Entreprise 2.0 : prière de ne pas faire dans la demi-mesure

29 November 2011 By 1 Comment

Résumé : nombre d’entreprises sont engagées dans un processus de transformation. Chacune avance a son rythme, en fonction de ses ambitions, de ses peurs, de ce qu’elle estime pouvoir faire et les terrains sur lequels elle ne veut pas s’aventurer. Mais pour quels résultats ? Comme on pouvait le craindre une étude McKinsey vient prouver qu’une telle démarche ne peut se satisfaire de demi-mesures. En effet les entreprises qui s’attaquent à la dimension organisationnelle et à l’évolution de leur processus business retirent infiniment plus de bénéfices que celles qui restent dans l’approche douce, communautaire et déconnectée des flux de travail. Pire encore, ces dernières non seulement n’avancent plus mais régressent peu à peu au fur et à mesure que le manque de sens, d’alignement, de cohérence décourage les plus convaincus.

 

Depuis le temps que j’observe le cheminement des entreprises dans le domaine de ce qu’on nomme le “social business” ou l’”entreprise 2.0″, le moins que je puisse dire est que certaines de mes convictions se retrouvent renforcées de jour en jour. Rassurez vous, il ne s’agit en aucun cas d’éclairs de génie ou de découvertes stupéfiantes mais de simples éléments de bon sens qui peuvent s’appliquer à n’importe quel projet en entreprise. Ce qui, par contre, pourrait mériter le qualificatif de “stupéfiant”, est d’avoir cru ou laissé croire aussi longtemps que des principes aussi élémentaires et fondamentaux allaient, pour une fois, ne pas s’appliquer. Comme si Airbus ou Boeing lançaient un nouveau projet d’appareil en se disant “tiens…pour celui ci on va faire abstraction de la gravité”.

En d’autres termes :

1°) Il est facile de démarrer rapidement avec des micro projets assez vendeurs et en tirer un bilan assez flatteur…quitte à arranger un peu la réalité.

2°) Miser sur la passion et l’engouement des gens permet d’y parvenir facilement. Mais plus on voudra aller loin dans l’ambition et le périmètre du projet plus il faudra une approche rationnelle en termes d’efficacité opérationnelle.

3°) Si on compare la courbe de progression à une belle côte qu’il s’agit de gravir, il arrive un temps où passion et engouement ne suffisent donc plus. C’est là que les logiques visant à “faire adopter” (qu’il s’agisse des outils ou des nouvelles pratiques…) montrent vite leurs limites. Elles peuvent, un temps, masquer l’absence de travail sur le sens et l’alignement mais ne sont plus suffisantes pour gravir les derniers kilomètres de la côte.

4°) Parler sens et alignement signifie rendre de nouveaux modes opératoires logiques, compris, cohérents dans le contexte de travail. Les rendre “structurels“. On ne peut y parvenir sans réflexion sur les pratiques managériale et l’évolution des business process, sujet Ô combien tabou en son temps mais qui commence à pointer le bout de son nez.

5°) On ne peut s’arrêter en route. On ne peut se dire “je vais jusqu’à telle étape mais pas question que je mette les mains dans la suivante”. Car c’est là que l’analogie avec une côte s’avère judicieuse : qui s’arrête en cours de chemin ne reste pas sur place mais régresse. En effet, avec le temps, même les plus convaincus reviennent sur terre, s’épuisent à ramer contre le courant, à adopter des comportements qui vont contre la nature de leur organisation voire contre leurs propres intérêts. Et ils finissent par lâcher prise.

En somme on peut installer tous les outils qu’on veut, sombrer dans l’illusion communautaire en se disant qu’il n’y a qu’à faire en sorte que les gens participent en plus de leur travail et que le tour sera joué. Si on ne passe pas à l’étape suivante l’intérêt va finir par retomber faute de cohérence, faute de bénéfices directement perceptibles par les collaborateurs et l’entreprise.

Je serais même prêt à parier que nombre de soit disant succès d’hier et aujourd’hui ne seront plus que de lointains souvenirs d’ici un an ou deux. Quand la bulle communautaire déconnectée de l’opérationnel et ne se reposant que sur l’envie des uns et des autres aura éclaté et avec elle les projets en trompe l’œil.

Et bien figurez vous que c’est peu ou prou les conclusions d’une récente étude de chez McKinsey. Que nous dit elle ?

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Engager n’est pas délivrer

7 November 2011 By 1 Comment

Résumé : l’entreprise de demain sera conversationnelle et, pour ce faire, devra tout miser sur l’engagement de ses collaborateurs et de ses clients. Mais l’engagement ne sert à rien s’il n’est pas transformé, si le client n’est pas rendu “actionnable” dans le cadre de nouveaux process sociaux. Penser les logiques d’engagement et de conversation hors des processus permettant d’utiliser ce qui n’est qu’une intention et un potentiel n’amènera pas à grand chose excepté un feu de paille.

L’”engagement” est décidément le mot à la mode. Qu’il s’agisse des salariés ou des clients il faut “engager”. Mais pourquoi ? Sans engagement, sans ce qui fait qu’on fait qu’on se sent davantage concerné par une dynamique et un enjeu collectif centré sur une entreprise ou une marque au delà des objectifs, tâches et missions personnels, difficile de trouver le carburant qui rendra possible des dynamiques de co-creation de valeur, de collaboration, de co-ce que vous voulez qui sont supposés être les fondements de l’entreprise de demain.

Alors tout est fait pour “engager” et le front des outils dits sociaux n’échappe pas à tendance. D’ailleurs il est plutôt en avance car c’est par ce biais que le terme est récemment revenu à la mode. Coté collaborateurs j’ai déjà dit ce que j’en pensais : il ne faut pas croire que le résultat de l’utilisation d’une quelconque plateforme sociale par les employés se substituera à une politique RH volontariste. Elle peut en faire partie mais en aucun cas la remplacer.

Parlons un peu plus du coté client. Les outils d’aujourd’hui rendent certaines choses infiniment plus faciles qu’elles ne l’ont été par le passé. On peut identifier les conversations ou messages relatifs à l’entreprise, devenir proactif et aller rejoindre les unes et répondre aux autres. Il est vrai que sans conversation pas d’engagement, mais on peut avoir des clients très engagés alors que l’entreprise est absente de ce terrain : l’exemplarité dans le comportement et la qualité du produit le permettent…le social n’étant qu’un substitut. Voici déjà un premier mythe qui tombe, celui selon lequel il n’y aurait d’engagement sans conversation.

Un second mythe reste tout aussi présent. Celui selon lequel une fois qu’on a capté le message, analysé le sentiment et engagé la conversation…on a fait le travail. Je ne compte plus le nombre d’offres bâties sur ce schéma : écoutez vos communautés, engagez, le tour est joué. Ce qui est faux pour au moins deux raisons. La première est qu’on parle de communautés là où il n’y a que des cas individuels à traiter (même si on les rassemble dans des espaces communautaires, la nature du contenant ne change rien à l’essence du contenu) mais comme j’ai déjà traité le sujet, inutile de s’attarder. La seconde a trait à la croyance qu’on va tout régler en procédant ainsi.

Déjà ça n’est pas parce qu’on engage la conversation qu’on engage le client. Devant un niveau de qualité déplorable, on peut tout au plus limiter la casse mais toutes les situations ne sont pas récupérables. Et inutile de blamer le community manager…comme on le dit souvent “si vos produits sont de la m…., les médias sociaux n’y changeront rien”. Le second est que même “engagé”, notion qui relève de l’état d’esprit, l’internaute ne sert à rien à l’entreprise. J’ai fait exprès d’utiliser ici le terme internaute car :

- membre de communauté ne reflète que rarement la réalité

- client : rien ne prouve qu’il s’agisse d’un client

- prospect : tout internaute est un prospect potentiel mais il peut servir l’entreprise sans devenir client (participation à une démarche de crowdsourcing, de marketing social etc…)

Il faut que l’internaute en question soit “activé” dans le cadre d’un process, quel qu’il soit (marketing, r&d, service, vente etc…) pour que l’engagement finisse par délivrer de la valeur. Converser sans résoudre le problème ne sert à rien. Converser sans essayer de voir dans quel type d’action on peut actionner l’internaute ne sert à rien. Toute démarche d’engagement qui ne débouche pas sur une logique de qualification de l’internaute et qui n’est pas complétée par des “business process sociaux” relatifs à l’innovation, au service client, au marketing etc… ne sert tout bonnement à rien car elle ne transforme pas le potentiel généré par le “social” en valeur tangible.

Alors on me rétorquera qu’il n’y a pas que la valeur, que l’image, la réputation comptent. Qu’on est dans le soft. D’accord. Mais donnez moi une seule raison de développer image et réputation si l’objectif n’est pas à un moment où un autre de transformer cela en quelque chose de plus…concret.

Dans la logique d’évolution du CRM vers le Social CRM il reste un point qu’on oublie souvent en route : la notion de management du client qui a totalement disparu derrière l’engagement et les conversations alors que ces dernières viennent en complément, non en substitution. D’ailleurs, quitte à aller au bout de la logique, autant oublier la notion de client (voir ce que j’écrivais plus haut) et parler de Social Stakeholder Management car dans de tels dispositifs de “chaine de valeur 2.0″, on peut contribuer à la création de valeur sans être client et, d’ailleurs, on peut imaginer que beaucoup plus de 50% des personnes concernées par de telles démarches ne soient pas des clients. Ce qui ne les empêche pas d’être des parties prenantes.

Il est donc essentiel de revenir aux fondamentaux et de remettre conversations et engagement dans la perspective plus large de nouveaux modes de création de valeur, de nouvelle chaine de valeur au risque de passer son temps à papoter sans jamais rien créer qui ait une quelconque valeur.

PS : je vous conseille d’ailleurs ce billet de Marc Fidelman où son analyse du marché du social CRM l’amène peu ou prou aux mêmes conclusions

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Entreprise 2.0 en 2011 : la valeur ou le déni ?

14 December 2010 By 13 Comments

Résumé : que nous réserve l’entreprise 2.0 en 2011 ? Difficile en fait de faire des prédictions tant tout dépend du sort qu’elle voudra bien se réserver à elle-même. Après maintenant 5 ans de tergiversations et d’expérimentations on a assez de maturité sur les méthodologies, les limites, les axes de progrès pour pouvoir se dire sereinement que le changement est en marche. Maintenant il y a loin des discours aux actes et tout dépendra de la capacité de l’entreprise 2.0 à sortir d’une forme de déni d’entreprise. Accepter de parler franchement de valeur, mettre les mains dans les sujets complexes et sensibles de la mécanique productive, sortir de la vision idéaliste et angélique d’une entreprise rêvée menée par la passion, l’ouverture et les bons sentiments seront des sujets clé en 2011. L’enjeu : avancer ou perdre toute crédibilité.

Avant d’essayer de s’imaginer à quoi va ressembler le monde de l’entreprise 2.0 en 2011, commençons par dresser un état des lieux de ce qui s’est passé depuis 2006 et de la situation actuelle.

En 2006 Andrew McAfee constate que l’utilisation des technologie de type “médias sociaux” (on ne parle pas encore de réseaux sociaux à l’époque) permet de supporter de nouveaux modes de fonctionnement en entreprise. Ni plus ni moins. C’est ce qu’il nomme la mise en capacité de l’organisation par la technologie (ou tech-enabled organization). Ce mode de fonctionnement étant rendu souhaitable, voire nécessaire, par la transformation des modes de travail induite par l’évolution de notre économie et des modèles de création de valeur, on a essayé d’implanter ces fameux outils dans l’entreprise. Souvent en vain. On s’est alors rendu compte (pour ceux qui en doutaient) que l’outil n’était qu’un facilitateur (on oublie souvent le “tech enabled” de McAfee pour faire dire à son concept plus de choses que l’auteur ne voulait) et qu’il fallait prendre en compte les dimensions organisationnelles, humaines, managériales voire culturelles pour réussir le changement.

Au fur et à mesure des réflexions sur ces dimensions, il est devenu évident qu’il fallait s’attaquer en profondeur à la structure du travail et de l’organisation (voir mes “prédictions” 2009 et 2010), à la fois pour rendre les choses possibles et pour s’assurer du bénéfice de l’opération en termes de création de valeur. Ce qui a amené un certain consensus courant 2010 vers la nécessité de s’attaquer, entre autres, aux business process à la fois pour des raisons d’alignement et d’impact sur la valeur. Une issue somme toutes logique pour quiconque s’intéresse aux mécanismes de fonctionnement et de création de valeur d’une entreprise mais à des années lumières de la doctrine dominante toute entière (ou presque) focalisée sur la mise en place de logiques communautaires hors des flux de travail. L’idée n’étant pas de favoriser l’un ou l’autre mais d’articuler les deux pour que ces nouvelles logiques embrassent la totalité des besoins et permettent d’articuler les synergies nouvelles entre des échanges “destructurés” et transversales et des logiques d’exécution, elles, structurées et verticalisées.

Pendant ce temps, les outils ont fait des progrès phénomènaux en termes de richesse, de capacités d’intégration avec le SI existant etc etc…

Récapitulons :

• Prise de conscience qu’il faut s’attaquer aux rouages, à la mécanique de l’organisation

• Prise de conscience qu’il faut articuler les dynamiques “hors flux” et “dans le flux” de travail (in the flow et above the flow pour les érudits).

• Prise de conscience qu’il faut aller au delà des simples dynamiques communautaires.

• Développement, par ailleurs, d’un grand savoir faire sur la mise en place de ces dynamiques communautaires. Soyons honnêtes : on a les best practices, des monceaux de méthodologie, des cas à foison et des outils pour supporter le tout. On sait faire fonctionner des communautés et ce qui donne le sentiment contraire, fait penser que la réussite dans ce domaine est rare, c’est qu’on veut transformer en communautés ce qui n’en n’est pas (d’où l’intérêt d’aller voir au delà…).

• On a des outils qui tiennent la route.

Donc tout va bien, et l’entreprise 2.0 ne posera aucun problème en 2011. Tout va bien, on est lancés sur une autoroute toute droite et le succès est au bout du voyage. Sauf qu’on prend un malin plaisir à refuser de desserrer le frein à main.

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Entreprise 2.0 : qui trop lit son dictionnaire en oublie son relevé bancaire

16 November 2010 By 1 Comment

Résumé : l’Enterprise 2.0 Conference qui vient de s’achever à Santa Clara laisse comme une impression bizarre pour qui a suivi les choses de loin. Alors qu’on pouvait s’attendre, maturité croissante aidant, à une vraie avancée sur les modes de création de valeur, on se retrouve avec une querelle de chapelles entre les tenants de l’entreprise 2.0 et ceux du “social business”. Ce qui remet sur la table le débat sur ce que l’entreprise 2.0 est, n’est pas, ses limites…au risque de désespérer l’entreprise qui, elle, voit que ses problèmes ne changent pas et aimerait enfin qu’on lui explique comment on va améliorer la chose au lieu de se voir proposer de rejoindre le rêve des uns et des autres. In fine, un débat qui dit beaucoup plus de choses par ce qu’il ne dit pas que ce qu’il dit : la question des modes de création de valeur et le ROI y sont largement absents.

J’ai suivi de loin et notamment par Twitter la dernière Enterprise 2.0 Conference qui se tenait la semaine dernière à Santa Clara. En général, j’arrive à sentir à l’avance les tendances et les sujets qui arriveront sur le devant de la scène mais là j’avoue ne rien avoir vu venir de ce qui s’est passé. J’aurais parié sur un prolongement de ce qui s’est dit à Francfort alors que le débat s’est placé sur deux fronts (en tout cas pour ce que j’ai pu ressentir de loin, sachant qu’il y peut y avoir un décalage entre ce qui se dit et ce que les participants en retiennent pour le partager).

• Un focus toujours aussi fort sur les communautés (à tel point que je croyais que c’était la “Community Management Conference”). On reparlera du sujet mais, à mon avis, si c’est un élément important du dispositif il n’est pas le seul et est largement sur-traité par rapport au reste. On ne peut prétendre avoir une vision de l’entreprise, de l’organisation, du “business” (en référence au courant émergent du “social business) en n’adressant qu’un type de dynamique qui par définition repose sur la bonne volonté des uns et des autres, hors du flux de travail, et dont l’impact final sur la performance de l’organisation quoique potentiellement impressionnant n’en n’est pas moins caractérisé par son caractère aléatoire.

• Le débat sur les concepts d’”entreprise 2.0″ et de “social business”. L’un est il mort et remplacé par l’autre, sont ils complémentaires, une tendance hérétique est elle en train de prendre le pouvoir contre l’église de Saint McAfee ?

J’ai été stupéfait par l’ampleur qu’à pu prendre le second point qui a semblé occulter le reste. Je m’étais promis de ne pas y participer faute d’avoir grand chose à ajouter mais finalement je me suis rendu compte qu’il était important non par son contenu…mais par ce qui en est absent. En passant, c’est l’occasion pour ceux qui se demandent ce qu’est l’entreprise 2.0 de se faire leur propre idée… [Read more...]

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Retour sur l’Enterprise 2.0 Summit

2 November 2010 By 7 Comments

Comme vous le savez certainement, j’étais à Francfort la semaine dernière pour assister à l’Enterprise 2.0 Summit. Comme l’année dernière j’ai trouvé édition très dense et de grande qualité. Beaucoup de choses ont déjà été écrites depuis jeudi et la couverture live sur twitter a été consistante, donc je vais essayer d’être bref et d’aller à l’essentiel.

1°) Tout commence avec un bon format

On peut avoir les cas les plus intéressants, tout dépend de la manière dont on les expose. Le format qui laisse l’orateur présenter son projet, les moyens et les résultats en 20 minutes pour ensuite le livre aux questions de l’audience rend la chose très opérationnelle. Depuis le temps qu’on parle d’Entreprise 2.0 je pense que l’ère des discours “inspirationnels” sur le thème “croyez ou mourrez”, “ayez la foi” est passé et qu’il faut non seulement du concret, des faits, des chiffres et la possibilité de questionner l’orateur afin de soulever les points qui intéressent l’auditoire, éviter les présentations de type “appartement témoin” et les feu d’artifices sans substance. Et lorsque la salle est remplie de praticiens cela donne une vraie valeur, autre chose que lorsque les convaincus prêchent les convaincus.

A coté de cela certaines sessions étaient dédiées à la partie plus “stratégique” et experte du sujet mais là encore pas de monologue. Chaque keynote se terminait par une table ronde et une discussion avec la salle. Ce qui évite, là encore, que les spécialistes s’envoient des fleurs sans penser à ceux qui les écoutent et ont de vrais projets à conduire.

2°) L’Europe décomplexée aurait elle trouvée sa voie ?

On a coutume de considérer les entreprises européennes plus précautionneuses au moment de démarrer leurs projets et plus timides à l’heure d’en parler. On peut considérer que la roue tourne et qu’entre Océ, Renault, BMW, Deutsche Telecom, BASF et les autres j’ai vu le plus  beau rassemblement de cas de ces dernières années. On a surtout pu visiter les entrailles et les mécanismes de chacun en évitant le syndrome de la présentation après laquelle on se dit “oh c’est impréssionnant ce qu’ils ont fait, mais en fait on ne sait pas comment ni pour quels résultats”. Dans ma session sur la gestion des différences culturelles sur laquelle je reviendrai dans un autre billet, Lee Bryant a fait remarquer qu’il était temps que les entreprise européennes oublient le réflexe du “ça marche aux US donc ça marchera pas chez nous” pour faire de nos différences un levier. Je pense qu’on est en train d’y arriver quand je vois la manière dont les cas ont été présentés : technique, argumentée, expliquant à la chaque fois le pourquoi, le comment. . Bref, plus rationnel qu’inspirationnel, mais cela montre également la manière dont les projets ont été conçus avec un focus sur le sens et la valeur pour l’entreprise et le collaborateur que sur l’”engagement” et la passion pour la nouveauté et le networking.

J’ajouterai également un bon point sur la présence française et francophone, tant au niveau de la présence sur scène que dans la salle. Je n’ai jamais autant entendu parler français dans une conférence à l’étranger ni vu autant d’orateurs français sur scène. Ajoutons à cela que le cas présenté par Renault a connu un énorme succès et on peut se dire qu’on est sur la bonne voie.

Toujours dans la discussion qui a suivi ma session, Lee Bryant disait qu’il fallait cesser d’être sur la défensive  systématique face à des concepts “importés”. C’est ce qui est en train de se passer je pense. J’ai vu des entreprises heureuses d’avoir du rencontrer leurs pairs européens et repartir en se disant “finalement on est sur la bonne voie, et on est loin d’être en retard comme on le pensait”.

3°) Plus de business process, le community management rentre dans le rang.

Conformation de ce que j’avais écrit en rentrant de Boston mais à une échelle supérieure. Si, là bas, on avait émis l’idée que le sujet devrait être abordé, et si quelques voix discordantes s’étaient tout de même élevé pour faire remarquer que ce serait dévoyer le concept, autre son de cloche à Francfort. Pas une présentation de cas où il n’a été dit qu’il fallait lier de près le projet aux fameux business process, pas une voie discordante et l’atelier que j’ai animé sur le sujet a d’ailleurs été rempli en moins d’une minute à telle point qu’on a refusé du monde. Est-ce dire que le “community management” est enterré ?

Pas du tout. Tout le monde en a parlé également mais comme un moyen d’un dispositif global, ni plus ni moins. Par contre une chose est sure : ça n’est pas la préoccupation première des participants qui s’intéressaient davantage à l’architecture du projet, à ses mécanismes, à la manière dont produire des bénéfices concrêts et mesurables. Je ne me souviens d’ailleurs pas avoir entendu une question sur le sujet et une seule session lui était dédiée, animée par Anthony Poncier. D’ailleurs, traduisant l’état d’esprit général, Bjorn Negelmann, l’organisateur de la conférence, disait sur Twitter que les participants à la conférence ne voyaient pas la chose comme une compétence essentielle.

A mon avis les deux questions sont essentielles et doivent s’articuler. Simplement il y a eu un focus historique sur le community management qui fait qu’on a pris du retard dans l’autre domaine d’une part, et qu’il faut partir de ce que le collaborateur connait pour l’emmener vers des logiques nouvelles d’autres.

Je reviendrai sur mon atelier dans un autre billet mais vous pouvez déjà vous référer à cet ancien billet pour poser le problème et celui de Samuel Driessen qui y a assisté et livre une courte synthèse. [Read more...]

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De l’Enterprise 2.0 Summit à l’Enterprise 2.0 Forum

19 October 2010 By 1 Comment

Comme je vous le disais dernièrement, la semaine prochaine se tiendra l’Enteprise 2.0 Summit à Francfort et j’ai dressé une liste de raisons qui, je l’espère, vous convaincront de nous y rejoindre.

En ce qui me concerne j’y animerai une table ronde sur la problématique culturelle dans l’optique du changement, je modérerai une session sur les meilleures pratiques pour renforcer la collaboration, et serai en charge d’un atelier sur les business process. Quelques mots sur ce dernier point. Qu’on le veuille ou non, les business process sont au coeur de l’activité de l’entreprise et du salarié et, à mon avis, plutôt que se perdre dans des discussions sur le fait de savoir ou non si adresser cette question dans le cadre d’une réflexion 2.0 est naturel ou un dévoiement de la pensée, mieux vaut se poser la question de ce que doit être un business process dans l’entreprise de 2010. Après tout, si on se s’attaque pas à la manière dont la production est organisée il y peu de chances d’améliorer quoi que ce soit en terme de performance d’entreprise.

Il est encore possible de s’inscrire à la conférence….et je ne peux que vous inciter à le faire.

Ce qui nous amène au second point. En mars (je vous conformerai la date plus tard) se tiendra la 2nde édition de l’enterprise 2.0 forum de Paris après une première, l’an dernier, qui a visiblement satisfait l’ensemble des participants. Même format et même principe cette année donc.

J’animerai donc un workshop la veille de la conférence proprement dite et je suis en train d’en choisir le thème. Alors je me suis dit que le meilleur moyen était d’y associer ceux qui sont susceptibles d’y assister étant donné que c’est à eux qu’il s’adresse.

Je vous soumet mon idée de départ et vous laisse libre de commenter, suggérer autre chose. L’objectif est que cette session corresponde à vos attentes.

Mon idée, donc, était d’avoir une approche orientée “transformation et valeur”. Comme je le disais ici, investir dans le développement du capital social (information générée par les utilisateurs, networking etc…) c’est bien joli…mais comment faire pour en tirer quelque chose. Comment construire une organisation, des modes opératoires, qui vont s’appuyer sur ce potentiel afin créer quelque chose de tangible, valorisable, et faire que toute l’énergie déployée pour développer le capital “intangible” (informationnel, relationnel, humain….) n’ait pas un rendement pour le moins limité.

Cela nous emmenerait des best practices de développement de l’activité “sociale” du collaborateur à des processus et modes opératoires qui les exploitent et leur donnent du sens, en allant même jusqu’à la collaboration “extra entreprise” (clients, partenaires…) puisque que la valeur on ne la crée pas seul mais en apportant, in fine, une réponse à un besoin du marché.

Tout cela me semble cohérent et faire écho à bon nombre de préoccupations que j’entends çà et là : l’entreprise 2.0 oui mais au service de l’entreprise, et de manière concrète. Et ce serait l’occasion d’une belle journée de travail avec tous les managers et responsables de projet qui assistent à ce type d’atelier beaucoup plus orienté “brainstorm” et séance de travail que la partie “traditionnelle de la conférence”.

Bon..je peux être à coté de la plaque ou un peu en avance sur le marché mais c’est mon option de départ.

Maintenant à vous de m’aider à construire le workshop auquel vous assisterez en mars…

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Pour en finir avec la valeur des outils et projets 2.0

19 October 2010 By 1 Comment

Résumé : beaucoup se demandent encore ce que des outils nouveaux vont apporter à leur entreprise au quotidien et on du mal de visualiser ce bénéfice. La raison en est simple : ils imaginent ces outils nouveaux dans le cadre actuel du fonctionnement de leur entreprise alors même qu’on ne peut se faire une idée du potentiel nouveau qu’au travers d’un mode de fonctionnement nouveau. Nos organisations ont construit des règles pour s’affranchir des contraintes liées aux outils existants. Si on lève ces contraintes avec de nouveaux outils, il faut construire des règles de fonctionnement adéquates qui remplaceront les actuelles.

Je lisais dernièrement cet article sur la valeur (ou l’absence) d’une nouvelle technologie. Son propos est relativement généraliste mais si on fait l’effort de le traduire en termes de médias sociaux, la conclusion est pour le moins éloquente.

Répondons d’abord à quelques questions simples :

1°) Quel est le principal pouvoir de cette technologie ?

Elle permet de rendre plus simple le partage d’information, d’expériences, la tenue d’échanges relatifs à ces sujets, le tout hors des silos applicatifs et organisationnels. Elle permet donc à chacun d’identifier, mobiliser, assembler selon son besoin les informations (données) et expertises (personnes) qu’on peut y trouver sur un périmètre jusqu’alors inimaginable puisque habituellement limité par les silos en question. Elle permet donc, in fine, de donner aux collaborateurs les moyens d’être performants et compétitifs dans ce qu’on nomme l’économie du savoir.

2°) Quelles sont les limitations auxquelles s’attaque cette technologie ?

La difficulté de partager des données peu structurées, d’identifier informations et personnes pertinentes hors d’un silo applicatif et organisationnel donné.

3°) Quelles règles ont été mises en place pour s’accommoder de ces limitations ?

Dans le cadre d’un processus métier donné on est parti du principe que l’information nécessaire à son exécution, à la prise de décision, n’était de toute manière pas trouvable. On a donc construit des modes opératoires qui s’appuient sur des règles figées et pré-établies en essayant de limiter au maximum les exceptions quitte à délivrer un résultat acceptable en toute circonstances mais jamais adapté à un besoin spécifique. Partant de là, sachant que personne n’aurait à chercher “hors du process”, on considéré ce temps et la collaboration informelle hors process et hors silos comme du temps perdu et on en a tiré des règles de mesure de la performance individuelle.

Liste non exhaustive…

4°) Quelles sont les règles à mettre en place maintenant ?

Je ne m’étendrai pas trop sur le sujet car il s’agit d’une réponse au cas par cas qui doit s’appuyer sur un certain nombre d’éléments de contexte locaux et s’appliquer à un business process spécifique. On reparlera d‘organisation orientée service, de routine sociale, d’articulation entre les dynamiques structurées et non structurées qui composent le travail de chacun, on pourra même se reposer la question de ce qu’est la qualité.

Ce n’est bien sur qu’un départ de réflexion, chacun de ces points méritant une étude poussée dans le cadre d’une entreprise ou d’une activité donnée. Quoi qu’il en soit, on en tire des conclusions qui vont dans le sens de ce que je disais ici à propos du ROI.

- la technologie n’a ici aucune valeur propre

- la technologie doit permettre de faire des choses que ne faisait pas l’existant

- on a construit des règles pour pallier aux insuffisances de l’existant. La nouvelle technologie n’a aucune valeur si on ne remplace pas les anciennes règles par des nouvelles adaptées au nouveau potentiel rendu désormais exploitable.

Ou, en une phrase : on a élaboré des règles pour s’adapter à des contraintes. Si la technologie lève ces contraintes il faut changer les règles sinon son apport est nul.

Pour finir, lorsqu’on se demande “comment penser” son réseau social ou quelque projet “social media” que ce soit, il faut se demander quelles règles devront disparaitre et par quoi les remplacer. Penser un tel projet sans penser une nouvelle manière de travailler est la garantie de détruire toute proposition de valeur réaliste dès sa genèse. Et c’est la preuve que pour convaincre une direction informatique il faut d’abord engager celle-ci dans une relation de construction de valeur avec les métiers car ça n’est pas son rôle d’appréhender de telles choses.

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Entreprise 2.0 et ROI : il faut passer du “si” au “comment”

14 September 2010 By 2 Comments

Résumé : quand bien même la notion de ROI dans son acception traditionnelle semble bien mal adaptée à la logique Entreprise 2.0 il est impossible de passer sous silence la question des bénéfices tangibles auxquels on est en droit de s’attendre. Il y a dans ce contexte un biais important qui empêche d’anticiper la valeur potentiellement générée : on évalue l’apport de la technologie a contexte constant alors même qu’elle ne produit ses effets que si la manière dont on travaille, collabore, s’organise s’adapte. Peu de chances donc d’avoir une réflexion solide sur la question si on continue à se focaliser sur l’existence même du ROI sans penser conjointement la manière dont il peut se réaliser.

L’avantage avec la question du ROI de l’entreprise 2.0 est que le sujet est à la fois indispensable et insoluble dans changement de paradigme de pensée…donc qu’il donne matière à beaucoup d’échanges et que cela risque de continuer tant qu’on ne se décide pas à parler le même langage.

Tout d’abord j’utilise le terme ROI car il permet à tous se savoir de quoi on parle alors que je pense que la notion d’”amélioration mesurable” serait plus appropriée. Précision utile pour clarifier les choses.

Je vais poursuivre par une métaphore : si de manière logique et rationnelle il apparait qu’un moteur est la bonne solution pour faire avancer une voiture et que, malgré le fait que votre voiture en ait un, qu’il tourne, et que vous accélerez votre véhicule n’avance pas d’un centimètre, c’est que soit vous avez oublié de passer une vitesse soit le moteur n’est pas relié à l’arbre de transmission. Au lieu d’essayer de réparer le moteur voire le jeter aux orties, c’est donc au niveau de la transmission qu’il faut chercher le mal.

Parlons ensuite du ROA ou retour sur actifs. Le chiffre est connu mais John Hagel nous le rappelle encore récemment : il est tombé à 25% de son niveau de 1965 alors que la productivité du collaborateur s’est, elle, envolée. Conclusion : ça n’est pas le collaborateur qui ne pédale pas assez vite et à qui il faut mettre encore plus de pression, c’est l’entreprise qui peine à transformer ses efforts en valeur…et c’est face à leurs propres responsabilités que l’organisation et le management se retrouvent.

Parlons ensuite de nouvelles manières de faire et des outils qui les rendent possible. Tout le monde, à moins d’être d’une mauvaise foi exécrable, comprend que si un collaborateur a accès plus facilement à des ressources, des expertises, d’une manière suffisamment fluide pour ne pas perdre de temps, il résoud mieux les problèmes, plus vite, prend de meilleurs décisions, et accomplit son travail mieux et plus vite. Ou mais voilà…on peine à systématiser ce bénéfice donc on reste sur les solutions actuelles. On en revient à notre cycliste : peut importe qu’il pédale plus vite ou mieux tant que la chaine est cassée.

La vraie question du ROI n’est donc pas de savoir s’il existe mais de savoir comment on va transformer le potentiel en réalité. Et là ça n’est pas une affaire de médias sociaux ni même de comportements (même si ça va jouer à un moment ou un autre) mais de “tuyauterie”.

J’en reviens à ce que je disais il y a longtemps sur les cartes de stratégie, au sujet des actifs intangibles (car c’est bien le sujet ici)

• La création de valeur est indirecte : les actifs intangibles ne créent par eux même que que rarement de la valeur. Ils en créent via un mécanisme de cause à effet au travers des processus de l’entreprise.

• La valeur est contextuelle : la valeur d’un actif intangible dépend de son alignement avec la stratégie.

• La valeur est potentielle : si les processus internes ne s’appuient pas sur ces actifs pour créer de la valeur, alors celle-ci reste potentielle et ne peut être réalisée.

• Les actifs sont couplés : la valeur de ces actifs ne se réalise que lorsqu’ils sont couplés à d’autres actifs.

Petit schéma à l’appui :

Il est donc, en pure logique, impossible de démontrer des bénéfices, et donc encore moins de les mesurer, si on ne s’est pas posé la question de l’alignement, du couplage, de l’articulation et de la création de processus qui s’appuient effectivement dessus.

Il importe d’oublier le vieux réflexe qui repose sur le fait que les outils ont une valeur endogène : celle des outils dont nous parlons est exogène et ne se réalise qu’au travers de leur  bonne utilisation par les collaborateurs dans le cadre de processus métier adaptés.

Tour cela pour dire qu’on risque de tourner encore longtemps en rond dans le doute et l’inefficacité si on se focalise sur la question de savoir “si” en occultant celle de savoir “comment”. De même lorsqu’on est convaincu, qu’on passe sur le “si” et qu’on se lance, on aura du mal de démontrer quoi que ce soit de tangible à l’heure de la revue budgétaire de l’année suivante si on a oublié de penser au “comment” qui permet de transformer un potentiel en bénéfices tangibles.

Comme le dit justement mon vieil ami Luis Suarez, il faut apprendre non pas à travailler plus dur mais mieux. Laissez moi ajouter : pourvu qu’on évite de pédaler mieux mais dans le vide.

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Medias sociaux : acquérir le client…et après ?

23 August 2010 By 8 Comments

Résumé : il est clair que l’utilisation des médias sociaux entre les collaborateurs et entre entreprises et clients ne sont pas des disciplines cloisonnées mais complémentaires. Si le monde de l’entreprise “interne” tend à s’aventurer de plus en plus vers l’externe, le monde du marketing peine à faire le chemin inverse. La communication devenant du service il est aujourd’hui essentiel de ne pas séparer les initiatives à destination des clients d’une redéfinition des flux, des rôles et d’un alignement de l’organisation sur les besoins du collaborateur qui fait face au client. Le marketing “social” et “communautaire” ne prouvera sa valeur qu’en substituant le “pull” au “push” non seulement dans l’intéraction avec le client mais aussi dans le fonctionnement interne de l’organisation.

Même si la dimension externe/marketing/communication n’a jamais été mon domaine de prédilection, il est évident qu’il est difficile aujourd’hui de dissocier l’évolution du travail dans l’entreprise de ce qui se passe hors de ses murs. Tout d’abord parce qu’aucune entreprise ne crée de la richesse seule et qu’un haut niveau de performance interne est inutile dès lors qu’on est incapable de travailler avec la même efficacité avec ses partenaires et clients (théorie du facteur limitant ou du goulot comme vous préférez), ensuite parce que si on passe d’un mode de fonctionnement descendant en flux poussés à un mode en flux tirés, pousser la logique jusqu’au bout amène nécessairement à s’intéresser au client.

Il est donc loin le temps où le 2.0 se déclinait en marketing d’un coté et en collaboration de l’autre, avec une paroi étanche entre les deux. D’ailleurs le concept d’entreprise 2.0 a évolué avec le temps et tout le monde trouve logique d’y inclure toutes les parties prenantes (partenaires, clients…) et la montée en puissance d’une notion telle que social crm en est la preuve. Mais si l’entreprise 2.0 “descend” et s’aventure hors de ses murs et des préoccupations purement internes, le marketing, lui semble peiner à suivre le chemin inverse.

Gregory Pouy dans un récent billet sur l’échec des projets médias sociaux, nous explique pourquoi une récente étude donne des chiffres alarmants  :

- Il n’y a pas de stratégie généralement (à 81%) et les marketers ne comprennent pas vraiment la valeur de ces échanges ni même comment cela fonctionne…
- Par conséquent, les entreprises vont investir plus sur les technologies que sur l’humain et le relationnel

Why Social Media Projects Fail?! – A European Perspective
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Permettez moi d’aller un peu plus loin et de synthétiser la chose en une phrase : lorsque les communiquants utilisent ces outils pour communiquer mieux et différemment il y a deux possibilités :

- soit ils (ou leur entreprise) ne comprend pas leur spécificité et cela ne fonctionne pas.

- soit les communicants comprennent la spécificité de ces médias et…ils ne peuvent créer que de la déception. [Read more...]

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Entreprise 2.0 et process : de quoi parlons nous ? (Et pourquoi ?)

27 July 2010 By 14 Comments

Résumé : la question des business process a récemment fait irruption dans le monde de l’entreprise 2.0. Sacrilège pour les uns, approche pragmatique sans laquelle aucune valeur ne sera créée pour les autres, on a vraiment atteint un point d’inflexion dans la réflexion. Mais encore faut il savoir que quoi on parle : il ne s’agit pas de mettre l’informel en process mais bel et bien de le mettre au service du process, sans pour autant le dénaturer. Ensuite si on considère le process comme une suite de tâche structurant la production, le travail, il importe de bien faire le distingo entre ce que devraient être des process appliqués à certaines activités et ce qu’on en a fait au fil des années. On parle bien là de l’activité de production telle qu’elle devrait être structurée et non de la manière parfois trop rigide et inadaptée dont elle l’est aujourd’hui. Ceci dit il importe également de connaitre les raisons qui amènent à cette approche. Elles sont nombreuses et de valeur inégale mais finalement peu importe : même s’il y a de nombreuses choses à faire hors du spectre des process on ne peut pas ne pas s’y attaquer un jour alors autant trouver son angle. Qu’on veuille les garder tel quels, les transformer, les éradiquer peu importe : on ne peut pas ne pas les considérer.

Grand émoi depuis quelques temps dans le petit monde de l’entreprise 2.0 : depuis qu’un des messages forts de la conférence de Boston a été la nécessité de prendre en compte, voire de s’appuyer sur les process, tout le monde ne parle que de ça. Inspiration salutaires pour les uns qui y voient un signe fort que l’entreprise 2.0 n’est pas qu’un gadget déconnecté de la réalité incapable de produire un quelconque bénéfice mesurable, crime de lèse majestée et outrage ultime pour d’autres qui y voient l’arrivée d’une horde de grands méchants loups dans un élevage de petits chaperons rouges.

De quoi parlons nous  ? (ou l’histoire d’un grand malentendu)

Le mot process fait tellement peur que beaucoup fuient rien qu’à l’entendre sans même prêter attention au reste de la phrase. Il se s’agit pas de mettre des dynamiques a priori informelles, spontanées et non prévisibles sous coupe réglée mais de faire en sorte que toute cette énergie aille dans le bon sens. Comme je le disais il y a peu la serendipité a ses limites en tant que modèle de création de valeur, et ce qui importe, légitimement me semble-t-il, est de canaliser tout ce chaos apparent dans la bonne direction. Comme l’expliquait brillamment Rex Lee il y a peu :

Enterprise 1.0, would suggest that only specialized, trained individuals with the resources knew how to find pearls (i.e. where to dive, specialized equipment, knowledge on how to abstract the pearl from the shelled mollusk, etc.)

.
Enterprise 2.0 suggests that we can simplify and remove some of the “specialization” barriers to enable more people to search for pearls.
Enterprise 2.1 would suggest that rather than “serendipitously” finding pearls, that we coordinate our efforts to actually create pearl farms.

L’objectif de l’entreprise est de créer de la valeur, pour cela elle se donne comme moyen d’optimiser la production. Rien de choquant ici. Pour cela elle définit des séquencement de tâches qui sont supposés rendre l’activité de production prévisible, pilotable et économiquement efficace. Et généralement hyper rigide. C’est là que le bât blesse souvent.

Dans un monde industriel, de flux de production physiques et facilement normalisable, la rigidité est parfaitement adaptée, l’exception à la règle générale étant rarissime. Dans un monde où l’on travaille davantage sur du savoir, du “problem solving” en continu, l’exception est la règle et la rigidité ne satisfait qu’une petite fraction des situations. [Read more...]

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