Entreprise 2.0 et social business : tendances pour 2012

10 January 2012 By 1 Comment

Résumé : Quelles grandes tendances pour les projets Entreprise 2.0 / Social Business en 2012 ? Elles dépendront en fait de choix forts faits par les entreprises à un moment  où on leur demande à fois de sortir de la crise et de contenir leurs budgets. 2012 sera certainement l’année où commenceront complètement à diverger projets en trompe l’œil et projets d’entreprise, projets centrés sur le seul ajout d’une dimension communautaire et projets visant à repenser les modes opératoires. Dans le meilleur des mondes on verra un glissement des budgets de la technologie vers la transformation organisationnelles, de l’ajout de nouvelles couches une meilleure intégration de l’existant, les approches au départ communautaires vont devenir plus opérationnelles, et on considérera davantage le social comme une mutation de l’ADN que la greffe d’un corps extérieur. Dans le pire…on verra encore quelques projets en trompe l’oeil survivre puis péricliter, la faute à une approche trop déconnectée du monde de l’entreprise pour produire des résultats et maintenir l’engagement sur le long terme.

Une nouvelle année commence avec, comme il se doit, son lot de prévisions. Peu importe qu’elles se réalisent ou pas, qu’elles soient justes ou non, qu’on confonde anticipation et prendre ses désirs pour des réalités…elles font partie du paysage et qu’on les prenne au sérieux ou pas on les attend. Je me risque donc à un nouvel opus des prédictions annuelles.

Avant tout soyons clairs sur la notion de prédictions (que j’ai d’ailleurs remplacé par tendances dans le titre de ce billet). Même si je ne suis pas si mécontent de ce que j’ai écrire sur le sujet ces dernières années (comprenez “en général j’ai vu juste”) il ne faut pas vous attendre à la révolution du siècle en lisant les lignes qui vont suivre. Ce qu’on nomme prédiction n’est jamais qu’une affaire de bon sens (ou d’absence de bon sens…). Prédire l’iPhone en 1990 c’est des prédictions. Prédire le besoin de ramener le “social” dans le flux de travail en 2009 c’est juste du bon sens. Davantage un constat qu’une prédiction.

Ce qui nous amène à une autre donnée tout aussi importante. Dès lors qu’on est lucide sur le fait que, même si social ou 2.0, on parle avant tout d’entreprise et de business avec tout ce que cela implique en termes de contraintes et de contexte, il n’est pas trop difficile d’identifier les futurs points de blocage, les questions qui vont se poser. Par contre trouver les réponses que vont y apporter les entreprises est une autre paire de manche. D’ailleurs chacune choisira sa voie en fonction de sa culture, de sa vision, du courage de ses dirigeants à choisir une option plutôt qu’une autre. Ce qui risque fort de nous amener à une diversité encore plus grande des pratiques et approches…mais on en reparlera plus bas.

Voici donc mes tendances 2012 en quelques points majeurs.

1°) Le budget : de la technologie à la transformation organisationnelle

Avant d’être une affaire d’hommes ou de technologie, c’est d’abord une affaire d’argent. Technologie, accompagnement, effort interne…. Et nous savons tous qu’en 2012 les budgets vont tomber du ciel et que chacun sera libre de dépenser et investir à sa guise. Ou justement pas. On en revient au premier choix crucial pour les entreprises : faire le dos rond ou sortir de la crise par le haut.

Sortir par le haut peux signifier différentes choses. D’un coté le maintien des investissements voire davantage d’efforts car c’est le moment où jamais. D’un autre coté on peut également se poser la question non pas du volume mais de la répartition. Je parlais dernièrement d’une étude qui montrait que les RH semblaient se concentrer sur la transformation organisationnelle au détriment d’autres postes traditionnels. J’en ai vu une autre, relative aux budgets “service” qui disait peu ou prou “moins de soft et d’intégration et plus de travail sur les business models de demain et les modes d’organisation”.

Visiblement l’arbitrage le plus lourd de sens en la matière sera bien entre la technologie et le cadre de son usage. Et il semble bien que le second soit bien parti pour l’emporter ou en tout cas pour ne plus être le parent pauvre de la démarche. C’est certainement une des données fondamentales de 2012.

 

2°) Une approche plus opérationnelle des dynamiques sociales

Cela fait des années qu’on en parle mais les choses deviennent plus mures. Lorsqu’on d’approche social des business process en 2009 on passait pour un hérétique. Aujourd’hui tout semble converger et les entreprises sont plus aptes à entendre ce type de propos qui finalement a davantage de sens pour elles. Ou peut sont-ce les apotres du social tendance bisounours pour qui le mot process était une injure qui ont fini par se rendre à la raison.

Bref, l’enjeu n’est plus de garder le mode de fonctionnement actuel et de lui superposer des logiques communautaires hors du flux de travail mais de :

1°) mettre du social dans le flux de travail, quitte à modifier ce flux pour le rendre agile, adaptable.

2°) Assurer l’articulation entre les flux de travail et les logiques communautaires hors flux pour être certain que l’énergie déployée ici créera de la valeur là. Sinon on arrivera rapidement à la conclusion qui s’impose : communauté = silo improductif et on sera passé à coté de quelque chose de grand.

Maintenant conscience ne veut pas dire action. Si un consensus se dessine sur cette logique, il faudra du temps pour le mettre en place car il implique que les entreprises mettent les mains dans le cambouis et détricotent le fouillis organisationnel mis en place et des processus d’un autre âge. Ce que l’approche E2.0 = E1.0 + communautés permettait d’éviter.

En fonction du choix qui sera fait dans chaque organisation on verra deux branches se créer dans le monde du social business. Et, à mon sens, l’une est sans issue à long terme.

Derrière cela se cache une question plus profonde…qui est l’objet du point suivant. [Read more...]

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Entreprise 2.0 : prière de ne pas faire dans la demi-mesure

29 November 2011 By 1 Comment

Résumé : nombre d’entreprises sont engagées dans un processus de transformation. Chacune avance a son rythme, en fonction de ses ambitions, de ses peurs, de ce qu’elle estime pouvoir faire et les terrains sur lequels elle ne veut pas s’aventurer. Mais pour quels résultats ? Comme on pouvait le craindre une étude McKinsey vient prouver qu’une telle démarche ne peut se satisfaire de demi-mesures. En effet les entreprises qui s’attaquent à la dimension organisationnelle et à l’évolution de leur processus business retirent infiniment plus de bénéfices que celles qui restent dans l’approche douce, communautaire et déconnectée des flux de travail. Pire encore, ces dernières non seulement n’avancent plus mais régressent peu à peu au fur et à mesure que le manque de sens, d’alignement, de cohérence décourage les plus convaincus.

 

Depuis le temps que j’observe le cheminement des entreprises dans le domaine de ce qu’on nomme le “social business” ou l’”entreprise 2.0″, le moins que je puisse dire est que certaines de mes convictions se retrouvent renforcées de jour en jour. Rassurez vous, il ne s’agit en aucun cas d’éclairs de génie ou de découvertes stupéfiantes mais de simples éléments de bon sens qui peuvent s’appliquer à n’importe quel projet en entreprise. Ce qui, par contre, pourrait mériter le qualificatif de “stupéfiant”, est d’avoir cru ou laissé croire aussi longtemps que des principes aussi élémentaires et fondamentaux allaient, pour une fois, ne pas s’appliquer. Comme si Airbus ou Boeing lançaient un nouveau projet d’appareil en se disant “tiens…pour celui ci on va faire abstraction de la gravité”.

En d’autres termes :

1°) Il est facile de démarrer rapidement avec des micro projets assez vendeurs et en tirer un bilan assez flatteur…quitte à arranger un peu la réalité.

2°) Miser sur la passion et l’engouement des gens permet d’y parvenir facilement. Mais plus on voudra aller loin dans l’ambition et le périmètre du projet plus il faudra une approche rationnelle en termes d’efficacité opérationnelle.

3°) Si on compare la courbe de progression à une belle côte qu’il s’agit de gravir, il arrive un temps où passion et engouement ne suffisent donc plus. C’est là que les logiques visant à “faire adopter” (qu’il s’agisse des outils ou des nouvelles pratiques…) montrent vite leurs limites. Elles peuvent, un temps, masquer l’absence de travail sur le sens et l’alignement mais ne sont plus suffisantes pour gravir les derniers kilomètres de la côte.

4°) Parler sens et alignement signifie rendre de nouveaux modes opératoires logiques, compris, cohérents dans le contexte de travail. Les rendre “structurels“. On ne peut y parvenir sans réflexion sur les pratiques managériale et l’évolution des business process, sujet Ô combien tabou en son temps mais qui commence à pointer le bout de son nez.

5°) On ne peut s’arrêter en route. On ne peut se dire “je vais jusqu’à telle étape mais pas question que je mette les mains dans la suivante”. Car c’est là que l’analogie avec une côte s’avère judicieuse : qui s’arrête en cours de chemin ne reste pas sur place mais régresse. En effet, avec le temps, même les plus convaincus reviennent sur terre, s’épuisent à ramer contre le courant, à adopter des comportements qui vont contre la nature de leur organisation voire contre leurs propres intérêts. Et ils finissent par lâcher prise.

En somme on peut installer tous les outils qu’on veut, sombrer dans l’illusion communautaire en se disant qu’il n’y a qu’à faire en sorte que les gens participent en plus de leur travail et que le tour sera joué. Si on ne passe pas à l’étape suivante l’intérêt va finir par retomber faute de cohérence, faute de bénéfices directement perceptibles par les collaborateurs et l’entreprise.

Je serais même prêt à parier que nombre de soit disant succès d’hier et aujourd’hui ne seront plus que de lointains souvenirs d’ici un an ou deux. Quand la bulle communautaire déconnectée de l’opérationnel et ne se reposant que sur l’envie des uns et des autres aura éclaté et avec elle les projets en trompe l’œil.

Et bien figurez vous que c’est peu ou prou les conclusions d’une récente étude de chez McKinsey. Que nous dit elle ?

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Et si on en finissait avec les organisations fantômes improductives ?

30 August 2011 By 6 Comments

Résumé : l’entreprise va devoir faire évoluer son modèle organisationnel et managérial. Projets, pilotes, initiatives diverses pullulent afin d’expérimenter, apprendre, comprendre. Mais quel est le temps raisonnable de la période de ce qu’on nomme souvent les “bacs à sable” ? On a souvent coutume de dire que cela doit durer le temps que cela doit durer mais il y a un risque réel qui grandit avec le temps. Nombre de projets ne font ni plus moins que créer des organisations fantômes au sein de l’entreprise, organisations qui sont parfois en compétitions les unes avec les autres et quasi systématiquement avec le fonctionnement “officiel” de l’entreprise. Au final personne ne gagne dans ce jeu à somme nulle lorsqu’il dure trop longtemps : l’entreprise perd en performance immédiate, le projet peine à réaliser sa promesse et le collaborateur se démotive. Il est essentiel qu’à un moment donné l’entreprise se réaligne sur les projets qu’elle a enfanté sous peine de tout perdre.

S’il y a un consensus sur le fait que nos organisations ne sont plus des modèles d’efficacités et que les choses ne s’améliorent pas avec le temps, cela ne va guère plus loin. A la limite on peut dire qu’il y a une relative convergence quant au modèle futur mais entre les différentes approches et le courage nécessaire pour en tirer toutes les conclusions, on est encore dans une phase un peu nébuleuse. Quant à savoir quel chemin prendre pour y parvenir, là c’est le grand Barnum. Par le haut, par le bas, par les deux cotés, de manière dirigiste ou facultative, en mode évolutionnaire ou révolutionnaire…. Il parait que tous les chemins mènent à Rome, espérons que c’est vrai. Ce qui quelque part semble logique : sur des projets qui font la part belle à l’Homme (à la fois comme objet, levier et sujet) on ne peut négliger le passé, la culture etc…

Si on résume, l’organisation en mode “push” a vécu. Vive le “pull”. Conséquence, l’essentiel de ce que l’on nomme management est de compliquer la vie des salariés (ça n’est pas de moi mais de Peter Drucker…et j’y souscrit en grande partie). Cela amène au besoin de renverser la pyramide, et de le faire de manière intelligente et productive et me rappelle une anecdote tirée de l’expérience de Vineet Nayar. Au début il a posé les premières briques de cette organisation conçue pour servir ceux qui créent effectivement de la valeur avant de se rendre compte des limites de sa démarche. Tout ce qu’il construisait s’appliquait et reposait sur l’existant, sur des systèmes et des processus conçus pour être descendants. D’où une démarche visant non plus à poser un cautère sur une jambe de bois mais à créer, pas à pas, un système cohérent par rapport à ses objectifs.

Jetons maintenant un œil sur les démarches de type entreprise 2.0 ou social business. Dans combien de cas se sont elles accompagnées d’un travail de reconfiguration de certains process, d’une réflexion sur la traçabilité de la valeur, sur les modalités d’évaluation des uns des autres ? Bien sur, nous sommes devant un phénomène jeune et “émergent” comme on dit. Mais comme je l’ai encore entendu la semaine dernière de deux personnes que l’on peut considérer comme des convaincus, des “advocates”, des ambassadeurs des projets menés dans leurs entreprises. “A force d’être jeune ça commence à devenir vieux”. “Ok pour que ce soit un peu chaotique au début…mais là ça fait 5 ans qu’on expérimente dans tous les sens, qu’un projet succède à un autre mais ‘au dessus’ ils ont toujours pas compris qu’il fallait siffler la fin de la récré et mettre les choses d’équerre”. “Franchement, j’en ai marre de me battre. Vu a quoi ça sert je pense avoir pris assez de coups comme ça”.

De quoi parlaient ils ? Du fait que ces projets génèrent des modes de fonctionnement et des structures qui vont, selon les cas, contre l’organisation officielle, en compétition avec elle, voire des projets internes qui sont en compétition les uns avec les autres. [Read more...]

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Le community management, choléstérol de l’entreprise ?

26 July 2011 By 3 Comments

Résumé : on est loin d’en avoir fini avec le community management en entreprise. Beaucoup plus complexe à mettre en œuvre qu’il n’y parait, ce type de dispositif produit des résultats pour le moins contrastées qui vont du pire au meilleur. A tel point qu’on commence à se demander çà et là si le jeu en vaut la chandelle, si le bénéfice est à la hauteur de l’investissement. Entre des dispositifs mal maitrisés, des doutes quant au rôle même du community manager, beaucoup d’entreprises sont dans l’expectative. Tout est au final affaire de projet et d’alignement opérationnel. Il y a deux types de dispositifs de community management : ceux qui sont la conséquence d’un projet qui intègre la communauté dans le fonctionnement de l’entreprise et ceux qui sont la résultante de la prise en compte du phénomène communautaire mais sans volonté de les incorporer de manière organisée dans des dispositifs de création de valeur (ou seulement avec les mots). Lorsque le community management n’a d’autre raison d’être que l’existence de communautés en dehors de tout projet d’entreprise il en devient inutile. Lorsqu’il correspond à une volonté de transformer le potentiel communautaire en capital mobilisable il prend tout son sens.

La question du community management en entreprise est encore loin d’être tranchée. Après l’époque du “tout est communautés” qui légitime l’arrivée d’armées de community managers dans l’entreprise puis celle du “community manager, bullshit de l’année” qui lui a logiquement succédé lorsqu’on a vu les limites du procédé et de sa mise en œuvre par, au mieux, des idéalises et, au pire, par des apprentis sorciers, on semble toujours nager en plein doute.

Les logiques de community management représentent un potentiel réel et indiscutables pour l’entreprise lorsqu’elles sont utilisées à bon escient mais ne sont pas la solution à tout et demandent un certain savoir faire malgré une apparente simplicité, ce qui fait qu’après le temps des promesses est rapidement venu celui des déceptions.

Déjà, pour commencer, il faut faire une distinction entre les discussions sur le community management et le community manager. Car si la logique de community management n’est pas à remettre en cause, c’est souvent la place, le rôle et le profil du community manager qui est sujette à interrogations. Si, pour ce qui est des relations externes, le community manager a encore de beaux jours devant lui, il y a un certain consensus pour reconnaitre qu’en interne la position est bien plus fragile.

Il est en effet logique d’estimer que d’ici quelques années les compétences du community management feront partie du bagage de chacun et qu’il n’y aura plus besoin de personnes spécifiques. Une thèse à laquelle je souscris totalement. Ce qui ne signifie pas pour autant, notez le bien, que j’irai comme certains prétendre que demain chaque manager va devenir un community manager. Ou en tout cas de manière exclusive. En effet, si, dans ses méthodes, son approche et son rapport à son rôle c’est un glissement inévitable de la manière d’opérer, le rôle du manager ne peut se satisfaire de cette seule dimension. La fixation d’objectifs, le pouvoir de sanction et d’injonction, même utilisés différemment, doivent continuer à faire partie de la boite à outil du manager qui va devoir articuler les deux dimensions. Ce qui est loin d’être facile.

Ensuite il faut garder en tête qu’il n’y a pas de consensus sur le niveau de responsabilité d’un community manager. Du senior en charge de piloter un dispositif global sans y être nécessairement actif et leader au junior qui fait du bruit en parlant dans le poste pour occuper l’espace, on a tout vu. A tel point qu’on a essayé de formaliser ces différents niveaux entre le “community manager”, le “social media ou community director” etc… Une seconde erreur a été commise en France où on a confondu “management” (ce qui revient à la notion de pilotage) et “animation” (le jeune qui parle dans le poste) ce qui nous vaut encore, pour un même poste, d’avoir des types de profils totalement différents selon les entreprises….et les pays.

Ces précisions apportées, revenons à la question qui préoccupe beaucoup de personnes au regard des résultats souvent aléatoires observés çà et là : le community management sert il à quelque chose, le gain en vaut il la peine ou vaut il mieux laisser les choses se faire seules voire pas du tout ?

La réponse tient en une analogie : le community management est le cholésterol de l’entreprise. [Read more...]

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Doit on encadrer la collaboration ?

12 April 2011 By 3 Comments

Résumé : avec l’arrivée du social software dans l’entreprise est né le rêve d’une collaboration auto-générée, auto-pilotée qui s’affranchirait de tous les cadres et les règles pour produire des résultats hors du commun. La vérité est toute autre et tout le monde en convient aujourd’hui. Devant l’abondance des choix le collaborateur est perdu d’autant plus que pendant longtemps la “proposition d’usage” du lui a été faite n’avait pas de sens par rapport à ses contraintes quotidiennes et ses objectifs. Tom Davenport nous suggère donc le limiter le périmètre collaboratif afin de renforcer sens et focus : des outils précis pour un temps donné et un objectif défini. SI ce mode de fonctionnement a fait ses preuves et semble aujourd’hui indispensable dans le travail quotidien et pour l’utilisateur lambda il ne faut pas jeter pour autant l’idée de l’entreprise “communautaire” fonctionnant par simple sérendipité : les deux se complètent mais ne concernent pas les mêmes tâches, les mêmes sujets, les mêmes besoins. Mais il faut reconnaitre que l’option de Davenport concerne beaucoup plus de monde et, surtout, s’applique à améliorer ce qui est le plus vital et le plus directement lié à la création de valeur.

Avec l’arrivée des outils 2.0 dans l’entreprise est né le mythe d’une collaboration globale, organique, où chacun se mettrait à collaborer avec les autres pour non seulement faire son travail mais en plus réaliser des choses exceptionnelles, inattendues, hors des silos organisationnels. Et force est de reconnaitre que cela ne fonctionne pas. Ou du moins pas de la manière dont on l’espérait.

La raison en est simple et a souvent été traitée ici et ailleurs. Tout partait du caractère inéluctable et universel du réseau et des communautés. Or :

- le réseau est une chose à ne pas confondre avec les communautés…qui ne sont pas non plus des équipes.

- les communautés sont des communautés et n’existent que par le volontariat de ceux qui veulent créer des choses hors et en plus du flux de travail. Donc pas nécessairement la collaboration comme on l’entend traditionnellement.

- à l’inverse du web où les personnes utilisant un outil donné et ayant des pratiques communes se retrouvent pour réaliser des choses ensemble, l’essentiel du travail en entreprise se fait en équipes constituées ce qui impose d’unifier pratiques et outils au sein de ces équipes. La différence est énorme entre réunir ceux qui ont changé et changer ceux qu’on a réuni…

Le paradigme “2.0″ est donc incomplet dans le cadre des activités de “production” traditionnelles si on ne l’amende pas quelque peu. Ce qui me rappelle deux choses : [Read more...]

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Changez ou ne changez pas…mais ne restez pas au mileu du gué

8 March 2011 By 1 Comment

Résumé : comme tout  projet d’entreprise, un projet entreprise 2.0 ou social business implique des changements profonds dans l’organisation si on veut qu’il porte ses fruits. Une des causes d’échec les plus fréquentes est qu’on ne tire pas toutes les conséquences du projet pour lui permettre d’être un succès, qu’on ne change pas ce qui doit changer pour que l’ensemble soit cohérent et ait du sens à la fois pour le collaborateur et l’organisation et soit porteur de bénéfices pour les deux. Une vérité, bien ancienne, s’impose ici : soit un projet est stratégique et on en tire toutes les conséquences soit on estime pouvoir se passer des ajustements nécessaires et on considère son succès comme optionnel. Dans ce cas autant ne pas commencer.

Quand une entreprise se pose la question de son évolution, de ce qu’elle doit devenir pour rester ou redevenir compétitive demain, elle construit une vision de ce futur qu’il reste à atteindre. C’est en général sa déclinaison, en fonction de ce qu’elle est, de sa culture, de son passé, de ses contraintes, d’une vision théorique qu’on appellera entreprise 2.0, social business, nextenterprise ou peu importe. Et un minimum d’objectivité amène à conclure que lors des dernières années l’essentiel de ces projets ont été sinon des échecs tout au moins des réussites toutes relatives.

Pourquoi ?

- parce que le “social” ou “2.0″ est parfois rentré par les outils et que l’objectif a été de faire utiliser les outils et non de s’en servir au service du projet. Ou l’art de changer les comportements lorsque le système est en cause.

- parce qu’on s’est lancé en attendant de voir où ça ménerait. Qui ne connait pas sa destination n’arrive nulle part et n’ose tenter de nouveaux chemins.

Installer l’outil qui va servir de support, de catalyseur à des nouvelles manières d’opérer est certainement la partie la plus facile du projet, a tel point qu’on démarre souvent par là. D’un autre  l’intégration de l’outil dans le SI actuel voire son choix en fonction de critères clé qui ne peuvent émerger qu’après une réflexion opérationnelle sur ce qu’on en attend pourrait suggérer qu’il s’agisse de la dernière pierre du projet. Une pierre essentielle mais pas première : qui ne trouve pas logique d’aligner l’outillage sur le besoin (car on ne parle peut être pas d’un outil unique) que de forcer le besoin à correspondre aux capacités de l’outil ?

Ceci dit, un projet entreprise 2.0 ne diffère en rien de n’importe quel autre projet dans le raisonnement qui l’accompagne. Il y a un objectif. Pour l’atteindre il faut que…. ce qui donne quelques conditions préalables à remplir. Chacune de ses conditions , pour se réaliser, dépend de quelques autres. On obtient ainsi un bel arbre qui nous montre l’ampleur de la tâche à effectuer. Enfin…on devrait obtenir. Car l’exercice semble souvent passer par pertes et profits. [Read more...]

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Passage à l’entreprise 2.0 : changer les comportements n’est ni fiable ni suffisant

1 March 2011 By 7 Comments

Résumé : le passage du modèle d’entreprise traditionnel au modèle 2.0 ou “social” repose sur une évolution des comportements. Cette évolution nécessite, le plus souvent, des actions à l’égard des individus afin de les convaincre de suivre le chemin en question. Mais est-ce suffisant et, surtout, durable ? Il semble bien que non. Le comportement est conditionné par des éléments extérieurs qui s’imposent à la personne dans le cadre du travail. Toute action ne visant qu’à convaincre de changer de comportement sans approche systémique est donc vouée à l’échec à moyen terme. Les solutions en vogue sur le web social où les contraintes systémiques pesant sur l’individu sont moins fortes que dans l’entreprise ne peuvent donc être viables en entreprise.

On a coutume de répéter que pour réussir sa démarche entreprise 2.0 (ou Social Business…je m’y perd maintenant), il faut convaincre les collaborateurs. C’est une chose certaine quoique sujette à question qui on est d’un scepticisme forcené. Vu le nombre de choses qu’un salarié peut faire et de comportements qu’il peut adopter sans être convaincu, voire en étant conscient que ce qu’il n’est fait n’est pas approprié, on peut se poser bien des questions. Quoi qu’il en soit il est communément admis que, dans le cas qui nous concerne, le changement passe par le changement des comportements qui, lui, passe par la conviction. Évangéliser, montrer, démontrer, inciter chaque jour.

Si cette approche est inévitable je ne pense pas qu’elle soit ni suffisante ni pérenne. En effet, là ou beaucoup prêchent l’adoption par la conviction, je suis plutôt partisan du trio simplification, sens, alignement.

Sens et alignement parce que cela rend la chose non seulement plus évidente mais ne contraint pas le collaborateur à se battre contre le système. Simplification parce que je n’ai jamais vu quelqu’un refuser quelque chose qui lui simplifie le travail…pourvu, là encore, que les deux conditions précédentes soient réunies car si “plus simple” implique d’aller à contre courant et faire face à la désapprobation de ses collègues, voire de ses supérieurs, on en revient vite à des choses moins risquées.

Ce qui précède montre une chose : lorsqu’on convainc les personnes de changer leurs comportements, le centre de gravité de l’entreprise les ramène toujours, un jour ou l’autre, à revenir en arrière. Pourquoi ? Parce que les comportements qu’ils abandonnent sont la résultante de leur adaptation à un système. Un système qui définit leurs objectifs, leurs modalités d’évaluation, les conditions de progression de leur carrière voire prescrit des comportements induits par l’habitude et la culture d’entreprise. Et bien sur le modèle managérial.

Souvenez vous de ce que j’écrivais ici sur les personnes qui à elles seules peuvent, sans en avoir conscience, réduire à néant tous les gains générés par les autres. On est à peu près dans le même cas : la personne en question, parce qu’elle est située à un point stratégique (de par son expertise ou son autorité le plus souvent), bloque le “flux de travail” de par le non-changement de son comportement. Et par quoi lui est dicté ce comportement ? Par le système ou la structure de l’entreprise.

C’est pour cela que, dans le billet en question, je parlais d’actions ciblées pour remédier à cela.. Ciblées sur la personne car c’est son changement qui est au cœur du problème mais non pas en utilisant la personne comme levier (la convaincre voire l’exhorter à changer) mais en utilisant des leviers qui vont impacter le système autour d’elle.

Combien de personnes a-t-on vu s’engager enjouées et convaincues dans le changement puis baisser les bras désabusées ? Elles avaient fait l’effort de changer mais leur environnement ne changeant pas elles se sont épuisées. On dit parfois que petit à petit, chacun change sous l’influence du voisin et que cela rend le changement durable. C’est, je pense une demi-vérité. Lorsque cela se produit c’est que la masse a fini par faire bouger le système à travers une prise de conscience de ceux qui le pilotent. Mais si ceux-là ne réagissent pas on sait ce qu’il en advient sur le long terme.

Les actions visant à faire changer un individu ou un groupe en les convaincant de l’utilité de nouveaux comportements sont un catalyseur de la réussite d’un projet. Mais hors d’une vraie démarche systémique leurs effets sont rarement durables. Toute démarche ne reposant que sur la conviction et l’évangélisation a donc des limites même si elle représente a priori une solution de facilité. A la différence de ce qui se passe sur les outils sociaux sur le web : les contraintes  des collaborateurs y sont moins fortes et il leur est plus facile de sortir d’eux mêmes de ‘leur’ système.

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Entreprise 2.0 et ROI : il faut passer du “si” au “comment”

14 September 2010 By 2 Comments

Résumé : quand bien même la notion de ROI dans son acception traditionnelle semble bien mal adaptée à la logique Entreprise 2.0 il est impossible de passer sous silence la question des bénéfices tangibles auxquels on est en droit de s’attendre. Il y a dans ce contexte un biais important qui empêche d’anticiper la valeur potentiellement générée : on évalue l’apport de la technologie a contexte constant alors même qu’elle ne produit ses effets que si la manière dont on travaille, collabore, s’organise s’adapte. Peu de chances donc d’avoir une réflexion solide sur la question si on continue à se focaliser sur l’existence même du ROI sans penser conjointement la manière dont il peut se réaliser.

L’avantage avec la question du ROI de l’entreprise 2.0 est que le sujet est à la fois indispensable et insoluble dans changement de paradigme de pensée…donc qu’il donne matière à beaucoup d’échanges et que cela risque de continuer tant qu’on ne se décide pas à parler le même langage.

Tout d’abord j’utilise le terme ROI car il permet à tous se savoir de quoi on parle alors que je pense que la notion d’”amélioration mesurable” serait plus appropriée. Précision utile pour clarifier les choses.

Je vais poursuivre par une métaphore : si de manière logique et rationnelle il apparait qu’un moteur est la bonne solution pour faire avancer une voiture et que, malgré le fait que votre voiture en ait un, qu’il tourne, et que vous accélerez votre véhicule n’avance pas d’un centimètre, c’est que soit vous avez oublié de passer une vitesse soit le moteur n’est pas relié à l’arbre de transmission. Au lieu d’essayer de réparer le moteur voire le jeter aux orties, c’est donc au niveau de la transmission qu’il faut chercher le mal.

Parlons ensuite du ROA ou retour sur actifs. Le chiffre est connu mais John Hagel nous le rappelle encore récemment : il est tombé à 25% de son niveau de 1965 alors que la productivité du collaborateur s’est, elle, envolée. Conclusion : ça n’est pas le collaborateur qui ne pédale pas assez vite et à qui il faut mettre encore plus de pression, c’est l’entreprise qui peine à transformer ses efforts en valeur…et c’est face à leurs propres responsabilités que l’organisation et le management se retrouvent.

Parlons ensuite de nouvelles manières de faire et des outils qui les rendent possible. Tout le monde, à moins d’être d’une mauvaise foi exécrable, comprend que si un collaborateur a accès plus facilement à des ressources, des expertises, d’une manière suffisamment fluide pour ne pas perdre de temps, il résoud mieux les problèmes, plus vite, prend de meilleurs décisions, et accomplit son travail mieux et plus vite. Ou mais voilà…on peine à systématiser ce bénéfice donc on reste sur les solutions actuelles. On en revient à notre cycliste : peut importe qu’il pédale plus vite ou mieux tant que la chaine est cassée.

La vraie question du ROI n’est donc pas de savoir s’il existe mais de savoir comment on va transformer le potentiel en réalité. Et là ça n’est pas une affaire de médias sociaux ni même de comportements (même si ça va jouer à un moment ou un autre) mais de “tuyauterie”.

J’en reviens à ce que je disais il y a longtemps sur les cartes de stratégie, au sujet des actifs intangibles (car c’est bien le sujet ici)

• La création de valeur est indirecte : les actifs intangibles ne créent par eux même que que rarement de la valeur. Ils en créent via un mécanisme de cause à effet au travers des processus de l’entreprise.

• La valeur est contextuelle : la valeur d’un actif intangible dépend de son alignement avec la stratégie.

• La valeur est potentielle : si les processus internes ne s’appuient pas sur ces actifs pour créer de la valeur, alors celle-ci reste potentielle et ne peut être réalisée.

• Les actifs sont couplés : la valeur de ces actifs ne se réalise que lorsqu’ils sont couplés à d’autres actifs.

Petit schéma à l’appui :

Il est donc, en pure logique, impossible de démontrer des bénéfices, et donc encore moins de les mesurer, si on ne s’est pas posé la question de l’alignement, du couplage, de l’articulation et de la création de processus qui s’appuient effectivement dessus.

Il importe d’oublier le vieux réflexe qui repose sur le fait que les outils ont une valeur endogène : celle des outils dont nous parlons est exogène et ne se réalise qu’au travers de leur  bonne utilisation par les collaborateurs dans le cadre de processus métier adaptés.

Tour cela pour dire qu’on risque de tourner encore longtemps en rond dans le doute et l’inefficacité si on se focalise sur la question de savoir “si” en occultant celle de savoir “comment”. De même lorsqu’on est convaincu, qu’on passe sur le “si” et qu’on se lance, on aura du mal de démontrer quoi que ce soit de tangible à l’heure de la revue budgétaire de l’année suivante si on a oublié de penser au “comment” qui permet de transformer un potentiel en bénéfices tangibles.

Comme le dit justement mon vieil ami Luis Suarez, il faut apprendre non pas à travailler plus dur mais mieux. Laissez moi ajouter : pourvu qu’on évite de pédaler mieux mais dans le vide.

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L’enjeu derrière l’entreprise 2.0 ? La cohérence !

3 June 2010 By 1 Comment

Je voudrais revenir et approfondir ici un point qui est apparu dans un billet précédent dans le fil de ma réflexion et dont je me rend compte qu’il mérite d’être quelque peu approfondi.

Si on en croit ce qu’on peut lire et entendre un peu partout (et que j’ai certainement dit ici à l’occasion), il manque beaucoup de chose à l’entreprise aujourd’hui pour être performante à l’époque et dans le contexte qui sont les nôtres. Comprenons “l’entreprise doit acquérir nombre de choses qu’elle n’a pas…”, comme des compétences, des idées, la passion de ses collaborateurs et bien d’autres choses. Finalement j’en suis de moins convaincu.

- des idées ? Un potentiel innovant ? Cela existe dans et hors l’entreprise. Il n’y a qu’à se baisse pour ramasser.

- des talents ? Je vois une masse de gens brillants, de toutes les générations, dans les entreprises que je cotoie.

- l’envie de s’impliquer et de bien faire ? Elle existe, peut être dans des proportions qui varient selon les cultures locales et le rapport au monde de l’entreprise, mais elles sont là aussi. Par contre ça s’émousse toujours peu à peu…

- ….

Je ne pense pas que le problème soit dans l’acquisition voire (quoique cela puisse se discuter) le développement de toutes ces choses mais dans leur utilisation.

- des personnes douées et créatives au marketing, des commerciaux doués…mais aucun alignement et l’impression que les uns et les autres ne vont pas dans le même sens.

- des idées à foison, parfois même entendues et capitalisées. Mais rarement mises en œuvre.

- des expertises rares, mais trop peu accessibles et partagées.

- des personnes capables de faire face aux challenges de l’entreprise ….mais “incentivées” pour faire le contraire

- des jeunes diplômés brillants, recrutés pour leur capacité à apporter des idées neuves et qu’on fait rentrer dans le moule une fois le contrat signé.

-….

On peut dire, en quelque sorte, que l’entreprise dispose d’un impressionant réservoir d’énergie, de “potentiel”, adapté à l’environnement d’aujourd’hui, mais que le moteur est branché sur un vieux réservoir au contenu quelque peu frelaté. Ou plutôt que le réglage de la carburation est inadapté aux carburants d’aujourd’hui.

Que ce soit au travers d’une boite à outils managériale et organisationnelle ou d’outils nouveaux, la question de ce que l’on nomme entreprise 2.0 n’est elle pas simplement de permettre au moteur de trouver le bon carburant et la bonne carburation pour en tirer le maximum ?

C’est également une des raisons de la nébulosité du ROI de tout ce qui touche aux investissements “intangibles” : difficile de sortir de la valeur lorsque le moteur n’utilise pas le carburant dans lequel on investit.

L’enjeu est donc de mettre en cohérence le carburant dans lequel on investit et les modes opératoires qui vont permettre d’en tirer le meilleur. Et si il faut des outils pour servir de catalyseur à la réaction….

Cela passera également soit par une redéfinition des rôles soit par une approche plus systémique de l’investissement : ceux qui investissent dans le “capital intangible” sont rarement ceux qui conçoivent la manière dont on va l’utiliser. Or, lorsqu’on investit dans les couches basses il importe de construire la tuyauterie qui permet d’aller impacter les couches hautes ce qui n’est pas sans impact sur la composante structurée et formelle de l’entreprise…

Souvenez vous de ce schéma que j’avais partagé il y a deux ou trois ans :

A méditer…

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Entreprise 2.0 : l’adoption est une affaire de confort

1 June 2010 By 2 Comments

Les temps changent. Après avoir passé des années à évoquer le “quoi” et le “pourquoi”, le petit monde de l’entreprise 2.0 s’intéresse désormais beaucoup au “comment”, ce qui est plutôt une bonne chose. On parle donc beaucoup des “stratégies d’adoption”, un terme avec lequel je ne suis pas spécialement à l’aise, mais que nous allons garder ici faute de mieux.

L’enjeu est à la fois simple et complexe. Il s’agit d’intégrer de nouvelles manières de collaborer au quotidien, de les positionner et les articuler par rapport à l’existant, tout en prenant en considération la dimension “outils” qui va avec. On sait en général d’où on part (quoique faire un état de lieux permet d’éviter les biais dus à la fausse représentation qu’on peut avoir de la manière dont sa propre entreprise fonctionne), avec une bonne méthodologie et des personnes avisées on peut sans trop de problème déterminer où l’on va. Reste donc le chemin qui n’est pas la plus mince affaire de l’histoire.

On peut être tenté d’amener directement le collaborateur du point A au point B en lui “vendant” la démarche dans un joli paquet cadeau. On a la preuve que cela ne fonctionne que rarement et on fustige donc son attitude défensive face au changement. C’est, à mon avis, un raccourcis trop facile car il part du principe qu’on passe d’une situation A à une situation B comme en basculant un interrupteur alors qu’il s’agit d’un chemin à parcourir, un chemin sur lequel nous ne sommes pas tous égaux.

Lorsque nous parlons de point de départ nous ne parlons pas seulement des pratiques en entreprise où, même là, l’uniformité est loin d’être acquise mais où un certain nivellement (parfois par le bas) existe, mais également de pratiques personnelles. Et ce d’autant plus qu’une partie de la problématique est liée aux médias sociaux dont on dit que tout le monde les utilise dans sa vie privée et dont on sait, par contre, qu’ils sont le premier exemple notable d’arrivée dans l’entreprise d’outils issus du monde grand public.

On sait bien que ça n’est pas parce que quelqu’un utilise tel outil de telle manière pour son usage personnel qu’il en fera de même si le même outil était mis à disposition sur son poste de travail. Mais on sait également que le collaborateur ne développera pas dans l’entreprise des pratiques qu’il n’a pas dans sa vie privée (sur ce point en tout cas). Il importe doncde savoir où il en est sur ce point afin d’aller plus avant. Utilisent ils telle ou telle plateforme ? Quel est leur niveau d’activité ? Tout cela compte même si au final on sait qu’il faudra travailler à professionnaliser ces pratiques. Une situation à appréhender d’ailleurs au niveau collectif car c’est d’usages communs que nous parlons. Si 2% de l’entreprise est utilisatrice assidue et que 98% n’a jamais voulu ouvrir de compte Facebook, quand bien même les 2% seraient une opportunité, les 98% sont bel et bien le facteur limitant. Encourager les uns ne sera d’aucune utilisé si on ne fait pas progresser les autres.

Pour faire progresser cette seconde population on peut attendre que les autres les entrainent. Cela risque de prendre du temps, les leaders risquent de vite s’essouffler. C’est donc une bonne piste mais il importe de faciliter un peu les choses. Et pour aider le collaborateur il faut aller plus loin que sa seule connaissance des outils et sa maitrise de comportements nouveaux : il faut penser à son confort !

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