Résumé : la question des business process a récemment fait irruption dans le monde de l’entreprise 2.0. Sacrilège pour les uns, approche pragmatique sans laquelle aucune valeur ne sera créée pour les autres, on a vraiment atteint un point d’inflexion dans la réflexion. Mais encore faut il savoir que quoi on parle : il ne s’agit pas de mettre l’informel en process mais bel et bien de le mettre au service du process, sans pour autant le dénaturer. Ensuite si on considère le process comme une suite de tâche structurant la production, le travail, il importe de bien faire le distingo entre ce que devraient être des process appliqués à certaines activités et ce qu’on en a fait au fil des années. On parle bien là de l’activité de production telle qu’elle devrait être structurée et non de la manière parfois trop rigide et inadaptée dont elle l’est aujourd’hui. Ceci dit il importe également de connaitre les raisons qui amènent à cette approche. Elles sont nombreuses et de valeur inégale mais finalement peu importe : même s’il y a de nombreuses choses à faire hors du spectre des process on ne peut pas ne pas s’y attaquer un jour alors autant trouver son angle. Qu’on veuille les garder tel quels, les transformer, les éradiquer peu importe : on ne peut pas ne pas les considérer.

Grand émoi depuis quelques temps dans le petit monde de l’entreprise 2.0 : depuis qu’un des messages forts de la conférence de Boston a été la nécessité de prendre en compte, voire de s’appuyer sur les process, tout le monde ne parle que de ça. Inspiration salutaires pour les uns qui y voient un signe fort que l’entreprise 2.0 n’est pas qu’un gadget déconnecté de la réalité incapable de produire un quelconque bénéfice mesurable, crime de lèse majestée et outrage ultime pour d’autres qui y voient l’arrivée d’une horde de grands méchants loups dans un élevage de petits chaperons rouges.

De quoi parlons nous  ? (ou l’histoire d’un grand malentendu)

Le mot process fait tellement peur que beaucoup fuient rien qu’à l’entendre sans même prêter attention au reste de la phrase. Il se s’agit pas de mettre des dynamiques a priori informelles, spontanées et non prévisibles sous coupe réglée mais de faire en sorte que toute cette énergie aille dans le bon sens. Comme je le disais il y a peu la serendipité a ses limites en tant que modèle de création de valeur, et ce qui importe, légitimement me semble-t-il, est de canaliser tout ce chaos apparent dans la bonne direction. Comme l’expliquait brillamment Rex Lee il y a peu :

Enterprise 1.0, would suggest that only specialized, trained individuals with the resources knew how to find pearls (i.e. where to dive, specialized equipment, knowledge on how to abstract the pearl from the shelled mollusk, etc.)

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Enterprise 2.0 suggests that we can simplify and remove some of the “specialization” barriers to enable more people to search for pearls.
Enterprise 2.1 would suggest that rather than “serendipitously” finding pearls, that we coordinate our efforts to actually create pearl farms.

L’objectif de l’entreprise est de créer de la valeur, pour cela elle se donne comme moyen d’optimiser la production. Rien de choquant ici. Pour cela elle définit des séquencement de tâches qui sont supposés rendre l’activité de production prévisible, pilotable et économiquement efficace. Et généralement hyper rigide. C’est là que le bât blesse souvent.

Dans un monde industriel, de flux de production physiques et facilement normalisable, la rigidité est parfaitement adaptée, l’exception à la règle générale étant rarissime. Dans un monde où l’on travaille davantage sur du savoir, du “problem solving” en continu, l’exception est la règle et la rigidité ne satisfait qu’une petite fraction des situations. [Read more...]