Votre entreprise est un éléphant ? Rassurez vous, elle peut également danser

26 January 2012 By 2 Comments

Résumé : Qu’est ce qui fait la réussite d’un projet “Social Business” ? Jusqu’où aller dans la remise en cause de l’existant et la transformation culturelle ? Peut on réussir avec des dirigeants peu concernés et sensibilisés ? Si l’on regarde trois cas majeurs on se rend compte d’une chose : leurs projets étaient liés à la mise en place d’un mode d’organisation voulu par des dirigeants fortement impliqués. Ils ne sont devenus des projets “Social Business” qu’à posteriori parce qu’ils ont fini par mettre en place les outils pertinents par rapport à une démarche initiée de longue date. L’exemple d’IBM dans les années 90 nous montre même à quel point tout est possible et bat en brèche tous les arguments de type “notre culture nous l’interdit”, “ça ne peut pas fonctionner chez nous” ou encore “nous somme trop grand pour changer à grande échelle”.

 

On peut tourner le problème dans tous les sens, il n’est d’entreprise qui arrive à profondément transformer la manière dont elle travaille que d’entreprises menées par un homme fort attaché à une vision du business. Et cela n’a rien de nouveau, on a pu s’en rendre compte pendant des décennies avant même que des mots tels que Entreprise 2.0 ou social business fassent leur apparition.

Quand on regarde nombre de réussites majeures dans ce domaine on peut remarquer plusieurs constantes : un PDG visionnaire et impliqué, une volonté d’arriver à tout sauf à un projet Social Business et le courage de s’en prendre de front à la culture de l’entreprise. Et ceux qui échouent ? Une direction peu concernée et pas impliquée, des projets visant à implanter un réseau social, et, comme leitmotiv, “surtout on ne brusque pas les gens, on est pas prêts à ça”.

Prenons quelques cas au hasard.

Alcatel-Lucent. Quiconque a connu l’entreprise il y a 5 ou 6 ans a du être étonné lorsque leur projet est sorti au grand jour. S’il y avait un endroit où cela ne pouvait pas fonctionner c’était bien là. Oui mais…un jour arriva Ben Verwayyen à la tête de l’entreprise. Tout le monde connait l’histoire. D’abord une adresse email pour que les employés s’adressent directement à lui. Puis un blog interne. Puis sa démarche personnelle fait tâche d’huile et l’utilité d’un réseau social émerge. Tout cela car sa vision d’une entreprise contient les mots transparence, proximité et responsabilisation et que c’est comme cela que, pour lui, les choses doivent fonctionner.

Danone. Quand on a un PDG (Antoine Riboud) qui déclare au début des années 80 “Les entreprises les plus performantes sont celles qui pensent solidairement le changement technologique, le contenu du travail et le changement des rapports sociaux internes à l’entreprise“, le ton est donné. Le reste n’est que la perpétuation d’une culture d’entreprise forte. C’est, au début des années 2000 un programme nommé “networking attitude” pour faciliter l’échange et la diffusion des idée, la résolution des problèmes. Un programme purement axé sur les comportements et la dimension managériale et humaine à une époque ou le “2.0″ n’existait tout bonnement pas. La technologie n’arrivera que longtemps après et n’est pas une rupture mais le renforcement logique du projet d’entreprise.

IBM enfin. Regarder aujourd’hui la réussite d’IBM en tant que social business (en dehors du fait que l’entreprise propose également des solutions en la matière) est très instructif. Mais on rate une grande partie de la leçon si on ne remonte pas jusqu’à Louis Gerstner, PDG de Big Blue de 1993 à 2002. Je viens de relire, d’ailleurs, le livre qu’il a consacré à ses années “Big Blue” (il a opéré chez American Express et Nabisco auparavant), Who says elephants can’t dance et je vous propose d’en tirer des enseignements d’autant plus significatifs qu’à cette époque la notion même d’internet était quasiment inconnue du grand public. Alors le “2.0″ et les réseaux sociaux, n’en parlons pas. Et pourtant c’est à cette époque que ce qui a permis l’emergence du social business chez IBM a été construit.

Une leçon riche d’enseignements pour tous ceux qui se disent “chez nous ça n’est pas possible”, “on est trop gros pour changer” voire…”on a pas à changer…on est les plus gros, on est les meilleurs”. [Read more...]

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Si c’est important mesurez le. Si c’est nouveau construisez un nouveau référentiel

19 January 2012 By 1 Comment

Résumé : quand le monde et l’économie se transforment, les référentiels existants sur lesquels on base notre réflexion et notre système de décision deviennent obsolètes. Pour s’adapter à son contexte présent et futur l’entreprise ne doit pas seulement avoir la vision de ce qu’elle doit devenir mais l’implémenter dans le quotidien des collaborateurs. Non pas superposer deux modèles opposés histoire de laisser la porte ouverte au changement sans prendre le risque de toucher à l’existant mais remplacer l’un par l’autre. Ce qui n’a de sens que si le collaborateur est doté d’outils et d’indicateurs qui valorisent et récompensent les actions qui sont cohérentes avec le nouveau modèle et non plus avec l’ancien. Ce qui permet également de mesurer l’impact du changement et mesurer le chemin parcouru. Quelque chose qui n’arrive jamais dans les projets entreprise 2.0 faute de réflexion sur les nouveaux référentiels. Heureusement, des exemple provenant d’autres types de projet nous montrent que lorsqu’on veut se donner la peine, le changement est possible et mesurable.

 

J’ai dernièrement été invité par Danone à discuter sur l’actualité de leur programme de responsabilité environnementale ce qui, aussi bizarre que cela puisse paraître, a été hautement instructif en matière de transformation organisationnelle avec des parallèles évidents avec les logiques d’entreprise 2.0 ou social business. Comment cela est il possible ? Lisez plutôt ce qui suit.

Danone a, comme beaucoup d’entreprises, compris la que la question environnementale allait être centrale dans son business. C’est à la fois une réalité culturelle qui n’a rien de nouveau (souvenons nous qu’Antoine Riboud disait il y a plus de 30 ans que la responsabilité de l’entreprise ne s’arrêtait pas à la porte de l’usine) et bientôt une réalité économique. Il y a en effet fort à parier que demain le carbone sera monétisé et qu’en effectuer une gestion efficace est source d’un avantage compétitif certain.

Comment s’y est pris Danone ? Tout d’abord en affirmant fortement cet attachement dans ses valeurs et son projet d’entreprise, et ce largement avant que la question environnementale ne devienne à la mode. Quiconque fréquente l’entreprise témoignera que les concepts de double projet ou triple bilan sont une réalité et une préoccupation partagée par tous. Ensuite il s’agit d’incarner la démarche, aller au delà des déclarations et transformer le discours en action. Pour cela Danone a nommé un VP Nature. La préoccupation environnementale a donc droit de cité au sommet du groupe. Mais puisqu’il s’agit d’une entreprise, qu’il y a des réalités économiques derrière tout cela et qu’il s’agit de changer la perception qu’on a de la valeur on y a ajouté un Directeur Financier Nature. La logique est évidente : nous entrons dans un monde où des choses qui étaient accessoire avant deviennent stratégiques. Il s’agit donc de les intégrer dans le calcul de valeur afin que ce qui ressemble à un coût avant l’ancienne vision devienne un investissement et une opportunité dans le monde de 2012.

L’entreprise a donc inventé les “green capex”, des choses très concrètes à mettre en place pour traduire cette vision et cette conscience dans le business. Avec une recherche de ROI sur 3 ou 5 ans pour se donner du temps, pour apprendre. Mais pour cela on manquait d’indicateurs pertinents. On aurait donc pu dire que tout cela n’était pas mesurable avec, in fine, la conséquence qu’on imagine : projet qui devient lettre morte car on est incapable d’en voir l’impact et car personne ne voit ni sa contribution personnelle au travers de ses choix ni même le sens économique de changer son modèle de raisonnement et de décision.

Danone a donc travaillé à la conception de nouveaux modèles permettant de mesurer l’impact de son activité en termes de carbone et les conséquences financière à court et long terme de l’ensemble. Expérimentations sur le terrain, mise en perspective de nouvelles données, travail empirique puis modélisation : l’entreprise a décidé de mesurer ce qui comptait…puisque cela comptait. C’est aussi simple que cela.

Tant qu’à faire cela a permis autre chose : la réduction de l’empreinte carbone fait partie du dispositif de mesure et d’évaluation des dirigeants. Comme ça chacun, à son niveau, dans sa business unit, dans son métier, est concerné.

Maintenant reste à donner du sens. Et c’était la raison de cette rencontre. Donner du sens c’est faire comprendre à chacun son rôle, son impact, sa contribution au projet. C’est aussi, devant deux choix, l’un économiquement performant dans l’ancien modèle et l’autre dans le nouveau, faire en sorte que le collaborateur fasse le bon sans avoir l’impression de mettre en péril la performance de l’entreprise et sacrifier son évaluation personnelle.

Pour cela Danone a co-innové avec SAP afin d’intégrer ce nouveau modèle dans ses outils de gestion, dans son système de management de la production. Il s’agissait d’implémenter le nouveau modèle dans le quotidien, dans le flux de travail et d’éviter la schizophrénie. Pas de contradiction ici : il y a désormais un modèle unique, une vision unique et non pas un idéal vaguement superposé à une réalité opérationnelle qui n’a rien à voir avec lui. Et tous les indicateurs, les outils de mesure, les outils supportant la gestion des processus le prennent en compte. SAP a donc fourni la technologie et Danone son capital savoir, sa propriété intellectuelle diront certains.

Quel rapport avec les projets “entreprise 2.0″ ? [Read more...]

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Entreprise 2.0 : prière de ne pas faire dans la demi-mesure

29 November 2011 By 1 Comment

Résumé : nombre d’entreprises sont engagées dans un processus de transformation. Chacune avance a son rythme, en fonction de ses ambitions, de ses peurs, de ce qu’elle estime pouvoir faire et les terrains sur lequels elle ne veut pas s’aventurer. Mais pour quels résultats ? Comme on pouvait le craindre une étude McKinsey vient prouver qu’une telle démarche ne peut se satisfaire de demi-mesures. En effet les entreprises qui s’attaquent à la dimension organisationnelle et à l’évolution de leur processus business retirent infiniment plus de bénéfices que celles qui restent dans l’approche douce, communautaire et déconnectée des flux de travail. Pire encore, ces dernières non seulement n’avancent plus mais régressent peu à peu au fur et à mesure que le manque de sens, d’alignement, de cohérence décourage les plus convaincus.

 

Depuis le temps que j’observe le cheminement des entreprises dans le domaine de ce qu’on nomme le “social business” ou l’”entreprise 2.0″, le moins que je puisse dire est que certaines de mes convictions se retrouvent renforcées de jour en jour. Rassurez vous, il ne s’agit en aucun cas d’éclairs de génie ou de découvertes stupéfiantes mais de simples éléments de bon sens qui peuvent s’appliquer à n’importe quel projet en entreprise. Ce qui, par contre, pourrait mériter le qualificatif de “stupéfiant”, est d’avoir cru ou laissé croire aussi longtemps que des principes aussi élémentaires et fondamentaux allaient, pour une fois, ne pas s’appliquer. Comme si Airbus ou Boeing lançaient un nouveau projet d’appareil en se disant “tiens…pour celui ci on va faire abstraction de la gravité”.

En d’autres termes :

1°) Il est facile de démarrer rapidement avec des micro projets assez vendeurs et en tirer un bilan assez flatteur…quitte à arranger un peu la réalité.

2°) Miser sur la passion et l’engouement des gens permet d’y parvenir facilement. Mais plus on voudra aller loin dans l’ambition et le périmètre du projet plus il faudra une approche rationnelle en termes d’efficacité opérationnelle.

3°) Si on compare la courbe de progression à une belle côte qu’il s’agit de gravir, il arrive un temps où passion et engouement ne suffisent donc plus. C’est là que les logiques visant à “faire adopter” (qu’il s’agisse des outils ou des nouvelles pratiques…) montrent vite leurs limites. Elles peuvent, un temps, masquer l’absence de travail sur le sens et l’alignement mais ne sont plus suffisantes pour gravir les derniers kilomètres de la côte.

4°) Parler sens et alignement signifie rendre de nouveaux modes opératoires logiques, compris, cohérents dans le contexte de travail. Les rendre “structurels“. On ne peut y parvenir sans réflexion sur les pratiques managériale et l’évolution des business process, sujet Ô combien tabou en son temps mais qui commence à pointer le bout de son nez.

5°) On ne peut s’arrêter en route. On ne peut se dire “je vais jusqu’à telle étape mais pas question que je mette les mains dans la suivante”. Car c’est là que l’analogie avec une côte s’avère judicieuse : qui s’arrête en cours de chemin ne reste pas sur place mais régresse. En effet, avec le temps, même les plus convaincus reviennent sur terre, s’épuisent à ramer contre le courant, à adopter des comportements qui vont contre la nature de leur organisation voire contre leurs propres intérêts. Et ils finissent par lâcher prise.

En somme on peut installer tous les outils qu’on veut, sombrer dans l’illusion communautaire en se disant qu’il n’y a qu’à faire en sorte que les gens participent en plus de leur travail et que le tour sera joué. Si on ne passe pas à l’étape suivante l’intérêt va finir par retomber faute de cohérence, faute de bénéfices directement perceptibles par les collaborateurs et l’entreprise.

Je serais même prêt à parier que nombre de soit disant succès d’hier et aujourd’hui ne seront plus que de lointains souvenirs d’ici un an ou deux. Quand la bulle communautaire déconnectée de l’opérationnel et ne se reposant que sur l’envie des uns et des autres aura éclaté et avec elle les projets en trompe l’œil.

Et bien figurez vous que c’est peu ou prou les conclusions d’une récente étude de chez McKinsey. Que nous dit elle ?

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Quels enjeux pour les DRH en 2012 ?

17 November 2011 By 2 Comments

Résumé : à l’aube d’une année qui s’annonce pour le moins difficile, les entreprises sont devant un choix cornélien. D’un coté les recettes traditionnelles pour se préparer au choc, d’un autre le sentiment selon lequel il ne s’agit plus d’encaisser le choc mais de le dépasser. Les mêmes causes produisant les mêmes effets, conserver les mêmes structures et modes de fonctionnement alors que les cycles se raccourcissent et qu’il s’agit de s’adapter rapidement à des transitions de plus en plus rapides peut être une option perilleuse et le besoin de faire évoluer la nature même de l’organisation une option tentante. Quels seront les choix des DRH en 2012 ? Une récente étude montre une grande indécision, voire des choix contradictoires. Mais, derrière les mots, il faudra faire des choix capitaux pour l’avenir. Jack Welsh disait “Lorsque la vitesse d’évolution du marché dépasse celle de l’organisation, la fin est proche.” Sera-t-il entendu ?

Bizarre mais Ô combien passionnante équation paradoxale pour les entreprises en 2012. D’un coté la crise les fait s’interroger sur l’avenir et les manières de s’exposer le moins possible à un risque bien réel. Ce qui, généralement, les conduit à ne rien entreprendre, geler les projets et se séparer de tout ce qui risque de les encombrer au moment du choc. Mais d’un autre coté il y a, en filigrane, cette sensation que cette fois-ci ça sera différent. Que les vieilles recettes ne fonctionneront plus. Que si on se contente de se préparer à amortir le choc en se disant qu’on repartira après…on risque de ne pas repartir. Qu’au delà de la crise économique il y a une crise des modèles managériaux, des modes d’organisation qui a justement entrainé les comportements erratiques qui nous ont emmené là où on sait.

Alors on a d’un coté le réflexe de se tenir coi, immobile, sans bouger et, de l’autre, la sensation qu’il faut se préparer à repartir autrement. Voire à aller jusqu’à envisager d’anticiper le choc autrement.  Reste à savoir comment les entreprises en général et les DRH en particulier vont gérer cette apparente contradiction. Quelques éléments de réponse dans un sondage mené par TNS-Sofres pour Laisons Sociales et CSC que j’ai vu dans la presse la semaine dernière.

Quatre points principaux :

• L’attraction et la conservation des talents est une priorité en léger recul (76% vs 80% il y a un an)

• La formation passe à la trappe : 34% des entreprises vont diminuer leur budget formation

•  La transformation organisationnelle est la nouvelle priorité (80%)

• Gel des embauches et réduction des effectifs sont de mise.

A coté de cela 78% des DRH estiment que les attentes de leurs directions portent sur l’efficacité du management et 59% sur le rôle des managers de proximité. Entre les deux le maintien d’un bon lien social est cité par 64% des DRH interrogés.

Quelles conclusions en tirer.

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La nouvelle entreprise se construit à l’école…et c’est pas gagné

26 October 2011 By 5 Comments

Résumé : malgré une prise de conscience réelle du besoin d’évoluer, l’entreprise peine à enclencher un mouvement de transformation en profondeur. Les lourdeurs structurelles n’expliquent pas tout. L’humain est devenu le facteur lent du changement et pas uniquement parce que changer dérange. Changer implique de réapprendre nombre de routines, habitudes, présupposés profondément ancrés en nous. Si les habitudes se prennent jeune et s’ancrent avec le temps, il faut admettre que l’évolution de notre système éducatif est clé pour fournir à l’entreprise un capital humain en phase avec ses besoins sous peine de rentrer dans un jeu perdant perdant entre des entreprises qui peinent à avancer et des collaborateurs qui perdent en valeur ajoutée donc en employabilité. L’entreprise opère dans un contexte global dont elle ne maitrise pas tous les leviers et il devient urgent de mettre en place des dispositifs pédagogiques favorisant l’apprentissage de la collaboration, la créativité, la maitrise d’un environnement à haute intensité informationnelle…ainsi qu’une attitude proactive face à l’émergence des nouveaux métiers pour des “entrepreneurs de soi-même”. La société comme l’entreprise ont besoin de nouveaux comportements assis sur de nouvelles valeurs. Et d’un système éducatif qui les promeut et les dispense…

Malgré le fait qu’il y ait un large consensus sur le besoin de réinventer le modèle opérationnel et managérial de l’entreprise, tout le monde convient que la chose est loin d’être aisée. On a bien compris que dans de tels dispositifs c’est l’humain qui constitue le facteur lent. On parle beaucoup de la difficulté de changer mais elle n’est que la partie immergée de l’iceberg. Il s’agit principalement, avant tout et surtout de désapprendre, d’oublier réflexes et mauvaises habitudes. C’est vrai pour des personnes qui ont 10, 20 ans de carrière et plus. Mais c’est tout aussi vrai pour les plus jeunes. La raison est bien connue : le “logiciel” humain se construit dès le plus jeune âge, les bons réflexes et les bonnes habitudes apprises avant un certain âge s’impriment profondément et il est difficile de les changer plus tard. A l’inverse, passé un certain âge, il devient difficile d’acquérir de nouveaux comportements, réflexes, et à plus forte raison lorsqu’ils sont contraires à ce qui fait quasiment partie de notre inconscient.

En 2006 j’écrivais sur toutes les mauvaises habitudes que nous prenions au long de notre scolarité et qui expliquaient en grande partie que, à notre arrivée dans l’entreprise, le mal était déjà fait. Et profond. Malheureusement je ne vois pas le moindre soupçon d’amélioration pointer le bout du nez, mis à part quelques initiatives isolées trop peu nombreuses pour avoir le moindre impact significatif à long terme tant la question de la masse critique importe. Ce qui n’empêche pas de tirer notre chapeau à ceux qui continuent à ramer à contre courant.

Passons en revue certains points essentiels.

• Collaboration

Inutile de répéter ce que j’ai écrit dans le billet mentionné plus haut. Mais si dès le primaire on intègre des vérités telles que “on apprend seul”, “on garde son savoir et ses idées”, “l’autre ne doit pas savoir ce que tu fais ni ce que tu penses”, que pensez vous qu’il advienne à l’âge adulte. Alors bien sur, dans le secondaire et le supérieur on passe aux travaux de groupe. Mais le mal est fait. Plutôt que penser ensemble, partager et élaborer une vision commune, on se répartit les tâches en fonction des points forts de chacun et on empile le tout au lieu de le mêler. Le rendu final est la somme des capacités individuelles, jamais plus, parfois moins et on passe à coté du vrai potentiel de la collaboration. Précisons bien qu’on se regroupe par niveau…pas question qu’un maillon faible ne vienne pénaliser un groupe de “bons”.

• Appropriation

Dans une économie de la connaissance apprendre, savoir pour savoir, ne suffit plus. Il faut comprendre, s’approprier les choses, les mettre en contexte pour, plus tard les réutiliser, les adapter. Mais appropriation demande échanges, explications, discussions…qui sont aux antipodes de notre modèle. Bien sur noircir des pages et des pages en cours (pour n’écrire rien de plus que le contenu du manuel qu’on a dans son sac) aide à apprendre. Mais pas à comprendre ni s’approprier. Vous avez dit “échange”, “discussions”‘ ? Le professeur sait, l’élève écoute. Un peu plus et on remettrait en cause le dogme de l’infaillibilité professorale….

De la même manière, on aura du mal de former des personnes aptes à comprendre la complexité du monde qui les attend si elles sont trop mono-disciplinaires. Comprendre le monde, l’économie, le contexte, trouver des modèles pertinents en apprenant de ceux d’hier sans renouveler les erreurs va demander un minimum de backgroung historique, économique, géopolitique etc. même pour un homme de chiffres et de science. Je dirais même surtout. Quand on veut enlever l’histoire/géo aux bacheliers scientifiques on en prend vraiment pas le chemin. Et pourtant on sait où ça nous a mené. [Read more...]

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Comment les “quick wins” peuvent induire en erreur

18 October 2011 By 1 Comment

Résumé : la plupart des projets visant à changer les modes de travail ou introduire de nouveaux outils commence par une phase où l’on va rechercher des “quick wins’, démonstration à périmètre restreint et investissement quasi nul que la promesse est tenable.  Bien qu’il s’agisse d’une attente logique et sage, il faut bien se méfier de donner trop d’importance à ces quick wins ou à leur absence. Le contexte spécifique de l’expérimentation fait que rien ne permet d’extrapoler à l’ensemble de l’organisation, lorsqu’il ne s’agira plus d’un projet “sous surveillance” avec ce que cela implique pour ses participants. Se donner des objectifs en termes de compréhension de la nouveauté plutôt que démonstration de la promesse est plus enrichissant et moins trompeur.

 

C’est le passage obligé de tout projet digne de ce nom : le “quick win’. Autrement dit le fait d’arriver rapidement à un résultat tangible, même modeste, afin de prouver que le choix est bon, la promesse tenable et qu’on peut passer à la vitesse supérieure. Le “quick win” est bien sur recherché dès les premiers temps du déploiement mais également souvent en mode pilote pour savoir si on va plus loin où si on arrête.

A priori c’est une démarche saine et nécessaire : pourquoi investir dans un projet d’envergure sans trop savoir s’il est en mesure de tenir sa promesse. Mais la pratique n’est pas sans dangers.

Tout d’abord parce que le “quick win” doit souvent avoir lieu sur un périmètre restreint, ce qui ne facilite pas les choses sur des dispositifs ayant besoin d’une masse critique. Pour pallier à ce problème, on choisit les “bons” participants à l’expérimentation. Ce qui pose deux problèmes. Le premier est que si on choisit vraiment les “bons” on biaise le projet car on ne démontre pas que le salarié lambda peut rentrer dans la démarche. Le second est que souvent l’entreprise est incapable de trouver les bons et prend “ceux qui devraient” et “ceux dont on aimerait qu’ils..” mais jamais “ceux qui s’intéressent et aimeraient participer à”.

Ensuite parce que le “quick win” doit s’obtenir “avec les moyens actuels”, entendons sans conduite du changement ou toute autre forme d’effort. Ce qui n’est pas sans entrainer des situations ubuesques. “Nous avons conscience de l’importance de la conduite du changement dans un tel projet mais ne mettrons ce dispositif en place qu’en cas de succès du quick win”. Pas gagné…

Vient ensuite le contexte. On a affaire à des personnes qui savent qu’elles sont observées, qu’on attend quelque chose d’elles. Et bien, devinez quoi, le plus souvent si l’objectif est clair et qu’elles sont bient “brieffées”, elles produiront le fameux quick win en moins de temps qu’il ne faut pour ne le dire. C’est ce qu’on appelle l‘effet Hawthorne. Mais lorsque, suite à ce fameux quick win, on décidera de passer à la vitesse supérieure, la banalisation de l’expérience fera que ces mêmes personnes se désinvestiront aussi vite.

Ajoutons que rien n’est plus facile que de “coacher” les participants de manière tellement serrée que le scénario rêvé se réalisera comme par enchantement. Faciliter les choses est bien en termes d’exemplarité (tout le monde croit que c’est “vraiment” arrivé) mais ne prouve ni n’apprend rien à personne.

Ce sont autant de raisons qui montrent que :

- l’absence de quick win ne veut pas dire que l’idée était mauvaise

- l’existence d’un quick win montre simplement que les choses étaient possibles avec des personnes données, dans un contexte précis. En aucun cas qu’il est possible d’extrapoler à l’ensemble de l’entreprise.

Faut il, dès lors, abandonner le quick win ? En aucun cas car il est bon de tester, de valider certaines choses avant de se lancer. Par contre il est dangereux d’en faire la condition sine qua non de la poursuite ou de l’arrêt du projet. Il faut davantage le prendre comme une phase 0 où l’on apprend et dont on tire toutes les conclusions en connaissance du contexte dans lequel elle a eu lieu. Dans ce sens des objectifs en termes d’apprentissage de l’organisation face à une nouveauté mal connue sont plus pertinents que des objectifs liés à la démonstration d’une promesse beaucoup trop tributaire de son contexte.

 

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Et si on en finissait avec les organisations fantômes improductives ?

30 August 2011 By 6 Comments

Résumé : l’entreprise va devoir faire évoluer son modèle organisationnel et managérial. Projets, pilotes, initiatives diverses pullulent afin d’expérimenter, apprendre, comprendre. Mais quel est le temps raisonnable de la période de ce qu’on nomme souvent les “bacs à sable” ? On a souvent coutume de dire que cela doit durer le temps que cela doit durer mais il y a un risque réel qui grandit avec le temps. Nombre de projets ne font ni plus moins que créer des organisations fantômes au sein de l’entreprise, organisations qui sont parfois en compétitions les unes avec les autres et quasi systématiquement avec le fonctionnement “officiel” de l’entreprise. Au final personne ne gagne dans ce jeu à somme nulle lorsqu’il dure trop longtemps : l’entreprise perd en performance immédiate, le projet peine à réaliser sa promesse et le collaborateur se démotive. Il est essentiel qu’à un moment donné l’entreprise se réaligne sur les projets qu’elle a enfanté sous peine de tout perdre.

S’il y a un consensus sur le fait que nos organisations ne sont plus des modèles d’efficacités et que les choses ne s’améliorent pas avec le temps, cela ne va guère plus loin. A la limite on peut dire qu’il y a une relative convergence quant au modèle futur mais entre les différentes approches et le courage nécessaire pour en tirer toutes les conclusions, on est encore dans une phase un peu nébuleuse. Quant à savoir quel chemin prendre pour y parvenir, là c’est le grand Barnum. Par le haut, par le bas, par les deux cotés, de manière dirigiste ou facultative, en mode évolutionnaire ou révolutionnaire…. Il parait que tous les chemins mènent à Rome, espérons que c’est vrai. Ce qui quelque part semble logique : sur des projets qui font la part belle à l’Homme (à la fois comme objet, levier et sujet) on ne peut négliger le passé, la culture etc…

Si on résume, l’organisation en mode “push” a vécu. Vive le “pull”. Conséquence, l’essentiel de ce que l’on nomme management est de compliquer la vie des salariés (ça n’est pas de moi mais de Peter Drucker…et j’y souscrit en grande partie). Cela amène au besoin de renverser la pyramide, et de le faire de manière intelligente et productive et me rappelle une anecdote tirée de l’expérience de Vineet Nayar. Au début il a posé les premières briques de cette organisation conçue pour servir ceux qui créent effectivement de la valeur avant de se rendre compte des limites de sa démarche. Tout ce qu’il construisait s’appliquait et reposait sur l’existant, sur des systèmes et des processus conçus pour être descendants. D’où une démarche visant non plus à poser un cautère sur une jambe de bois mais à créer, pas à pas, un système cohérent par rapport à ses objectifs.

Jetons maintenant un œil sur les démarches de type entreprise 2.0 ou social business. Dans combien de cas se sont elles accompagnées d’un travail de reconfiguration de certains process, d’une réflexion sur la traçabilité de la valeur, sur les modalités d’évaluation des uns des autres ? Bien sur, nous sommes devant un phénomène jeune et “émergent” comme on dit. Mais comme je l’ai encore entendu la semaine dernière de deux personnes que l’on peut considérer comme des convaincus, des “advocates”, des ambassadeurs des projets menés dans leurs entreprises. “A force d’être jeune ça commence à devenir vieux”. “Ok pour que ce soit un peu chaotique au début…mais là ça fait 5 ans qu’on expérimente dans tous les sens, qu’un projet succède à un autre mais ‘au dessus’ ils ont toujours pas compris qu’il fallait siffler la fin de la récré et mettre les choses d’équerre”. “Franchement, j’en ai marre de me battre. Vu a quoi ça sert je pense avoir pris assez de coups comme ça”.

De quoi parlaient ils ? Du fait que ces projets génèrent des modes de fonctionnement et des structures qui vont, selon les cas, contre l’organisation officielle, en compétition avec elle, voire des projets internes qui sont en compétition les uns avec les autres. [Read more...]

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Les employé d’abord ! Ou comment aider ceux qui créent vraiment de la valeur !

23 June 2011 By 6 Comments

Résumé : “Renverser la pyramide”….on peut appeler les choses avec des noms différents histoire de faire moins peur, mais c’est un peu le sujet chaud du moment. Quelque part indispensable pour faire face à la complexité du monde qui nous entoure mais une hantise pour entreprises et managers habitués au command and control et peu enclins à sortir de leur zone de confort pour favoriser la zone de valeur. Zone de valeur ? C’est justement parce que la valeur se crée au niveau du salarié que la chaine de commande gagne à devenir une chaine de service. Mais au delà des exhortations, manière aisée de conduire le changement en s’étonnant qu’il ne prenne pas, c’est toute une logique d’inversion des flux, de reinvention de certains process et au final de transfert de responsabilité qu’il faut mettre en place. C’est que qui s’est passé chez l’Indien HCL dont le PDG, Vineet Nayar nous raconte l’histoire dans son livre “Les employés d’abord, les clients ensuite : Comment renverser les règles du management”. Points marquants et commentaires….

 

Il y a de cela un an, en juillet 2010 pour être précis, j’avais soigneusement lu et bookmarké cet article de Gary Hamel dans lequel il racontait l’incroyable expérience managériale que venait de vivre HCL, une SSII indienne. Sous l’impulsion de son président, Vineet Nayar, elle était en bonne voie pour réaliser ce qui est pour beaucoup un objectif qui semble inatteignable (voire un mythe pour certains) : renverser la pyramide pour rendre l’organisation plus performante.

Voici les passages que j’avais surligné à l’époque :

– Transparent Financial Data. Vineet realized it’s hard to feel empowered if your manager has a lot of data you don’t. With this in mind, HCLT’s IT team created a simple widget that gave every employee a detailed set of financial metrics for their own team and other teams across the company.

– U&I. Early on, Vineet and his leadership team set up an online forum and encouraged employees to ask tough questions and offer honest feedback. Nothing was censored on the “U&I” site; every post, however virulent, was displayed for the entire company to see.

– Service Level Agreements. Powerful corporate departments, like HR and finance, often seem more interested in enforcing blanket policies than in making life easier for employees. When Vineet would ask front line employees, “What have the enabling functions done to help you create value in the value zone?”

-Today, HCLT employees are able to rate the performance of any manager whose decisions impact their work lives, and to do so anonymously. These ratings are published online and can be viewed by anyone who has submitted a review.

- As the CEO, Vineet was being asked to weigh in on hundreds of unit-level plans each year. Recognizing the limits to his time and personal expertise, Vineet challenged his colleagues to develop an online, peer-based evaluation process. The solution: MyBlueprint. In 2009, three hundred managers posted their business plans, or “blueprints,” online. Each document was accompanied by an audio presentation. More than 8,000 employees were then invited to jump in and review the plans.

- Three years after launching this concept, 20% of HCLT’s revenue is coming from initiatives launched in these communities of interest.”

Aujourd’hui Vineet Nayar nous en dit plus au travers d’un livre qui vient d’être traduit en Français : “Les employés d’abord, les clients ensuite : Comment renverser les règles du management“. (En passant, un grand bravo aux éditions Diateino qui, depuis une bonne année, en plus de promouvoir les publications françaises sur les nouvelles approches managériales portées par le web et les nouveaux médias essaient de nous apporter une version française de la littérature la plus significative sur le sujet).

Plutôt que vous synthétiser l’ouvrage (qui se lit tout seul en un rien de temps), je vais mettre en avant quelques points clé de cette démarche…et éventuellement les commenter. [Read more...]

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Changez ou ne changez pas…mais ne restez pas au mileu du gué

8 March 2011 By 1 Comment

Résumé : comme tout  projet d’entreprise, un projet entreprise 2.0 ou social business implique des changements profonds dans l’organisation si on veut qu’il porte ses fruits. Une des causes d’échec les plus fréquentes est qu’on ne tire pas toutes les conséquences du projet pour lui permettre d’être un succès, qu’on ne change pas ce qui doit changer pour que l’ensemble soit cohérent et ait du sens à la fois pour le collaborateur et l’organisation et soit porteur de bénéfices pour les deux. Une vérité, bien ancienne, s’impose ici : soit un projet est stratégique et on en tire toutes les conséquences soit on estime pouvoir se passer des ajustements nécessaires et on considère son succès comme optionnel. Dans ce cas autant ne pas commencer.

Quand une entreprise se pose la question de son évolution, de ce qu’elle doit devenir pour rester ou redevenir compétitive demain, elle construit une vision de ce futur qu’il reste à atteindre. C’est en général sa déclinaison, en fonction de ce qu’elle est, de sa culture, de son passé, de ses contraintes, d’une vision théorique qu’on appellera entreprise 2.0, social business, nextenterprise ou peu importe. Et un minimum d’objectivité amène à conclure que lors des dernières années l’essentiel de ces projets ont été sinon des échecs tout au moins des réussites toutes relatives.

Pourquoi ?

- parce que le “social” ou “2.0″ est parfois rentré par les outils et que l’objectif a été de faire utiliser les outils et non de s’en servir au service du projet. Ou l’art de changer les comportements lorsque le système est en cause.

- parce qu’on s’est lancé en attendant de voir où ça ménerait. Qui ne connait pas sa destination n’arrive nulle part et n’ose tenter de nouveaux chemins.

Installer l’outil qui va servir de support, de catalyseur à des nouvelles manières d’opérer est certainement la partie la plus facile du projet, a tel point qu’on démarre souvent par là. D’un autre  l’intégration de l’outil dans le SI actuel voire son choix en fonction de critères clé qui ne peuvent émerger qu’après une réflexion opérationnelle sur ce qu’on en attend pourrait suggérer qu’il s’agisse de la dernière pierre du projet. Une pierre essentielle mais pas première : qui ne trouve pas logique d’aligner l’outillage sur le besoin (car on ne parle peut être pas d’un outil unique) que de forcer le besoin à correspondre aux capacités de l’outil ?

Ceci dit, un projet entreprise 2.0 ne diffère en rien de n’importe quel autre projet dans le raisonnement qui l’accompagne. Il y a un objectif. Pour l’atteindre il faut que…. ce qui donne quelques conditions préalables à remplir. Chacune de ses conditions , pour se réaliser, dépend de quelques autres. On obtient ainsi un bel arbre qui nous montre l’ampleur de la tâche à effectuer. Enfin…on devrait obtenir. Car l’exercice semble souvent passer par pertes et profits. [Read more...]

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Passage à l’entreprise 2.0 : changer les comportements n’est ni fiable ni suffisant

1 March 2011 By 7 Comments

Résumé : le passage du modèle d’entreprise traditionnel au modèle 2.0 ou “social” repose sur une évolution des comportements. Cette évolution nécessite, le plus souvent, des actions à l’égard des individus afin de les convaincre de suivre le chemin en question. Mais est-ce suffisant et, surtout, durable ? Il semble bien que non. Le comportement est conditionné par des éléments extérieurs qui s’imposent à la personne dans le cadre du travail. Toute action ne visant qu’à convaincre de changer de comportement sans approche systémique est donc vouée à l’échec à moyen terme. Les solutions en vogue sur le web social où les contraintes systémiques pesant sur l’individu sont moins fortes que dans l’entreprise ne peuvent donc être viables en entreprise.

On a coutume de répéter que pour réussir sa démarche entreprise 2.0 (ou Social Business…je m’y perd maintenant), il faut convaincre les collaborateurs. C’est une chose certaine quoique sujette à question qui on est d’un scepticisme forcené. Vu le nombre de choses qu’un salarié peut faire et de comportements qu’il peut adopter sans être convaincu, voire en étant conscient que ce qu’il n’est fait n’est pas approprié, on peut se poser bien des questions. Quoi qu’il en soit il est communément admis que, dans le cas qui nous concerne, le changement passe par le changement des comportements qui, lui, passe par la conviction. Évangéliser, montrer, démontrer, inciter chaque jour.

Si cette approche est inévitable je ne pense pas qu’elle soit ni suffisante ni pérenne. En effet, là ou beaucoup prêchent l’adoption par la conviction, je suis plutôt partisan du trio simplification, sens, alignement.

Sens et alignement parce que cela rend la chose non seulement plus évidente mais ne contraint pas le collaborateur à se battre contre le système. Simplification parce que je n’ai jamais vu quelqu’un refuser quelque chose qui lui simplifie le travail…pourvu, là encore, que les deux conditions précédentes soient réunies car si “plus simple” implique d’aller à contre courant et faire face à la désapprobation de ses collègues, voire de ses supérieurs, on en revient vite à des choses moins risquées.

Ce qui précède montre une chose : lorsqu’on convainc les personnes de changer leurs comportements, le centre de gravité de l’entreprise les ramène toujours, un jour ou l’autre, à revenir en arrière. Pourquoi ? Parce que les comportements qu’ils abandonnent sont la résultante de leur adaptation à un système. Un système qui définit leurs objectifs, leurs modalités d’évaluation, les conditions de progression de leur carrière voire prescrit des comportements induits par l’habitude et la culture d’entreprise. Et bien sur le modèle managérial.

Souvenez vous de ce que j’écrivais ici sur les personnes qui à elles seules peuvent, sans en avoir conscience, réduire à néant tous les gains générés par les autres. On est à peu près dans le même cas : la personne en question, parce qu’elle est située à un point stratégique (de par son expertise ou son autorité le plus souvent), bloque le “flux de travail” de par le non-changement de son comportement. Et par quoi lui est dicté ce comportement ? Par le système ou la structure de l’entreprise.

C’est pour cela que, dans le billet en question, je parlais d’actions ciblées pour remédier à cela.. Ciblées sur la personne car c’est son changement qui est au cœur du problème mais non pas en utilisant la personne comme levier (la convaincre voire l’exhorter à changer) mais en utilisant des leviers qui vont impacter le système autour d’elle.

Combien de personnes a-t-on vu s’engager enjouées et convaincues dans le changement puis baisser les bras désabusées ? Elles avaient fait l’effort de changer mais leur environnement ne changeant pas elles se sont épuisées. On dit parfois que petit à petit, chacun change sous l’influence du voisin et que cela rend le changement durable. C’est, je pense une demi-vérité. Lorsque cela se produit c’est que la masse a fini par faire bouger le système à travers une prise de conscience de ceux qui le pilotent. Mais si ceux-là ne réagissent pas on sait ce qu’il en advient sur le long terme.

Les actions visant à faire changer un individu ou un groupe en les convaincant de l’utilité de nouveaux comportements sont un catalyseur de la réussite d’un projet. Mais hors d’une vraie démarche systémique leurs effets sont rarement durables. Toute démarche ne reposant que sur la conviction et l’évangélisation a donc des limites même si elle représente a priori une solution de facilité. A la différence de ce qui se passe sur les outils sociaux sur le web : les contraintes  des collaborateurs y sont moins fortes et il leur est plus facile de sortir d’eux mêmes de ‘leur’ système.

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