Warning: strlen() expects parameter 1 to be string, array given in /homez.65/duperrin/www/wp-content/plugins/simply-exclude/simplyexclude.php on line 1449
Adoption | Bloc-Notes de Bertrand Duperrin - Part 2

De l’Enterprise 2.0 Summit à l’Enterprise 2.0 Forum

19 October 2010 By 1 Comment

Comme je vous le disais dernièrement, la semaine prochaine se tiendra l’Enteprise 2.0 Summit à Francfort et j’ai dressé une liste de raisons qui, je l’espère, vous convaincront de nous y rejoindre.

En ce qui me concerne j’y animerai une table ronde sur la problématique culturelle dans l’optique du changement, je modérerai une session sur les meilleures pratiques pour renforcer la collaboration, et serai en charge d’un atelier sur les business process. Quelques mots sur ce dernier point. Qu’on le veuille ou non, les business process sont au coeur de l’activité de l’entreprise et du salarié et, à mon avis, plutôt que se perdre dans des discussions sur le fait de savoir ou non si adresser cette question dans le cadre d’une réflexion 2.0 est naturel ou un dévoiement de la pensée, mieux vaut se poser la question de ce que doit être un business process dans l’entreprise de 2010. Après tout, si on se s’attaque pas à la manière dont la production est organisée il y peu de chances d’améliorer quoi que ce soit en terme de performance d’entreprise.

Il est encore possible de s’inscrire à la conférence….et je ne peux que vous inciter à le faire.

Ce qui nous amène au second point. En mars (je vous conformerai la date plus tard) se tiendra la 2nde édition de l’enterprise 2.0 forum de Paris après une première, l’an dernier, qui a visiblement satisfait l’ensemble des participants. Même format et même principe cette année donc.

J’animerai donc un workshop la veille de la conférence proprement dite et je suis en train d’en choisir le thème. Alors je me suis dit que le meilleur moyen était d’y associer ceux qui sont susceptibles d’y assister étant donné que c’est à eux qu’il s’adresse.

Je vous soumet mon idée de départ et vous laisse libre de commenter, suggérer autre chose. L’objectif est que cette session corresponde à vos attentes.

Mon idée, donc, était d’avoir une approche orientée “transformation et valeur”. Comme je le disais ici, investir dans le développement du capital social (information générée par les utilisateurs, networking etc…) c’est bien joli…mais comment faire pour en tirer quelque chose. Comment construire une organisation, des modes opératoires, qui vont s’appuyer sur ce potentiel afin créer quelque chose de tangible, valorisable, et faire que toute l’énergie déployée pour développer le capital “intangible” (informationnel, relationnel, humain….) n’ait pas un rendement pour le moins limité.

Cela nous emmenerait des best practices de développement de l’activité “sociale” du collaborateur à des processus et modes opératoires qui les exploitent et leur donnent du sens, en allant même jusqu’à la collaboration “extra entreprise” (clients, partenaires…) puisque que la valeur on ne la crée pas seul mais en apportant, in fine, une réponse à un besoin du marché.

Tout cela me semble cohérent et faire écho à bon nombre de préoccupations que j’entends çà et là : l’entreprise 2.0 oui mais au service de l’entreprise, et de manière concrète. Et ce serait l’occasion d’une belle journée de travail avec tous les managers et responsables de projet qui assistent à ce type d’atelier beaucoup plus orienté “brainstorm” et séance de travail que la partie “traditionnelle de la conférence”.

Bon..je peux être à coté de la plaque ou un peu en avance sur le marché mais c’est mon option de départ.

Maintenant à vous de m’aider à construire le workshop auquel vous assisterez en mars…

Pin It
Filed Under: Divers, Entreprise 2.0 Tagged With: , , , , ,

Du fun au travail ou du fun dans le travail ?

19 August 2010 By 2 Comments

Résumé : si le coté ludique et fun des médias sociaux est souvent mis en avant il faut reconnaitre que les entreprises, si elles désirent toutes avoir des salariés heureux, ne sont pas prêtes à payer dès lors qu’il leur semble comprendre qu’il s’agit de faire en sorte que les salariés s’amusent au travail. Qu’on considère qu’il s’agisse d’une forme de schizophrénie regrettable ou d’une culture d’un autre siècle le fait est là. Le “fun” ne saurait donc être l’argument majeur mais une conséquence heureuse d’un projet plus global et surtout…être gratuit. Les médias sociaux utilisés dans un contexte de travail offrent une possibilité que très peu de dispositifs ont pu proposer par le passé : plus que créer des espaces et des moments ludiques dans l’entreprise ils permettent de l’incorporer dans le travail quotidien, en faisant à la fois une conséquence et un levier mais en s’inscrivant dans une logique d’amélioration de la performance qui intéresse…et rassure.

Au nombre des sujets qui m’inspirent souvent des sentiments contradictoires dans le contexte entreprise 2.0, il y a celui du fun au travail. Je garde l’anglicisme “fun” faute de mieux, on ne parle pas de bonheur, ni de joie…peut être qu’amusement pourrait faire l’affaire…

Il est une certitude partagée par tous, employés, managers, observateurs : des employés qui prennent du plaisir à ce qu’ils font sont des employés plus efficaces…et cela se ressent de plus sur l’ambiance de travail. Et une des manières pour arriver à cela est, d’une certaine mesure, de rendre le travail amusant, distrayant. Pareillement,  une bonne ambiance dans l’entreprise est également quelque chose de valorisé intuitivement. Notez bien toutefois la différence entre les deux : dans un cas c’est la nature même du travail et la manière dont on le fait qui est en cause, dans le second c’est plus une ambiance globale : on peut avoir un travail que l’on déteste mais apprécier le contexte dans lequel on le fait (quoique cela ne dure jamais éternellement).

Une des propositions de valeur de l’entreprise 2.0 est justement ce fameux “fun”, certains allant jusqu’à dire que dans un tel système, l’intranet ressemble à une véritable fête qui réunit tous les salariés. En même temps que je souscris totalement à ce principe, j’ai beaucoup de mal avec.

- Pour l’avoir vécu et le vivre, oui cela implique une relation différente des autres et même s’il s’agit d’un outil de travail je préfère me connecter le matin à mon réseau social et ses espaces de travail que lancer mon client mail. Ca reste de la communication mais qualitativement cela n’a rien à voir (en plus du fait que ce soit plus efficace également).

- Aucune entreprise ne refusera le fait de rendre ses salariés heureux.

- Il y a un nombre important (et je pense majoritaire) d’entreprises où la notion même de plaisir ou d’amusement ne peut se conjuguer avec le travail. Cela signifie qu’on perd du temps et qu’on serait plus productif sans s’amuser ou qu’on a pas assez de travail. Et où de toute manière ça n’est pas l’image que les collaborateurs veulent renvoyer à leur management (il ne faut pas croire que le manager est toujours le tue la joie, il partage souvent une grande partie du patrimoine génétique de ses subalternes). On peut trouver cela dommage ou stupide, se dire que ça va changer, la question est qu’aujourd’hui c’est compliqué.

- La plupart des entreprises sont prêtes, si elles en ont les moyens, à investir pour rendre le collaborateur heureux. Aucune pour qu’ils s’amusent au travail. Je ne dis pas qu’il n’y a pas des gens qui comprennent, mais si on arrive avec ce seul argument devant un comité de direction il y a peu de chances pour que budget passe…

- A la limite même si coté “efficacité” du projet entreprise 2.0 peut séduire, certaines peuvent tout de même se braquer sur le coté ludique…pour une simple question d’image ou d’estime de soi. Il s’agit donc d’un élément positif à manier avec une certaine précaution.

Alors comment faire ? [Read more...]

Pin It
Filed Under: Entreprise 2.0, Management & RH, Web & Usages Tagged With: , , , , , , , , , ,

La mort de Google Wave : à la fois logique…et a moitié vraie seulement

13 August 2010 By 1 Comment

Résumé : Google vient de mettre un terme à l’aventure Wave. Au delà de la déception de ceux qui y ont adhéré à l’outil un grand nombre de leçons sont à tirer de l’aventure, notamment sur l’échec systématique des outils de collaboration non liés à des contextes et process business. Mais l’avenir de Wave n’est il pas justement de devenir une “couche logicielle” plutôt qu’un produit ?

Google a d’annoncé la mort de Google Wave la semaine dernière. Selon les mots de l’éditeur :

But despite these wins, and numerous loyal fans, Wave has not seen the user adoption we would have liked. We don’t plan to continue developing Wave as a standalone product, but we will maintain the site at least through the end of the year and extend the technology for use in other Google projects.

Comme à toute chose malheur est bon, essayons d’en comprendre les raisons et d’en tirer d’éventuelles leçons…

1°) Trop bien trop tôt ?

Peut être Google était il trop en avance sur son temps. C’est d’ailleurs ce que suggère Michael Arrington et c’est certainement une partie de l’explication. Ca n’est ni la première ni la dernière fois que ça arrivera et il suffit de regarder ce qu’Apple à fait vers la fin des années 80 et le début des années 90 pour se rappeler que nul n’est à l’abris de ce genre d’erreur, que ça peut faire très mal mais qu’on peut également s’en remettre.

2°) Un produit pas fini

C’est en tout cas ce l’impression donnée par Wave dans les premiers temps. Alors bien sur le produit s’est continuellement amélioré mais c’était trop tard pour récupérer les premiers utilisateurs déçus qui avaient d’autre chose à faire que de tester “un outil de plus” en attendant qu’il devienne utilisable. Le pire étant que les utilisateurs en question…étaient supposés être les “power users” qui allaient tirer le phénomène. Perdu.

Par contre Wave aura été instructif pour tout le monde en montrant les limites d’un “stream” puissant et riche : son manque d’utilisabilité. Nul doute que d’autres ont retenu la leçon…et on en parlera dans un futur billet.

3°) Une erreur de positionnement

Excessivement puissant et riche, Wave n’était pas comme Google Apps, Gmail et d’autres services un produit dont le grand public pouvait s’emparer rapidement. A la limite c’était davantage un produit d’entreprise même si cela ne veut pas dire que les choses auraient été simples de ce coté. Mais plus qu’un outil de communication il s’agissait d’un outil de collaboration. Sur le web on communique par envie et on collabore par hasard, dans l’entreprise on collabore par nécessité et il se peut qu’il ait été plus simple de trouver une population cible, même réduite au départ, en entreprise. [Read more...]

Filed Under: Intranets & Digital Workplace, Logiciels et Outils, Web & Usages Tagged With: , , , , , , , , ,

Et si les collaborateurs appréciaient un monde fermé et contraint ?

12 August 2010 By 3 Comments

Une grande tendance de ces dernières années, et qui dure depuis assez longtemps pour qu’on puisse dire qu’il s’agit de plus que d’une mode, est le passage d’un monde fermé et contraint à un monde ouvert et flexible.

Cela se traduit à de nombreux niveaux, avec des vocabulaires différents, dans et hors de l’entreprise.

- de systèmes informatiques propriétaires et fermés à des systèmes ouverts, libres.

- d’un modèle de communication, d’échange, d’écoute où ceux qui parlent, ceux qui doivent être écoutés et ceux qui écoutent sont déterminés d’avance.

- d’un modèle de travail rigide et structuré à un modèle adhoc

- d’un mode de management top-down, directif, sur le modèle “command & control” vers un modèle davantage axé sur le support de l’autre, la facilitation.

Il s’agirait, à ce qu’on entend, d’une demande profonde, correspondant aux valeurs de notre temps. 40 ans après qu’il eut été “interdit d’interdire”, il devient donc interdit d’imposer.

Il y a deux raisons de passer d’un modèle à l’autre. L’une est quasi philosophique ou politique, la seconde est plus rationnelle et tient aux limites et au potentiel de chaque modèle. Mais le fait est que l’entreprise est davantage sensible à l’une et lui tenir l’autre message peut même s’avérer contreproductif d’une part, et qu’un peu de recul amène également à se demander si le choix d’un modèle ouvert est, pour l’individu, une aspiration nouvelle ou un choix par défaut.

Quiconque a expérimenté le passage de l’un à l’autre modèle dans le monde de l’entreprise se rend bien compte que la chose est plus compliquée qu’il n’y parait et que soit la demande est surestimée, soit le passage à l’acte inquiète. Il inquiète l’entreprise, on le sait, qui a peur de lâcher le modèle vertical “command & control”, mais il inquiète également le collaborateur qui ne vit pas si bien cette nouvelle autonomie.

Cela confirme une chose : s’il est demandeur de flexibilité et d’autonomie, le collaborateur demande également un minimum de structure, de sens, un fil d’Ariane auquel se raccrocher. Bref, s’il veut avoir davantage de latitude sur le “comment”, il aime être rassuré, qu’on lui dise le “quoi” et le “quand”. On a beaucoup parlé business process à la fin de l’Enterprise 2.0 Conference de Boston et les deux sujets ne sont pas éloignés : c’est la connexion et l’articulation de la couche informelle avec les activités structurées qui donne sens et alignement, qui constitue ce fil d’Ariane.

N’est il pas paradoxal, finalement, que pour se libérer d’une contrainte on finisse par s’y raccrocher ? Non, si on regarde les choses sous un angle différent. L’individu, l’internaute, le collaborateur, sont ils épris à ce point d’ouverture, de liberté ? Ou au contraire cherchent ils malgré tout le confort rassurant de systèmes ou méthodes fermées leur laissant finalement peu d’autonomie ?

Avec un peu de recul si on enlève les intégristes d’une option ou de l’autre, ceux qui recherchent à tout prix à s’affranchir de toute contrainte ou autorité et ceux qui, à l’inverse, préfèrent rester dans un système où ils ne maitrisent rien et évitent ainsi d’être amenés à prendre des responsabilités, l’individu moyen semble n’avoir rien à faire de ce questionnement. Il ne cherche ni ouverture ni enfermement, il cherche des choses qui fonctionnent.

- des systèmes informatiques ‘ouverts’ par lassitude d’être enfermés dans des systèmes qui ne fonctionnent plus ou mal

- des modes de travail ‘ouverts’ car le modèle rigide les empêche d’atteindre les objectifs qu’on leur assigne.

En somme, et quoi qu’on en dise,  les collaborateurs ne remettent pas en cause les approches fermées et contraintes dans la mesure où elles fonctionnent, les rassurent, et donnent les résultats attendus. C’est lorsqu’elles ne donnent plus ces résultats que les questions se posent.

D’ailleurs on en parle peu mais il y énormément de modes de fonctionnement contraints et fermés qui ne sont pas le moins remis en cause car ils fonctionnement parfaitement et permettent à leurs acteurs d’atteindre leurs objectifs sans avoir à accomplir des miracles en permanence pour s’en sortir.

L’autonomie et la liberté de choix dans le monde du travail ne sont pas tant une quête que des paliatifs aux dysfonctionnements de l’existant. Cela revient peut être à peu près au même in fine, mais pas totalement.

Lorsqu’on essaie de construire des systèmes “ouverts” dans l’entreprise, et notamment en matière d’organisation et de management, il faut avoir conscience que :

- l’individu n’adhérera que si cela remplace / complète  un système fermé qui dysfonctionne. Si l’actuel fonctionne, l’adhésion sera faible

- l’individu a besoin d’un cadre, même dans l’autonomie. Quand prendre son autonomie, pour quoi faire, dans quelles limites, et quand revenir au mode “normal”. Où l’on revient à la nécessité d’un système de contraintes graduées en lieu et place du manichéen “process rigide vs informel hors controle”.

L’”open” ne serait il donc que rarement une aspiration en soit mais la réponse à un problème ? Reste à savoir lequel et bien expliquer le lien entre le problème et la solution sous peine de ne jamais la voir adopter.

Au final on se retrouve face à un étrange paradoxe : le rejet de systèmes rigides qui empêchent de bien fonctionner et l’inquiétude dès que le système qui les remplace manque d’éléments de structure et d’une ligne directrice forte qui donne du sens et rassure.

Filed Under: Logiciels et Outils, Management & RH Tagged With: , , , ,

Quand on veut prendre le collaborateur par la main il faut se souvenir qu’il n’en a que deux !

13 July 2010 By 3 Comments

Peu importe que l’on prenne la chose sous l’angle du changement humain ou de l’adoption de nouveaux outils, partant du principe que le collaborateur ne se jette que rarement dans la nouveauté à corps perdu et les yeux fermés (et ce d’autant plus qu’on est dans un contexte professionnel), tout le monde comprend qu’il s’agit de prendre l’utilisateur par la main et de l’accompagner. Par contre la mise en œuvre de stratégies allant dans ce sens montre que fort souvent on ne sait pas où trouver la main que l’on veut prendre ou qu’on s’imagine, à tort, savoir où la trouver.

Concrètement cela signifie que loin du mythe du “multitasking permanent”, les collaborateurs se concentrent sur deux grands axes auxquels va l’essentiel de leur attention. Ca n’est pas une question de mauvaise volonté mais ils ne peuvent en faire plus de manière sérieuse et concentrée. Tout autre sujet est vu comme périphérique, non essentiel et les oblige soit à le traiter superficiellement soit à abandonner quelque chose d’important pour quelques temps avant d’y revenir ultérieurement et rattraper leur retard sur le sujet. Rien de spécialement agréable pour eux donc.

Au quotidien le collaborateur a une main dans son client email et l’autre dans les activités structurées et structurantes (appelons ça process, worklow etc…). L’un est son principal moyen de communication, le seul qui même mal utilisé le relie à tout le monde. L’autre ce qui est sa raison d’être dans l’entreprise, ce sur quoi il est évalué, ce qu’il est obligé de faire et bien faire avant de penser à quoi que ce soit d’autre.

On peut en tirer quelques premières conclusions en termes de conduite du changement. Puisque pour saisir une main il faut la prendre où elle se trouve, il est impossible de faire quoi que ce soit sans prendre en compte et la question de l’email dans le quotidien ou celle du lien entre la nouveauté et les tâches structurées. Tout autre angle d’attaque n’a aucune prise sur eux et est voué à l’échec. Il faudra ensuite être pédagogue et expliquer comment, avant tout, enlever leur main de là où elle est pour la mettre ailleurs ne les empêchera pas de faire ce qu’ils faisaient avant, ne les pénalisera pas dans quelque chose d’essentiel.

Tout autre démarche reviendrait à dire à un conducteur “ôtes donc tes mains de ton volant” sans lui expliquer qu’avant même de lui apporter quelque chose de neuf qu’il ne pouvait faire auparavant cela lui permettra a minima de diriger son véhicule aussi bien qu’avec son volant.

Cela n’est pas non plus sans impact technologique, que ce soit au niveau des entreprises qui implémentent voire conçoivent leur propre outil “2.0″ que ce soit au niveau des éditeurs qui proposent des solutions aux dites entreprises. Il y a un nombre incroyable d’acteurs sur le marché et, malgré que ce dernier soit en phase de consolidation, il semble en arriver chaque jour de nouveaux. Et chacun de proposer un angle d’attaque par rapport à tel ou tel type d’activité pour attirer l’utilisateur dans ses bras. La vérité est qu’il n’existe que deux angles valables et pas un de plus. Le reste n’est que discours marketing et si le verbiage peut être séduisant la confrontation à la réalité du monde de travail donne souvent un verdict sans appel.

Aucune solution ne peut s’implanter durablement à grande échelle dans l’entreprise si elle ne prend pas en compte un des points suivants (voire les deux) :

- intégration poussée avec le client mail. Cela peut se faire de différentes manières, de la plus simple (alertes, notifications) à la plus aboutie (widget dans le client, services partagés…).

- intégration avec les outils traitant les activités structurées (CRM, ERP, BPM etc…voire outils de GED). Interactions et conversations naissent souvent de la difficulté de résoudre une problématique business, et devinez où naissent ces problématiques pour le collaborateur lambda ?

On peut tenir une multitude de discours aux collaborateurs, leur proposer toute une kyrielle d’outils. La vérité est simplissime : qui refuse de s’attaquer et prendre en compte ces deux points d’entrée stratégiques parle un langage que le collaborateur ne comprend pas, lui pose des problèmes sans apporter de solution.

Filed Under: Entreprise 2.0, Web & Usages Tagged With: , , , , , , , , ,

Enterprise 2.0 conference : un agenda stratégique pour 2010-2011

18 June 2010 By 1 Comment

Avant de revenir plus en détail sur un grand nombre de points traités lors de la conférence et que j’avais mentionné dans mon premier billet sur le sujet je voulais tout d’abord faire le point sur les deux seconds jours de conférence.

Comme je le disais dans mon premier billet donc, je trouvais que la conférence ronronnait un peu. La bonne diffusion des “best practices”, notamment grâce au travail de l’adoption council multipliait le nombre de succès tout en les uniformisant, ce qui finalement n’est pas un mal. On ne peut trouver dommage que la réussite devienne de plus en plus la norme et de moins en moins l’exception. Rien de fantastique à se mettre sous la dent coté cas au niveau du “spectaculaire” mais des choses très intéressantes au niveau qualitatif.

J’avais décidé de me focaliser sur les sessions orientées “mesure et valeur” avec, pour résultat, une impression relativement mitigée. Beaucoup de choses intéressantes mais l’impression d’un certain flottement : l’approche majoritairement “over the flow”, basée sur l’adoption nécessite un certain temps pour produire des résultats concrêts au niveau opérationnel alors, qu’à mon sens, une approche davantage “in the flow / business process” bien que plus technique permet peut être d’arriver à des choses mesurables un peu plus rapidement.

Tout cela pour en arriver à ce qui est, selon moi, l’enseignement capital de cette édition 2010 et pour lequel il aura fallu attendre le dernier jour et la toute dernière session où il était question de rassembler les points que les participants auraient aimé voir traités ou approfondis davantage lors de cette édition. La liste se passe de commentaire :

- Intégration dans les business process

- Métriques

- Approche multiculturelle (ou prise en compte des spécificités locales dans un déploiement)

Il s’agit à mon sens de l’ensemble des points souvent laissés dans l’ombre depuis l’origine pour des raisons diverses mais qui ne peuvent être laissés de coté si on veut, d’une part, monter qu’il s’agit là d’un réel apport au fonctionnement de l’entreprise plutôt qu’un “nice to have” et, d’autre part, s’adresser à des entreprise plus méfiantes et rationnelles une fois qu’on avait fait le tour des “convaincues” qui ne demandaient que quelques éléments de vision pour se lancer.

Vous remarquerez que ce sont des points que j’ai longuement traités depuis près d’un an et, c’est là ce qu’il faut tirer de mon propos, il m’est apparu tout au long de cette année que le fait qu’on les évoque conjointement est tout sauf un hasard.

- l’entreprise crée de la valeur par ses business process donc les négliger amène la certitude de ne pas impacter la valeur. Dommage. Cela ne veut pas dire pour autant que tous ces process sont performants, voire utiles, et qu’un petit nettoyage n’est pas nécessaire. Quoi qu’il en soit c’est un domaine à adresser prioritairement.

- lorsqu’on tente d’améliorer un business process on n’a aucun problème de choix d’indicateur ni de suivi puisqu’il s’agit des indicateurs du process traité. Ceci dit, là encore, on peut aussi se dire que de nouveaux indicateurs de performance ou de pilotage pourraient être pertinents et que certains de ceux aujourd’hui utilisés sont pour le moins contre productifs.

- les entreprises multinationales d’origine nord américaine se rendent compte qu’il n’est pas facile de répliquer le modèle de déploiement dans tous les pays, à commencer par l’Europe et essaient donc de localiser leurs pratiques. De plus, regroupant des entreprises du monde entier, l’adoption council qui a pour vocation de favoriser les échanges et la construction d’un corpus de best practices sur le sujet sans limitation de zone géographie a tiré le signal d’alarme sur le sujet. Vu de ma perspective plus Européenne et spécifiquement française, la question culturelle est indissociable de celle des business process. Lorsqu’on fait face à une culture plus sceptique, moins ouverte au changement et peu favorable à la participation et à l’exposition des collaborateurs dans de tels programmes, le meilleur moyen d’amener l’entreprise et le collaborateur vers la nouveauté est de les prendre par le plus petit dénominateur commun, rassurant, moins ‘humainement sensible’, la seule chose qui rassemble ceux qui sont dans l’entreprise pour “faire leur boulot et c’est tout” : le business process.

En somme, tout cela revient à apporter aux stratégies d’”adoption”, concept que j’ai toujours trouvé trop limitatif, trop centré sur l’affect et pas assez sur le “delivery”, les dimensions de sens et d’alignement indispensables à une transformation réussie.

Avec ces trois points nous tenons donc les axes de travail pour l’année à venir et de quoi élaborer une stratégie d’entreprise désormais complète. C’est également un signal fort pour ceux qui, à la veille de démarrer un projet, ne le voient que sous l’angle de l’informel déconnecté du travail quotidien.

Beaucoup de grain à moudre  pour les semaines et mois à venir. Beaucoup de promesses pour les entreprises également.

Filed Under: Entreprise 2.0, Management & RH Tagged With: , , , , ,

Premiers retours sur l’Enterprise 2.0 conference

16 June 2010 By 2 Comments

Je vais vous livrer ici mes premiers retours “en vrac” après une journée de “workshop” dédiés aux stratégies d’implémentation et une journée de conférence. Il s’agit d’un survol rapide et de premières impressions, je prendrai le temps de détailler tout cela dès mon retour à Paris. Pour être un tant soit peu structuré, je vais aborder le sujet sous plusieurs angles : la vision, la méthode et les cas.

1°) La vision

Je serai tenté de dire que nous sommes à la croisée des chemins. D’un coté le désormais traditionnel discours sur l’adoption des médias sociaux dans l’entreprise, le “it’s about people” et de l’autre….un vague sentiment de vide comme s’il manquait quelque chose. Comme si après avoir poussé le schéma du 100% humain, informel, non structuré on finissait (enfin ?) par se rendre compte que soit le modèle avait ses limites soit on pouvait aller encore plus loin et avoir un discours et une proposition de valeur plus en phase avec les attentes des “vraies” entreprises, à savoir celles qui n’ont pas un visionnaire courageux à leur tête, des personnes passionnées et douées à la tête du projet et une culture interne assez ouverte à ce type de changement.

Deux exemples éloquents. SAP est venu nous parler de “connecter les individus et les process”, et un des enseignements de la session co-animée par Oliver Marks et Dennis Howlett a été qu’il fallait intégrer contenus et contexte dans les business process, ces derniers étant le chainon manquant de l’enterprise 2.0 telle que souvent présentée aujourd’hui. Souvent considéré comme étant un peu en marge de la tendance et sceptique par nature, Dennis confirme par ailleurs qu’il est une des voix qui amènent pragmatisme et raison dans le discours ambiant.

SI je remet cela en perspective de mon intervention de la semaine dernière à Milan sur le thème “mettre de la conversation dans les process pour tirer le meilleur de votre capital humain), je pense qu’on est devant une question majeure  qui, faute d’être adressée, ramènera l’entreprise 2.0 au rayon des bonnes idées à qui ont failli faute de réalisme.

Second point, l’effondrement de la barrière interne/externe : on pense écosystème, on travaille sur une grande place de marche et il n’est plus question de penser l’interne et l’externe comme deux bulles hermétiques. Mais j’en avais déjà parlé ici. En tout cas quelque chose est frappant :plus personne ne parle d’intranet. Un signe ?

Conclusion : il me semble bien qu’entre la fin d’une période et le début d’une autre on est à un “tipping point”. Pour que cette période transitoire ne se transforme pas en morne plaine puis en cimetière il faudra le courage d’aller se plonger dans les business process et de se faire une raison : l’approche “in the flow” doit prédominer dès lors que l’on adresse le commun des entreprises. Si le bon virage est pris on pourra assister, par contre, à un démarrage impressionnant.

2°) La méthode

Et bien c’est le prolongement logique de la réflexion sur la vision. Après la période “communautés et passion” on sent poindre une approche plus rationnelle orientée business process. D’ailleurs lors du très bon atelier de l’”adoption council“, Schneider Electric n’y a pas été par quatre chemins : “aller vers les utilisateurs, identifier leurs problèmes dans l’exécution des process et s’attaquer à la manière dont il est exécuté”. Si on compare à CSC, le cas qui a marqué l’édition précédente de la conférence, on sent, à mon avis, une évolution. CSC avait une approche “résolution des problèmes business” qui explique pour partie son succès (par rapport à ceux qui se contentaient de promouvoir une logique de partage et d’approche), Schneider va plus loin en ayant une approche business process. Laissons leur projet avancer et faisons le point dans un an.

D’autre part on commence enfin à s’intéresser aux problèmatiques juridiques et RH propres à l’Europe qui étaient puissamment ignorées jusqu’alors et expliquent un léger retard à l’allumage de nos entreprises qui se doivent de travailler en amont ces questions en profondeur et impliquer les organes nécessaires (ne fut-ce que pour créer un consensus amenant à ne rien décider avant d’avoir un retour d’expérimentation).

3°) Les cas

Décidémment cette conférence est relativement cohérente. Si l’on enlève la confirmation des cas des années passées (CSC notamment), je n’ai pas vu cette année “le” cas qui m’a renversé sur mon siège. Un sentiment à modérer par le fait qu’à l’heure où j’écris la plupart sont encore à venir. C’est logique : un certain corpus méthodologique a fini par émerger et tous les cas finissent par se ressembler. A la limite la banalisation est une marque de succès. Par contre je suis pressé (l’an prochain ?) de voir arriver des méthodologies plus avancées sur des approches business process et, par conséquent, les cas qui vont avec. Je pense qu’on a touché les “convaincus” et que désormais il faut un modèle, un discours, une approche pour les “rationnels et sceptiques”. L’ironie pourrait d’ailleurs être qu’on s’inspire de ce qui se passe en Europe où nous avons été rapidement confrontés à) ce genre d’entreprises et avons du nous adapter en conséquence.

Et si les prochaines “Enterprise 2.0 rockstars” étaient Européennes, Françaises, Italiennes ou Allemandes ? Et bien je ne serai qu’à moitié surpris. Après le retard à l’allumage coutumier de nos contrées et le long travail préparatoire nécessaire au démarrage, on devrait voir émerger de jolies choses d’ici  peu.

D’ailleurs hier soir une personne “référente” sur la question me disait “tu as sans doute raison, on manque de mesures concrêtes de résultats business”. Moi “je suis sur ces résultats sont souvent là…simplement on ne mesure pas les bonnes choses.ou on se refuse à mettre en place des indicateurs pertinents“. Quoi qu’il en soit quand le projet est positionné de manière à améliorer la performance d’un business process il suffit de mesurer l’évolution du delivery de ce process, ce qui est finalement assez concrêt. Si on applique une logique 2.0 à quelque chose qui ne contribue pas à la création de valeur il est sur que les choses se compliquent.

A suivre…

Pin It
Filed Under: Entreprise 2.0 Tagged With: , , , , , , , ,

Entreprise 2.0 : l’adoption est une affaire de confort

1 June 2010 By 2 Comments

Les temps changent. Après avoir passé des années à évoquer le “quoi” et le “pourquoi”, le petit monde de l’entreprise 2.0 s’intéresse désormais beaucoup au “comment”, ce qui est plutôt une bonne chose. On parle donc beaucoup des “stratégies d’adoption”, un terme avec lequel je ne suis pas spécialement à l’aise, mais que nous allons garder ici faute de mieux.

L’enjeu est à la fois simple et complexe. Il s’agit d’intégrer de nouvelles manières de collaborer au quotidien, de les positionner et les articuler par rapport à l’existant, tout en prenant en considération la dimension “outils” qui va avec. On sait en général d’où on part (quoique faire un état de lieux permet d’éviter les biais dus à la fausse représentation qu’on peut avoir de la manière dont sa propre entreprise fonctionne), avec une bonne méthodologie et des personnes avisées on peut sans trop de problème déterminer où l’on va. Reste donc le chemin qui n’est pas la plus mince affaire de l’histoire.

On peut être tenté d’amener directement le collaborateur du point A au point B en lui “vendant” la démarche dans un joli paquet cadeau. On a la preuve que cela ne fonctionne que rarement et on fustige donc son attitude défensive face au changement. C’est, à mon avis, un raccourcis trop facile car il part du principe qu’on passe d’une situation A à une situation B comme en basculant un interrupteur alors qu’il s’agit d’un chemin à parcourir, un chemin sur lequel nous ne sommes pas tous égaux.

Lorsque nous parlons de point de départ nous ne parlons pas seulement des pratiques en entreprise où, même là, l’uniformité est loin d’être acquise mais où un certain nivellement (parfois par le bas) existe, mais également de pratiques personnelles. Et ce d’autant plus qu’une partie de la problématique est liée aux médias sociaux dont on dit que tout le monde les utilise dans sa vie privée et dont on sait, par contre, qu’ils sont le premier exemple notable d’arrivée dans l’entreprise d’outils issus du monde grand public.

On sait bien que ça n’est pas parce que quelqu’un utilise tel outil de telle manière pour son usage personnel qu’il en fera de même si le même outil était mis à disposition sur son poste de travail. Mais on sait également que le collaborateur ne développera pas dans l’entreprise des pratiques qu’il n’a pas dans sa vie privée (sur ce point en tout cas). Il importe doncde savoir où il en est sur ce point afin d’aller plus avant. Utilisent ils telle ou telle plateforme ? Quel est leur niveau d’activité ? Tout cela compte même si au final on sait qu’il faudra travailler à professionnaliser ces pratiques. Une situation à appréhender d’ailleurs au niveau collectif car c’est d’usages communs que nous parlons. Si 2% de l’entreprise est utilisatrice assidue et que 98% n’a jamais voulu ouvrir de compte Facebook, quand bien même les 2% seraient une opportunité, les 98% sont bel et bien le facteur limitant. Encourager les uns ne sera d’aucune utilisé si on ne fait pas progresser les autres.

Pour faire progresser cette seconde population on peut attendre que les autres les entrainent. Cela risque de prendre du temps, les leaders risquent de vite s’essouffler. C’est donc une bonne piste mais il importe de faciliter un peu les choses. Et pour aider le collaborateur il faut aller plus loin que sa seule connaissance des outils et sa maitrise de comportements nouveaux : il faut penser à son confort !

[Read more...]

Filed Under: Entreprise 2.0, Web & Usages Tagged With: , , , , , , , ,

De quoi le collaborateur a-t-il besoin pour devenir “2.0″ ?

27 May 2010 By 5 Comments

L’un des paradoxes de l’entreprise 2.0 est que lorsque les entreprises arrivent à maitriser leur peur de l’inconnu et se lancent, elles ne sont pas systématiquement suivies de leurs employés alors même qu’elles apportent une réponse souvent demandée à leurs problèmes et des solutions supposées leur faciliter le quotidien.

Tout le monde comprend désormais que le collaborateur a besoin de plus qu’un outil et d’une campagne de communication pour adopter des pratiques nouvelles quand bien même elles lui seraient bénéfiques. Même le “faites en ce que vous voulez, on vous fait confiance” ne fonctionne pas.

Petite checklist des attentes des collaborateurs.

• Quels outcomes ?  Que dois-je “produire” personnellement sur ces outils, et qu’attend on des groupes/communautés dont je fais partie ?

• Quelle est la limite de ma responsabilité ? Jusqu’où suis-je autonome, à partir d’où dois-je m’abstenir ou demander une quelconque validation.

• Est-ce que je suis payé pour ça ? Est-ce que mon manager (ou toute personne qui me paie sur son budget) ne va pas considérer cela comme du temps perdu ? Va-t-on donc me reprocher ma participation ou me féliciter ?

• Quelle est mon exposition ? Comment la contrôler ? Quel type d’information dois-je partager ? Factuel ou opinions qui engagent ? Puis-je déterminer mon propre curseur ? Qui à accès à quoi ? Quel usage peut en être fait ?

• Montrez moi d’abord, montrez l’exemple avant que je suive.

• Avant de me demander de faire des choses nouvelles, montrez moi comment tout cela peut s’appliquer à ce que je fais aujourd’hui et le rend plus simple, pratique pour moi.

• N’éparpillez pas mon attention. J’ai déjà beaucoup à faire, ne me distrayez pas avec des informations et sujets nouveaux sans intérêt, sans valeur ajoutée par rapport à mes objectifs et tâches quotidiens.

• Ne rompez pas mon “workflow personnel”. Je n’ai pas le temps de jongler entre 3 applications aggréger les informations, les forwarder, les copier/coller. Sinon je vais me concentrer sur l’outil qui sera peut être le moins efficaces mais qui me permet de faire un peut tout sans en changer, même si ça le fait mal (l’email ?).

• N’ajoutez rien, enlevez. A chaque problème nouveau correspond une “couche” de solutions (outils, pratiques, règles)  nouvelles qui s’empilent depuis 50 ans et finissent par me ralentir et en deviennent même contradictoire les unes avec les autres. Au lieu d’ajouter une couche nouvelle, enlevez celles qui sont déjà de vrais poids, n’ont pas de sens et ne servent à rien.

• Ne m’embarquez pas dans une expérimentation de plus. Je ne suis pas un cobaye et le temps que j’investis me pénalise souvent dans mon “vrai” travail, voire nuit à mon image. Je suis prêt à apprendre, à explorer, à condition d’être sur qu’on ne va pas laisser tomber au bout de 6 mois et  que ça va m’aider dans mon quotidien.

• Comment sera utilisée et réutilisée l’information que je partage. Cela m’aidera à savoir ce que je dois partager.

• Apprenez moi, montrez moi comment articuler les dimensions informelles/non structurées et formelles/structurées de mon travail ! Et j’espère que les outils le prennent en compte, je n’ai pas envie de jouer le connecteur humain.

• Apprenez moi à faire rentrer tout cela de manière douce et inconsciente dans mon quotidien. Comment en faire une routine simple, scriptée, rassurante, compréhensible que je suivrai sans même y penser.

Pin It
Filed Under: Entreprise 2.0, Intranets & Digital Workplace, Management & RH, Web & Usages Tagged With: , , , , , ,

Mettre en place un pilote n’est pas qu’une question de dimensionnement

18 May 2010 By 2 Comments

Andrew McAfee à récemment fait resurgir au premier plan la question déjà soulevée par Michael Idinopulos il y a de cela plusieurs mois : le concept de projet “pilote”  est il adapté à l’entreprise 2.0 ou faut il s’en débarrasser. Premiers (excellents) éléments de réponse à trouver chez Emanuele Quintarelli.

En fait il existe un présupposé derrière cette question qui part de certaines hypothèses qui ne se vérifient pas systématiquement :

1°) Le pilote s’applique à des activités “over the flow”

2°) La seule chose qui caractérise un pilote est son dimensionnement limité en termes de participants.

Dans cette hypothèse où la nécessité d’une masse critique est…critique, la limitation du nombre de participants est effectivement une hérésie qui équivaut à se tirer une balle dans le pied dès le démarrage du projet. Quitte à limiter quelque chose, autant limiter la durée que la taille, ce qu’à fait intelligemment CSC par exemple.

Oui mais voilà, réduire la question du pilote à une question de dimensionnement est peut être aller un peu vite en besogne.

1°) La question d’une phase préliminaire ?

Avant même d’aller plus loin dans la réflexion, il faut se poser la question de la nécessité d’une phase préliminaire avant que l’entreprise ne donne une dimension globale à son projet. Bien évidemment la réponse est oui : on ne plonge pas dans le grand bain sans avoir testé la température ni s’être rassuré en nageant dans une zone où on a pied.

L’essentiel n’est donc pas là. Il est davantage dans le contenu de cette phase. A commencer par ses objectifs.

2°) Quels objectifs ?

Je ne vais pas m’étendre sur le sujet puisque je l’ai déjà abordé il y a quelques temps. Il importe de savoir si cette phase vise à apprendre à apprivoiser une logique nouvelle qu’on implémentera de toute manière où elle sert à décider si l’on fera ou pas. L’enjeu n’est pas neutre : difficile d’impliquer les collaborateurs dans un projet qui peut s’arrêter du jour au lendemain et à la pérennité aléatoire.

3°) Quel nom ?

Aussi bizarre que cela puisse paraitre la manière dont on va appeler cette phase n’est pas neutre. Du coté des utilisateurs d’abord (pilote = rassurez vous on n’abandonnera pas…mais peut sembler un peut top/down et directif, expérimentation = vous êtes des cobaye et on ne promet ni ne garantit rien), mais également du coté de l’entreprise, certains “namings” permettant de décrocher plus facilement le label “projet d’entreprise” et le soutien effectif du top management.

Mais peut être certains ont il trouvé l’appellation magique qui concilie la chèvre et le choux, motive sans froisser ni décourager.

4°) Quelle expérience sociale ?

Et c’est peut être par cela qu’il faut commencer. Déployer logiques et outils dits “2.0″ dans l’entreprise n’est pas mettre en place quelque chose d’uniforme. Comme j’ai déjà pu le mentionner il y a le “social for communities” et le “social for teams”. En d’autres mots, que l’on essaie de réunir une population au départ indéfinie autour de grands thèmes où qu’on essaie d’optimiser le fonctionnement “organique” de l’entreprise (équipes – départements – services), on est dans les logiques qui, quoique complémentaires, sont belles et bien différentes. Je ne m’étendrai pas sur les différences de management et de leadership entre les deux, sur la différence entre conversations et intéractions, ce qui importe ici est que dans un cas il faut une masse critique, dans l’autre un travail plus profond sur l’alignement et l’intégration dans les pratiques quotidiennes. Bref, l’éternelle différence entre les approches in the flow et over the flow qui est, je le répête, beaucoup trop souvent passées sous silence et négligées par rapport à leur impact sur la nature d’un projet.

La “vérité” de l’entreprise fait que les deux logiques se doivent de cohabiter dans l’entreprise, donc dans une phase préliminaire. Par contre en fonction des objectifs que l’on se donnera (on peut “expérimenter” sur plusieurs expériences sociales à la fois), on saura que certaines sont par définition limitées en termes de participants et que d’autres ont dès le départ, besoin d’une masse critique.

Vous l’avez compris, plus qu’une question de dimensionnement ou de “pilot or not pilot”, il s’agit de savoir ce que l’on cherche à valider, à apprendre…et le reste en découle quasi naturellement.

Filed Under: Entreprise 2.0 Tagged With: , , , , ,
« Older Posts
Newer Posts »