Adhocratie | Bloc-Notes de Bertrand Duperrin

L’entreprise 2.0, composante de l’entreprise globale

12 May 2009 By Bertrand DUPERRIN 5 Comments

Beaucoup de questionnements sur l’entreprise 2.0 ces temps dernier. Comment faire que cela fonctionne, comment aider l’entreprise à penser la chose, comment définir le ROI… Autant de questions qui finalement ne se résument qu’à une : comprendre comment ces logiques nouvelles s’intégrent dans l’existant et le complètent. Sans cela il est évident soit que l’entreprise n’osera pas, soit osera avec frilosité et n’arrivera pas à obtenir le maximum de sa démarche, soit osera mal et sera contre productive.

Une des conséquences de cette incompréhension est que le projet “entreprise 2.0″ est isolé de l’entreprise réelle afin de se prémunir contre les effets de bord d’une logique mal comprise (ce qui prouve une fois de plus l’intérêt de trouver les réponses aux questions posées ici). Il s’agit donc de permettre à l’entreprise de visualiser les choses par rapport ce qu’elle est aujourd’hui et par rapport à sa vraie nature.

Tout d’abord il s’agit d’identifier l’objectif premier de l’entreprise. Guère difficile : gagner de l’argent. Un point c’est tout. Après on peut débattre autant qu’on veut sur ce qu’elle doit en faire et comment elle doit le gagner, mais il n’y a pas d’autre objectif qui existe.

Ce qui entraine une conséquence tout aussi incontestable : l’entreprise passe son temps à essayer de s’organiser pour produire le plus efficacement possible. Entendons nous bien, et quitte à tuer quelques doux rêves, aucune entreprise sensée n’a pour but de devenir une entreprise 2.0. Son seul et unique but est d’améliorer la manière dont elle s’organise pour produire au quotidien. Ce qui nous amène, par contre, à nous interroger sur ce que produire signifie aujourd’hui.

Toyota : un bel exemple de SOO pour un risque zéro

30 August 2008 By Bertrand DUPERRIN 1 Comment

Je vous rappelle en deux mots les principes de l’Organisation Orientée Service (ou SOO) : il s’agit de donner aux collaborateurs la possibilité (donc les outils et le mode d’organisation) de combler l’écart entre les tâches définies par leur employeur et celles que demandent effectivement leur travail (partant du principe qu’on a atteint un tel optimum dans la verticalité que les écarts, de plus en plus fréquents, ne peuvent se régler que via des systèmes ad-hoc, spontanés et provisoires).

Un bel exemple nous vient de chez Toyota et de son écosystème de sous-traitants. Ce dernier se caractérise par une optimisation telle que les expertises sont très souvent uniques. Que se passe-t-il lorsqu’une usine fabriquant une pièce utilisée sur tous les véhicules brule ? Et qu’il ne reste que deux jours de stocks de cette pièce ?

Ce que le management a à apprendre de la lutte entre Boeing et Airbus

7 August 2008 By Bertrand DUPERRIN 1 Comment

Souvenez vous c’était il y a une éternité ce qui a notre époque signifie moins de dix ans. Airbus réfléchissait à concurrencer Boeing sur le marché des très gros porteurs et se penchait sur ce qui allait devenir l’A380. Du coté de Seattle on n’envisageait pas de remplacer le mythique 747 et on travaillait à un transporteur de taille plus modeste qui allait devenir le 787.

Pourquoi deux approches aussi différentes ? Il s’agissait en fait de deux visions radicalement opposées du marché du transport aérien.

Pour Airbus il allait falloir rationaliser les coûts et plus globalement l’organisation du transport. La vision était donc qu’il allait falloir acheminer tout le monde vers des Hubs d’où les passagers partiraient vers leur destination finale, possiblement via un autre Hub. Ce qui revient à dire “Pour aller de Marseille à Miami je fais Marseille-Paris, là on me regroupe avec pleins de gens qui vont aux USA, on fait Paris-New York et de New York je prend un vol pour Miami”. Il faut donc que le vol Paris-New York se fasse sur un appareil le plus gros possible afin de rationaliser l’utilisation des créneaux de décollage, l’utilisation de l’infrastructure aéroportuaire, et faire en sorte que le cout par passager soit le plus faible possible.

La logique de Boeing était tout à fait à l’opposé. Partant du principe que l’accumulation des vols et des correspondances engendrait un manque de flexibilité, prenait beaucoup de temps, donc que l’avenir était aux vols de point à point. Ce qui signifie “Pour aller de Marseille à New York je prend un…Marseille-New York”. Ce qui suppose des appareils plus petits qui sont plus facilement remplissables et permettent d’ouvrir des lignes sur des destinations a plus faible demande.

Qui a eu raison au final ?

Avenir de l’organisation : et si c’était la SOO (ou SPO)?

20 June 2008 By Bertrand DUPERRIN 7 Comments

L’idée de cette note m’est venue lors d’une discussion avec une personne de la Direction Générale de l’Armement, il y a plusieurs mois déjà. A la question “savez vous quel est notre métier” je répondais, hésitant, “humm…choisir les armes qui seront utilisées par l’armée…?”. “Un peu…mais c’est plus complexe”. “Ah ?”.

Je croyais en effet innocemment que pour pourvoir à l’équipement et à l’armement des armées on achetait des armes. Mon interlocuteur poursuit en m’apprenant, sans s’en rendre compte, quelque chose de fort utile.

Mon idée de départ était qu’une armée était composée de différent types de forces (terrestres, navales, aériennes) qui avaient besoin d’être équipées en matériel. Ce qui, je m’en suis rendu compte après, signifiait que l’armement était dicté par la structure, par le fait qu’il y avait des fonctions qui existaient et qu’il fallait les équiper.

La réalité est toute autre.

En fait on commence par identifier des enjeux (se projeter sur tel type de territoire, répondre à telle menace) et on y répond en termes de systèmes. Et qu’est ce qu’un système ? Un mode opératoire, des hommes et du matériel. Si le rôle de la DGA est plus spécifiquement de s’occuper des armes, elle ne peut remplir sa mission qu’en prenant en compte les autres composantes, l’armement n’ayant aucun sens s’il est choisi déconnecté de l’enjeu, du mode opératoire que l’on désire mettre en oeuvre et des hommes qui le serviront. J’en déduis donc qu’il en est de même dans le choix des hommes et la détermination des modes opératoires.

Ce qui m’a inspiré un parallèle fort intéressant avec l’entreprise. [Read more...]

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L’entreprise 2.0 peut elle se développer hors de l’adhocratie ?

8 June 2008 By Bertrand DUPERRIN 1 Comment

Le fait que de plus en plus de personnes s’accordent sur le fait que l’entreprise 2.0 concerne avant tout la manière dont on fait les choses, cela nous ramène aux questions liées à l’attitude voire à la culture d’entreprise.

Sujet difficile s’il en est, sur lequel nous ne sommes pas à une contradiction près. Il est prouvé que la culture est un facteur de performance et qu’il est donc essentiel de recruteur des personnes en phases avec votre culture. Donc une conséquence logique serait de dire “renforçons la et préservons la”.

Il est également prouvé qu’il est inutile de lancer un grand projet qui ne serait pas en phase avec la culture en place. Ce qui est a priori logique car cela reviendrait à demander à l’entreprise de faire le contraire de ce qu’elle est, aux individus d’agir selon des valeurs qui ne sont pas celles pour lesquelles on les a recruté.

Ce qui nous amène à la question centrale : que faire si notre culture est inadéquate en fonction des objectifs que l’on se fixe ? [Read more...]