Le réseau social d’entreprise : un célèbre inconnu

17 May 2011 By 4 Comments

Résumé : le réseau social est le futur du système d’information, un outil plébiscité par les salariés qu’il va sauver de l’email et aider à adopter de nouvelles pratiques de travail plus efficaces. En est on vraiment sur ? Hors d’un cercle d’initiés (qui s’agrandit à vitesse grand V), hors de ceux qui ont été mandatés par leur entreprise pour s’approprier le sujet, les termes “réseau social” et “entreprise” ne se rejoignent que rarement dans l’esprit de la plupart des collaborateurs. Et lorsque cela arrive, c’est davantage pour parler de Facebook et de gestion d’image que d’efficacité au travail. Les causes : une question que peu se sont encore appropriée, une énorme difficulté à transcrire des usages personnels dans un contexte de travail pour formuler une proposer de valeur claire et l’image omniprésente de Facebook qui n’aide pas.

J’ai eu dernièrement l’occasion de discuter avec un petit groupe de personnes dont la plupart ont tous en commun d’avoir, dans leur titre, deux mots. “Directeur de”. A un moment de la discussion le mot magique est lancé par un des participants : “réseau social”. A quelques exceptions près tout le monde avait un avis, une question, une opinion à partager. Rien d’étonnant tellement le réseau social d’entreprise est désormais un sujet brulant pour de nombreuses organisations.

Et là…patatras ! La star de la conversation devient rapidement Facebook et on parle de risques de fuite d’information, de productivité en chute chez les salariés, à la surprise de ceux qui avaient lancé la discussion. Car, bien entendu, c’est de réseau social d’entreprise qu’ils parlaient. Car, évidemment, personne ne pouvait se méprendre car tout le monde sait ce qu’est un réseau social d’entreprise.

Et bien non. A la limite je m’attendais à ce type de réaction et s’il a pu ouvrir les yeux de quelques uns ça n’est pas plus mal.

Le réseau social d’entreprise est en fait un sujet très paradoxal. Bien sur vous qui lisez ce blog régulièrement n’avez aucun problème sur le sujet. Bien sur vous qui êtes mandatés par votre entreprise ou vos clients pour travailler sur le sujet, n’avez pas le moindre doute sur la question. Maintenant allez poser la question autour de vous, à vos amis, relations etc… Vous récolterez pleins d’avis, d’idées, de questions voire d’inquiétudes sur la problématique “entreprise et réseau social”. Mais sur le sujet “réseau social d’entreprise”….

Il faut reconnaitre qu’hors d’un public d’initié le réseau social reste un jouet divertissant, voire un outil de communicants. Qui en doute peut aller lire cet article du Figaro qui nous dit que le réseau social s’impose peu à peu aux DRH… Et de quoi parle-t-on ? Recrutement, image…réseaux sociaux grand public en somme. Et pourtant il y a des choses à dire sur le sujet, du coté interne, vu par la lorgnette RH.

Le RSE, car c’est ainsi qu’on l’appelle chez les initiés, est donc loin d’avoir tué son père (Facebook…même si nombre de solutions d’entreprise existaient avant que FB ne devienne vraiment grand public et ouvert à tous).

Bon, ce constat, quiconque discute avec des “vrais” gens l’a fait depuis longtemps. Mais reste à en connaitre les causes pour mieux les traiter.

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Entreprise 2.0 et ROI : il faut passer du “si” au “comment”

14 September 2010 By 2 Comments

Résumé : quand bien même la notion de ROI dans son acception traditionnelle semble bien mal adaptée à la logique Entreprise 2.0 il est impossible de passer sous silence la question des bénéfices tangibles auxquels on est en droit de s’attendre. Il y a dans ce contexte un biais important qui empêche d’anticiper la valeur potentiellement générée : on évalue l’apport de la technologie a contexte constant alors même qu’elle ne produit ses effets que si la manière dont on travaille, collabore, s’organise s’adapte. Peu de chances donc d’avoir une réflexion solide sur la question si on continue à se focaliser sur l’existence même du ROI sans penser conjointement la manière dont il peut se réaliser.

L’avantage avec la question du ROI de l’entreprise 2.0 est que le sujet est à la fois indispensable et insoluble dans changement de paradigme de pensée…donc qu’il donne matière à beaucoup d’échanges et que cela risque de continuer tant qu’on ne se décide pas à parler le même langage.

Tout d’abord j’utilise le terme ROI car il permet à tous se savoir de quoi on parle alors que je pense que la notion d’”amélioration mesurable” serait plus appropriée. Précision utile pour clarifier les choses.

Je vais poursuivre par une métaphore : si de manière logique et rationnelle il apparait qu’un moteur est la bonne solution pour faire avancer une voiture et que, malgré le fait que votre voiture en ait un, qu’il tourne, et que vous accélerez votre véhicule n’avance pas d’un centimètre, c’est que soit vous avez oublié de passer une vitesse soit le moteur n’est pas relié à l’arbre de transmission. Au lieu d’essayer de réparer le moteur voire le jeter aux orties, c’est donc au niveau de la transmission qu’il faut chercher le mal.

Parlons ensuite du ROA ou retour sur actifs. Le chiffre est connu mais John Hagel nous le rappelle encore récemment : il est tombé à 25% de son niveau de 1965 alors que la productivité du collaborateur s’est, elle, envolée. Conclusion : ça n’est pas le collaborateur qui ne pédale pas assez vite et à qui il faut mettre encore plus de pression, c’est l’entreprise qui peine à transformer ses efforts en valeur…et c’est face à leurs propres responsabilités que l’organisation et le management se retrouvent.

Parlons ensuite de nouvelles manières de faire et des outils qui les rendent possible. Tout le monde, à moins d’être d’une mauvaise foi exécrable, comprend que si un collaborateur a accès plus facilement à des ressources, des expertises, d’une manière suffisamment fluide pour ne pas perdre de temps, il résoud mieux les problèmes, plus vite, prend de meilleurs décisions, et accomplit son travail mieux et plus vite. Ou mais voilà…on peine à systématiser ce bénéfice donc on reste sur les solutions actuelles. On en revient à notre cycliste : peut importe qu’il pédale plus vite ou mieux tant que la chaine est cassée.

La vraie question du ROI n’est donc pas de savoir s’il existe mais de savoir comment on va transformer le potentiel en réalité. Et là ça n’est pas une affaire de médias sociaux ni même de comportements (même si ça va jouer à un moment ou un autre) mais de “tuyauterie”.

J’en reviens à ce que je disais il y a longtemps sur les cartes de stratégie, au sujet des actifs intangibles (car c’est bien le sujet ici)

• La création de valeur est indirecte : les actifs intangibles ne créent par eux même que que rarement de la valeur. Ils en créent via un mécanisme de cause à effet au travers des processus de l’entreprise.

• La valeur est contextuelle : la valeur d’un actif intangible dépend de son alignement avec la stratégie.

• La valeur est potentielle : si les processus internes ne s’appuient pas sur ces actifs pour créer de la valeur, alors celle-ci reste potentielle et ne peut être réalisée.

• Les actifs sont couplés : la valeur de ces actifs ne se réalise que lorsqu’ils sont couplés à d’autres actifs.

Petit schéma à l’appui :

Il est donc, en pure logique, impossible de démontrer des bénéfices, et donc encore moins de les mesurer, si on ne s’est pas posé la question de l’alignement, du couplage, de l’articulation et de la création de processus qui s’appuient effectivement dessus.

Il importe d’oublier le vieux réflexe qui repose sur le fait que les outils ont une valeur endogène : celle des outils dont nous parlons est exogène et ne se réalise qu’au travers de leur  bonne utilisation par les collaborateurs dans le cadre de processus métier adaptés.

Tour cela pour dire qu’on risque de tourner encore longtemps en rond dans le doute et l’inefficacité si on se focalise sur la question de savoir “si” en occultant celle de savoir “comment”. De même lorsqu’on est convaincu, qu’on passe sur le “si” et qu’on se lance, on aura du mal de démontrer quoi que ce soit de tangible à l’heure de la revue budgétaire de l’année suivante si on a oublié de penser au “comment” qui permet de transformer un potentiel en bénéfices tangibles.

Comme le dit justement mon vieil ami Luis Suarez, il faut apprendre non pas à travailler plus dur mais mieux. Laissez moi ajouter : pourvu qu’on évite de pédaler mieux mais dans le vide.

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L’enjeu derrière l’entreprise 2.0 ? La cohérence !

3 June 2010 By 1 Comment

Je voudrais revenir et approfondir ici un point qui est apparu dans un billet précédent dans le fil de ma réflexion et dont je me rend compte qu’il mérite d’être quelque peu approfondi.

Si on en croit ce qu’on peut lire et entendre un peu partout (et que j’ai certainement dit ici à l’occasion), il manque beaucoup de chose à l’entreprise aujourd’hui pour être performante à l’époque et dans le contexte qui sont les nôtres. Comprenons “l’entreprise doit acquérir nombre de choses qu’elle n’a pas…”, comme des compétences, des idées, la passion de ses collaborateurs et bien d’autres choses. Finalement j’en suis de moins convaincu.

- des idées ? Un potentiel innovant ? Cela existe dans et hors l’entreprise. Il n’y a qu’à se baisse pour ramasser.

- des talents ? Je vois une masse de gens brillants, de toutes les générations, dans les entreprises que je cotoie.

- l’envie de s’impliquer et de bien faire ? Elle existe, peut être dans des proportions qui varient selon les cultures locales et le rapport au monde de l’entreprise, mais elles sont là aussi. Par contre ça s’émousse toujours peu à peu…

- ….

Je ne pense pas que le problème soit dans l’acquisition voire (quoique cela puisse se discuter) le développement de toutes ces choses mais dans leur utilisation.

- des personnes douées et créatives au marketing, des commerciaux doués…mais aucun alignement et l’impression que les uns et les autres ne vont pas dans le même sens.

- des idées à foison, parfois même entendues et capitalisées. Mais rarement mises en œuvre.

- des expertises rares, mais trop peu accessibles et partagées.

- des personnes capables de faire face aux challenges de l’entreprise ….mais “incentivées” pour faire le contraire

- des jeunes diplômés brillants, recrutés pour leur capacité à apporter des idées neuves et qu’on fait rentrer dans le moule une fois le contrat signé.

-….

On peut dire, en quelque sorte, que l’entreprise dispose d’un impressionant réservoir d’énergie, de “potentiel”, adapté à l’environnement d’aujourd’hui, mais que le moteur est branché sur un vieux réservoir au contenu quelque peu frelaté. Ou plutôt que le réglage de la carburation est inadapté aux carburants d’aujourd’hui.

Que ce soit au travers d’une boite à outils managériale et organisationnelle ou d’outils nouveaux, la question de ce que l’on nomme entreprise 2.0 n’est elle pas simplement de permettre au moteur de trouver le bon carburant et la bonne carburation pour en tirer le maximum ?

C’est également une des raisons de la nébulosité du ROI de tout ce qui touche aux investissements “intangibles” : difficile de sortir de la valeur lorsque le moteur n’utilise pas le carburant dans lequel on investit.

L’enjeu est donc de mettre en cohérence le carburant dans lequel on investit et les modes opératoires qui vont permettre d’en tirer le meilleur. Et si il faut des outils pour servir de catalyseur à la réaction….

Cela passera également soit par une redéfinition des rôles soit par une approche plus systémique de l’investissement : ceux qui investissent dans le “capital intangible” sont rarement ceux qui conçoivent la manière dont on va l’utiliser. Or, lorsqu’on investit dans les couches basses il importe de construire la tuyauterie qui permet d’aller impacter les couches hautes ce qui n’est pas sans impact sur la composante structurée et formelle de l’entreprise…

Souvenez vous de ce schéma que j’avais partagé il y a deux ou trois ans :

A méditer…

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Entreprise 2.0 et ROI : plus que des chiffres, des arbitrages lourds de sens

7 April 2010 By 2 Comments

Le débat sur le ROI de l’entreprise 2.0 est loin d’être évacué même si j’ai parfois l’impression que botter en touche semble parfois être une sortie pratique. La solution qui revient à dire “peu importe”, “le ROI c’est has been” ou “mais c’est différent…vous ne pouvez pas comprendre” ne me satisfait pas.

Quand on demande à une entreprise d’investir de l’énergie, de l’argent, je trouve plus que légitime qu’elle cherche à savoir ce qu’elle aura en retour. Ou plutôt :

1°) S’il y aura quelque chose en retour.

A cette question la réponse est simple : oui.

2°) Si ce quelque chose est un vague “mieux” nébuleux ou insaisissable ou si on peut le mesurer d’une manière ou d’une autre dans une unité de compte pas trop farfelue (c’est à dire en monnaie.

Ici ma réponse serait double. Il y a des choses qui impactent assez directement l’opérationnel et dont on peut quantifier l’impact. Par exemples la longueur,des cycles d’innovation, de vente, ou le temps gagné à ne pas micro-coordonner ce que les équipes peuvent coordonner par elles-mêmes à condition qu’elles travaillent sur la visibilité de leur activité.

Il y a des choses qui ne sont pas mesurables par elles-mêmes mais impactent ce qui l’est. Je vous renvoie à ce sujet aux cartes de stratégie. L’idée ici est de mettre en place les mécanismes qui font que ce qu’on investit pour développer l’utilisation des actifs intangibles finit par impacter réellement la création de valeur. En somme, qu’on soit cohérent avec les investissements réalisés et qu’on aligne les logiques de travail pour rentabiliser l’investissement. (on en parle peu mais l’entreprise ne manque en général ni de talent, ni d’innovation ou de compétences…mais souvent de cohérence ce qui finit par gâcher le tout parce que les processus créateurs de valeur ne peuvent tirer le meilleur des talents et du potentiel innovant présent dans l’entreprise…mais ça n’est pas le sujet aujourd’hui).

3°) Si ce quelque chose est anticipable de manière mécanique et linéaire.

Ici la réponse est : non. Par contre entre la prévision exacte et le “on ne peut prévoir donc on laisse tomber” je pense qu’il y a un travail indispensable qui risque de prendre plusieurs années aux chercheurs et autres spécialistes. Faute de ce travail qui permettra de construire des systèmes de mesure et de prévision adéquats, on risque de se retrouver à piloter des entreprises avec des indicateurs qui n’auront plus aucun lien avec la réalité du monde dans lequel elles opéreront et de la matière qu’elles traiteront.

Cela devait être dit…mais aujourd’hui c’est un autre aspect de la question qui m’interpelle. [Read more...]

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Quand mesurer la valeur d’un “objet social” ?

2 June 2009 By 2 Comments

Entendons nous bien, je parle bien ici de valeur et non de ROI (quoique l’un soit une partie de l’autre et un préalable) et je parle d’objet social au sens large de tout ce qui peut prendre corps sur un espace du même nom, dans le cadre de l’utilisation de logiciels du même nom également. Il peut s’agit d’un contenu, d’une information générée à l’occasion, du partage d’une information trouvée “à l’extérieur”, de la note ou appréciation apportée à un contenu, de la contribution à un contenu collectif, de la réponse à une question, mais également du temps pris pour le faire, de l’attention mobilisée à l’occasion alors que la personne avait peut être autre chose à faire etc…

Parce que derrière la question apparemment sans fin du ROI se pose, avant toute chose celle de la valeur. Ce qui est fait a-t-il de la valeur et (éventuellement) dans ce cas laquelle. Dans quelle mesure une information de quelque forme qu’elle soit et donc le temps pris pour la générer ont ils de la valeur ? Vous remarquerez d’ailleurs que ça étend la réflexion sur la valeur et le ROI non a une question de contenu ou d’outil mais à un ensemble plus vaste composé d’un outil, d’un contenu, des ressources nécessaires à la réalisation du contenu et…du contexte de son utilisation.

Car c’est bien là ce qu’on oublie souvent : c’est le contexte qui donne la valeur, c’en est quasiment le facteur limitant, plus d’ailleurs que la valeur intrinsèque de l’information elle-même. Une information anodine peut revêtir à un moment donné une valeur capitale pour quelqu’un alors que des centaines de personnes n’en auront eu que faire. Et une information capitale n’a strictement aucune valeur si personne ne l’utilise. Ce qui nous ramène à une réflexion que j’ai déjà pu avoir par le passé au sujet des cartes de stratégies : l’intangible n’a pas de valeur intrinsèque mais au contraire, au regard de son cadre d’utilisation.

S’agissant, je le précise, d’un contexte d’entreprise, quand je parle de valeur j’entends le fait que l’utilisation de l’information se traduise plus ou moins directement en espèces sonnantes et trébuchantes.

Ce qui pose la question, pas si anodine que cela de la question du moment où se mesure la valeur.

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Réseaux sociaux d’enteprise : demande-t-on le ROI ou autre chose ?

27 January 2009 By 4 Comments

Quoi qu’on en dise ça reste le sujet chaud de la problématique des réseaux sociaux d’entreprise. Je pourrais dire de l’entreprise 2.0 mais je veux bien faire comprendre par là qu’avec des outils qui ne sont pas des outils de traitement à proprement dit mais des outils qui permettent aux collaborateurs de mettre en pratique de nouvelles formes d’intéractions, le bénéfice est à chercher du coté de l’apport du mode de fonctionnement mis en place plus que de l’outil qui n’est qui n’est qu’un support, un “enabler” comme le disent nos amis d’outre Atlantique. Comme je le disais ici, les bénéfices ne sont pas à chercher “on the cloud” mais bel et bien dans la réalité opérationnelle.

Ceci dit, le sujet reste tout de même ardu.

Alors on peut suivre la proposition de Forrester :

costs-benefits-internal-communities-forrester

S’agissant des bénéfices directs et indirects je pense la liste très complète. Cela suffit il pour autant ? Non. Car si nous savons expliquer comment des actifs intangibles contribuent au processus de création de valeur, nous ne savons pas expliquer a priori dans quelles proportions. Prenons par exemple le cas de Cisco, Chambers est capable de nous donner un ROI chiffré en termes de capacité de conduite de projets et dans les termes financiers qui en découlent mais je doute fort qu’à l’heure de prendre la décision de se lancer dans un tel projet il ait eu devant les yeux quoi que ce soit lui annonçant que de tels résultats allaient être atteints mécaniquement, avec certitude.

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Des outils pour améliorer la disponibilité de l’information

18 November 2008 By 1 Comment

Aujourd’hui tous les avis convergent pour admettre deux choses :

• dans le cadre de ses activités traditionnelles l’entreprise a besoin de plus en plus de réactivité afin de faire face à des situations de plus en plus complexes, à la prévisibilité aléatoire et nécessitant des assemblages adhoc de ressources, de compétences pointues, à mettre en place rapidement et pour des durées relativement courtes. En quelque sorte des forces spéciales pour des opérations coup de poing qui opèrent en parralèle de la coopération institutionnalisée qui est le “fond de roulement” de la vie de l’entreprise.

• pour faire face à ce besoin la nécessité de disposer des compétences et expertises adéquates;

Force est de reconnaitre que pour ce qui est du travail “institutionnalisé” on atteint des niveaux de performance impressionnants et que l’optimisation des process n’a pas été de l’argent jeté en l’air. Pour ce qui est des compétences, des expertises, elles sont là également. Pour ce qui est de la capacité à monter des équipes adhoc performantes quasiment auto organisées le besoin est clairement identifié mais on peine de plus en plus à le satisfaire eu égard au nombre sans cesse croissant des situations ou ce mode de fonctionnement est requis.

Une des raisons à cela est que si ce que nous appellerons capital intellectuel est présent il est difficilement accessible et ses détenteurs sont rarement identifiables. Pour y arriver il faudrait que l’expérience soit “trouvable” et la “trouvabilité” ne peut venir que de la mise à l’écrit de cette expérience car l’écrit est encore (et pour un bout de temps) le mode de recherche le plus adéquat dans un système informatique, le dit système étant le seul espace commun partagé par les employés d’entreprises sans cesse plus éclatées. On pourrait ainsi chercher dans l’expérience elle-même et si on ne trouve pas les réponses adéquates identifier tout de même des personnes référentes en la matière qu’on pourrait alors solliciter.

Tout cela ne recouvre ni plus ni moins qu’une problématique de disponibilité de l’information qui s’analyse (bonjour monsieur La Palice) en termes à la fois d’information et de disponibilité.

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De l’art de confondre la fin et les moyens, en matière de formation comme ailleurs…

23 July 2008 By Leave a Comment

Je m’inquiète souvent de voir l’entreprise souvent confondre la fin et les moyens. En matière d’entreprise 2.0 cela arrive souvent : “mettre les gens en réseau”, “partager l’information”, “collaborer” ne sont pas des objectifs. Réduire le temps de réponse de l’entreprise, innover plus et plus vite, délivrer un service adapté à chaque besoin client, capter l’expérience des collaborateurs pour la réutiliser sont des objectifs.

Le consultant aux mauvaises pensées est tombé sur le même type de confusion :

Pensée brutale en entretien:

L’objectif de la formation n’est pas dans la formation, il est dans l’entreprise!!!

L’évaluation de la formation… n’est pertinente que si elle mesure l’effet de la formation sur l’entreprise!

Bien vu. C’est une des déclinaisons d’une maladie grave qui touche les organisations et qui a deux causes quasi jumelles:

- confondre la fin et les moyens

- n’évaluer que sur un périmètre local alors que le bénéfice se mesure globalement

J’en reviens à ma série d’articles sur les cartes de stratégies et le rôle de l’entreprise 2.0 au niveau des actifs intangibles (ici,ici,ici et ici, et enfin là.). Ce qui est fortement utile quand on aborde la question du ROI de l’entreprise 2.0. En effet, même si je suis convaincu qu’il existe un ROI “soft”, non quantifiable, je ne pense pas que le sujet du ROI “hard” soit tabou et, au contraire, je suis convaincu qu’il existe. Nul besoin d’aller chercher midi à quatorze heures : le ROI s’analyse au niveau des processus que ces actifs supportent (et les cartes de stratégie rendent la chose fort aisée à visualiser) et avec les mêmes indicateurs.

Pour en revenir à l’évaluation de la formation, bien entendu le but n’est pas d’évaluer la formation elle-même mais son impact sur le business quotidien, l’efficacité accrue des individus. Ca m’a toujours fait sourire de voir l’importance qu’on accorde à l’évaluation des formateurs alors qu’on cherche rarement à mesurer l’effet de la formation sur la performance des collaborateurs. On peut avoir un formateur sympa qui délivre bien son message mais s’il n’en reste rien qui puisse être mis en œuvre de retour au bureau ça ne sert à rien. Peut être même qu’un formateur mal évalué par ses élèves aura même délivré quelque chose de plus utile et utilisé qu’un qui aurait été bien noté.

Il en va de même pour la communication. On fixe comme objectif la diffusion du message et on évalue qu’il a été effectivement diffusé. Quant à savoir s’il a été compris… le seul moyen d’évaluer la communication c’est par le feedback pour voir comment cela a été compris. Vive les médias sociaux, les canaux ascendants et les discussions qui seuls le permettent.

Les exemples sont nombreux.

Quoiqu’il en soit cette thématique revient, à mon sens, sur le devant de la scène avec l’entreprise 2.0, car s’il est un domaine où cette confusion a un impact négatif c’est bien celui-ci. En gérant le “local” (projet, fonction, service) comme étant sa propre finalité, on perd le lien avec un bénéfice qui, lui, est global.

C’est en se disant qu’un projet n’est pas une fin en soi mais le moyen de répondre à un besoin, que l’objectif de la formation, de la communication, de la comptabilité, des RH etc…. ne sont pas elles-mêmes mais l’entreprise on évitera de s’autofelliciter d’avoir fait de jolies choses qui ne servent à rien et on aura la démonstration du ROI d’initiatives que l’”utopie localiste” n’aurait pas permis de lancer.

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Etude du Cigref sur le rôle des DSI dans la création de valeur

16 July 2008 By 4 Comments

Je voulais vous signaler cette intéressante étude du CIGEF, co-réalisée avec McKinsey, sur le rôle des systèmes d’information dans la création de valeur. Je vous conseille de la lire dans son ensemble, même si certains points ont attiré mon attention :

- le SI n’impacte pas directement la création de valeur.

- la valeur ne réside pas dans l’outil mais dans l’usage qui en est est fait

- il en résulte donc que les DSI ne doivent pas se satisfaire de proposer des outils en espérant que les métiers arriveront à en faire un usage intéressant mais doivent, au contraire, se consacrer à la satisfaction des besoins de ces derniers.

- une DSI ne peut donc créer de la valeur seule mais elle doit la co-créer avec les directions métier.

- de fait l’impact du SI sur la création de valeur doit être mesuré en fonction d’indicateurs métier et non d’indicateurs SI.

Cela n’est pas sans me rappeler le débat sur le ROI de l’entreprise 2.0 qui a mon sens n’a rien de soft ou de qualitatif mais se mesure à l’aune de la performance des process supportés. A titre d’exemple l’étude cite un cas AXA qui mesure effectivement l’impact en fonction d’indicateur de type balanced scorecard, ce qui n’est pas sans me rappeler toute ma série de notes sur les cartes de stratégie…

Si cette réflexion peut en effet s’appliquer à l’ensemble de la logique SI elle est d’une pertinence incontestable dès lors que l’on s’intéresse au social software.

En tout cas la fin du “one size fits all” s’approche et le temps où le rôle des DSI sera de fournir à chacun ce qui convient le mieux à ses besoins plutôt qu’une offre standard et rassurante pour eux mais qui ne résolvent pas les problématiques opérationnelles des collaborateurs. Fini le “ils n’ont qu’à faire avec ce qu’on leur donne” et bonjour le “que puis-je faire pour vous ? Quels sont vos besoins propres ?”

Cela m’inspire une autre réflexion sur la notion de but. Si on considère que l’activité “DSI” est une fin en soi le mode de fonctionnement actuel est logique : rationnalisation des outils, des couts, offre unifiée. Si on considère qu’elle est au service de la performance de l’entreprise, alors mesurer son efficacité à l’aune de ses propres résultats est visiblement contraire à toute logique de performance métier. Les conclusions de l’étude, en tout cas, semblent le prouver. Ce qui, soit dit en passant, nous ramène encore à l’opposition entre optimas locaux et maximum global qu’il faudra bien que les entreprises règlent un jour. Mais nous en reparlerons sous peu.

En tout cas l’étude est ici.

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Et si l’entreprise 2.0 allait plus loin que les actifs immatériels ?

30 June 2008 By Leave a Comment

Nous avons rapidement vu dans des notes précédentes comment le concept d’entreprise 2.0 pouvait impacter les actifs immatériels de l’entreprise, supportant ainsi les processus créateurs de valeur.

Mais si on se réfère une nouvelle fois au schéma ci-dessous on peut également se demander si on ne pourrait pas aller plus loin.

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