Antoine-riboud | Bloc-Notes de Bertrand Duperrin

Votre entreprise est un éléphant ? Rassurez vous, elle peut également danser

26 January 2012 By Bertrand DUPERRIN 2 Comments

Résumé : Qu’est ce qui fait la réussite d’un projet “Social Business” ? Jusqu’où aller dans la remise en cause de l’existant et la transformation culturelle ? Peut on réussir avec des dirigeants peu concernés et sensibilisés ? Si l’on regarde trois cas majeurs on se rend compte d’une chose : leurs projets étaient liés à la mise en place d’un mode d’organisation voulu par des dirigeants fortement impliqués. Ils ne sont devenus des projets “Social Business” qu’à posteriori parce qu’ils ont fini par mettre en place les outils pertinents par rapport à une démarche initiée de longue date. L’exemple d’IBM dans les années 90 nous montre même à quel point tout est possible et bat en brèche tous les arguments de type “notre culture nous l’interdit”, “ça ne peut pas fonctionner chez nous” ou encore “nous somme trop grand pour changer à grande échelle”.

On peut tourner le problème dans tous les sens, il n’est d’entreprise qui arrive à profondément transformer la manière dont elle travaille que d’entreprises menées par un homme fort attaché à une vision du business. Et cela n’a rien de nouveau, on a pu s’en rendre compte pendant des décennies avant même que des mots tels que Entreprise 2.0 ou social business fassent leur apparition.

Quand on regarde nombre de réussites majeures dans ce domaine on peut remarquer plusieurs constantes : un PDG visionnaire et impliqué, une volonté d’arriver à tout sauf à un projet Social Business et le courage de s’en prendre de front à la culture de l’entreprise. Et ceux qui échouent ? Une direction peu concernée et pas impliquée, des projets visant à implanter un réseau social, et, comme leitmotiv, “surtout on ne brusque pas les gens, on est pas prêts à ça”.

Prenons quelques cas au hasard.

Alcatel-Lucent. Quiconque a connu l’entreprise il y a 5 ou 6 ans a du être étonné lorsque leur projet est sorti au grand jour. S’il y avait un endroit où cela ne pouvait pas fonctionner c’était bien là. Oui mais…un jour arriva Ben Verwayyen à la tête de l’entreprise. Tout le monde connait l’histoire. D’abord une adresse email pour que les employés s’adressent directement à lui. Puis un blog interne. Puis sa démarche personnelle fait tâche d’huile et l’utilité d’un réseau social émerge. Tout cela car sa vision d’une entreprise contient les mots transparence, proximité et responsabilisation et que c’est comme cela que, pour lui, les choses doivent fonctionner.

Danone. Quand on a un PDG (Antoine Riboud) qui déclare au début des années 80 “Les entreprises les plus performantes sont celles qui pensent solidairement le changement technologique, le contenu du travail et le changement des rapports sociaux internes à l’entreprise“, le ton est donné. Le reste n’est que la perpétuation d’une culture d’entreprise forte. C’est, au début des années 2000 un programme nommé “networking attitude” pour faciliter l’échange et la diffusion des idée, la résolution des problèmes. Un programme purement axé sur les comportements et la dimension managériale et humaine à une époque ou le “2.0″ n’existait tout bonnement pas. La technologie n’arrivera que longtemps après et n’est pas une rupture mais le renforcement logique du projet d’entreprise.

IBM enfin. Regarder aujourd’hui la réussite d’IBM en tant que social business (en dehors du fait que l’entreprise propose également des solutions en la matière) est très instructif. Mais on rate une grande partie de la leçon si on ne remonte pas jusqu’à Louis Gerstner, PDG de Big Blue de 1993 à 2002. Je viens de relire, d’ailleurs, le livre qu’il a consacré à ses années “Big Blue” (il a opéré chez American Express et Nabisco auparavant), Who says elephants can’t dance et je vous propose d’en tirer des enseignements d’autant plus significatifs qu’à cette époque la notion même d’internet était quasiment inconnue du grand public. Alors le “2.0″ et les réseaux sociaux, n’en parlons pas. Et pourtant c’est à cette époque que ce qui a permis l’emergence du social business chez IBM a été construit.

Une leçon riche d’enseignements pour tous ceux qui se disent “chez nous ça n’est pas possible”, “on est trop gros pour changer” voire…”on a pas à changer…on est les plus gros, on est les meilleurs”. [Read more...]

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L’entreprise bien au delà du 2.0

15 January 2009 By Bertrand DUPERRIN 3 Comments

Je m’étais diverti il y a quelques temps a proposer quelques pistes sur ce que sera l’entreprise 2.0 en 2009. Mais je pense que cela vaut la peine de pousser la réflexion au delà : l’entreprise 2.0 n’est qu’un aspect d’une réalité beaucoup plus complexe qui est l’entreprise et ne vaudra que dans un cadre global. Alors que l’entreprise et l’économie en général se caractérisent comme étant le lieu de rencontre d’interdépendances sans cesse plus nombreuses, il est illusoire de croire faire avancer quoi que ce soit en posant des rustines çà et là. Toute initiative qui ne sera pas alignée sur une vision macro prenant en compte l’ensemble de ces interdépendances n’apportera pas grand chose.

Mettons nous à la place des protagonistes de l’histoire

• La direction générale

Elle est pour le moins préoccupée. Crise oblige, elle essaie de se protéger. Difficile du trouver du revenu supplémentaire donc pour maintenir le résultat on diminue les couts. Ou plutôt les dépenses, ce qui n’est pas vraiment la même chose. D’un autre coté on sait bien qu’à force de dépenser moins on sera bientôt incapable de faire rentrer le moindre centime dans les caisses donc on réfléchit à travailler plus efficacement, à vraiment travailler sur le cout que sur la dépense. Et finalement cette idée de business networks commence à faire son chemin. Mais comment faire ?

Par ailleurs cette crise dénote quelque chose de plus profond qui n’est pas sans les inquiéter. Promettre toujours plus a ses limites et on vient de s’en apercevoir. Faut il arrêter de promettre la lune alors qu’on sait que la performance de l’organisation a ses limites et qu’essayer de la compenser par de la performance financière amène à la situation qu’on connait ? A-t-on simplement atteint les limites d’un système et cette crise serait elle l’expression d’une faillite plus globale d’un mode de management ? Faut il réinventer la manière dont on fait des affaires ?

Bref une demande croissante pour plus de responsabilité et de “durabilité” dans le management qui n’est pas si éloignée d’une autre tendance qui amène certaines entreprises à penser conjointement leur développement et celui de leur écosystème humain afin de ne pas détruire aujourd’hui leurs marchés de demain.

Des enjeux qui finalement partagent nombre de points commun et qui, sans préjuger de la réponse qui sera apportée, devront être pris en compte cette année.

Des entreprises et des Hommes : la performance selon Antoine Riboud

24 December 2008 By Bertrand DUPERRIN 2 Comments

Une réflexion pas si éloignée que ça de mes thématiques habituelles car on y parle finalement d’optimisation de la performance sous contrainte des ressources. Des ressources humaines notamment.

Tout le monde le sait et l’a compris, tout du moins je l’espère, le but d’une entreprise est de gagner de l’argent pour dégager de la valeur pour ses actionnaires, actionnaires dont on oublie souvent que sans eux l’entreprise n’existerait tout simplement pas.

Avec le temps on a transformé la nécessité de dégager du profit en nécessité de le maximiser. Une vision qui, il ne faut pas l’oublier non plus, nous a permis de connaitre à la fois la croissance la plus forte et la plus longue il y a quelques temps de cela. Mais il s’avère que la mécanique tend à se gripper de plus en plus fréquemment avec les conséquences que l’on sait et qu’on peut désormais observer dans notre quotidien.

Cela se traduit au sein même de l’entreprise par la volonté de faire toujours plus et de maintenir des rythmes de croissance incompatibles avec la logique la plus élémentaire. Une logique qui devient à terme contre productive lorsqu’elle conduit à adpter une demi-stratégie et promettre une performance linéaire là où celle des ressources, et notamment humaines, finit par plafonner ce qui entraine des “crises” internes cycliques.

En externe cela amène à une période où pour la première la croissance crée de la pauvreté, cette même pauvreté mettant en péril la croissance de demain en détruisant les marchés actuels et empèchant l’émergence de marchés futurs.

En un mot, nous avons la preuve que pour continuer à s’enrichir demain il convient de ne pas demander l’impossible aujourd’hui. Plus prosaïquement, disons qu’on ne coure pas le marathon en enchainant des sprints et que l’objectif c’est bel et le bien le marathon et non les 100 premiers mètres. La situation actuelle nous prouve d’ailleurs, quand bien même cela nous dérangerait, que la logique du “après moi les mouches” a vécu.

L’évènement dernièrement co-organisé par Danone et HEC sur le social business m’a amené à aller rechercher dans ma bibliothèque une collection de discours et interview d’Antoine Riboud (Antoine Riboud : Un patron dans la cité), fondateur du groupe Danone, dont je pense qu’au même titre que “Le but” (mais pour d’autres raisons) et “La Fin du management” mériterait d’être lu par tout manager voire collaborateur désireux de ne pas rester enfermé dans ses certitudes à l’heure où il convient de réinventer beaucoup de choses. [Read more...]

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Manager dans la complexité : Danone sensibilise ses futurs collaborateurs à ses valeurs via un jeu d’entreprise

6 April 2008 By Bertrand DUPERRIN 3 Comments

Manager dans la complexité, c’est une des grandes tartes à la crème du moment. Cela ne signifie ni plus ni moins que les individus doivent aujourd’hui prendre en compte des facteurs sans cesse changeants au moment de décider. Toujours utile de le rappeler alors qu’on ne peut qu’être effrayé de voir que beaucoup font comme si de rien était et se rassurent en faisant comme tout restait aussi prédictible que par le passé, que restait binaire et programmable.

Reste que la complexité dépend également de la culture de l’entreprise, de ses valeurs. Il y a le strict nécessaire (les chiffres, le reporting), ce qui l’est également mais souvent considéré comme accessoire (le contexte, l’information non structurée) et la cerise sur le gateau : les valeurs d’entreprise dont le respect ne fait qu’ajouter à la complexité ambiante. Ajoutons également le fait de devoir prendre en compte des éléments extérieurs à l’entreprise. J’en parlerai dans un prochain billet mais je reste atterré par le peu de cas que beaucoup font de ce qui se passe hors de leurs murs : pas de veille, pas de détection des signaux faibles, pas de benchmark… On vit en se regardant entre nous et on devient victime du syndrôme NIH (Not Invented Here) ou MCID (My company is different), forme organisationnelle et managériale de la consanguinité.

Bref certaines entreprises sont culturellement plus attachées que d’autres à la prise en compte “des autres” dans les décisions de l’entreprise. Par “les autres” entendons les collaborateurs mais également ce qui touche à l’écosystème de l’entreprise, à la réalité sociale dans laquelle elle évolue. L’effet Riboud certainement.

Ce qui m’amène à vous parler de deux initiatives mises en œuvre chez Danone : le programme Danone Way Ahead et Trust by Danone. [Read more...]

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Antoine Riboud avait tout compris

29 January 2007 By Bertrand DUPERRIN 3 Comments

antoine riboud Un livre vient de sortir qui reprend les textes et discours d’Antoine Riboux, qui pendant les 30 ans passés à la tête de BSN (aujourd’hui Danone) a toujours été un précurseur en matière sociale et managériale.

Le numéro de ce mois de Management en reprend quelques passages et je ne peux que vous faire part d’une partie de l’article titrée “Le taylorisme est dépassé il faut miser sur l’intelligence des salariés.” [Read more...]