Capital-humain | Bloc-Notes de Bertrand Duperrin

Empruntons nous notre rentabilité au futur ?

1 December 2011 By Bertrand DUPERRIN 2 Comments

Résumé : à l’heure de l’économie du savoir, l’investissement sur le développement du capital humain est devenu clé mais reste souvent marginal en raisons de logique de rentabilité à court terme. Mais cette vision est elle réellement créatrice de valeur ? Localement oui pour l’entreprise. Globalement on peut se poser la question puisque ces coûts ne disparaissent pas mais sont transférés à la société ou au futur de l’entreprise ce qui, in fine, produit un retour de flamme à long terme lorsque qu’il devient difficile de payer la dette engendrée par les choix choix passés. Alors que les cycles s’accélèrent il se pourrait bien qu’on arrive dans une impasse.

Je suis plongé depuis quelques temps dans la passionnante relecture de The New Capitalist Manifesto: Building a Disruptively Better Business de Umair Haque. Un livre déjà brillant à sa sortie même s’il était facile et confortable de se dire que l’auteur exagérait un peu, qu’on en arriverait surement jamais là… Moins d’un an après sa sortie le moins qu’on puisse dire est que l’auteur a mis en plein dans le mille.

Nombre de concepts développées et idées avancées dans l’ouvrage sont novateurs, disruptifs…beaucoup trop diront certains même si l’actualité semble nous dire le contraire. Une meilleure explication est certainement de dire qu’ils sont dérangeants. Au nombre de ces idées il y a celle selon laquelle les entreprises ont “emprunté des bénéfices tout en faisant passer les coûts” à d’autres pendant des décennies…et qu’il arrive un moment où la dette par rapport au passé est si importante que le système se grippe.

Concrètement parlant cela signifie que la rentabilité des entreprises est surévaluée parce qu’elles n’assument pas l’intégralité de leurs coûts qu’elles reportent sur la société et/où les générations futures. Coûts environnementaux, coûts de formation…en somme beaucoup de choses qu’on fait en général tenir sous l’acronyme RSE (pas pour réseau social d’entreprise mais responsabilité sociétale de l’entreprise). Si l’intégralité du coût était intégré dans le produit on se rendrait compte qu’en fait ces entreprises ne sont pas “socialement” rentables. Le système a fonctionné jusqu’au jour où les coûts transférés à la société ou au futur sont devenir tellement importants qu’il est devenu impossible d’y faire face. Ce qui, in fine se retourne contre l’entreprise.

Les connaisseurs en termes de Social Business (le vrai, pas le wording utilisé pour refaire une virginité à l’entreprise 2.0) et de triple bilan trouveront là des termes qui leurs sont chers et que je résumerai en reprenant les idées développées par Antoine Riboud lorsqu’il présidait Danone : la responsabilité de l’entreprise ne s’arrête pas à la porte de ses usines et une entreprise qui pour s’enrichir appauvrit son écosystème signe, à terme, son propre arrêt de mort car elle tue, entre autres, ses futurs débouchés.

Je n’ai pas la prétention de reprendre avec une profondeur comparable l’analyse économique et sociétale de Haque mais, à force de tourner et retourner cette idée sous tous ses angles pour valider (ou non) sa pertinence sur périmètre un peu moins ambitieux j’ai fini par me poser quelques questions. [Read more...]

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Mettre de la conversation dans les process

20 July 2010 By Bertrand DUPERRIN 6 Comments

Résumé : les collaborateurs ont aujourd’hui besoin de résoudre des problèmes en permanence, dans le cadre de l’exécution des process d’entreprise. Pour cela, ils ont besoin d’un accès rapide aux savoirs, des savoirs qui ne s’expriment que lorsqu’ils sont stimulés, dans des logiques de conversation. Le process traditionnel doit donc être enrichi d’une couche “sociale”. De plus il s’agit du plus petit dénominateur commun sur lequel construire une logique d’entreprise 2.0 en évitant les questions de culture, une logique qui fasse sens car centrée sur le travail demandé au collaborateur et résolvant de vrais problèmes rencontrés au quotidien.

Il y a de nombreuses manières d’aborder le lien entre les dynamiques de type entreprise 2.0 et les process. Voici à titre d’exemple la présentation que j’ai faite à l’occasion de l’Enterprise 2.0 Forum de Milan en juin dernier.

Putting conversations into processes

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Et en voici les explications… [Read more...]

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RH et entreprise 2.0 : un incroyable gachis ?

1 July 2010 By Bertrand DUPERRIN 8 Comments

Lorsque j’ai commencé, en 2005, à m’intéresser aux évolutions nécessaires de la fonction RH et des outils à sa disposition, je ne pensais jamais que l’enchainement des idées, des rencontres, des thèmes allaient m’amener à traiter la chose sous l’angle sous lequel je la traite aujourd’hui. Il n’empêche que lorsque j’ai commencé à toucher la question des médias sociaux en entreprise, deux choses m’ont semblé évidentes. Il s’agissait d’un sujet dont devait s’emparer la fonction RH, et seule la fonction RH pouvait logiquement être amenée à l’envisager. C’était il y 4 ou 5 ans.

En mars dernier lors de l’Enterprise 2.0 Forum de Paris, devant les cas et les success stories qui s’enchainaient sans que (à l’exception notable de Danone) le mot RH ne soit prononcé, Anthony Poncier a fini par poser la question que beaucoup attendaient :” Mais ils sont où les RH dans vos projets ?”. Silence dans la salle. Je comprend encore que nos deux invités étrangers évoluent dans des contextes où le business prime sur le reste et dans un cadre légal plus libéral, moins sujet socialement sensible. Mais les autres ?

Aussi loin que je me souvienne la prise de leadership des Ressources Humaines sur le sujet est extrêmement rare. Je parle de prise de leadership, pas de participation plus ou moins active à un comité de pilotage, ni d’un petit bricolage dans un coin sans ambition de devenir un jour un élément d’un projet de transformation profond. Remarquez que le phénomène n’est pas que français. Lors de la dernière Enterprise 2.0 forum de Boston la question a également été largement débattue sur twitter. Réponse : vu de leur fenêtre il s’agit d’un sujet technologique et pas humain. Allons bon…

Mais revenons à notre contexte national. Nul besoin d’être devin pour comprendre que :

- l’entreprise 2.0 implique une réflexion sur le travail, sa nature, ses attributs…

- Il s’agit d’un levier de développement personnel comme de l’organisation

- il y est question de savoir être, de leadership, de savoirs, d’expertises

Que l’on prenne cela sous l’angle de l’opportunité comme du risque perçu, une DRH a son mot à dire sur le sujet. Au pire pour se protéger et verrouiller, au mieux pour comprendre et devenir moteur de changement et sortir de son rôle d’empêcheur de tourner en rond.

Pour avoir échanger avec quelques confrères sur le sujet, et sans vouloir généraliser hativement, il s’avère tout de même que :

- lorsque le projet démarre avec d’autres directions personne n’est pressé d’inviter la DRH à la table

- lorsqu’on propose à la dite DRH de prendre les choses en main elle répond que ça n’est vraiment pas un sujet prioritaire. Entendons nous bien, on ne parle pas du manque de volonté ou d’intérêt des collaborateurs, mais du fait que le sujet ne soit pas prioritaire au niveau du département alors qu’il l’est pour l’entreprise.

Dans les deux cas si les choses avancent sans elle elle saura toujours faire valoir son rôle de gardien du risque humain et juridique. Ce qui peut sembler pour le moins paradoxal mais passons…

S’en suit une discussions animée sur twitter avec quelques experts RH et membres de DRH. Extraits

- mais comment peuvent ils laisser passer le train ? C’est incroyable.

- sans les rh le train n’ira pas loin

- mais dans beaucoup d’entreprises le train est parti et sans eux….

- Le pire c’est qu’au dessus les DG commencent à comprendre. Que vont ils dire si leur DRH n’a pas anticipé…

- Ils vont donner le développement des hommes et des organisations a une direction adhoc et la RH retournera à la gestion administrative du personnel.

- Ca serait dur

- C’est déjà en cours.

J’arrête là la transcription de ce long échange à plusieurs voix mais sans vouloir être alarmiste je voudrais éveiller les consciences sur ce sujet pour différences raisons :

- parce qu’il est dommage qu’une direction des ressources humaines ne se positionne pas sur un sujet où elle est plus que légitime, quasi indispensable.

- parce que mener un projet sans la dite direction (que ce soit en lui dissimulant ou parce qu’elle a décliné) expose à de violents retours de baton par la suite. Par “vengeance politique” dans le premier cas, par manque de compétence et de validation des autorités compétences sur des sujets clé dans le second.

Finalement un beau gachis que l’on peut encore éviter.

Pour terminer on me fait remarquer que le sujet réseau social est très présent dans les DRH…pour le recrutement et la gestion de l’image. Effectivement mais pas grand chose en interne même si quelques activistes font peu à peu bouger quelques esprits inspirés.

Je me refuse à croire que les DRH ne sont peuplées que de marketeurs en herbe qu’elles auraient elle abandonné depuis longtemps le combat du développement du capital humain et de l’organisation pour se reserver au juridique et à l’administratif. Je n’ose le penser. Mais il va falloir qu’elles nous démontrent vite le contraire. Dans l’intérêt de tous.

PS : je suis intervenu la semaine dernière à l’occasion d’un excellent “Rh camp” organisé par quelques activistes comme Altaide, Talentys, I&E, Stonfield…ce qui prouve que rien n’est perdu, surtout au regard de la qualité de l’audience. Mais là encore les chartes, l’image et la génération Y ont plus passionné que l’interne…

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Comprendre et positionner l’entreprise 2.0 dans l’entreprise “réelle”

1 December 2009 By Bertrand DUPERRIN 2 Comments

Il est temps de synthétiser les quelques réflexions que j’ai pu avoir ces derniers mois. J’ai essayé de partir des préoccupations maintes fois entendues et exprimées à la fois par des responsables demandant une vision globale du sujet et par des managers de terrain qui n’ont pas le loisir d’avoir ce niveau de préoccupation, occupés qu’ils sont par les enjeux quotidiens et pour qui ce cadeau souvent “tombé du ciel” (et tombé sur leur tête) est souvent une source d’incompréhension, donc d’inconfort.

Ces préoccupations n’ont rien de surprenant : qu’est ce que c’est, qu’est ce que ça apporte, comment cela fonctionne, comment positionner cela et l’intégrer dans l’entreprise telle qu’elle est aujourd’hui… S’agissant d’un domaine nouveau, on a beaucoup appris de l’expérience des “early adopters” qui fonctionnant sur un mode “essai / echec / amélioration” ont contribué à dégager un corpus de savoir faire intéressant. Ce corpus s’est en effet constitué sur la bases d’implémentations réussies ou ratées qui ont permis d’affiner les présupposés qui ont prévalu à leur mise en place. Ce qui permet aux “suiveurs” de bénéficier de ces expériences accumulées.

Ne croyons pas toutefois que c’est en disant “c’est, ça n’est pas, il faut, il ne faut pas” que les choses avanceront. L’entreprise a besoin de comprendre le cheminement qui a amené à ces conclusions pour les faire siennes, et on sait ce qu’il advient lorsqu’on se contente de copier un résultat sans rien comprendre du raisonnement qui y a amené : on manque d’assurance, l’imprévu fait peur, on est sur la défensive et au final on échoue.

Et plutôt que proposer un futur alléchant au bout d’une route floue, partons donc de l’existant pour construire le futur. En passant cela nous permettra d’expliquer le “pourquoi” en capitalisant sur ce que le passé nous a appris.

En temps de crise il faut protéger son capital humain

19 February 2009 By Bertrand DUPERRIN 4 Comments

Faute d’avoir le temps de prendre les mesures structurelles qui peuvent permettre de faire efficacement face à la crise, ou par simple habitude, l’entreprise réagit souvent en s’attaquant aux variables d’ajustement les plus simples à mettre en œuvre.

• Coupures budgétaires, notamment sur l’innovation et la communication.

• Report de certains investissements.

• Licenciements.

Cela permet de parer au plus pressé même si je suis d’avis de penser que ça ne fait que repousser l’inéluctable. On limite ses couts au lieu de se concentrer sur le revenu, sachant qu’on ne peut pas non plus couper les couts à l’infini sauf à transformer l’entreprise en coquille vide. Tout budget supprimé cette année ne pourra plus être supprimé l’année suivante puisqu’il n’existera plus.

Je fais partie de ceux qui osent penser que le but d’une entreprise est de gagner de l’argent et qu’en prenant le problème par les dépenses on ne peut que jouer provisoirement les pompiers car si on peut toujours essayer de trouver de nouveaux marchés, même dans la douleur, ou être plus efficaces, les dépenses ne peuvent pas diminuer une fois un plancher atteint. Et ensuite on fait quoi ? Mais couper une ligne budgétaire localement est plus simple que repenser globalement la manière dont l’entreprise opère.

Quoi qu’il en soit, il apparait également que ce genre de politique peut avoir des effets très néfastes à moyen voire long terme.

Entreprise 2.0 : retour sur l’expérience de CISCO

7 January 2009 By Bertrand DUPERRIN 6 Comments

Vous n’avez certainement pas manqué l’abondance d’articles consacrés à CISCO ces derniers temps. Le géant américain étant peut être le premier exemple d’entreprise 2.0 global ou en tout cas à rencontrer un tel succès dans sa démarche. Beaucoup de choses ont pu être écrites sur le sujet que vous retrouverez sans aucun soucis grâce à l’ami Google mais je vous conseille en particulier celui-ci.

Pour comprendre de manière plus globale ce qui s’est passé chez Cisco, autant s’adresser au bon Dieu plutôt qu’à ses Saints : c’est donc à un discours du PDG de Cisco, John Chambers que je vous invite, discours prononcé le 15 octobre dernier devant les étudiants du MIT.

Que retenir, en synthèse, de tout cela ?

L’entreprise 2.0 pour développer le capital humain au service de la stratégie

4 June 2008 By Bertrand DUPERRIN 3 Comments

Comme nous l’avons vu dans un article précédent, étant donné que le trio capital humain, informationnel et organisationnel contribuent à l’efficacité de tous les processus formels directement associés à la création de valeur, il nous reste maintenant à nous demander en quoi tout ce que l’on met en “vrac” dans ce grand sac qu’est l’entreprise 2.0 peut aider l’entreprise à développer ces différents gisements de valeur. Ou pour être plus clair, comment l’entreprise peut s’appuyer sur ce que recouvre l’entreprise 2.0 pour arriver à ses fins.

En commençant par une mise en garde qu’il me semble utile de faire : par entreprise 2.0 j’entends la définition “large” qui inclut également les pratiques managériales et la culture qui va avec, en plus des outils. Tout le monde sait ce que je pense de la définition “officielle” qui est l’”utilisation d’outils du web 2.0 au sein de l’entreprise”, qui amène à réduire l’entreprise aux outils en oubliant l’organisation, les règles, la culture, les hommes. On voit bien à quoi la culture techno-centrée nous a amené de tous temps et et préfère m’appuyer sur une notion plus large qui considère l’entreprise dans son ensemble, avec toutes ces composantes.

J’ajouterai que mon propos est de savoir comment l’entreprise 2.0 contribue à….et en aucun de prétendre que l’entreprise 2.0 est auto-suffisante en la matière. Il est évident que cela va conjointement avec ce qui existe déjà au sein de l’entreprise.

Première étape donc : le capital humain. [Read more...]

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Le rôle des actifs immatériels dans l’atteinte des objectifs stratégiques : l’intérêt des cartes de stratégie

27 May 2008 By Bertrand DUPERRIN 7 Comments

Comme je le disais dans une note précédent et afin de replacer le débat où il doit être, soit une chose sert la stratégie de l’entreprise soit elle ne la sert pas. Dans un cas elle mérite d’être faite, dans l’autre c’est une perte de temps. Donc de manière plus concrète, soit l’entreprise 2.0 sert la stratégie, soit on l’oublie. Et dans le premier cas on ne parlera plus d’entreprise 2.0 vu que ce que recouvre le concept sera alors partie intégrante de l‘entreprise tout court.

Puisqu’un des objectifs de l’entreprise 2.0 est d’exploiter au mieux ce que l’on appelle les actifs intangibles ou immatériels de l’entreprise, il s’agit de nous demander tout d’abord si ces actifs sont réellement utiles et si on ne se fait tout bonnement plaisir en essayant de les utiliser, puis de savoir si tout ce que l’on met dans ce grand sac qu’est l’entreprise 2.0 permet vraiment de les utiliser au service des objectifs de l’entreprise, ce qui fera l’objet de prochaines notes.

Le problème avec l’immatériel c’est que bien qu’on ait conscience de son utilité, on ne peut représenter de manière quasi mathématique son apport. On sent bien qu’il y a contribution la création de valeur mais sans pouvoir prévoir combien. Ce qui fait qu’à l’heure de décider d’investir on laisse souvent cet aspect de coté. Car c’est bien d’investissement qu’il s’agit, à la fois pour constituer ce capital, le valoriser et l’utiliser : du temps, des ressources, avec un retour sur investissement non prédictible qui fait qu’on s’intéresse plus souvent à des choses plus concrètes qui produisent des effets à plus court terme. [Read more...]

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Quelle sera la prochaine révolution du SIRH ? De l’évaluation à la réalisation du capital humain

7 April 2008 By Bertrand DUPERRIN 1 Comment

C’est une question que je me suis posée à la lecture de cette note de Thomas Otter qui se demandait quelle allait être la prochaine grande innovation logicielle dans le domaine du “Human Capital Management“. On parle bien d’innovation, pas d’amélioration de l’existant.

Même si tout peut toujours être amélioré je pense que les systèmes dits “administratifs” (paie, gestion des candidatures etc…) ne connaitront pas de vraie révolution. Par contre je pense que l’aspect “Capital Humain” proprement dit est plein de promesses.

Même si les systèmes d’évaluation du Capital Humain existent depuis des années j’ai l’impression que, de ce coté, on se cherche encore. Cela m’inspire deux réflexions.

Qui dit évaluation dit contexte d’évaluation : et l’évaluation permanente n’existe pas. D’autant plus qu’on évalue que ce qu’on cherche à évaluer, peut être certains aspects du capital de chacun sont ils ainsi négligés. Par ailleurs, alors que nombre d’enjeux portent sur le tacite et la capacité des individus à opérer en réseau, il faut reconnaitre que ce sont des données encore mal appréhendées par les systèmes.

Enfin on parle souvent de systèmes de contrôle et d’évaluation, mais guère de systèmes permettant la réalisation du capital.

Alors si la prochaine révolution dans les outils ne provenait pas des outils en tant que tels mais des usages qui en seront fait. Non pas de la capacité de traitement de l’outil, de la puissance des algorithmes mais de leur capacité à permettre aux individus de réaliser leur potentiel dans le contexte dont je parle plus haut.

Peut être faudrait il regarder alors du coté de l’enterprise social software lorsqu’il est utilisé dans une logique de réalisation du potentiel individuel, d’intrapreneuriat.

Mais comme on ne se fie qu’à ce qu’on mesure, peut être pourra-t-on s’appuyer sur ces outils pour, alors, évaluer. Le social graph est une première expérience. La sémantique pourra également permettre de mesurer l’alignement (ou l’écart) entre le message de l’entreprise et sa perception, entre les priorités de l’entreprise et la réalité du terrain, entre la fiche de poste et la réalité des aspirations ou du travail de chacun.

Bref en regardant du coté du développement et de la réalisation (mesurée dans l’action) avant, ensuite, de se focaliser sur l’analyse et l’évaluation.

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Balanced Scorecard (BSC), création de valeur et entreprise 2.0 : qui peut m’aider ?

6 March 2008 By Bertrand DUPERRIN 6 Comments

Mes réflexions du moment me mènent à un endroit où à la fois ma connaissance (et peut être même ma compétence) atteint ses limites et au sujet duquel je ne trouve pas (ou pas assez vite en fonction de mon temps disponible) d’informations pertinentes.

Alors je vous pose les questions en vrac et si quelqu’un peut amener des éléments de réponses qu’il ne s’en prive pas. En tout cas j’ai vraiment besoin de vous :

• Connaissez vous le pourcentage d’entreprises qui utilisent le balanced scorecard pour leur planification stratégique ? (En France, ou dans le monde peu importe…)

• Savez vous si elles traitent équitablement les différents axes du BSC ou en délaissent certains au profit des autres ? Et lesquels ?

• Si vous elles ne les prennent pas équitablement en considération, peut on noter des différences de performances à court, moyen, et long terme par rapport à celles qui donnent une égale importance à tous les composants ?

• Savez vous si celles qui traitent consciencieusement la partie “customer perspective” ont plus tendance que les autres à utiliser le web ~~2.0~~ dans ses relations avec leurs clients ? Et, inversement, si celles qui utilisent le web sont plutôt des entreprises qui utilisent le BSC ou non ?

• De la même manière, si celles qui traitent consciencieusement la partie “Human capital perspective” sont plus enclines à se lancer dans des projets de type “enterprise 2.0″. Et si celles qui initient de tels projets sont plutôt pilotées via le BSC ?

Merci d’avance !