Bloc-Notes de Bertrand Duperrin

Les entreprises les plus performantes sont celles qui pensent solidairement le changement technologique, le contenu du travail et le changement des rapports sociaux internes à l’entreprise. (Antoine Riboud)

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Ca n’est pas parce qu’on collabore mieux que l’entreprise y gagne…

8 February 2011 By Bertrand DUPERRIN 7 Comments

Résumé : lorsqu’on présente les nouvelles dynamiques collaboratives attendues dans l’entreprise on donne souvent l’impression d’une multitude de flux et d’intéractions à créer autours du collaborateur. Mais c’est oublier une donnée principale : le contexte. Si les intéractions tournent autours du collaborateur, ce dernier tourne autour d’un flux de production qui a pour objectif de transformer une demande de quelque ordre que ce soit en réponse ou solution. C’est la différence entre collaborer pour atteindre ses objectifs et collaborer pour créer de la valeur.C’est une donnée capitale car elle nous fait remettre en perspective des actions individuelles et mesurer leur utilité et leur valeur ajoutée non par rapport à la personne qui les exécute mais par rapport à leur contribution à un flux de production, soit il informationnel et intangible. Conclusion  : la valeur d’un nouveau dispositif collaboratif pour l’entreprise ne dépend pas de dispositifs génériques mais doit cibler le maillon faible de la chaine. Lequel maillon n’est pas affaibli que par le manque d’outils mais également par des contraintes organisationnelles qui lui sont propres.

Essayons de réfléchir un peu au sens, au but de l’activité de chacun dans l’entreprise. On collabore, on échange, on résout des problèmes (plus ou moins bien d’ailleurs)…mais ça n’est que la partie “micro” d’un ensemble plus vaste. On a tendance à regarder la chose au niveau de l’individu qui “doit” et “a besoin de” sans se préoccuper du contexte dans lequel tout cela prend place.

Au départ il y a un “input”, une demande. Elle prend la forme d’une simple question, d’une demande en vue d’obtenir un livrable, d’un problème à résoudre. Cet “input” nécessite un “output” en retour qui est une réponse, un mode opératoire, une solution, une méthodologie. Si on y regarde bien toute l’entreprise fonctionne ainsi l’input étant “est-ce que le produit fait ça”, “comment répondre à l’objection d’un client”, “comment réparer cette machine qui ne fonctionne plus”, “quel plan de communication pour notre nouveau produit”, “concevoir un nouvel intranet”, “recruter”. Il émane d’une personne que nous qualifieront de “client”, qu’il soit interne ou externe.

Que se passe-t-il une fois cet “input” émis ? De deux choses l’une, soit il existe une méthodologie / une procédure / un process pour gérer la chose soit il n’en existe pas.

Dans le premiers cas on a donc un flux dématérialisé linéaire avec des étapes définies (création, résolution de problème, conception, validation etc…). Chacune de ces tâches nécessite des actions spécifiques qui elles-mêmes nécessitent des informations, savoirs, expériences, expertises que ne détient pas toujours la personne en charge de l’étape. S’il peut identifier l’information/la ressource il va s’en servir pour créer/concevoir/décider plus vite et mieux, sinon il fera avec ce qu’il a sous la main et “passera” le travail au suivant jusqu’à ce qu’on soit arrivé au livrable final qui sera le contenu de l’output. Derrière un semblant de linéarité on a donc, dans les faits, une réalité quelque peu différente qui ressemble davantage à du réseau même si “officiellement” tout est linéaire.

Dans le second cas, la personne qui reçoit l’input doit se débrouiller pour concevoir la manière dont on va traiter l’input avant de le traiter. On arrive immédiatement dans une logique de réseau qui finalement ressemble au résultat final du cas précédent à ceci près qu’aucun rôle n’est défini a priori.

Appelons “flux” le processus qui fait le l’input (le problème, la demande) devienne l’output (solution, réponse), peu importe qu’il soit linéaire ou pas.  Quelle est la préoccupation légitime et ancestrale de toute entreprise ? (remarquez que si la matière et le rôle de l’humain dans l’opération a évolué au fil des années, le problème fondamental reste le même).

Améliorer la qualité de l’output (conditionne la valeur créée et, souvent, le revenu) et sa vitesse, son débit  (productivité). Ni plus ni moins (mais c’est déjà beaucoup).

Regardons maintenant ce qui est nécessaire pour atteindre cet objectif. [Read more...]

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Une organisation centrée sur les individus ? Pas si sur…

24 September 2009 By Bertrand DUPERRIN 7 Comments

Une des phrases les plus courantes au sujet de l’entreprise 2.0 est celle qui consiste à dire qu’il s’agit de prendre les individus en considération avant tout. Une manière plus ou moins adroite de traduire le plus cour et efficace “It’s about people” anglais. Bien sur cela fait passer un message fort. Mais au delà cela pose plus de questions que ça n’en résoud, laisse les entreprises au mieux dans le doute et au pire dans la peur. Et je ne suis même pas sur que tout le monde s’entende vraiment sur ce que cela veut dire au final. Le “It’s about people” est un peu comme le terme “entreprise 2.0″ : suffisamment vague pour rassembler beaucoup, pas assez défini pour donner un cadre et une direction à l’action.

Ce que l’entreprise peut comprendre est “pouvoir aux individus”, “l’individu compte plus que l’organisation” (organisation pris à la fois au sens large et au sens strict). Au final elles y voient une remis en cause de concepts aussi essentiels pour elles que organisation/objectifs/discipline/travail. Je pense que c’est un énorme malentendu : le sujet n’est pas le culte de l”‘individu roi” mais une utilisation optimale de tout ce qu’il est en tant que ressource. Ce qui n’empêche pas d’avoir une vision humaine de l’entreprise, de valoriser et considérer ses employés, de les aider à se développer dans le respect de ce qu’ils sont. Mais l’objectif, ne nous voilons pas la face, est de faire en sorte que chacun donne le meilleur de lui-même au service de l’entreprise, qu’aucun gisement de valeur ne reste sous-exploité. Ca c’est au niveau macro. (Et pour ceux qui se posent la question légitime du risque syndical, je vous renvois à ce billet d’Oliver Young).

Au niveau micro, c’est la prise en considération de l’individu comme moteur de la mécanique de l’entreprise. Et de son “capital connaissance / capital social” comme carburant. Un carburant nouveau qui n’est pas stockable, pas remplaçable, pas substituable, et à la combustion aléatoire. Par aléatoire j’entendu qu’il ne donne de l’énergie que s’il le veut, et qu’il décide lui même de sa puissance énergétique en fonction de son humeur du moment. C’est le grand changement par rapport à l’époque ou l’entreprise était propriétaire soit du moteur soit du carburant, reconnaissons le. C’est pour cela que les notions de motivation, de sens, d’engagement prennent encore plus leur sens qu’auparavant. Mais ici le “it’s about people” signifie surtout que l’individu est le facteur limitant de tout projet de transformation. Un facteur dont on ne peut se passer qui plus est. Là ou beaucoup comprennent que lorsque les choses seront en place, on sera en mesure de tirer le maximum et valoriser humainement l’apport de chacun, il faut également avoir en tête que pour que les choses se mettent en place il faut longuement travailler sur l’humain qui, lui seul, peut décider de la réussite du projet indépendamment des fantastiques outils mis à sa disposition. La notion de culture que beaucoup essaient d’évacuer par manque de courage est pourtant un élément essentiel.

Puis on en vient au pilier de l’utilisation des médias sociaux en entreprise : le fameux “User Generated Content”. Nombre d’entreprises craignent d’engendrer des monstres, comprenons par là la starification incontrolable de certains employés et une quête de la popularité qui irait à l’encontre des principes d’efficacité recherchés. Là encore on se rend compte, avec du recul, que l’individu n’est pas la clé d’entrée des nouveaux usages même s’il en est le moteur. A part lorsqu’il s’agit d’un expert avéré ou du PDG, les collaborateurs ne suivent pas les contenus d’une personnes mais des personnes au regard d’un sujet donné, ce qui change tout. Un exemple récent en est google wave : c’est le sujet qui aggrège les individus, qui les détermine. Il en va de même pour toutes les logiques d’outils dits sociaux en entreprise. Tout est histoire d’output, l’individu n’existant quasiment pas en dehors de sa capacité à contribuer à l’output en question. Ce qui permet également de cerner la portée et les limites du personal branding en entreprise . En tout cas il ne faut pas croire que le débat est devenu “people vs process”, on parle au contraire d’utiliser au mieux les uns dans le cadre des autres.

L’individu est donc un moteur, indispensable, qui mérite toute l’attention. Mais au final, dans le “2.0 d’entreprise”, il n’est pas celui autour de qui tout tourne et ne vaut que par sa capacité à apporter une valeur ajoutée. Le “it’s about people” n’est donc pas absolu mais à contextualiser selon l’objectif, l’output attendu.

Motorisée plus que jamais par l’individu, l’entreprise reste une organisation productive centrée sur des objectifs. Il ne faudrait pas l’oublier.

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Entreprise 2.0 : retour sur l’expérience de CISCO

7 January 2009 By Bertrand DUPERRIN 6 Comments

Vous n’avez certainement pas manqué l’abondance d’articles consacrés à CISCO ces derniers temps. Le géant américain étant peut être le premier exemple d’entreprise 2.0 global ou en tout cas à rencontrer un tel succès dans sa démarche. Beaucoup de choses ont pu être écrites sur le sujet que vous retrouverez sans aucun soucis grâce à l’ami Google mais je vous conseille en particulier celui-ci.

Pour comprendre de manière plus globale ce qui s’est passé chez Cisco, autant s’adresser au bon Dieu plutôt qu’à ses Saints : c’est donc à un discours du PDG de Cisco, John Chambers que je vous invite, discours prononcé le 15 octobre dernier devant les étudiants du MIT.

Que retenir, en synthèse, de tout cela ?

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Identifier le potentiel innovant d’une structure

28 May 2008 By Bertrand DUPERRIN 8 Comments

Je viens de lire avec intérêt cet article, relatif à la puissance des réseaux interpersonnels. De manière rapide, on y dit que les individus vont de plus en plus être attirés par des villes offrant un énorme potentiel de networking et d’intéractions afin d’utiliser au mieux leurs talents donc d’en maximiser la remunération.

Il conclut ainsi :

“Je voudrais soumettre une hypothèse : la capacité d’une région à innover peut être mesurée par le nombre de réseaux formels et informels qui créent la possibilité de créer des opportunités au travers du plus grand spectre social possible. Plus ce réseau sera riche et dense, plus les idées pourront se diffuser, plus on verra d’idées créatives émerger spontanément et plus les gens pourront rapidement convertir l’innovation en opportunités de business”.

Alors bien sur, la chose est vue à travers du prisme du développement économique régional mais je pense qu’on peut le transposer aisément au monde de l’entreprise. Ce qui revient à dire que les talents iront de préférence vers des entreprises offrant en interne et dans leurs échanges avec leur écosystème cette capacité à fonctionner en réseau et à créer rapidement de la valeur par la multiplication des échanges, la confrontation des idées et la possibilité d’aller très vite de l’idée au projet.

Qu’en pensez vous ?

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