Actifs Intangibles | Bloc-Notes de Bertrand Duperrin

Des outils pour améliorer la disponibilité de l’information

18 November 2008 By Bertrand DUPERRIN 1 Comment

Aujourd’hui tous les avis convergent pour admettre deux choses :

• dans le cadre de ses activités traditionnelles l’entreprise a besoin de plus en plus de réactivité afin de faire face à des situations de plus en plus complexes, à la prévisibilité aléatoire et nécessitant des assemblages adhoc de ressources, de compétences pointues, à mettre en place rapidement et pour des durées relativement courtes. En quelque sorte des forces spéciales pour des opérations coup de poing qui opèrent en parralèle de la coopération institutionnalisée qui est le “fond de roulement” de la vie de l’entreprise.

• pour faire face à ce besoin la nécessité de disposer des compétences et expertises adéquates;

Force est de reconnaitre que pour ce qui est du travail “institutionnalisé” on atteint des niveaux de performance impressionnants et que l’optimisation des process n’a pas été de l’argent jeté en l’air. Pour ce qui est des compétences, des expertises, elles sont là également. Pour ce qui est de la capacité à monter des équipes adhoc performantes quasiment auto organisées le besoin est clairement identifié mais on peine de plus en plus à le satisfaire eu égard au nombre sans cesse croissant des situations ou ce mode de fonctionnement est requis.

Une des raisons à cela est que si ce que nous appellerons capital intellectuel est présent il est difficilement accessible et ses détenteurs sont rarement identifiables. Pour y arriver il faudrait que l’expérience soit “trouvable” et la “trouvabilité” ne peut venir que de la mise à l’écrit de cette expérience car l’écrit est encore (et pour un bout de temps) le mode de recherche le plus adéquat dans un système informatique, le dit système étant le seul espace commun partagé par les employés d’entreprises sans cesse plus éclatées. On pourrait ainsi chercher dans l’expérience elle-même et si on ne trouve pas les réponses adéquates identifier tout de même des personnes référentes en la matière qu’on pourrait alors solliciter.

Tout cela ne recouvre ni plus ni moins qu’une problématique de disponibilité de l’information qui s’analyse (bonjour monsieur La Palice) en termes à la fois d’information et de disponibilité.

Lorsque la demi-stratégie mène droit à la crise

14 November 2008 By Bertrand DUPERRIN 2 Comments

Je vous parlais il y a quelques temps des problèmes rencontrés par les entreprises qui se focalisaient sur une demi-stratégie. La conclusion évidente était que qui ne s’intéresse qu’à maintenir le passé a bien du mal de préparer le futur.

Remarquez, à quoi bon préparer le futur puisque que tout va très bien aujourd’hui et que continuer comme on a toujours fait garantit prévisibilité et donc sécurité ? Parce qu’un jour tout d’un coup ça n’est pas le passé qui vous rattrape mais le futur hypothétique qui devient un présent bien réel. Et ce jour là il arrive ce que l’économie mondiale connait depuis peu.

Il ne s’agit pas là de tout changer mais plus simplement de faire en sorte que l’entreprise continue à tirer profit de son passé tout en préparant son futur. Aujourd’hui elle s’arrête à la première phase de ce processus, néglige ses actifs immatériels et se met en danger. Le lien vous semble lointain, voire tiré par les cheveux ? Il ne l’est pas tant que ça.

Outils on the cloud et bénéfices on the ground

4 November 2008 By Bertrand DUPERRIN Leave a Comment

Même si la notion de “cloud computing” ne se confond pas celle de social software ou d’entreprise 2.0 et concerne davantage le mode de mise à disposition des outils qu’une catégorie “fonctionnelle” d’outils, elle me permet des raccourcis simples mais éloquents entre ce qui se passe dans les nuages et certaines réalités de terrain qu’on aurait tendance à trop vite oublier.

Je répète souvent que les bénéfices liés aux outils sociaux ne sont pas forcément à rechercher dans les outils eux-même mais dans le travail des collaborateurs qui lui n’a souvent rien de 2.0 et, au final, dans la production. L’intangible n’a de sens, rappelons le, qu’au service du tangible et, quitte à choquer les âmes chastes, que lorsqu’il finit par produire des espèces sonnantes et trébuchantes.

On peut faire tout ce qu’on veut en mode “2.0″ si tant est que ce buzzword veuille vraiment dire quelque chose, mais au final c’est bien sur le plancher des vaches qu’il faut chercher les bénéfices. Quelques exemples en vrac :

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Filed Under: Entreprise 2.0, Management & RH, Web & Usages Tagged With: actifs immatériels, actifs intangibles, bénéfices, cloud computing, Entreprise 2.0, réseaux, réseaux sociaux professionnels, réseaux-sociaux, roi, seesmic, Social computing, valeur, web2.0

Le 2.0 vers une évolution systémique plus réaliste

2 October 2008 By Bertrand DUPERRIN 1 Comment

Cela aurait presque pu passer inaperçu. Dans un billet concernant au départ Dell et le fait que leur boutique en ligne était finalement plus “web 2.0″ que leur ideagora Ideastorm, Tim O’Reilly en a profité pour glisser entre deux paragraphes une évolution significative de sa propre définition originelle du web 2.0.

Pour information je vous rappelle ce qui fut la définition de départ et qui figure encore sur wikipedia (je vous fais grâce de la traduction):

Web 2.0 is the business revolution in the computer industry caused by the move to the Internet as platform, and an attempt to understand the rules for success on that new platform.

Une définition assez visionnaire en somme mais qui a, à mon avis, été victime de la multiplicité des interprétations qu’elle permettait. Et a suscité certaines tendances techno centrées. Si la flexibilité du web a pu permettre de s’en sortir sans grande peine, la transcription de cette définition au monde de l’entreprise a donné quelque chose comme “l’utilisation des blogs et wikis en entreprise”, ce qui a fait plus de mal que de bien au concept d’entreprise 2.0. Et ce même si Andrew McAfee a “recadré” sa définition pour pour passer de l’utilisation des outils web 2.0 dans l’entreprise à l’utilisation d’outils sociaux émergents dans les entreprises, mais également avec les partenaires et les clients comme j’ai pu le constater à Montreal en mai dernier.

Bref, l’air de rien, O’Reilly vient de nous glisser une évolution majeure de sa vision. Même si les querelles de définitions m’ont toujours semblé plus amusantes qu’utiles, les implications de celle-ci mérite qu’on s’y attarde.

Que nous dis donc O’Reilly?

Une stratégie pour l’entreprise 2.0 ou l’entreprise 2.0 pour la stratégie ?

18 April 2008 By Bertrand DUPERRIN Leave a Comment

C’est bien joli de vouloir faire l’entreprise 2.0 (quelque soit le nom que l’on donne à cette réalité) encore faut il savoir pourquoi. Comme je l’ai dit à maintes reprises (ici notamment) le fait que le projet serve la stratégie aide à l’adoption de nouveaux usages et des outils qui les supportent. Bien sur cela semble évident mais de la théorie à la réalité il y a parfois un fossé.

C’est une thématique que je juge trop souvent absente du débat sur l’entreprise 2.0. Vouloir construire l’entreprise 2.0 et batir une stratégie au service de ce projet me semble être une erreur majeure. Et ce pour diverses raisons :

- l’entreprise y perd le nord : le moyen devient un objectif en tant que tel, or le déploiement réussi d’une stratégie passe par des objectifs partagés qui permettent l’alignement. Bref on construit sans savoir pourquoi. A titre de comparaison, pour les habitués des feuilles de calcul excel, on crée des références circulaires en faisant en sorte que la finalité du projet ne soit autre que le projet. Où le serpent se mort la queue…

- cela permet de valider que le concept est pertinent. Et comme l’entreprise 2.0 est un concept fourre-tout, cela permet de savoir ce qu’on en prend et ce qu’on en laisse. Halte aux recettes magiques qui s’appliqueraient uniformément, et bonjour le pragmatisme.

- cela permet…de ne pas créer l’entreprise 2.0. Je m’explique : l’entreprise a besoin a la fois de fonctionner à la fois formellement et informellement, de se reposer à la fois sur ses actifs tangibles et intangibles. Se focaliser sur l’aspect informel conduirait au mieux à des synergies imparfaites, au pire à la destruction de ce qui structure l’entreprise. Penser en termes d’objectifs stratégiques permet de réflechir en amont aux synergies et aux passerelles tant organisationnelles que techniques à créer entre ces deux sphères. Car plus que de maitriser l’un ou l’autre de ces aspects, c’est la capacité à les connecter qui fera qu’une entreprise réussira…ou pas. Il faudra donc tout concevoir en fonction de capacité à réaliser ces connexions, ne faire que des choix “connectables” sur chacun de ces domaines, quitte à ne pas choisir les meilleures solutions au profit de celles qui se prêteront aux synergies.

- parce que c’est la stratégie même qui permettra d’inclure les actifs intangibles dans la création de valeur (nous y reviendrons plus en détail dans quelques temps).

- parce que l’objectif d’une entreprise n’est pas de bâtir des plans permettant de formaliser l’organisation actuelle ou celle que l’on aimerait voir, mais batir l’organisation qui permettra l’atteinte de ses objectifs lesquels se mesurent en termes d’avantage compétitif et création de valeur.

Des sujets qui seront approfondis dans des notes à venir.