Entreprise 2.0 et social business : tendances pour 2012

10 January 2012 By 1 Comment

Résumé : Quelles grandes tendances pour les projets Entreprise 2.0 / Social Business en 2012 ? Elles dépendront en fait de choix forts faits par les entreprises à un moment  où on leur demande à fois de sortir de la crise et de contenir leurs budgets. 2012 sera certainement l’année où commenceront complètement à diverger projets en trompe l’œil et projets d’entreprise, projets centrés sur le seul ajout d’une dimension communautaire et projets visant à repenser les modes opératoires. Dans le meilleur des mondes on verra un glissement des budgets de la technologie vers la transformation organisationnelles, de l’ajout de nouvelles couches une meilleure intégration de l’existant, les approches au départ communautaires vont devenir plus opérationnelles, et on considérera davantage le social comme une mutation de l’ADN que la greffe d’un corps extérieur. Dans le pire…on verra encore quelques projets en trompe l’oeil survivre puis péricliter, la faute à une approche trop déconnectée du monde de l’entreprise pour produire des résultats et maintenir l’engagement sur le long terme.

Une nouvelle année commence avec, comme il se doit, son lot de prévisions. Peu importe qu’elles se réalisent ou pas, qu’elles soient justes ou non, qu’on confonde anticipation et prendre ses désirs pour des réalités…elles font partie du paysage et qu’on les prenne au sérieux ou pas on les attend. Je me risque donc à un nouvel opus des prédictions annuelles.

Avant tout soyons clairs sur la notion de prédictions (que j’ai d’ailleurs remplacé par tendances dans le titre de ce billet). Même si je ne suis pas si mécontent de ce que j’ai écrire sur le sujet ces dernières années (comprenez “en général j’ai vu juste”) il ne faut pas vous attendre à la révolution du siècle en lisant les lignes qui vont suivre. Ce qu’on nomme prédiction n’est jamais qu’une affaire de bon sens (ou d’absence de bon sens…). Prédire l’iPhone en 1990 c’est des prédictions. Prédire le besoin de ramener le “social” dans le flux de travail en 2009 c’est juste du bon sens. Davantage un constat qu’une prédiction.

Ce qui nous amène à une autre donnée tout aussi importante. Dès lors qu’on est lucide sur le fait que, même si social ou 2.0, on parle avant tout d’entreprise et de business avec tout ce que cela implique en termes de contraintes et de contexte, il n’est pas trop difficile d’identifier les futurs points de blocage, les questions qui vont se poser. Par contre trouver les réponses que vont y apporter les entreprises est une autre paire de manche. D’ailleurs chacune choisira sa voie en fonction de sa culture, de sa vision, du courage de ses dirigeants à choisir une option plutôt qu’une autre. Ce qui risque fort de nous amener à une diversité encore plus grande des pratiques et approches…mais on en reparlera plus bas.

Voici donc mes tendances 2012 en quelques points majeurs.

1°) Le budget : de la technologie à la transformation organisationnelle

Avant d’être une affaire d’hommes ou de technologie, c’est d’abord une affaire d’argent. Technologie, accompagnement, effort interne…. Et nous savons tous qu’en 2012 les budgets vont tomber du ciel et que chacun sera libre de dépenser et investir à sa guise. Ou justement pas. On en revient au premier choix crucial pour les entreprises : faire le dos rond ou sortir de la crise par le haut.

Sortir par le haut peux signifier différentes choses. D’un coté le maintien des investissements voire davantage d’efforts car c’est le moment où jamais. D’un autre coté on peut également se poser la question non pas du volume mais de la répartition. Je parlais dernièrement d’une étude qui montrait que les RH semblaient se concentrer sur la transformation organisationnelle au détriment d’autres postes traditionnels. J’en ai vu une autre, relative aux budgets “service” qui disait peu ou prou “moins de soft et d’intégration et plus de travail sur les business models de demain et les modes d’organisation”.

Visiblement l’arbitrage le plus lourd de sens en la matière sera bien entre la technologie et le cadre de son usage. Et il semble bien que le second soit bien parti pour l’emporter ou en tout cas pour ne plus être le parent pauvre de la démarche. C’est certainement une des données fondamentales de 2012.

 

2°) Une approche plus opérationnelle des dynamiques sociales

Cela fait des années qu’on en parle mais les choses deviennent plus mures. Lorsqu’on d’approche social des business process en 2009 on passait pour un hérétique. Aujourd’hui tout semble converger et les entreprises sont plus aptes à entendre ce type de propos qui finalement a davantage de sens pour elles. Ou peut sont-ce les apotres du social tendance bisounours pour qui le mot process était une injure qui ont fini par se rendre à la raison.

Bref, l’enjeu n’est plus de garder le mode de fonctionnement actuel et de lui superposer des logiques communautaires hors du flux de travail mais de :

1°) mettre du social dans le flux de travail, quitte à modifier ce flux pour le rendre agile, adaptable.

2°) Assurer l’articulation entre les flux de travail et les logiques communautaires hors flux pour être certain que l’énergie déployée ici créera de la valeur là. Sinon on arrivera rapidement à la conclusion qui s’impose : communauté = silo improductif et on sera passé à coté de quelque chose de grand.

Maintenant conscience ne veut pas dire action. Si un consensus se dessine sur cette logique, il faudra du temps pour le mettre en place car il implique que les entreprises mettent les mains dans le cambouis et détricotent le fouillis organisationnel mis en place et des processus d’un autre âge. Ce que l’approche E2.0 = E1.0 + communautés permettait d’éviter.

En fonction du choix qui sera fait dans chaque organisation on verra deux branches se créer dans le monde du social business. Et, à mon sens, l’une est sans issue à long terme.

Derrière cela se cache une question plus profonde…qui est l’objet du point suivant. [Read more...]

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Entreprise 2.0 : prière de ne pas faire dans la demi-mesure

29 November 2011 By 1 Comment

Résumé : nombre d’entreprises sont engagées dans un processus de transformation. Chacune avance a son rythme, en fonction de ses ambitions, de ses peurs, de ce qu’elle estime pouvoir faire et les terrains sur lequels elle ne veut pas s’aventurer. Mais pour quels résultats ? Comme on pouvait le craindre une étude McKinsey vient prouver qu’une telle démarche ne peut se satisfaire de demi-mesures. En effet les entreprises qui s’attaquent à la dimension organisationnelle et à l’évolution de leur processus business retirent infiniment plus de bénéfices que celles qui restent dans l’approche douce, communautaire et déconnectée des flux de travail. Pire encore, ces dernières non seulement n’avancent plus mais régressent peu à peu au fur et à mesure que le manque de sens, d’alignement, de cohérence décourage les plus convaincus.

 

Depuis le temps que j’observe le cheminement des entreprises dans le domaine de ce qu’on nomme le “social business” ou l’”entreprise 2.0″, le moins que je puisse dire est que certaines de mes convictions se retrouvent renforcées de jour en jour. Rassurez vous, il ne s’agit en aucun cas d’éclairs de génie ou de découvertes stupéfiantes mais de simples éléments de bon sens qui peuvent s’appliquer à n’importe quel projet en entreprise. Ce qui, par contre, pourrait mériter le qualificatif de “stupéfiant”, est d’avoir cru ou laissé croire aussi longtemps que des principes aussi élémentaires et fondamentaux allaient, pour une fois, ne pas s’appliquer. Comme si Airbus ou Boeing lançaient un nouveau projet d’appareil en se disant “tiens…pour celui ci on va faire abstraction de la gravité”.

En d’autres termes :

1°) Il est facile de démarrer rapidement avec des micro projets assez vendeurs et en tirer un bilan assez flatteur…quitte à arranger un peu la réalité.

2°) Miser sur la passion et l’engouement des gens permet d’y parvenir facilement. Mais plus on voudra aller loin dans l’ambition et le périmètre du projet plus il faudra une approche rationnelle en termes d’efficacité opérationnelle.

3°) Si on compare la courbe de progression à une belle côte qu’il s’agit de gravir, il arrive un temps où passion et engouement ne suffisent donc plus. C’est là que les logiques visant à “faire adopter” (qu’il s’agisse des outils ou des nouvelles pratiques…) montrent vite leurs limites. Elles peuvent, un temps, masquer l’absence de travail sur le sens et l’alignement mais ne sont plus suffisantes pour gravir les derniers kilomètres de la côte.

4°) Parler sens et alignement signifie rendre de nouveaux modes opératoires logiques, compris, cohérents dans le contexte de travail. Les rendre “structurels“. On ne peut y parvenir sans réflexion sur les pratiques managériale et l’évolution des business process, sujet Ô combien tabou en son temps mais qui commence à pointer le bout de son nez.

5°) On ne peut s’arrêter en route. On ne peut se dire “je vais jusqu’à telle étape mais pas question que je mette les mains dans la suivante”. Car c’est là que l’analogie avec une côte s’avère judicieuse : qui s’arrête en cours de chemin ne reste pas sur place mais régresse. En effet, avec le temps, même les plus convaincus reviennent sur terre, s’épuisent à ramer contre le courant, à adopter des comportements qui vont contre la nature de leur organisation voire contre leurs propres intérêts. Et ils finissent par lâcher prise.

En somme on peut installer tous les outils qu’on veut, sombrer dans l’illusion communautaire en se disant qu’il n’y a qu’à faire en sorte que les gens participent en plus de leur travail et que le tour sera joué. Si on ne passe pas à l’étape suivante l’intérêt va finir par retomber faute de cohérence, faute de bénéfices directement perceptibles par les collaborateurs et l’entreprise.

Je serais même prêt à parier que nombre de soit disant succès d’hier et aujourd’hui ne seront plus que de lointains souvenirs d’ici un an ou deux. Quand la bulle communautaire déconnectée de l’opérationnel et ne se reposant que sur l’envie des uns et des autres aura éclaté et avec elle les projets en trompe l’œil.

Et bien figurez vous que c’est peu ou prou les conclusions d’une récente étude de chez McKinsey. Que nous dit elle ?

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Le social business doit devenir structurel

1 November 2011 By 1 Comment

Résumé ; il n’y a pas de projet de changement sans homme et les projets 2.0 ou social business ne font pas exception à la règle. Sans sponsor valable ni ambassadeurs zélés point de salut. Mais les hommes changent, vont et viennent et très souvent les bons vieux systèmes reprennent le dessus une fois le leader parti vaquer à d’autres choses. A un moment donné le projet doit pouvoir survivre à ses promoteurs pour devenir pérenne. Cela passe par l’inclusion du modèle social dans les “couches basses” du système organisationnel de l’entreprise, ce qui permet par ailleurs d’éviter la coexistence néfaste de deux organisations concurrentes au sein de l’entreprise. Tant que le “social” ne sera qu’un phénomène de surface plaqué sur une structure qui ne l’est pas il sera bien difficile de démontrer des bénéfices à grande échelle et de sécuriser l’avenir de la démarche. Il n’y a pas une “entreprise normale” et une entreprise 2.0 ou sociale qui vit à la marge. Il y a une entreprise, une et indivisible, qui a besoin d’une principes directeurs forts, clairs et d’un socle commun à tous.

 

J’ai dernièrement évoqué le risque qu’il y avait à ne pas transformer le “potentiel” social libéré par les projets entreprise 2.0 ou social business en “capital structurel”, le danger de projets qui se superposent à l’organisation “officielle” voire jouent contre et, plus généralement, du caractère improductif voire contre-productif du changement sans changement. Ce billet s’inscrit dans la même lignée et pose comme nécessaire évidence le besoin de faire des projets entreprise 2.0 ou social business des projets structurels.

Avant tout, précisons ce que j’entends par “structurel”. Il s’agit de faire passer le mode de fonctionnement et les comportements “2.0″ ou “sociaux” dans les “couches basses” du modèle organisationnel, de créer un socle minimum commun de manières de manager, de se comporter, de travailler, de gérer l’information et ses rapports avec les autres. Un socle commun obligatoire et non négociable. Une sorte de “ici on travaille comme cela et pas autrement”.

Bien sur, c’est un objectif de moyen/long terme. Au départ on tâtonne, on bricole, on apprend. Mais il faut l’avoir en tête dès le début car de la même manière que Paris ne s’est pas fait en un jour, il faudra du temps pour y parvenir. Le risque de ne pas le faire ? Soit ne pas tirer le meilleur des dispositifs en question voire les voir péricliter avec le temps.

Pourquoi cela ?

Tout d’abord par simple logique. Si quelque chose est bon et positif on le généralise à toute l’entreprise. Si son impact est négatif ou même neutre autant ne rien faire du tout et utiliser ses ressources pour des choses plus utiles. Ensuite parce qu’il n’est pas besoin d’être un prix Nobel pour comprendre qu’une entreprise où les uns travaillent d’une manière et les autres d’une autre risque de perdre des deux coté.

Procédons à une analogie relativement simple. Prenons l’exemple d’un sport, disons le basket. Il y des règles qui font qu’il ne va pas y avoir 3 personnes qui jouent à la main et deux au pieds, qui font que certaines choses sont autorisées et interdites. Ensuite, au sein même d’une équipe il y a une stratégie et des systèmes de jeu qui s’appliquent à tous pour que l’effort collectif soit cohérent (le tout dans le respect des règles sus-citées). Si la moitié des joueurs ne respecte pas les règles et/ou joue à contre courant des autres on voit bien ce que cela peut donner. Et bien dans l’entreprise c’est pareil.

Ces règles s’appliquent à tous et lorsque les hommes changent règles et systèmes restent appliqués de la même manière (avec plus ou moins de talent….mais il reste des fondamentaux communs à tous). Et c’est également une leçon que nous apprennent nombre de projets “2.0″ en entreprise. [Read more...]

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Réseau social d’entreprise : participation volontaire ne veut pas dire présence facultative

22 March 2011 By 1 Comment

Résumé : si la participation à un réseau social ne peut être que volontaire, il est logique que seuls les volontaires y aient accès. Ce présupposé qui fonde de nombreux projets est il pertinent ? Il est le fruit d’une confusion entre le réseau et sa composante communautaire, entre la présence et la participation. Il crée une frontière de fait entre ceux qui veulent essayer et les autres, frontière qui limite à fois la propagation du “phénomène social” et des bénéfices associés. Si pour l’essentiel des collaborateurs le réseau n’est pas une évidence, il doit venir à eux plutot qu’attendre qu’ils viennent à lui. C’est par l’exposition passive que vient l’intérêt et non par la dissimulation aux non membres. Une vraie stratégie d’entreprise 2.0 ou d’intranet social impose que chacun soit membre et puisse consulter, que le réseau fasse partie intégrante du SI, que profils et annuaire servent de pivot. Ce qui n’empêche pas la participation de dépendre du bon vouloir de chacun.

Lorsqu’on fait le bilan d’un projet de réseau social interne on dit souvent “xxxx inscrits”. En effet, partant du principe que la participation à un réseau social interne ne saurait être obligatoire, on demande aux salariés volontaires de s’inscrire. Logique, donc, qu’on n’y retrouve qu’une certaine partie des collaborateurs. On a donc d’un coté, par exemple, 80 000 collaborateurs qui ont accès à l’intranet et 6,7, 8 000 qui ont fait le choix d’accéder également au réseau social. Grande victoire ? Si on considère qu’il ne s’agit que d’une phase intermédiaire oui, si on estime que c’est la manière dont les choses doivent fonctionner je ne crois pas à de telles approches (sauf cas très spécifique).

Bien sur la participation à un réseau social ne peut être rendue obligatoire. Quoique cela mérite quelques éclaircissements. On fait trop souvent l’amalgame entre réseau social et communautés. La participation à une communauté ne saurait être imposée et relève du pur volontariat, c’est une certitude. A moins qu’on déguise en communautés des groupes de travail (ce qui arrive fréquemment) auquel cas la réponse est toute différente. Il en va autrement du réseau en tant que tel, que l’on pourrait désigner par le simple fait d’avoir un profil (libre à l’individu de le remplir ou non) et de pouvoir “suivre” les autres, rentrer en contacts avec eux, voire suivre l’activité des communautés, blogs, wikis et je ne sais quoi d’autre qui peupleront l’intranet.

En effet on se heutre, en la matière, à un vrai problème de masse critique.

Le réseau va spontanément attirer tout ceux qui ont la “fibre sociale”, les “networkers”. Quelques curieux vont les rejoindre. Au final cela va faire dans les 10% du nombre global des collaborateurs. Les curieux finiront oublier la chose à part les quelques uns qui auront été conquis. Les volontaires vont faire vivre le réseau, certains seront contraints de laisser tomber car la force du système les ramènera sur le droit chemin, mais au final il resteront le centre de gravité de la plateforme. En espérant qu’ils ne finissent pas par s’essouffler.

Car un tel mode opératoire ne relève en rien d’une transformation de l’organisation ni des modes de travail. Ceux qui ont envie font différemment, c’est tout. Cela se passe entre eux car leur nombre ne suffit pas à faire bouger toute l’entreprise. On retrouve le syndrome de la bulle sociale qui peut même être douloureux pour les participants qui échangent d’une manière avec les uns et d’une autre avec les autres.

On  peut faire le pari qu’avec le temps d’autres soient tentés de les rejoindre. Mais encore faut il qu’ils aient une raison de tenter l’expérience, y trouver un bénéfice personnel, et aient l’envie de continuer. Qu’est ce qui peut les amener ? Le fait de se dire qu’ils vont y trouver, à un moment donné, la réponse à un problème ou la personne susceptible de les aider ? Si seuls 10% des salariés sont à peu près présents, il y a de fortes chances qu’ils se disent que le jeu n’en vaut pas la chandelle, qu’il y a peu de chances que la solution à leurs problèmes se trouve là.

L’amalgame entre participation obligatoire et inscription/présence obligatoire a clairement un impact négatif. Ca n’est pas parce qu’on n’oblige personne à participer que tout le monde ne doit pas avoir accès au dit réseau social. Et ce pour différentes raisons : [Read more...]

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Deux cas d’entreprise 2.0 : 3M et BASF

8 February 2011 By 2 Comments

La semaine dernière j’ai pu assister à la présentation de deux excellents cas, ceux de 3M et de BASF. Peut être l’occasion pour certains de trouver des réponses à leurs questions et des problématiques similaires aux leurs.

Proving Collaboration Works At 3M

Online business Network connect.basf

View more presentations from BASF.
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Entreprise 2.0 : qu’est-ce qu’un bon sponsor pour votre projet ?

2 February 2011 By 2 Comments

Résumé : il faut un sponsor de haut niveau pour entamer ce qui est un vrai processus de transformation de l’entreprise. Position hiérarchique et budget ne suffisent pas : il faut être capable de porter et incarner le projet, montrer l’exemple et, surtout, faire preuve de courage.

C’est un fait désormais acquis : pas de projet entreprise 2.0 ou social quoi que ce soit sans un sponsorship interne fort. C’est indispensable lorsqu’un projet né sous le radar veut passer à l’âge adulte et ça l’est tout autant lorsqu’on veut qu’un projet d’entreprise trouve l’écoute du terrain. Il suffit donc qu’un dirigeant ou qu’un top manager s’empare du projet et le tour est joué. En fait pas nécessairement : on voit des projets pourtant sponsorisés à haut niveau qui échouent lamentablement.

Il est donc temps d’essayer de dresser un portrait du sponsor type.

1°) Il est à haut niveau

Malgré toute sa bonne volonté un manager local ne fera jamais qu’un projet local. Il sera même amené à en souffrir si ses supérieurs ne cautionnent pas et n’aura pas toutes les cartes en main pour aller au bout de son projet. A un moment donné son projet restera local ou il devra se mettre en quête d’un vrai sponsor pour l’aider. Pourvu que son initiative ne lui ait pas attiré, entre temps, d’inimitiés. Le plus souvent le vrai, bon, sponsor, est un PDG, DG, ou D quelque chose. Mais ça n’est pas suffisant, on le verra.

En fait pour savoir jusqu’ou ce type de projet peut aller et se diffuser, il n’y a qu’à se fier à la règle du “plus haut responsable hiérarchique commun”.

2°) Il n’est pas nécessairement à l’initiative du projet

On ne va pas demander à des personnes de ce niveau d’avoir nécessairement l’idée d’un tel projet de transformation. Ils ont parfois d’autres choses à penser, n’ont pas la mesure du champ des possibles ou de certains enjeux (question de génération). Par contre ils ont une vision macro de la situation et de la stratégie d’entreprise. S’ils comprennent qu’un tel projet est un catalyseur pour l’exécution de leur stratégie ils se l’approprient vite et poussent à sa réussite.

3°) Il incarne le projet

Etre à haut niveau et comprendre le potentiel de la chose n’est pas tout. Il faut incarner le changement. Une fois que le sponsor à compris combien un tel projet peut l’aider il ne suffit pas qu’il dise “je suis d’accord, allez y et revenez quand c’est fini”. Il doit comprendre les ressorts, le message, se l’approprier et le porter. Si ça n’est pas intuitif chez lui, workshops et séances de travail seront nécessaires pour l’aider. Il pourra même avoir un “expert” en coulisses, avec lui.

4°) Il montre l’exemple

Prôner de nouveaux comportements, de nouvelles manières de faire, c’est bien. Mais le faire soi-même c’est mieux. Le “oui c’est essentiel que tout le monde le fasse mais moi je ne peux pas, c’est pas mon truc, pas ma génération etc.” que l’on voit trop souvent garantit l’échec du projet à 100% (ou presque). Il échange avec ses collaborateurs sur son blog, les tient informés, écoute les retours du terrain et montre qu’il les prend en compte. Comme le disent nos amis d’outre atlantique : “Walk the talk” !. [Read more...]

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L’entreprise 2.0 centrée sur les individus ? Vous en êtes surs ?

4 January 2011 By 8 Comments

Résumé : l’entreprise 2.0, et c’est son grand apport nous dit on, est centrée sur les individus. People-centric. Mais à part avoir un profil riche détaillant les goûts et activités de la personne et la possibilité de publier directement de l’information en son nom, qu’en est il vraiment ? En vertu du principe qui veut que système ne vit que par l’émission de contenus, il semble bien qu’on ait, inconsciemment, tendance à mettre l’utilisateur au service du système plutôt que l’inverse. Ce dernier se voit, en effet, promu au rang de producteur de contenu sans qu’on se préoccupe trop de sa capacité à tirer profit des dits contenus partagés. Pour que le système devienne vraiment centré sur l’individu il faut plus que cela : des pratiques à acquérir et même la liberté de les mettre en œuvre. Une démarche 2.0 qui ne s’accompagne pas concrètement d’un volet managérial d’empowerment restera donc par définition centrée sur les contenus, pas sur les individus.

Un des axes de la proposition de valeur de l’entreprise 2.0 est d’être centrée sur les individus au lieu de l’être sur les documents, processus ou je ne sais quoi d’autre. L’idée, bien compréhensible derrière cela, est de dire que si dans l’économie du savoir l’individu est la principal richesse, le système tout entier doit contribuer à le servir plutôt que l’asservir en monopolisant son temps et son attention à des tâches non créatrice de valeur au détriment de celles qui en créent vraiment.

La quantité de situations visées est impressionnantes : emails inutiles ou incapables de supporter une conversation longue et structurée, déperdition d’information et de savoir qui obligent à utiliser pour les rechercher un temps qu’on n’aura plus pour les utiliser, surcharge d’information non demandée au détriment de celle qu’on attend…

Centrer une logique sur l’utilisateur c’est donc lui épargner les tâches les plus fastidieuses pour qu’il se réserve pour ce à quoi il est unique et irremplaçable par quelque machine que ce soit.

Une logique centrée sur l’utilisateur reviendrait donc à lui fournir ce dont il a besoin et, chose à ne pas oublier, lui apprendre à s’en servir. Combien de collaborateurs arrivent à identifier les bonnes idées, les bonnes pratiques, informations, et n’ont aucun moyen de les mettre en œuvre. Ce type de situation est souvent du au manque d’”empowerment” lorsque la personne a les compétences pour mettre en œuvre ou au manque de support lorsqu’il ne les a pas et ne trouve pas quelqu’un sur qui s’appuyer.

Et quel est l’axe de 90% des stratégies dites d’”adoption” ? Faites contribuer vos salariés. Faites leur générer des contenus.

Pour beaucoup de collaborateurs cela n’a pas de sens car ils ont l’impression qu’on les met au service d’une machine qu’ils doivent nourrir sans rien attendre en retour. Un peu comme faire comprendre à un conducteur du train que la particularité du nouveau train “conducteur-centric” qu’il va conduire…est qu’il va devoir alimenter la chaudière à charbon lui même.

A ce stade l’entreprise 2.0 n’est pas centrée (malgré de notables exceptions) sur l’individu mais sur le contenu…qui est d’ailleurs la mesure de réussite la plus souvent utilisée sans se préoccuper aucunement de l’utilisation qui est faite du contenu en question.

Le mal n’est toutefois pas irréversible car on peut considérer que la génération de contenu constitue l’amorce du système. Il faut donc trouver les étapes suivantes, qui gagneraient d’ailleurs à être simultanées, pour que le collaborateur voit une raison d’amorcer la pompe.

Un système centré sur l’utilisateur doit donc :

• Garantir au collaborateur que l’information dont il aura besoin, la personne dont il aura besoin seront présentes, identifiables et mobilisables dans le système.

Autrement dit si on veut qu’il s’investisse véritablement il faudra autre chose qu’un système qui mobilise moins de 10% des collaborateurs. Cela passe par une systématisation du partage de certaines informations (à mettre “dans le flux” donc, avec ce que cela implique en termes de définition de poste, évaluation etc…).

Remarquez que ce partage peut être en partie “automatisé”. Une action dans un outil peut générer un élément et un lien dans un activity stream sans demander au collaborateur une double saisie dont on est certain qu’il ne la fera pas. Exemple : le commercial qui saisit à la fois dans le CRM et doit ensuite avoir une approche plus narrative ou qualitative de sa démarche dans le groupe/la communauté adhoc. Il y a des synergies et des intégrations à prévoir entre les deux.

Mobilisable… là encore on va être confrontés à des préalables RH/managériaux. Se rendre disponible, aider, peut avoir du sens pour de nombreux salariés. Cela peut également avoir du sens pour l’entreprise si elle évalue et récompense non pas en fonction de maximum locaux mais d’optimum locaux (exemple : être incité à générer une valeur de 10 soi-même au lieu d’aider un autre à générer 30 dans le même temps).

• Mettre le collaborateur en capacité de réutiliser ce qu’on va lui donner.

Quand bien même il à l’impression ou la certitude de trouver ce dont il besoin pour avancer, le collaborateur a besoin de savoir comment l’utiliser. Changer sa manière de faire, mettre en place une réponse nouvelle à un problème…cela s’apprend, d’une part, et se sécurise d’autre part. On parle clairement d’empowerment, de confiance, de lâcher prise. Sans ces éléments l’information n’est pas utilisable donc sans valeur. Donc pas besoin de contribuer non plus

• Optimiser le flux d’information

Là il s’agit purement d’une logique d’outil et la bonne nouvelle est que cela arrive, tout au moins chez certains éditeurs clairvoyants. “Pousser’ les bonnes sources, suggérer les bons contacts à une personne en fonction de son historique, de ses activités, améliore le rapport signal/bruit et augmente la valeur perçue de l’outil et de la démarche pour le collaborateur.

Construire quoi que ce soit de centré sur l’individu dans l’entreprise c’est permettre à chacun de mobiliser les ressources et informations adéquates dans le cadre d’un mode opératoire parfois adhoc lorsque l’individu fait face à un problème donnée.Ce que j’appelais donc il y a deux ans l’organisation orientée service (ou SOO) présente également dans sa logique d’étranges similarités avec l’adaptive case management qui sera un sujet chaud en 2011.

Et pas seulement lui donner un profil riche lié à ses contributions dans lequel il écrira qu’il aime la pêche à la ligne ni l’inciter à pondre des contenus au kilomètre dont il pourra fièrement revendiquer la paternité pour un éventuel prix Pulitzer interne.

PS : une idée qui me vient en cours de route…y-a-t-il une différence entre être “user-centric” et “people-centric ?”

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Quoi de neuf dans le monde des intranets ? Le “Global Intranet Trends for 2011″ est sorti

3 December 2010 By 2 Comments

Comme tous les ans à la même époque on attend avec impatience le “Global Intranet Trend” de Jane McConnell. L’édition 2011 vient de sortir. Voici en quelques lignes ce qu’on peut y apprendre :

• 5 Grandes tendances :

- l’intranet est la porte d’entrée d’un “web de travail”. Il n’est plus seulement un outil de communication au service de l’entreprise mais un ensemble d’outils de travail pour les salariés.

- il devient plus collaboratif qu’avant (mêmes si beaucoup de chemin reste encore à parcourir)

- il est devient “temps réél” avec des outils de réseaux sociaux ou microblogging (présents dans un peu plus de 20% des entreprises de manière globale ou sous forme de pilotes)

- il devient mobile : il devient de plus en plus courant de pouvoir y accéder hors du lieu de travail et sur des terminaux mobiles.

• L’impact croissant des média sociaux

Seulement 20% des entreprises utilisant des médias sociaux essaient de mesurer la valeur qu’ils en tirent. 50% envisagent de le faire dans le futur. Pour ceux qui le font, on note des améliorations dans le domaine du partage d’information, une accélération des prises de décision et des résolutions de problèmes, une baisse du volume d’email et l’émergence d’experts jusque là non identifiés.

Par contre le chemin est long : il faut 4 ans pour que ces nouveaux outils trouvent leur place dans l’entreprise. D’autant plus que (mais est-ce une surprise) le senior management ne montre que rarement l’exemple.

• 2 grands challenges pour 2011

- mettre en place une gouvernance appropriée qui recouvre la collaboration, l’intranet et la dimension “sociale de ce dernier et impliquer les parties prenantes à haut niveau puisqu’il s’agit d’un projet d’entreprise transverse.

- faciliter la dimension “sociale” qui pose des questions nouvelles sur les stratégies de communication et de collaboration internes et transformer ces nouvelles énergies en valeur business claire.

La lecture du rapport complet laisse entrevoir qu’on est à un point de basculement. On voit bien qu’entre les tendances portées par les entreprises leader et le “gros” de la troupe il reste beaucoup de travail à faire.

Il est clair que la vision de l’intranet “outil de communication” est encore très (trop ?) présente et que si la vision “outil de travail” fait son chemin, les notions de mesures de valeur, de coût sont encore immatures. Parce que les questions de stratégie et de gouvernance ne sont, justement, pas encore claires ?

En tout cas ce rapport nous permet d’apprendre beaucoup sur l’état des lieux et les tendances au travers d’un nombre de focus spécifiques sur les outils, les usages, les pratiques d’accompagnement mises en œuvre avec une comparaison systématique entre les entreprises leader et les autres. 90 pages très riches pour qui réfléchit à sa stratégie intranet globale, issues de recherches menées auprès de 440 entreprises.

Je reviendrai plus tard de manière spécifique sur certains points de cette étude dans de futurs billets.

En attendant vous pouvez en télécharger un “executive snapshot’ ou l’acheter ici.

Bonne lecture.

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De l’Enterprise 2.0 Summit à l’Enterprise 2.0 Forum

19 October 2010 By 1 Comment

Comme je vous le disais dernièrement, la semaine prochaine se tiendra l’Enteprise 2.0 Summit à Francfort et j’ai dressé une liste de raisons qui, je l’espère, vous convaincront de nous y rejoindre.

En ce qui me concerne j’y animerai une table ronde sur la problématique culturelle dans l’optique du changement, je modérerai une session sur les meilleures pratiques pour renforcer la collaboration, et serai en charge d’un atelier sur les business process. Quelques mots sur ce dernier point. Qu’on le veuille ou non, les business process sont au coeur de l’activité de l’entreprise et du salarié et, à mon avis, plutôt que se perdre dans des discussions sur le fait de savoir ou non si adresser cette question dans le cadre d’une réflexion 2.0 est naturel ou un dévoiement de la pensée, mieux vaut se poser la question de ce que doit être un business process dans l’entreprise de 2010. Après tout, si on se s’attaque pas à la manière dont la production est organisée il y peu de chances d’améliorer quoi que ce soit en terme de performance d’entreprise.

Il est encore possible de s’inscrire à la conférence….et je ne peux que vous inciter à le faire.

Ce qui nous amène au second point. En mars (je vous conformerai la date plus tard) se tiendra la 2nde édition de l’enterprise 2.0 forum de Paris après une première, l’an dernier, qui a visiblement satisfait l’ensemble des participants. Même format et même principe cette année donc.

J’animerai donc un workshop la veille de la conférence proprement dite et je suis en train d’en choisir le thème. Alors je me suis dit que le meilleur moyen était d’y associer ceux qui sont susceptibles d’y assister étant donné que c’est à eux qu’il s’adresse.

Je vous soumet mon idée de départ et vous laisse libre de commenter, suggérer autre chose. L’objectif est que cette session corresponde à vos attentes.

Mon idée, donc, était d’avoir une approche orientée “transformation et valeur”. Comme je le disais ici, investir dans le développement du capital social (information générée par les utilisateurs, networking etc…) c’est bien joli…mais comment faire pour en tirer quelque chose. Comment construire une organisation, des modes opératoires, qui vont s’appuyer sur ce potentiel afin créer quelque chose de tangible, valorisable, et faire que toute l’énergie déployée pour développer le capital “intangible” (informationnel, relationnel, humain….) n’ait pas un rendement pour le moins limité.

Cela nous emmenerait des best practices de développement de l’activité “sociale” du collaborateur à des processus et modes opératoires qui les exploitent et leur donnent du sens, en allant même jusqu’à la collaboration “extra entreprise” (clients, partenaires…) puisque que la valeur on ne la crée pas seul mais en apportant, in fine, une réponse à un besoin du marché.

Tout cela me semble cohérent et faire écho à bon nombre de préoccupations que j’entends çà et là : l’entreprise 2.0 oui mais au service de l’entreprise, et de manière concrète. Et ce serait l’occasion d’une belle journée de travail avec tous les managers et responsables de projet qui assistent à ce type d’atelier beaucoup plus orienté “brainstorm” et séance de travail que la partie “traditionnelle de la conférence”.

Bon..je peux être à coté de la plaque ou un peu en avance sur le marché mais c’est mon option de départ.

Maintenant à vous de m’aider à construire le workshop auquel vous assisterez en mars…

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Du fun au travail ou du fun dans le travail ?

19 August 2010 By 2 Comments

Résumé : si le coté ludique et fun des médias sociaux est souvent mis en avant il faut reconnaitre que les entreprises, si elles désirent toutes avoir des salariés heureux, ne sont pas prêtes à payer dès lors qu’il leur semble comprendre qu’il s’agit de faire en sorte que les salariés s’amusent au travail. Qu’on considère qu’il s’agisse d’une forme de schizophrénie regrettable ou d’une culture d’un autre siècle le fait est là. Le “fun” ne saurait donc être l’argument majeur mais une conséquence heureuse d’un projet plus global et surtout…être gratuit. Les médias sociaux utilisés dans un contexte de travail offrent une possibilité que très peu de dispositifs ont pu proposer par le passé : plus que créer des espaces et des moments ludiques dans l’entreprise ils permettent de l’incorporer dans le travail quotidien, en faisant à la fois une conséquence et un levier mais en s’inscrivant dans une logique d’amélioration de la performance qui intéresse…et rassure.

Au nombre des sujets qui m’inspirent souvent des sentiments contradictoires dans le contexte entreprise 2.0, il y a celui du fun au travail. Je garde l’anglicisme “fun” faute de mieux, on ne parle pas de bonheur, ni de joie…peut être qu’amusement pourrait faire l’affaire…

Il est une certitude partagée par tous, employés, managers, observateurs : des employés qui prennent du plaisir à ce qu’ils font sont des employés plus efficaces…et cela se ressent de plus sur l’ambiance de travail. Et une des manières pour arriver à cela est, d’une certaine mesure, de rendre le travail amusant, distrayant. Pareillement,  une bonne ambiance dans l’entreprise est également quelque chose de valorisé intuitivement. Notez bien toutefois la différence entre les deux : dans un cas c’est la nature même du travail et la manière dont on le fait qui est en cause, dans le second c’est plus une ambiance globale : on peut avoir un travail que l’on déteste mais apprécier le contexte dans lequel on le fait (quoique cela ne dure jamais éternellement).

Une des propositions de valeur de l’entreprise 2.0 est justement ce fameux “fun”, certains allant jusqu’à dire que dans un tel système, l’intranet ressemble à une véritable fête qui réunit tous les salariés. En même temps que je souscris totalement à ce principe, j’ai beaucoup de mal avec.

- Pour l’avoir vécu et le vivre, oui cela implique une relation différente des autres et même s’il s’agit d’un outil de travail je préfère me connecter le matin à mon réseau social et ses espaces de travail que lancer mon client mail. Ca reste de la communication mais qualitativement cela n’a rien à voir (en plus du fait que ce soit plus efficace également).

- Aucune entreprise ne refusera le fait de rendre ses salariés heureux.

- Il y a un nombre important (et je pense majoritaire) d’entreprises où la notion même de plaisir ou d’amusement ne peut se conjuguer avec le travail. Cela signifie qu’on perd du temps et qu’on serait plus productif sans s’amuser ou qu’on a pas assez de travail. Et où de toute manière ça n’est pas l’image que les collaborateurs veulent renvoyer à leur management (il ne faut pas croire que le manager est toujours le tue la joie, il partage souvent une grande partie du patrimoine génétique de ses subalternes). On peut trouver cela dommage ou stupide, se dire que ça va changer, la question est qu’aujourd’hui c’est compliqué.

- La plupart des entreprises sont prêtes, si elles en ont les moyens, à investir pour rendre le collaborateur heureux. Aucune pour qu’ils s’amusent au travail. Je ne dis pas qu’il n’y a pas des gens qui comprennent, mais si on arrive avec ce seul argument devant un comité de direction il y a peu de chances pour que budget passe…

- A la limite même si coté “efficacité” du projet entreprise 2.0 peut séduire, certaines peuvent tout de même se braquer sur le coté ludique…pour une simple question d’image ou d’estime de soi. Il s’agit donc d’un élément positif à manier avec une certaine précaution.

Alors comment faire ? [Read more...]

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