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Business Process | Bloc-Notes de Bertrand Duperrin - Part 2

Mettre de la conversation dans les process

20 July 2010 By 6 Comments

Résumé : les collaborateurs ont aujourd’hui besoin de résoudre des problèmes en permanence, dans le cadre de l’exécution des process d’entreprise. Pour cela, ils ont besoin d’un accès rapide aux savoirs, des savoirs qui ne s’expriment que lorsqu’ils sont stimulés, dans des logiques de conversation. Le process traditionnel doit donc être enrichi d’une couche “sociale”. De plus il s’agit du plus petit dénominateur commun sur lequel construire une logique d’entreprise 2.0 en évitant les questions de culture, une logique qui fasse sens car centrée sur le travail demandé au collaborateur et résolvant de vrais problèmes rencontrés au quotidien.

Il y a de nombreuses manières d’aborder le lien entre les dynamiques de type entreprise 2.0 et les process. Voici à titre d’exemple la présentation que j’ai faite à l’occasion de l’Enterprise 2.0 Forum de Milan en juin dernier.

Putting conversations into processes

Et en voici les explications… [Read more...]

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Quand on veut prendre le collaborateur par la main il faut se souvenir qu’il n’en a que deux !

13 July 2010 By 3 Comments

Peu importe que l’on prenne la chose sous l’angle du changement humain ou de l’adoption de nouveaux outils, partant du principe que le collaborateur ne se jette que rarement dans la nouveauté à corps perdu et les yeux fermés (et ce d’autant plus qu’on est dans un contexte professionnel), tout le monde comprend qu’il s’agit de prendre l’utilisateur par la main et de l’accompagner. Par contre la mise en œuvre de stratégies allant dans ce sens montre que fort souvent on ne sait pas où trouver la main que l’on veut prendre ou qu’on s’imagine, à tort, savoir où la trouver.

Concrètement cela signifie que loin du mythe du “multitasking permanent”, les collaborateurs se concentrent sur deux grands axes auxquels va l’essentiel de leur attention. Ca n’est pas une question de mauvaise volonté mais ils ne peuvent en faire plus de manière sérieuse et concentrée. Tout autre sujet est vu comme périphérique, non essentiel et les oblige soit à le traiter superficiellement soit à abandonner quelque chose d’important pour quelques temps avant d’y revenir ultérieurement et rattraper leur retard sur le sujet. Rien de spécialement agréable pour eux donc.

Au quotidien le collaborateur a une main dans son client email et l’autre dans les activités structurées et structurantes (appelons ça process, worklow etc…). L’un est son principal moyen de communication, le seul qui même mal utilisé le relie à tout le monde. L’autre ce qui est sa raison d’être dans l’entreprise, ce sur quoi il est évalué, ce qu’il est obligé de faire et bien faire avant de penser à quoi que ce soit d’autre.

On peut en tirer quelques premières conclusions en termes de conduite du changement. Puisque pour saisir une main il faut la prendre où elle se trouve, il est impossible de faire quoi que ce soit sans prendre en compte et la question de l’email dans le quotidien ou celle du lien entre la nouveauté et les tâches structurées. Tout autre angle d’attaque n’a aucune prise sur eux et est voué à l’échec. Il faudra ensuite être pédagogue et expliquer comment, avant tout, enlever leur main de là où elle est pour la mettre ailleurs ne les empêchera pas de faire ce qu’ils faisaient avant, ne les pénalisera pas dans quelque chose d’essentiel.

Tout autre démarche reviendrait à dire à un conducteur “ôtes donc tes mains de ton volant” sans lui expliquer qu’avant même de lui apporter quelque chose de neuf qu’il ne pouvait faire auparavant cela lui permettra a minima de diriger son véhicule aussi bien qu’avec son volant.

Cela n’est pas non plus sans impact technologique, que ce soit au niveau des entreprises qui implémentent voire conçoivent leur propre outil “2.0″ que ce soit au niveau des éditeurs qui proposent des solutions aux dites entreprises. Il y a un nombre incroyable d’acteurs sur le marché et, malgré que ce dernier soit en phase de consolidation, il semble en arriver chaque jour de nouveaux. Et chacun de proposer un angle d’attaque par rapport à tel ou tel type d’activité pour attirer l’utilisateur dans ses bras. La vérité est qu’il n’existe que deux angles valables et pas un de plus. Le reste n’est que discours marketing et si le verbiage peut être séduisant la confrontation à la réalité du monde de travail donne souvent un verdict sans appel.

Aucune solution ne peut s’implanter durablement à grande échelle dans l’entreprise si elle ne prend pas en compte un des points suivants (voire les deux) :

- intégration poussée avec le client mail. Cela peut se faire de différentes manières, de la plus simple (alertes, notifications) à la plus aboutie (widget dans le client, services partagés…).

- intégration avec les outils traitant les activités structurées (CRM, ERP, BPM etc…voire outils de GED). Interactions et conversations naissent souvent de la difficulté de résoudre une problématique business, et devinez où naissent ces problématiques pour le collaborateur lambda ?

On peut tenir une multitude de discours aux collaborateurs, leur proposer toute une kyrielle d’outils. La vérité est simplissime : qui refuse de s’attaquer et prendre en compte ces deux points d’entrée stratégiques parle un langage que le collaborateur ne comprend pas, lui pose des problèmes sans apporter de solution.

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Enterprise 2.0 conference : un agenda stratégique pour 2010-2011

18 June 2010 By 1 Comment

Avant de revenir plus en détail sur un grand nombre de points traités lors de la conférence et que j’avais mentionné dans mon premier billet sur le sujet je voulais tout d’abord faire le point sur les deux seconds jours de conférence.

Comme je le disais dans mon premier billet donc, je trouvais que la conférence ronronnait un peu. La bonne diffusion des “best practices”, notamment grâce au travail de l’adoption council multipliait le nombre de succès tout en les uniformisant, ce qui finalement n’est pas un mal. On ne peut trouver dommage que la réussite devienne de plus en plus la norme et de moins en moins l’exception. Rien de fantastique à se mettre sous la dent coté cas au niveau du “spectaculaire” mais des choses très intéressantes au niveau qualitatif.

J’avais décidé de me focaliser sur les sessions orientées “mesure et valeur” avec, pour résultat, une impression relativement mitigée. Beaucoup de choses intéressantes mais l’impression d’un certain flottement : l’approche majoritairement “over the flow”, basée sur l’adoption nécessite un certain temps pour produire des résultats concrêts au niveau opérationnel alors, qu’à mon sens, une approche davantage “in the flow / business process” bien que plus technique permet peut être d’arriver à des choses mesurables un peu plus rapidement.

Tout cela pour en arriver à ce qui est, selon moi, l’enseignement capital de cette édition 2010 et pour lequel il aura fallu attendre le dernier jour et la toute dernière session où il était question de rassembler les points que les participants auraient aimé voir traités ou approfondis davantage lors de cette édition. La liste se passe de commentaire :

- Intégration dans les business process

- Métriques

- Approche multiculturelle (ou prise en compte des spécificités locales dans un déploiement)

Il s’agit à mon sens de l’ensemble des points souvent laissés dans l’ombre depuis l’origine pour des raisons diverses mais qui ne peuvent être laissés de coté si on veut, d’une part, monter qu’il s’agit là d’un réel apport au fonctionnement de l’entreprise plutôt qu’un “nice to have” et, d’autre part, s’adresser à des entreprise plus méfiantes et rationnelles une fois qu’on avait fait le tour des “convaincues” qui ne demandaient que quelques éléments de vision pour se lancer.

Vous remarquerez que ce sont des points que j’ai longuement traités depuis près d’un an et, c’est là ce qu’il faut tirer de mon propos, il m’est apparu tout au long de cette année que le fait qu’on les évoque conjointement est tout sauf un hasard.

- l’entreprise crée de la valeur par ses business process donc les négliger amène la certitude de ne pas impacter la valeur. Dommage. Cela ne veut pas dire pour autant que tous ces process sont performants, voire utiles, et qu’un petit nettoyage n’est pas nécessaire. Quoi qu’il en soit c’est un domaine à adresser prioritairement.

- lorsqu’on tente d’améliorer un business process on n’a aucun problème de choix d’indicateur ni de suivi puisqu’il s’agit des indicateurs du process traité. Ceci dit, là encore, on peut aussi se dire que de nouveaux indicateurs de performance ou de pilotage pourraient être pertinents et que certains de ceux aujourd’hui utilisés sont pour le moins contre productifs.

- les entreprises multinationales d’origine nord américaine se rendent compte qu’il n’est pas facile de répliquer le modèle de déploiement dans tous les pays, à commencer par l’Europe et essaient donc de localiser leurs pratiques. De plus, regroupant des entreprises du monde entier, l’adoption council qui a pour vocation de favoriser les échanges et la construction d’un corpus de best practices sur le sujet sans limitation de zone géographie a tiré le signal d’alarme sur le sujet. Vu de ma perspective plus Européenne et spécifiquement française, la question culturelle est indissociable de celle des business process. Lorsqu’on fait face à une culture plus sceptique, moins ouverte au changement et peu favorable à la participation et à l’exposition des collaborateurs dans de tels programmes, le meilleur moyen d’amener l’entreprise et le collaborateur vers la nouveauté est de les prendre par le plus petit dénominateur commun, rassurant, moins ‘humainement sensible’, la seule chose qui rassemble ceux qui sont dans l’entreprise pour “faire leur boulot et c’est tout” : le business process.

En somme, tout cela revient à apporter aux stratégies d’”adoption”, concept que j’ai toujours trouvé trop limitatif, trop centré sur l’affect et pas assez sur le “delivery”, les dimensions de sens et d’alignement indispensables à une transformation réussie.

Avec ces trois points nous tenons donc les axes de travail pour l’année à venir et de quoi élaborer une stratégie d’entreprise désormais complète. C’est également un signal fort pour ceux qui, à la veille de démarrer un projet, ne le voient que sous l’angle de l’informel déconnecté du travail quotidien.

Beaucoup de grain à moudre  pour les semaines et mois à venir. Beaucoup de promesses pour les entreprises également.

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Premiers retours sur l’Enterprise 2.0 conference

16 June 2010 By 2 Comments

Je vais vous livrer ici mes premiers retours “en vrac” après une journée de “workshop” dédiés aux stratégies d’implémentation et une journée de conférence. Il s’agit d’un survol rapide et de premières impressions, je prendrai le temps de détailler tout cela dès mon retour à Paris. Pour être un tant soit peu structuré, je vais aborder le sujet sous plusieurs angles : la vision, la méthode et les cas.

1°) La vision

Je serai tenté de dire que nous sommes à la croisée des chemins. D’un coté le désormais traditionnel discours sur l’adoption des médias sociaux dans l’entreprise, le “it’s about people” et de l’autre….un vague sentiment de vide comme s’il manquait quelque chose. Comme si après avoir poussé le schéma du 100% humain, informel, non structuré on finissait (enfin ?) par se rendre compte que soit le modèle avait ses limites soit on pouvait aller encore plus loin et avoir un discours et une proposition de valeur plus en phase avec les attentes des “vraies” entreprises, à savoir celles qui n’ont pas un visionnaire courageux à leur tête, des personnes passionnées et douées à la tête du projet et une culture interne assez ouverte à ce type de changement.

Deux exemples éloquents. SAP est venu nous parler de “connecter les individus et les process”, et un des enseignements de la session co-animée par Oliver Marks et Dennis Howlett a été qu’il fallait intégrer contenus et contexte dans les business process, ces derniers étant le chainon manquant de l’enterprise 2.0 telle que souvent présentée aujourd’hui. Souvent considéré comme étant un peu en marge de la tendance et sceptique par nature, Dennis confirme par ailleurs qu’il est une des voix qui amènent pragmatisme et raison dans le discours ambiant.

SI je remet cela en perspective de mon intervention de la semaine dernière à Milan sur le thème “mettre de la conversation dans les process pour tirer le meilleur de votre capital humain), je pense qu’on est devant une question majeure  qui, faute d’être adressée, ramènera l’entreprise 2.0 au rayon des bonnes idées à qui ont failli faute de réalisme.

Second point, l’effondrement de la barrière interne/externe : on pense écosystème, on travaille sur une grande place de marche et il n’est plus question de penser l’interne et l’externe comme deux bulles hermétiques. Mais j’en avais déjà parlé ici. En tout cas quelque chose est frappant :plus personne ne parle d’intranet. Un signe ?

Conclusion : il me semble bien qu’entre la fin d’une période et le début d’une autre on est à un “tipping point”. Pour que cette période transitoire ne se transforme pas en morne plaine puis en cimetière il faudra le courage d’aller se plonger dans les business process et de se faire une raison : l’approche “in the flow” doit prédominer dès lors que l’on adresse le commun des entreprises. Si le bon virage est pris on pourra assister, par contre, à un démarrage impressionnant.

2°) La méthode

Et bien c’est le prolongement logique de la réflexion sur la vision. Après la période “communautés et passion” on sent poindre une approche plus rationnelle orientée business process. D’ailleurs lors du très bon atelier de l’”adoption council“, Schneider Electric n’y a pas été par quatre chemins : “aller vers les utilisateurs, identifier leurs problèmes dans l’exécution des process et s’attaquer à la manière dont il est exécuté”. Si on compare à CSC, le cas qui a marqué l’édition précédente de la conférence, on sent, à mon avis, une évolution. CSC avait une approche “résolution des problèmes business” qui explique pour partie son succès (par rapport à ceux qui se contentaient de promouvoir une logique de partage et d’approche), Schneider va plus loin en ayant une approche business process. Laissons leur projet avancer et faisons le point dans un an.

D’autre part on commence enfin à s’intéresser aux problèmatiques juridiques et RH propres à l’Europe qui étaient puissamment ignorées jusqu’alors et expliquent un léger retard à l’allumage de nos entreprises qui se doivent de travailler en amont ces questions en profondeur et impliquer les organes nécessaires (ne fut-ce que pour créer un consensus amenant à ne rien décider avant d’avoir un retour d’expérimentation).

3°) Les cas

Décidémment cette conférence est relativement cohérente. Si l’on enlève la confirmation des cas des années passées (CSC notamment), je n’ai pas vu cette année “le” cas qui m’a renversé sur mon siège. Un sentiment à modérer par le fait qu’à l’heure où j’écris la plupart sont encore à venir. C’est logique : un certain corpus méthodologique a fini par émerger et tous les cas finissent par se ressembler. A la limite la banalisation est une marque de succès. Par contre je suis pressé (l’an prochain ?) de voir arriver des méthodologies plus avancées sur des approches business process et, par conséquent, les cas qui vont avec. Je pense qu’on a touché les “convaincus” et que désormais il faut un modèle, un discours, une approche pour les “rationnels et sceptiques”. L’ironie pourrait d’ailleurs être qu’on s’inspire de ce qui se passe en Europe où nous avons été rapidement confrontés à) ce genre d’entreprises et avons du nous adapter en conséquence.

Et si les prochaines “Enterprise 2.0 rockstars” étaient Européennes, Françaises, Italiennes ou Allemandes ? Et bien je ne serai qu’à moitié surpris. Après le retard à l’allumage coutumier de nos contrées et le long travail préparatoire nécessaire au démarrage, on devrait voir émerger de jolies choses d’ici  peu.

D’ailleurs hier soir une personne “référente” sur la question me disait “tu as sans doute raison, on manque de mesures concrêtes de résultats business”. Moi “je suis sur ces résultats sont souvent là…simplement on ne mesure pas les bonnes choses.ou on se refuse à mettre en place des indicateurs pertinents“. Quoi qu’il en soit quand le projet est positionné de manière à améliorer la performance d’un business process il suffit de mesurer l’évolution du delivery de ce process, ce qui est finalement assez concrêt. Si on applique une logique 2.0 à quelque chose qui ne contribue pas à la création de valeur il est sur que les choses se compliquent.

A suivre…

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Comprendre et positionner l’entreprise 2.0 dans l’entreprise “réelle”

1 December 2009 By 2 Comments

Il est temps de synthétiser les quelques réflexions que j’ai pu avoir ces derniers mois. J’ai essayé de partir des préoccupations maintes fois entendues et exprimées à la fois par des responsables demandant une vision globale du sujet et par des managers de terrain qui n’ont pas le loisir d’avoir ce niveau de préoccupation, occupés qu’ils sont par les enjeux quotidiens et pour qui ce cadeau souvent “tombé du ciel” (et tombé sur leur tête) est souvent une source d’incompréhension, donc d’inconfort.

Ces préoccupations n’ont rien de surprenant : qu’est ce que c’est, qu’est ce que ça apporte, comment cela fonctionne, comment positionner cela et l’intégrer dans l’entreprise telle qu’elle est aujourd’hui… S’agissant d’un domaine nouveau, on a beaucoup appris de l’expérience des “early adopters” qui fonctionnant sur un mode “essai / echec / amélioration” ont contribué à dégager un corpus de savoir faire intéressant. Ce corpus s’est en effet constitué sur la bases d’implémentations réussies ou ratées qui ont permis d’affiner les présupposés qui ont prévalu à leur mise en place. Ce qui permet aux “suiveurs” de bénéficier de ces expériences accumulées.

Ne croyons pas toutefois que c’est en disant “c’est, ça n’est pas, il faut, il ne faut pas” que les choses avanceront. L’entreprise a besoin de comprendre le cheminement qui a amené à ces conclusions pour les faire siennes, et on sait ce qu’il advient lorsqu’on se contente de copier un résultat sans rien comprendre du raisonnement qui y a amené : on manque d’assurance, l’imprévu fait peur, on est sur la défensive et au final on échoue.

Et plutôt que proposer un futur alléchant au bout d’une route floue, partons donc de l’existant pour construire le futur. En passant cela nous permettra d’expliquer le “pourquoi” en capitalisant sur ce que le passé nous a appris.

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Vous voulez que vos collaborateurs intéragissent plus ? Utilisez leur égoisme

3 November 2009 By 5 Comments

Dans la masse des projets estampillés 2.0, j’en remarque de deux sortes : les uns plus orientés réseaux sociaux, les autres concernant davantage le fait de porter “sur le cloud” des applications de bureau classiques. Les deux ne répondent pas aux mêmes besoins et chacun a ses obstacles. Dans un cas il s’agit de changer la manière dont les collaborateurs travaillent, de l’autre on ne fait que leur demander d’utiliser un navigateur au lieu de leur logiciel habituel, ce qui me fait dire que c’est plutôt Office 2.0 qu’entreprise 2.0. Si surmonter les réticences des DSI est dans les deux cas un chantier qui n’est pas négligeable, l’Office 2.0 est moins sensible coté adoption puisqu’il ne remet pas en cause les comportements de chacun : on continue à écrire des documents, à remplir des feuilles de calcul, mais dans une autre interface (attention, je ne dis pas que ça se fait tout seul non plus). J’ajouterai aussi que utiliser des outils tels que Google Docs permet de faire un pas de géant dans la collaboration (ou plutot la co-construction ou co-realisation) de documents. Toutes les personnes que je connais qui ont travaillé sur les deux types de projet m’ont tenu le même discours “Office 2.0 c’est quand même plus simple (ou moins compliqué) qu’Entreprise 2.0. Et pourtant il y a une dimension collaborative même si elle est moins poussée”. Il est important de bien réfléchir à ce que cela veut dire.

Qui accepterait de rendre public tout ce qu’il écrit sur son traitement texte ? Personne. Par contre commencer un travail seul et inviter des collaborateurs au fur et à mesure parce qu’on a besoin qu’une personne rédige une partie sur son sujet d’excellence, qu’un autre relise et enrichisse et parce que ça permet au chef de voir ce qui se passe sans avoir à lui faire un rapport tous les jours, cela a du sens. On fait seul et on élargit le périmètre du capital humain, social et connaissance “utilisé” au fur et à mesure qu’on est bloqué, qu’on est face à ses propres limites ou qu’on se rend compte que seul on ne finira jamais dans les temps. Je pense que l’entreprise 2.0 a à apprendre de ce coté là, notamment pour ce qui est de l’adoption. Le moteur du collaborateur est le “moi, mes objectifs, mes tâches, mes problèmes” et pour le faire rentrer dans la logique qui l’amènera à se mettre au service des autres, il faut qu’il voit d’abord comment la dite logique va le servir lui. Et de la même manière qu’il se résoud à “inviter” du monde sur son google doc, il initiera ces fameuses conversations si chères à la culture 2.0

C’est la confirmation que pour 99% des collaborateurs,les choses ne sont pas “sociales” par nature mais par besoin. Que tout part d’une tache (personnelle), de limitations (personnelles) rencontrée et du besoin de rendre tout cela collectif pour s’en sortir. Une telle logique peut amener à un partage assez systématique non parce qu’on a dans l’idée de partager mais parce qu’on se rend compte que c’est nécessaire. A l’inverse, le partage systématique qui ne serait pas le résultat de ce cheminement va à l’encontre de la nature des gens et, encore plus que d’être contre nature, tend à provoquer une certaine appréhension.

Que faut il en conclure ?

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Crépuscule de l’entreprise 2.0 et émergence de la socialisation des process

7 July 2009 By 10 Comments

La dernière enterprise 2.0 conference de Boston a sonné le glas de quelques illusions. Ca ne sera une surprise pour personne, on en parlait et on le sentait venir depuis un bout de temps. Tout d’abord l’amorce d’un mouvement de l’entreprise 2.0 vers l’entreprise réelle, puis la volonté d’intégrer le phénomène social dans les modes de production afin de lui donner la place qui doit être la sienne et non plus essayer de justifier son existence par des artifices qui ne sauraient faire illusion longtemps. Que ce soit du coté de chez Andrew McAfee, de chez Tom Davenport ou de chez Dion Hinchcliffe on parlait également complémentarité, articulation, réconciliation avec l’existant.

La vision de l’entreprise 2.0 comme une grande kermesse fraternelle où tout le monde s’embrasserait et chanterait à l’unisson a (heureusement) vécu. Non, l’entreprise ne deviendra jamais une annexe de Woodstock. Certains l’ont vite compris, d’autre ont mis plus de temps. Rassurez vous il n’y a pas de honte à avoir, c’est un peu comme le Père Noël. On y a tous cru un temps et après c’est passé. Et ça n’est pas pour ça qu’on a arrêté de faire et recevoir des cadeaux. (Effectivement si vous êtes un décideur de plus de  40 ans et croyez encore au Père Noël il y a un soucis).

Dès lors deux possibilités s’offrent à nous : continuer à croire au Père Noël ou essayer de comprendre pourquoi des entreprises telles que Booz Allen Hamilton, Lockheed Martin et de nombreuses autres ont, comme Cisco qui reste jusqu’ici la référence, réussi leur passage au social software.

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L’entreprise 2.0, composante de l’entreprise globale

12 May 2009 By 5 Comments

Beaucoup de questionnements sur l’entreprise 2.0 ces temps dernier. Comment faire que cela fonctionne, comment aider l’entreprise à penser la chose, comment définir le ROI… Autant de questions qui finalement ne se résument qu’à une : comprendre comment ces logiques nouvelles s’intégrent dans l’existant et le complètent. Sans cela il est évident soit que l’entreprise n’osera pas, soit osera avec frilosité et n’arrivera pas à obtenir le maximum de sa démarche, soit osera mal et sera contre productive.

Une des conséquences de cette incompréhension est que le projet “entreprise 2.0″ est isolé de l’entreprise réelle afin de se prémunir contre les effets de bord d’une logique mal comprise (ce qui prouve une fois de plus l’intérêt de trouver les réponses aux questions posées ici). Il s’agit donc de permettre à l’entreprise de visualiser les choses par rapport ce qu’elle est aujourd’hui et par rapport à sa vraie nature.

Tout d’abord il s’agit d’identifier l’objectif premier de l’entreprise. Guère difficile : gagner de l’argent. Un point c’est tout. Après on peut débattre autant qu’on veut sur ce qu’elle doit en faire et comment elle doit le gagner, mais il n’y a pas d’autre objectif qui existe.

Ce qui entraine une conséquence tout aussi incontestable : l’entreprise passe son temps à essayer de s’organiser pour produire le plus efficacement possible. Entendons nous bien, et quitte à tuer quelques doux rêves, aucune entreprise sensée n’a pour but de devenir une entreprise 2.0. Son seul et unique but est d’améliorer la manière dont elle s’organise pour produire au quotidien. Ce qui nous amène, par contre, à nous interroger sur ce que produire signifie aujourd’hui.

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Entreprise 2.0 : mes prédictions pour 2009

18 December 2008 By 2 Comments

Franchement je me demandais si j’allais sacrifier au rituel des prédictions annuelles. Finalement je replonge car celles de l’an dernier se sont avérées plutot réussies (j’avais dit que les entreprises “leaders” allaient commencer à comprendre que le succès ne passerait que par une refonte des processus de travail, les outils 2.0 étant des outils de travail ou étant inutiles) et parce que l’amie Susan l’a demandé gentiment.

Ceci dit je vais diviser mes prédictions en deux parties. Tout “thoughtleader” qui se respecte a parfois un peu trop tendance à confondre ce qu’il trouve souhaitable et ce qui peut se passer de manière réaliste. Je vais donc aborder successivement mes prédictions en tant quel telles d’abord puis glisser quelques vœux pieux.

C’est parti !

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