

Petit schéma à l’appui :

Il est donc, en pure logique, impossible de démontrer des bénéfices, et donc encore moins de les mesurer, si on ne s’est pas posé la question de l’alignement, du couplage, de l’articulation et de la création de processus qui s’appuient effectivement dessus.

Il importe d’oublier le vieux réflexe qui repose sur le fait que les outils ont une valeur endogène : celle des outils dont nous parlons est exogène et ne se réalise qu’au travers de leur  bonne utilisation par les collaborateurs dans le cadre de processus métier adaptés.

Tour cela pour dire qu’on risque de tourner encore longtemps en rond dans le doute et l’inefficacité si on se focalise sur la question de savoir “si” en occultant celle de savoir “comment”. De même lorsqu’on est convaincu, qu’on passe sur le “si” et qu’on se lance, on aura du mal de démontrer quoi que ce soit de tangible à l’heure de la revue budgétaire de l’année suivante si on a oublié de penser au “comment” qui permet de transformer un potentiel en bénéfices tangibles.

Comme le dit justement mon vieil ami Luis Suarez, il faut apprendre non pas à travailler plus dur mais mieux. Laissez moi ajouter : pourvu qu’on évite de pédaler mieux mais dans le vide.

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L’enjeu derrière l’entreprise 2.0 ? La cohérence !

3 June 2010 By 1 Comment

Je voudrais revenir et approfondir ici un point qui est apparu dans un billet précédent dans le fil de ma réflexion et dont je me rend compte qu’il mérite d’être quelque peu approfondi.

Si on en croit ce qu’on peut lire et entendre un peu partout (et que j’ai certainement dit ici à l’occasion), il manque beaucoup de chose à l’entreprise aujourd’hui pour être performante à l’époque et dans le contexte qui sont les nôtres. Comprenons “l’entreprise doit acquérir nombre de choses qu’elle n’a pas…”, comme des compétences, des idées, la passion de ses collaborateurs et bien d’autres choses. Finalement j’en suis de moins convaincu.

- des idées ? Un potentiel innovant ? Cela existe dans et hors l’entreprise. Il n’y a qu’à se baisse pour ramasser.

- des talents ? Je vois une masse de gens brillants, de toutes les générations, dans les entreprises que je cotoie.

- l’envie de s’impliquer et de bien faire ? Elle existe, peut être dans des proportions qui varient selon les cultures locales et le rapport au monde de l’entreprise, mais elles sont là aussi. Par contre ça s’émousse toujours peu à peu…

- ….

Je ne pense pas que le problème soit dans l’acquisition voire (quoique cela puisse se discuter) le développement de toutes ces choses mais dans leur utilisation.

- des personnes douées et créatives au marketing, des commerciaux doués…mais aucun alignement et l’impression que les uns et les autres ne vont pas dans le même sens.

- des idées à foison, parfois même entendues et capitalisées. Mais rarement mises en œuvre.

- des expertises rares, mais trop peu accessibles et partagées.

- des personnes capables de faire face aux challenges de l’entreprise ….mais “incentivées” pour faire le contraire

- des jeunes diplômés brillants, recrutés pour leur capacité à apporter des idées neuves et qu’on fait rentrer dans le moule une fois le contrat signé.

-….

On peut dire, en quelque sorte, que l’entreprise dispose d’un impressionant réservoir d’énergie, de “potentiel”, adapté à l’environnement d’aujourd’hui, mais que le moteur est branché sur un vieux réservoir au contenu quelque peu frelaté. Ou plutôt que le réglage de la carburation est inadapté aux carburants d’aujourd’hui.

Que ce soit au travers d’une boite à outils managériale et organisationnelle ou d’outils nouveaux, la question de ce que l’on nomme entreprise 2.0 n’est elle pas simplement de permettre au moteur de trouver le bon carburant et la bonne carburation pour en tirer le maximum ?

C’est également une des raisons de la nébulosité du ROI de tout ce qui touche aux investissements “intangibles” : difficile de sortir de la valeur lorsque le moteur n’utilise pas le carburant dans lequel on investit.

L’enjeu est donc de mettre en cohérence le carburant dans lequel on investit et les modes opératoires qui vont permettre d’en tirer le meilleur. Et si il faut des outils pour servir de catalyseur à la réaction….

Cela passera également soit par une redéfinition des rôles soit par une approche plus systémique de l’investissement : ceux qui investissent dans le “capital intangible” sont rarement ceux qui conçoivent la manière dont on va l’utiliser. Or, lorsqu’on investit dans les couches basses il importe de construire la tuyauterie qui permet d’aller impacter les couches hautes ce qui n’est pas sans impact sur la composante structurée et formelle de l’entreprise…

Souvenez vous de ce schéma que j’avais partagé il y a deux ou trois ans :

A méditer…

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Entreprise 2.0 et ROI : plus que des chiffres, des arbitrages lourds de sens

7 April 2010 By 2 Comments

Le débat sur le ROI de l’entreprise 2.0 est loin d’être évacué même si j’ai parfois l’impression que botter en touche semble parfois être une sortie pratique. La solution qui revient à dire “peu importe”, “le ROI c’est has been” ou “mais c’est différent…vous ne pouvez pas comprendre” ne me satisfait pas.

Quand on demande à une entreprise d’investir de l’énergie, de l’argent, je trouve plus que légitime qu’elle cherche à savoir ce qu’elle aura en retour. Ou plutôt :

1°) S’il y aura quelque chose en retour.

A cette question la réponse est simple : oui.

2°) Si ce quelque chose est un vague “mieux” nébuleux ou insaisissable ou si on peut le mesurer d’une manière ou d’une autre dans une unité de compte pas trop farfelue (c’est à dire en monnaie.

Ici ma réponse serait double. Il y a des choses qui impactent assez directement l’opérationnel et dont on peut quantifier l’impact. Par exemples la longueur,des cycles d’innovation, de vente, ou le temps gagné à ne pas micro-coordonner ce que les équipes peuvent coordonner par elles-mêmes à condition qu’elles travaillent sur la visibilité de leur activité.

Il y a des choses qui ne sont pas mesurables par elles-mêmes mais impactent ce qui l’est. Je vous renvoie à ce sujet aux cartes de stratégie. L’idée ici est de mettre en place les mécanismes qui font que ce qu’on investit pour développer l’utilisation des actifs intangibles finit par impacter réellement la création de valeur. En somme, qu’on soit cohérent avec les investissements réalisés et qu’on aligne les logiques de travail pour rentabiliser l’investissement. (on en parle peu mais l’entreprise ne manque en général ni de talent, ni d’innovation ou de compétences…mais souvent de cohérence ce qui finit par gâcher le tout parce que les processus créateurs de valeur ne peuvent tirer le meilleur des talents et du potentiel innovant présent dans l’entreprise…mais ça n’est pas le sujet aujourd’hui).

3°) Si ce quelque chose est anticipable de manière mécanique et linéaire.

Ici la réponse est : non. Par contre entre la prévision exacte et le “on ne peut prévoir donc on laisse tomber” je pense qu’il y a un travail indispensable qui risque de prendre plusieurs années aux chercheurs et autres spécialistes. Faute de ce travail qui permettra de construire des systèmes de mesure et de prévision adéquats, on risque de se retrouver à piloter des entreprises avec des indicateurs qui n’auront plus aucun lien avec la réalité du monde dans lequel elles opéreront et de la matière qu’elles traiteront.

Cela devait être dit…mais aujourd’hui c’est un autre aspect de la question qui m’interpelle. [Read more...]

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Quand mesurer la valeur d’un “objet social” ?

2 June 2009 By 2 Comments

Entendons nous bien, je parle bien ici de valeur et non de ROI (quoique l’un soit une partie de l’autre et un préalable) et je parle d’objet social au sens large de tout ce qui peut prendre corps sur un espace du même nom, dans le cadre de l’utilisation de logiciels du même nom également. Il peut s’agit d’un contenu, d’une information générée à l’occasion, du partage d’une information trouvée “à l’extérieur”, de la note ou appréciation apportée à un contenu, de la contribution à un contenu collectif, de la réponse à une question, mais également du temps pris pour le faire, de l’attention mobilisée à l’occasion alors que la personne avait peut être autre chose à faire etc…

Parce que derrière la question apparemment sans fin du ROI se pose, avant toute chose celle de la valeur. Ce qui est fait a-t-il de la valeur et (éventuellement) dans ce cas laquelle. Dans quelle mesure une information de quelque forme qu’elle soit et donc le temps pris pour la générer ont ils de la valeur ? Vous remarquerez d’ailleurs que ça étend la réflexion sur la valeur et le ROI non a une question de contenu ou d’outil mais à un ensemble plus vaste composé d’un outil, d’un contenu, des ressources nécessaires à la réalisation du contenu et…du contexte de son utilisation.

Car c’est bien là ce qu’on oublie souvent : c’est le contexte qui donne la valeur, c’en est quasiment le facteur limitant, plus d’ailleurs que la valeur intrinsèque de l’information elle-même. Une information anodine peut revêtir à un moment donné une valeur capitale pour quelqu’un alors que des centaines de personnes n’en auront eu que faire. Et une information capitale n’a strictement aucune valeur si personne ne l’utilise. Ce qui nous ramène à une réflexion que j’ai déjà pu avoir par le passé au sujet des cartes de stratégies : l’intangible n’a pas de valeur intrinsèque mais au contraire, au regard de son cadre d’utilisation.

S’agissant, je le précise, d’un contexte d’entreprise, quand je parle de valeur j’entends le fait que l’utilisation de l’information se traduise plus ou moins directement en espèces sonnantes et trébuchantes.

Ce qui pose la question, pas si anodine que cela de la question du moment où se mesure la valeur.

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Où l’on se rend compte du fossé entre management 2.0 et entreprise 2.0

24 February 2009 By 9 Comments

J’avais quelque peu délaissé la thématique du management 2.0 qui avait été la ligne directrice de ce blog dès 2005 pour aborder celle, plus large, de l’entreprise 2.0 lors des deux dernières années. Quelque peu déçu que tout le monde se pique au jeu de faire rentrer des outils dans l’entreprise sans se poser le moins du monde la question du cadre de leur utilisation, question qui revient comme un boomerang à l’heure où on se rend compte qu’il ne suffit pas de petits ajustements périphériques pour donner une utilité aux outils mais une véritable refonte systémique pour qu’ils servent de catalyseur à un nouveau mode d’organisation.

Un rappel nous vient de Gary Hamel qui a publié dans l’édition de février de la Harvard Business Review un article intitulé “Moon shots for management” qui pose clairement les enjeux du management pour les années à venir.

A savoir :

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Entreprise 2.0 : mes prédictions pour 2009

18 December 2008 By 2 Comments

Franchement je me demandais si j’allais sacrifier au rituel des prédictions annuelles. Finalement je replonge car celles de l’an dernier se sont avérées plutot réussies (j’avais dit que les entreprises “leaders” allaient commencer à comprendre que le succès ne passerait que par une refonte des processus de travail, les outils 2.0 étant des outils de travail ou étant inutiles) et parce que l’amie Susan l’a demandé gentiment.

Ceci dit je vais diviser mes prédictions en deux parties. Tout “thoughtleader” qui se respecte a parfois un peu trop tendance à confondre ce qu’il trouve souhaitable et ce qui peut se passer de manière réaliste. Je vais donc aborder successivement mes prédictions en tant quel telles d’abord puis glisser quelques vœux pieux.

C’est parti !

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Tirer le meilleur de ses actifs immatériels crée des avantages concurrentiels forts

16 December 2008 By Leave a Comment

Un petit passage du coté de chez McKinsey où j’ai jeté un oeil sur leur dernière production intitulée : “Using Power Curves to assess industries dynamics“.

Une étude des revenus de 150 entreprises de premier temps réalisée en 2005 montre clairement que la performance n’est pas distribuée selon une traditionnelle courbe en cloche mais une “power curve” qui montre que la plupart des entreprises d’un secteur sont en dessous de la moyenne. Ce qui dit en d’autres termes signifie quelques leaders qui engrangent l’essentiel du revenu et tout le reste qui se partage des miettes. Dit à ma façon cela revient à dire que la grande majorité des entreprises est largement décrochée ce qui est largement vivable dans un marché en croissance où on arrive à faire des festins avec les miettes des autres mais beaucoup plus inquiétant dans un marché dont le moins qu’on puisse dire est qu’il va être sujet à contraction.

Un des éléments qui ressort de l’étude (bien sur il serait bien naïf de croire qu’à lui seul il explique tout) relève de l’exploitation des actifs intangibles par une industrie. Dans ce cas la courbe est beaucoup plus prononcée que dans le cas d’industries ayant un usage intensif d’actifs plus “conventionnels”.

Comme le dit le rapport :

Power curves are also promoted by intangible assets—talent, networks, brands, and intellectual property—because they can drive increasing returns to scale, generate economies of scope, and help differentiate value propositions.

Cette étude est réalisée par secteur. J’aurais aimé également ce qui était différenciant au sein d’un même secteur, à savoir si l’impact des dits actifs intangibles pouvait être aussi important dans des industries plutot orientées “actifs tangibles” mais où le capital immatériel aurait (ou non) un rôle majeur à jouer si on y faisait plus attention.

Maintenant on peut peut être évoquer le ROI de modes d’organisation permettant une utilisation optimale de ces actifs ?

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Des outils pour améliorer la disponibilité de l’information

18 November 2008 By 1 Comment

Aujourd’hui tous les avis convergent pour admettre deux choses :

• dans le cadre de ses activités traditionnelles l’entreprise a besoin de plus en plus de réactivité afin de faire face à des situations de plus en plus complexes, à la prévisibilité aléatoire et nécessitant des assemblages adhoc de ressources, de compétences pointues, à mettre en place rapidement et pour des durées relativement courtes. En quelque sorte des forces spéciales pour des opérations coup de poing qui opèrent en parralèle de la coopération institutionnalisée qui est le “fond de roulement” de la vie de l’entreprise.

• pour faire face à ce besoin la nécessité de disposer des compétences et expertises adéquates;

Force est de reconnaitre que pour ce qui est du travail “institutionnalisé” on atteint des niveaux de performance impressionnants et que l’optimisation des process n’a pas été de l’argent jeté en l’air. Pour ce qui est des compétences, des expertises, elles sont là également. Pour ce qui est de la capacité à monter des équipes adhoc performantes quasiment auto organisées le besoin est clairement identifié mais on peine de plus en plus à le satisfaire eu égard au nombre sans cesse croissant des situations ou ce mode de fonctionnement est requis.

Une des raisons à cela est que si ce que nous appellerons capital intellectuel est présent il est difficilement accessible et ses détenteurs sont rarement identifiables. Pour y arriver il faudrait que l’expérience soit “trouvable” et la “trouvabilité” ne peut venir que de la mise à l’écrit de cette expérience car l’écrit est encore (et pour un bout de temps) le mode de recherche le plus adéquat dans un système informatique, le dit système étant le seul espace commun partagé par les employés d’entreprises sans cesse plus éclatées. On pourrait ainsi chercher dans l’expérience elle-même et si on ne trouve pas les réponses adéquates identifier tout de même des personnes référentes en la matière qu’on pourrait alors solliciter.

Tout cela ne recouvre ni plus ni moins qu’une problématique de disponibilité de l’information qui s’analyse (bonjour monsieur La Palice) en termes à la fois d’information et de disponibilité.

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