Community Management | Bloc-Notes de Bertrand Duperrin

Ne dites pas à ma mère que je suis community manager, elle me croit pianiste dans un bordel

16 January 2012 By Bertrand DUPERRIN 10 Comments

Résumé : on a trop tendance à affubler du nom “community manager” toute personne qui a une activité en ligne pour le compte de l’entreprise…même lorsqu’elle n’a rien de communautaire. L’abus de ‘buzzword” semble visiblement commencer à inquiéter les candidats qui veulent davantage de précision sur la nature du travail et son articulation avec la réalité. Une vraie recherche de sens et de positionnement pérenne à laquelle s’ajoute la peur de trainer ce titre comme un boulet dans le cadre de leur mission et même plus tard.

Cela fait plusieurs fois en quelques semaines que des contacts me demandent mon avis sur des problématiques relativement similaires. Assez pour que je finisse vraiment par creuser la question. A chaque fois la demande est à peu près celle-ci “je suis en passe de changer de job, je suis très bien avancé dans mon processus de recrutement et on affine la fiche et l’intitulé du poste. Mais je sais pourquoi…je ne suis pas du tout à l’aise avec ce titre de community manager. Tu en penses quoi ?”.

La première chose que j’en pense est que tous ont eu la chance de tomber sur des entreprises où, une fois qu’il a été validé qu’ils avaient le bon profil, on les associe à affiner la définition du poste, à le personnaliser par rapport à leur propre compréhension des enjeux, des opportunités. Et c’est déjà bien.

Maintenant venons en au fonds du problème. Il semblerait bien en effet, qu’une fois l’effet de mode passé, le caractère “buzzword” fourre-tout du terme “community manager” amène de plus en plus de personnes à s’inquiéter sur l’intérêt du poste, ce qu’il recouvre exactement et, à moyen terme, à l’effet qu’aura une expérience de community manager sur leur CV d’ici quelques années.

Le problème du community manager est que c’est un rôle qu’on voit, selon les cas, occuper par des profils très divers qui vont du stagaire au senior quadra ou quinqua. Surprenant ? Pas du tout car c’est un terme qui recouvre un grand nombre de possibilités en termes de définition et de niveau de poste. Du jeune qui parle dans le micro au senior expérimenté qui pilote tout un dispositif. Si je regarde ce qu’en dit le Community Roundtable qui a procédé à une analyse fine des pratiques, on trouve des :

Community specialist
Community manager
Community strategist

J’y ajouterai une dernière espèce : les professionnels du service client à qui on colle l’étiquette “community manager” simplement parce qu’ils se mettent à opérer en ligne. Je parlais avec l’un d’eux il y a eu et je sentais une pointe d’énervement. “Je ne suis pas et ne serai jamais un communicant, on m’a collé une étiquette CM à partir du moment où je suis passé sur certains outils en ligne. Mais si je suis un CM, le gars qui répond au téléphone ou celui qui reçoit les clients en magasin est un CM aussi ! Par contre je vois derrière ça un glissement très dangereux de mon job vers un métier qui n’est pas le mien, avec des objectifs possiblement contradictoires avec ma mission originelle. Peut être que nous avons une communauté en ligne…moi je vois surtout des milliers de cas individuels à traiter un à un.”

Ajoutons à cela la confusion qu’il existe entre le terme anglo-saxon importé (community manager) et le terme français d’animateur de communautés et vous voyez pourquoi on nage en pleine incompréhension. L’animateur n’est pas toujours un bon manager et réciproquement.

Cette diversité est encore trop peu comprise par les entreprises qui mettent un peu tout dans le même sac. Pas étonnant qu’une personne expérimentée ait des doutes ou exprime une volonté de clarifier les choses quand on lui propose un tel poste.

D’ailleurs ces personnes à qui je parlais avaient, à mon sens, un questionnement très pertinent. En plus du niveau du poste (piloter un dispositif vs animer), l’interrogation portait sur le périmètre et l’objectif final.

- périmètre = mon poste est il cantonné au “online” ou dois-je aussi intervenir “offline”. Si on parle de mobiliser un écosystème de parties prenantes il faut que le online soit une dimension d’un programme plus global ayant un objectif plus profond que créer, animer et mobiliser des communautés.

- ce qui nous amène à l’objectif final. Des communautés mais pourquoi ? Et sont-ce des communautés ou des parties prenantes de notre écosystème ? Et que voulons nous faire avec eux, pour quelle valeur partagée ?

Ce qui a amené une des personnes en question à conclure à la fin de notre échange : “En fait je dois davantage me positionner sur une logique d’écosystème, de parties prenantes et de valeur. Il y a différents types d’acteurs à mobiliser, de différentes manières, pour différents objectifs. Le online n’est qu’une partie de l’ensemble, et d’ailleurs certaines actions pourront être 100% offline, d’autres 100% online, d’autres mixtes en fonction de la cible et du besoin. Si on réduit simplement le job aux communautés en ligne on va passer à coté de quelque chose et surtout y passer beaucoup de temps sans trop savoir pourquoi. Il va falloir être vigilant sur l’intitulé du poste et la description. En plus ça à l’air plus crédible et pérenne comme ça, plus rassurant qu’un intitulé “buzzword” qui veut tout et rien dire et n’aidera pas à la compréhension de ma mission et à ma crédibilité face à mes interlocuteurs”.

Intéressante réflexion sur la nature même du community manager “professionnel” et son inscription dans une logique qui dépasse les effets effets de mode.

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Des signaux plutôt que des conversations ?

15 November 2011 By Bertrand DUPERRIN 1 Comment

Résumé : l’entreprise va devoir rentrer dans le monde de la conversation. Tout ne sera plus que conversations entre entreprises, salariés et clients. Un concept qui, mal présenté, fait peur à beaucoup d’entreprises car on omet souvent de parler de la nécessité de rendre les conversations actionnables. De plus le salarié est mal à l’aise avec l’attitude conversationnelle dans le cadre de son travail. Un problème d’attitude, soit, mais également un problème de sens, d’organisation, de temps, d’outils..et un problème humain tout court. Le monde professionnel n’a pas tant besoin de conversations que de signaux qui contribuent, a minima, à l’ambient awareness de l’organisation et peuvent largement se suffire à eux même. La conversation peut en découler mais elle n’est pas indispensable. Et, en tout cas dans l’état actuel de maturité, les collaborateurs seront beaucoup plus à l’aise avec des logiques de signaux courts factuels pouvant déboucher sur des conversations que sur une approche directe de la conversation. Car si “les marchés sont des conversations”, il est temps d’ouvrir des yeux pour réaliser que l’entreprise n’est pas (encore ?) un marché. Et, de leur coté, les clients semblent préférer les logiques de résultat à la conversation sociale

Demain tout ne sera que conversations. Qu’il s’agisse de l’internet qui ne sera que conversations entre internautes et entre internautes et entreprises où de l’interne entre salariés et entre entreprise et salariés. L’entreprise se doit donc de rejoindre le monde de la conversation et de favoriser les conversations avec et entre tout le monde. Alors bien sur dans le petit monde des “initiés” tout le monde comprend clairement ce qui se cache derrière ce raccourci réducteur (enfin..quoique…). Mais lorsqu’on tient ce discours devant de vraies entreprises il n’est pas rare de perdre son auditoire en cours de route voire de susciter quelques sourires pour cause de discours inadapté.

Alors, bien évidemment, on dira que l’entreprise se base sur de vieux référentiels et qu’elle n’a pas compris le “nouveau monde” qui s’annonce. Il y a certainement un peu de vrai là dedans mais cela n’explique pas tout et ne doit en aucun cas être l’excuse facile qui empêche d’avoir un regard critique sur le contenu de certains concepts et la manière dont on les explique.

Mettons nous deux minutes à la place du dirigeant ou du manager qui imagine un monde professionnel où tout le monde passerait son temps dans des conversations. Il y voit simplement une perte de temps, de productivité, des gens qui passent leur temps à papoter. Alors bien sur ils n’ont pas compris…Mais ils n’ont pas tort non plus. Engagement et conversations : même combat. Ils ne valent que lorsqu’ils sont “actionnables”, autrement dit qu’ils sont :

- une composante de dispositifs concrêts (marketing, innovation, service client, résolution de problème etc…) et non pas un plan de type “conversons, conversons, on verra bien à quoi raccrocher le wagon”.

- liés à un dispositif d’empowerment : la conversation apporte au salarié qui y participe un stimulus éxogène qui doit, le plus souvent, être suivi d’une action. Si le collaborateur n’est pas en mesure d’agir suite à la conversation, celle-ci ne sert à rien et peut même créer la déception chez ceux qui y participent. Et même si le “seul” apport de la conversation se situe au niveau du savoir, encore faut il que le collaborateur puisse mettre ce savoir en œuvre dans le futur et se soit pas enfermé dans les logiques lui imposant le recours à des savoirs validés et codifiés.

Mais ça n’est pas tout. Conversation signifie un enchainement d’échanges dans la durée, une envie d’échanger de manière désintéressée ou avec un objectif. Les entreprises n’ont dès lors plus qu’un objectif : il faut stimuler les conversations, il faut faire en sorte que les gens se parlent. Ce rôle échoit en général au GO community manager de service. Prenons un peu de recul et prenons la mesure de cette absurdité : si on désire que les gens se parlent et qu’ils ne le font pas, pensez vous une seule seconde, avec tous les outils à leur dispositions, qu’un réseau social interne (pour les collaborateurs), ou des communautés facebook ou autre (pour les internautes) animées à grand brassage de vent par quelqu’un qui a pour mission de faire se parler les gens arriveront à accomplir ce miracle. Si la conversation n’a ni intérêt ni sens, le meilleur outil et le meilleur CM n’y changeront rien. Le problème est ailleurs.

Votre community manager doit être un pro. Mais un pro de quoi ?

12 September 2011 By Bertrand DUPERRIN 9 Comments

Résumé : profil encore mal défini, le community manager ressemble à mouton à 5 pattes. Seule certitude : il doit être un vrai professionnel. Mais un professionnel de quoi ? Connaitre les environnements “sociaux”, leur fonctionnement et leurs règles peut sembler un prérequis indispensable. Mais lorsqu’on regarde de plus près les attentes de l’auditoire en ligne, on peut se demander si la connaissance du métier, du secteur et une vraie expérience “face au client” ne sont pas les premières qualités qu’on doit attendre d’un community manager. Une entreprise qui désire aller au delà des bavardages convenu et avoir une véritable logique de service à l’égard de ses clients peut elle confier l’intéraction avec le client à des personnes n’en n’ayant jamais rencontré un et incapables de comprendre leur situation et leur ressenti ? Cela semble difficile.

Il y a un certain temps de cela j’ai vu passer dans ma timeline twitter un lien vers un poste de community manager. Son intérêt est de mettre en évidence un point essentiel de la fonction de community manager.

L’offre détaille les qualités et qualifications que devrait avoir le candidat et, au mileu, “Connaissance de l’industrie du voyage (un atout)”. C’est ce point qui a attiré mon attention. Si on se dit que le rôle du dit community manager est de “pousser” les messages qu’on aura écrit à sa place, de faire “coucou on est là” sur twitter et facebook, papoter avec son audience tant que le sujet n’est pas trop sensible, alors c’est sur la maitrise des outils en question est suffisante. Si on rentre dans une logique de service, par contre, je me permet d’avoir quelques inquiétudes.

On sait depuis la sortie d’une étude IBM plus tôt cette année que l’entreprise se méprend sur les attentes de son audience en ligne. Là où les entreprises s’imaginent que ses clients (d’ailleurs rien ne prouve déjà qu’il s’agisse de clients…) ont envie de plus de proximité, de faire partie d’une communauté, ces derniers veulent des informations, des réductions et du service lorsque le produit/service ne tient pas sa promesse. Le canal “social” est un canal partagé et la fonction “SAV” n’est pas sa moindre utilisation. En gros plutôt que de communautés et d’histoires d’amour, de conversations de salon, le community manager doit plutôt s’attendre à aller au charbon. Et ce à plus forte raison dans le domaine du tourisme, comme le prouve d’ailleurs cette étude.

“Airline companies are sending a lot of tweets. They sent over 25,000 in July alone, but users only tweet at these companies for a few reasons. Largely, users want customer service — 86.2 percent of users follow airlines for that reason. Only .02 percent want a social conversation and only 1.6 percent tweet about airline food and entertainment.”

Toute client qui se retrouve en mauvaise posture suite à un problème aérien ou d’hôtel est de fait en situation de crise. On cite souvent l’exemple de Zappos comme une réussite avec une capacité sans égale de régler le problème du client à n’importe quel prix et “vendre du bonheur”. C’est vrai qu’ils sont très forts mais, comme je le dis souvent, tout le monde n’a pas la chance de vendre des chaussures. Entre une erreur de livraison ou de pointure et un vol retardé/annulé, des vacances gâchées, le fossé est énorme au niveau de la situation du client, son caractère “réparable”, le coût du geste commercial etc.. Cela s’applique à de nombreux autres secteurs autrement plus critiques que la vente de livres ou de vêtements en ligne…

Revenons donc au “la connaissance du secteur serait un plus”. [Read more...]

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Le community management, choléstérol de l’entreprise ?

26 July 2011 By Bertrand DUPERRIN 3 Comments

Résumé : on est loin d’en avoir fini avec le community management en entreprise. Beaucoup plus complexe à mettre en œuvre qu’il n’y parait, ce type de dispositif produit des résultats pour le moins contrastées qui vont du pire au meilleur. A tel point qu’on commence à se demander çà et là si le jeu en vaut la chandelle, si le bénéfice est à la hauteur de l’investissement. Entre des dispositifs mal maitrisés, des doutes quant au rôle même du community manager, beaucoup d’entreprises sont dans l’expectative. Tout est au final affaire de projet et d’alignement opérationnel. Il y a deux types de dispositifs de community management : ceux qui sont la conséquence d’un projet qui intègre la communauté dans le fonctionnement de l’entreprise et ceux qui sont la résultante de la prise en compte du phénomène communautaire mais sans volonté de les incorporer de manière organisée dans des dispositifs de création de valeur (ou seulement avec les mots). Lorsque le community management n’a d’autre raison d’être que l’existence de communautés en dehors de tout projet d’entreprise il en devient inutile. Lorsqu’il correspond à une volonté de transformer le potentiel communautaire en capital mobilisable il prend tout son sens.

La question du community management en entreprise est encore loin d’être tranchée. Après l’époque du “tout est communautés” qui légitime l’arrivée d’armées de community managers dans l’entreprise puis celle du “community manager, bullshit de l’année” qui lui a logiquement succédé lorsqu’on a vu les limites du procédé et de sa mise en œuvre par, au mieux, des idéalises et, au pire, par des apprentis sorciers, on semble toujours nager en plein doute.

Les logiques de community management représentent un potentiel réel et indiscutables pour l’entreprise lorsqu’elles sont utilisées à bon escient mais ne sont pas la solution à tout et demandent un certain savoir faire malgré une apparente simplicité, ce qui fait qu’après le temps des promesses est rapidement venu celui des déceptions.

Déjà, pour commencer, il faut faire une distinction entre les discussions sur le community management et le community manager. Car si la logique de community management n’est pas à remettre en cause, c’est souvent la place, le rôle et le profil du community manager qui est sujette à interrogations. Si, pour ce qui est des relations externes, le community manager a encore de beaux jours devant lui, il y a un certain consensus pour reconnaitre qu’en interne la position est bien plus fragile.

Il est en effet logique d’estimer que d’ici quelques années les compétences du community management feront partie du bagage de chacun et qu’il n’y aura plus besoin de personnes spécifiques. Une thèse à laquelle je souscris totalement. Ce qui ne signifie pas pour autant, notez le bien, que j’irai comme certains prétendre que demain chaque manager va devenir un community manager. Ou en tout cas de manière exclusive. En effet, si, dans ses méthodes, son approche et son rapport à son rôle c’est un glissement inévitable de la manière d’opérer, le rôle du manager ne peut se satisfaire de cette seule dimension. La fixation d’objectifs, le pouvoir de sanction et d’injonction, même utilisés différemment, doivent continuer à faire partie de la boite à outil du manager qui va devoir articuler les deux dimensions. Ce qui est loin d’être facile.

Ensuite il faut garder en tête qu’il n’y a pas de consensus sur le niveau de responsabilité d’un community manager. Du senior en charge de piloter un dispositif global sans y être nécessairement actif et leader au junior qui fait du bruit en parlant dans le poste pour occuper l’espace, on a tout vu. A tel point qu’on a essayé de formaliser ces différents niveaux entre le “community manager”, le “social media ou community director” etc… Une seconde erreur a été commise en France où on a confondu “management” (ce qui revient à la notion de pilotage) et “animation” (le jeune qui parle dans le poste) ce qui nous vaut encore, pour un même poste, d’avoir des types de profils totalement différents selon les entreprises….et les pays.

Ces précisions apportées, revenons à la question qui préoccupe beaucoup de personnes au regard des résultats souvent aléatoires observés çà et là : le community management sert il à quelque chose, le gain en vaut il la peine ou vaut il mieux laisser les choses se faire seules voire pas du tout ?

La réponse tient en une analogie : le community management est le cholésterol de l’entreprise. [Read more...]

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Communautés et agrégation d’égoismes

4 July 2011 By Bertrand DUPERRIN 3 Comments

Résumé : alors qu’elle a du mal à pénétrer sur les bons vieux forums ou des communautés d’activistes parlent à bâton rompu, l’entreprise est toujours aussi mal à l’aise avec les communautés qu’elle essaie d’agréger sur le web “moderne”, ne sachant trop que faire ou quoi donner pour que la mayonnaise prenne. En fait tout le problème réside dans cette notion d’agrégation : de plus en plus, et sur Facebook notamment, on agrège des égoismes plutôt qu’on réunit des communautés. A partir de là la compréhension de leurs attentes devient essentielle pour servir efficacement ces pseudo-communautés : communication, promotions et service. Pour le sentiment d’appartenance et la passion il faudra aller voir ailleurs…là où, bizarrement, l’entreprise n’a pas droit de cité.

Le web n’a pas attendu d’être passé en version 2.0 pour héberger des communautés. Des gens qui avaient un point d’intérêt commun se retrouvaient, le plus souvent sur des forums, pour échanger sur le sujet. Même s’il y a avait des modérateurs et des personnes qui prenaient plus souvent la parole que d’autres, on peut dire que tout le monde y parlait avec tout le monde. Et même lorsqu’il y avait une “personne centrale”, elle était membre de la communauté et en aucun cas le représentant d’une entreprise.

Ce qui a changé ces dernières années c’est que les entreprises ont essayé de réunir leurs communautés dans des espaces privatifs au au sein d’espaces publics (facebook etc..). Qu’en est il advenu des forums ? Ils continuent la plupart du temps à vivre, l’entreprise n’ayant que rarement eu le bon comportement pour s’y faire accepter lorsqu’elle venait se mêler à des échanges la concernant. C’est d’ailleurs pour cela qu’elle a tenté de prendre le leadership en d’autres endroits. L’ironie étant l’exemple entendu il y a peu d’une marque ayant réussi à “dealer”avec les forums d’experts sur ses produits avant de se rendre compte que ces experts là étaient souvent plus experts que ceux qu’elle avait en interne, plus passionnés…et finalement avait fini par inverser le processus en nourrissant l’interne de ce qui se faisait à l’externe.

Venons en donc à ces nouvelles communautés, notamment celles hébergées sur Facebook. Si on les observe de près on se rend souvent compte d’une chose : les gens n’y parlent que peu entre eux et beaucoup avec l’entreprise. Enfin…l’entreprise parle beaucoup, parfois on lui répond, parfois on l’interpelle, mais peu voire pas de discussions entre membres. De là à penser que les fameux membres ou fans ne sont pas là pour être en eux mais pour être avec la marque et dans une optique de bénéfice purement personnel, il n’y a qu’un pas….que des chiffres récents incitent à franchir. Ce ne sont pas des personnes qui parlent entre elles mais beaucoup de personnes qui parlent toutes individuellement avec l’entreprise et elle seule.

La vérité est crue mais réelle : ceux qui ont une marque, une entreprise ou, souvent, un produit comme centre d’intérêt continuent à en discuter entre eux, ailleurs, sur de bons vieux forum ou ailleurs et de préférence en laissant l’entreprise concernée à la porte.

Il existe une exception notable : en B2B nombre d’éditeurs de logiciels ont réussi à fédérer de vraies communautés sur des espaces plus ou moins privés mais en tout cas pas sur des outils grand publics avec une vraie prise de parole de leurs utilisateurs et clients.

Alors, que sont des groupes que l’on prétend manager sur Facebook ? Autant se poser la question pour savoir vraiment comment les traiter et en sortir quelque chose, créer une relation gagnante avec eux. Ce sont des rassemblements de personnes qui visiblement attendent trois choses : de l’information, des promotions et du SAV. Une chose importante à prendre en compte dans la mesure où on se rend bien compte de l’importance du rôle actif de l’entreprise dans ce contexte : on a affaire non pas à des communautés mais à des agrégations d’égoismes qu’il faut alimenter et servir car ils le feront rarement entre eux. L’entraide, on l’a dit, se passe ailleurs. Une preuve en est le fonctionnement de ces groupes en cas de crise : alors que la vraie communauté s’entraide tant qu’une personne reste dans la difficulté, chacun rejoint le groupe de manière opportuniste et le quitte une fois son problème résolu sans se préoccuper de savoir si son voisin a encore besoin d’aide. (Hé oui…on peut devenir fan parce qu’on est mécontent). Mais le succès de l’entreprise ne leur importe pas davantage, l’essentiel étant leur satisfaction personnelle.

On a longtemps cru que la personne en charge d’un tel dispositif devait “animer” la communauté et stimuler les conversations. Que nenni ! Elle soit alimenter en information, faire des cadeaux et savoir réparer les pots cassés lorsque l’entreprise est prise en défaut. Beaucoup moins attirant d’un seul coup, mais autant être lucide sur ce point à l’heure de monter un dispositif qui fonctionne. C’est de professionnels de la communication et du service dont vous avez besoin, pas d’un croisement entre un bisounours et un GO de camp de vacances !

Et Twitter me direz vous ? Ni espace communautaire, ni groupe, ni….c’est un endroit unique, “sui generis” comme le diraient nos amis juristes. C’est peut être bien l’endroit le moins non-communautaire du web 2.0 : il n’y a pas de vraies communautés constituées mais beaucoup d’échanges sur un sujet donné, entre personnes désirant échanger dessus. Et bizarrement, la barrière à l’entrée de la discussion pour l’entreprise y est peut être la plus faible à condition qu’elle adopte la bonne posture.

Les vraies communautés vivent et vivent bien sans aide depuis des lustres. Celles qu’on crée depuis des années ne sont que des rassemblements d’individus. Et ça change tout. Car à partir du moment où, dans un groupe, il y a peu d’échanges entre membres et beaucoup avec une “entité centrale”, l’entreprise, vous n’avez pas une communauté mais simplement reproduit le bon vieux “mass broadcasting” dans des outils différent. Ca n’est pas un problème, ça n’est pas mal…il faut juste en tirer les conséquences lorsqu’on s’adresse à ses groupes.

Conclusion pour une entreprise ? Si vous voulez être actifs dans le dispositif, ayez une logique de service. Si la passivité ne vous gêne pas, créez quelque chose d’attirant, que les gens vont vouloir s’approprier et laissez faire sans vous en méler (finalement si rien ne passe le problème c’est peut être vos produits qui manquent de “charisme”, pas votre community manager qui ne peut faire l’écran de fumée en général). Et rien ne vous empêche de faire les deux.

Comme cela a très bien été écrit par ailleurs…”Putain 10 ans…pour en arriver là“.

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L’entreprise n’a pas besoin que de batisseurs…

5 May 2011 By Bertrand DUPERRIN 1 Comment

Résumé : il est communément admis que l’entreprise, pour réussir, à besoin de personnes qui “font”, qui agissent. Mais cette logique, poussée à l’extrême, n’est pas cause de progrès mais, paradoxalement, de stagnation voire de régression. En effet, “faire” et “construire” signifie souvent ajouter à l’existant sans prendre le temps de le détricoter même lorsqu’il est contradictoire avec ce qu’on désire mettre en œuvre. Avec une conséquence connue : un empilement d’injonctions, de règles et de processus contradictoires qui arrivent au résultat contraire à celui désiré : perdus, les collaborateurs font tout sauf ce qu’on attend d’eux, ne prennent pas d’initiatives puisqu’elles enfreindraient nécessairement une règle ou, au contraire, font du non respect de l’organisation une règle de fonctionnement. Avant de construire, de bâtir, et au lieu d’ajouter, l’entreprise a avant tout besoin de personnes qui “nettoient” l’existant. L’entreprise de demain est une entreprise qui enlève, pas une entreprise qui ajoute.

Je parlais l’autre jour de la représentation mentale du manager qui empêchait toute évolution de son rôle.Je vais aller un peu plus loin dans la réflexion. Derrière tout cela il y a l’idée selon laquelle seulent valent ceux qui “font”. Ce qui semble relativement logique. Par contre tout dépend de ce qu’on entend par “faire”.

Je ne reviendrai pas sur le fait que pour beaucoup “faire”, signifie surtout agir de manière visible et micro-manager.

“Faire” c’est également laisser sa trace, son empreinte. Et là ça n’est pas seulement une problématique individuelle mais collective car c’est toute l’organisation qui avance à l’unisson. Le rôle du manager étant de faire que les choses fonctionne il prend les dispositions nécessaires. A niveau de l’entreprise c’est toute la strate managériale qui va dans la même direction : mettre en place ce qui est nécessaire pour régler les problèmes et avancer.

C’est là que le bât blesse.

Quelque chose dysfonctionne ? Qu’à cela ne tienne…On met en place de nouvelles règles, procédures et outils. Un problème se pose peu de temps après ? On applique la même recette. Et cela fait 10, 20, 30, 40 ans qu’on empile les couches d’outils et de règles qui rendent l’entreprise plus performante. A chaque fois avec la satisfaction du devoir accompli pour celui et ceux qui ont “fait”, qui ont “construit”. Qui souvent ont ajouté leur rustine aux rustines que leurs prédécesseurs ont posé avant eux.

A l’heure où les entreprises s’engagent vers la voie de l’entreprise 2.0 ou du social business, nul doute qu’on suive le même chemin. Nouveaux outils et nouvelles règles qui vont faire en sorte puisque, sachant que c’est l’usage qui fait tout, les bons usages se mettent en place.

Il appartiendra alors au collaborateur de faire le tri entre les outils et arbitrer entre les 15 strates de procédures qui leurs prescrivent 15 comportements différents dans une situation donnée. On en arrive finalement à des situations ubuesques où, soumis à plusieurs obligations qui s’opposent entre elles, le collaborateur n’en respecte plus aucune.

Par exemple, très souvent on me demande “comment faire pour qu’une communauté fonctionne”. Ma réponse est en général à des années lumières de celle, tant attendue, qui pose le community manager en sauveur des dispositifs communautaires en manque de vie. Partant d’une définition stricte de la communauté, je reste convaincu que l’ajout d’un dispositif de facilitation peut aider lorsque les choses ont du sens mais ne peut créer de miracles. Autrement dit : [Read more...]

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L’Etat de l’Art du Community Management : l’édition 2011 est disponible

28 March 2011 By Bertrand DUPERRIN 2 Comments

Résumé : Pour la deuxième année consécutive le “Community Roundtable” publie son rapport sur l’Etat de l’Art du Community Management. Un document indispensable issu des réflexions et analyses des meilleurs experts et praticiens de la question. L’édition de cette année montre à la fois un véritable progrès dans la maturité, une vision stratégique enrichie et une foule de conseil très opérationnels issus de l’expérience des professionnels les plus aguerris.

L’an dernier je vous disais que la bible du community management était disponible. Cette année il nous revient dans une seconde édition beaucoup plus mure comme le souligne son sous titre : “de l’exploration à l’exécution”.

Un document indispensable car il est architecturé sur trois axes :

- un modèle de maturité qui aide l’organisation à se positionner sur les différentes étapes de son cheminement en fonction d’un grand nombre de paramètres

- une vision stratégique de la finalité du community management et de son articulation avec le “business réél”

- des best practices très opérationnelles pour passer de l’intention à l’action.

Par rapport au rapport de l’an dernier et, plus encore, par rapport à beaucoup de choses qu’on peut entendre et lire çà et là, on voit clairement une vision plus mure, opérationnelle, business, notamment au travers de 3 piliers (Process, management, technology) et de la necessité d’appliquer le Community Management à un contexte opérationnel précis.

Car il devient de plus en plus indiscutable que la vision selon laquelle il ne s’agit que de faire converser les gens dans des communautés a vécu : on est dans l’articulation de leviers et de tactiques spécifiques pour atteindre un objectif précis dans un contexte donné. L’arrivée de la dimension process dans le dispositif est donc tout sauf anecdotique et on voit bien que le modèle communautaire n’existe pas mais est fait d’un grand nombre de sous modèles appliqués et spécifiques.

In fine il apparait clairement qu’on est dans un contexte de transformation des business models, chose encore peu évidente pour beaucoup qui préfèrent (pour se rassurer ou rassurer ?) penser à un monde conversationnel idéalisé et déconnecté de l’opérationnel.

Ce qui n’empêche pas les auteurs de reconnaitre que certains domaines restent encore mal définis, à explorer. Par exemple celui de savoir si le community manager pilote les communautés, les anime, ou pilote le dispositif. Une question de wording source d’encore beaucoup de confusion. On pourra aussi se demander si le social business ne repose que sur des logiques de community management ou si ça n’est qu’une partie d’une transformation plus large. Une discussion à forte connotation culturelle tant ce qu’on met derrière le mot communauté diffère selon les pays.

Justement, certains feront remarquer que le rapport, de par ses auteurs et beaucoup de ses références est très “Nord-américanisé” alors qu’on sait que le concept de communauté et la manière dont on le ressent n’a rien à voir de part et d’autre de l’Atlantique. Alors que pour certains il fait partie de la vie quotidienne, de la culture et des valeurs d’un pays, il est totalement absent chez les autres. Comme me le rappelait un confrère dernièrement, aux Etats-Unis on considère rapidement que les personnes vivant dans le même quartier, le même lotissement forment une communauté qui, d’ailleurs, s’auto-organise souvent en ce sens dans une logique d’aide mutuelle alors qu’ailleurs le voisin est…une personne qui vit à coté et avec qui de bons rapports sont des rapports inexistants. Mais le document prend sait prendre assez de hauteur pour ne pas souffrir de ce biais culturel et donner les outils à chacun pour avancer dans son contexte.

A lire et télécharger ici.

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Le curator : chainon manquant des dispositifs entreprise 2.0 ?

11 January 2011 By Bertrand DUPERRIN 22 Comments

Résumé : en quelques semaines un nouveau concept a fait irruption sur la toile : le curator, qui peut être défini comme un filtre et un diffuseur d’information de qualité et ciblées. Nouveau phénomène de mode ou élément clé d’un dispositif réussi ? Avec un peu de hauteur il semble bien qu’il soit le complément idéal du community manager là où ce dernier n’a pas de sens, l’un s’adressant aux vraies communautés, l’autre à ceux qui veulent l’information sans l’intéraction ainsi qu’à ceux qui ont besoin d’être stimulés pour intéragir. Le curator pourrait donc être la personne qui alimente les “social sceptiques” aussi bien que les discussions des communautés voire le community manager lui-même qui peut avoir besoin de contenus experts pour faire son travail.

Il y a parfois des thèmes qui émergent d’on ne sait où et qui d’un seul coup se retrouvent au cœur des discussions. C’est comme cela qu’une discussion au départ anodine sur twitter avec Anthony Poncier et Benoit Faverial a donné naissance à un débat de fonds qui s’est prolongé tard dans la soirée avec l’arrivée de Xavier Bartholome, Vincent Berthelot et Mark Tamis. Tout cela était fort instructif mais à un moment donné il convient de faire un point un peu plus synthétique.

Pourquoi parler du curator ici ?

Pour la bonne raison qu’il s’agit, à mon avis, d’un levier essentiel à la mise en place des fameux dispositifs 2.0, sociaux ou appelez les comme le voulez dans l’entreprise. Nous allons voir pourquoi dans la suite de ce billet.

Qu’est ce qu’un curator ?

Si, comme pour toute notion émergente, il convient de prendre un peu de recul le temps de dégrossir les choses, on peut dire que c’est une personne qui traite, évalue, contextualise, met en perspective, enrichit et rediffuse l’information.

Je reprend ici le schéma proposé par Anthony

Vous n’auriez pas un mot français pour ça ?

En français la traduction littérale est “conservateur”. Un peu poussiéreux non ? Autant garder “curator” faute de mieux. Par contre il y a quelque chose que j’aime beaucoup dans l’image du conservateur. Il ne touche pas à la matière première, à l’œuvre, mais la comprend, l’explique, la met en valeur dans tous les sens du terme, que ce soit par son exposition ou le contexte dans lequel elle est exposée. On pourrait dire que son apport est quasiment de l’ordre de la métadonnée ou méta-information.

Quelles différences avec le KM ?

A priori j’en vois trois : la notion de flux, de maturité et d’exclusivité.

• Le curator ne trie pas pour ranger mais pour diffuser. Le KM a fini en remplissage de receptacles là où la “curation’ est davantage dans la diffusion, l’arrosage, l’essaimage. Le curator est donc davantage un filtre et une pompe qu’un méticuleux archiviste.

• Le curator n’adresse pas nécessairement le même niveau d’information que le KMer. On peut penser que le KMer traite majoritairement de l’information mure, validée, consolidée alors que le curator, en plus de cela, est également positionné sur l’émergent et les signaux faibles.

• Le KMer était en quelque sorte le dépositaire de la connaissance, le point de passage obligé. Le curator agit plus par subsidiarité : tout le monde peut faire son propre travail de sourcing et de tri sans passer par lui. Par contre pour ceux qui ne peuvent/veulent/savent pas, il est là pour simplifier le travail.

C’est le travail du veilleur non ?

Ca y ressemble beaucoup. Le curator est à mon avis très proche du veilleur. La différence est, on le verra plus loin, que le curator n’est pas nécessairement “institutionnalisé” et relève d’une logique moins structurée, encadrée et contraignante que la traditionnelle veille. D’autre part le curator peut avoir un niveau de granularité beaucoup plus fin que la veille. Enfin, le curator s’inscrit dans une logique d’instantanéité là où la veille mets souvent du temps à “redescendre”.

A prendre également en compte :

• l’intermédiation. Le curator transmet directement au collaborateur alors que le veilleur passe par l’entreprise de cette entité nébuleuse qu’est l’entreprise avec ses rouages, ses règles, ses contraintes qui pénalisent la réactivité et l’efficacité du système.

• le périmètre : le veilleur ne regarde qu’en dehors de l’entreprise alors que le curator veille également en interne. On le verra également plus tard mais c’est justement le potentiel chainon manquant entre les dispositifs sociaux, communautaire, conversationnels qui n’intéressent que ceux qui y participent et ceux qui ont besoin de l’information qui y est partagée sans avoir le temps, l’envie d’aller chercher…voire qui sont convaincu que rien de tout cela ne peut les aider et tournent de dos au système.

Le curator pourrait être vu comme le facilitateur d’un dispositif de veille “peer to peer” en complément d’un dispositif plus lourd et institutionnalisé. [Read more...]

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Médias sociaux et relation client : comment ne pas être victime de son succès

27 December 2010 By Bertrand DUPERRIN 5 Comments

Résumé : alors que certaines entreprises sont perplexes devant le manque de succès de leurs nouvelles initiatives dans le domaine de la relation client, d’autres au contraire se demandent comment faire face à cet afflux de demandes et d’intéractions. D’où la conclusion hative que les médias sociaux, finalement, ne sont pas scalables. C’est une erreur : le fait même que le point de contact soit saturé montre que le média est scalable. Par contre il y a une contrainte qui limite la bande passante du dispositif, l’empéchant de suivre la demande. On n’est donc pas ici en face d’une limite propre au média mais au processus qu’il supporte, une limite qui ne peut être levée que par une action portant sur l’organisation. Le point de contact, qu’on l’appelle community manager ou autrement, peut voir sa capacité de traitement améliorée par ajout de ressource, redéfinition des attributions, amélioration du dispositif organisationnel interne et, surtout, focalisation de son action sur la seule gestion des cas d’exception.

J’ai coutume de dire qu’il y a deux types d’entreprises qui utilisent les médias sociaux dans le cadre de leur relation client : celles qui n’en tireront rien et celles qui seront dépassées par leur succès. Dans les deux cas une situation à laquelle il faut immédiatement remédier.

• Celles qui n’en tirent rien : mauvaise compréhension des attentes, refus de l’intéraction, refus d’intégrer une logique de service dans la communication…

• Celles qui sont dépassées par le succès : elles ont compris quel positionnement adopter, quelle proposition de valeur pour les clients….et elles ont tellement de succès qu’elles ne tiennent pas la charge…Cela les empêche avant tout de tenir leur promesse puis, dans un second temps, crée un sentiment déceptif chez les clients, sentiment qui se propage et finit par entacher leur image.

C’est sur ce second cas de figure que je désire me pencher aujourd’hui.

Pour se retrouver sans une telle situation que d’aucuns qualifieront de “problème de riche” , ces entreprises ont d’abord bien compris que derrière leur problématique de community management se cachait une question de processus. En proposant donc un “vrai service” elles ont donc trouvé un public. Mais à un moment ou à un autre, peut être en raison d’un fait exceptionnel ou en raison d’une montée en charge linéaire, elles n’arrivent plus à tenir leurs engagements.

Cela fait quelques temps que je constate un chose : nombre d’entreprises qui rencontrent le succès dans leurs initiatives externes se rendent compte qu’il faut aligner l’interne. Le ou les community managers ont en effet besoin de s’adresser à des ressources internes pour trouver des solutions aux problèmes des clients ce qui implique de pouvoir identifier et mobiliser ces dernières. On se retrouve donc avec une problématique d’identification d’expertise, de réseau et d’organisation interne. Si les outils et l’organisation ne permettent pas ces deux actions vitales, le community management devient un entonnoir où viennent s’empiler les requêtes dans être pour autant en capacité de les satisfaire. On a donc recréé sur un canal que l’on prétend “scalable” le même type de goulot d’étranglement que sur les canaux de service traditionnels qu’ils sont supposés suppléer.

Qu’il soit exécuté selon une organisation “linéaire” ou en réseau, un processus a une contrainte : sa “bande passante”, déterminée par l’étape qui a la capacité de traitement la plus faible. Dans notre exemple, le community management devient donc la contrainte du processus. Autrement dit, on pourra apporter toutes les améliorations possibles et imaginables en divers points et à divers acteurs du processus de service client, cela n’améliorera en rien le service en client puisqu’il est limité au niveau du ou des community managers.

British Airways, comme de nombreuses compagnies, se sert de Twitter pour résoudre les problèmes de ses clients. Tout fonctionne plutôt bien en temps normal mais il suffit qu’une vague de froid paralyse le traffic pour que le “standard” explose, comme le montre ce tweet de R. Ray Wang :

En fait je pense qu’il y a ici une erreur d’interprétation : ce n’est pas l’outil qui n’est pas scalable…mais il y a un goulot d’étranglement à un niveau du processus qui limite sa scalabilité. Le simple fait qu’on en arrive à ce constat est le media est scalable car il arrive à acheminer une masse de messages qui explose. C’est le processus de traitement qui, lui, ne l’est pas. [Read more...]

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Entreprise 2.0 en 2011 : la valeur ou le déni ?

14 December 2010 By Bertrand DUPERRIN 13 Comments

Résumé : que nous réserve l’entreprise 2.0 en 2011 ? Difficile en fait de faire des prédictions tant tout dépend du sort qu’elle voudra bien se réserver à elle-même. Après maintenant 5 ans de tergiversations et d’expérimentations on a assez de maturité sur les méthodologies, les limites, les axes de progrès pour pouvoir se dire sereinement que le changement est en marche. Maintenant il y a loin des discours aux actes et tout dépendra de la capacité de l’entreprise 2.0 à sortir d’une forme de déni d’entreprise. Accepter de parler franchement de valeur, mettre les mains dans les sujets complexes et sensibles de la mécanique productive, sortir de la vision idéaliste et angélique d’une entreprise rêvée menée par la passion, l’ouverture et les bons sentiments seront des sujets clé en 2011. L’enjeu : avancer ou perdre toute crédibilité.

Avant d’essayer de s’imaginer à quoi va ressembler le monde de l’entreprise 2.0 en 2011, commençons par dresser un état des lieux de ce qui s’est passé depuis 2006 et de la situation actuelle.

En 2006 Andrew McAfee constate que l’utilisation des technologie de type “médias sociaux” (on ne parle pas encore de réseaux sociaux à l’époque) permet de supporter de nouveaux modes de fonctionnement en entreprise. Ni plus ni moins. C’est ce qu’il nomme la mise en capacité de l’organisation par la technologie (ou tech-enabled organization). Ce mode de fonctionnement étant rendu souhaitable, voire nécessaire, par la transformation des modes de travail induite par l’évolution de notre économie et des modèles de création de valeur, on a essayé d’implanter ces fameux outils dans l’entreprise. Souvent en vain. On s’est alors rendu compte (pour ceux qui en doutaient) que l’outil n’était qu’un facilitateur (on oublie souvent le “tech enabled” de McAfee pour faire dire à son concept plus de choses que l’auteur ne voulait) et qu’il fallait prendre en compte les dimensions organisationnelles, humaines, managériales voire culturelles pour réussir le changement.

Au fur et à mesure des réflexions sur ces dimensions, il est devenu évident qu’il fallait s’attaquer en profondeur à la structure du travail et de l’organisation (voir mes “prédictions” 2009 et 2010), à la fois pour rendre les choses possibles et pour s’assurer du bénéfice de l’opération en termes de création de valeur. Ce qui a amené un certain consensus courant 2010 vers la nécessité de s’attaquer, entre autres, aux business process à la fois pour des raisons d’alignement et d’impact sur la valeur. Une issue somme toutes logique pour quiconque s’intéresse aux mécanismes de fonctionnement et de création de valeur d’une entreprise mais à des années lumières de la doctrine dominante toute entière (ou presque) focalisée sur la mise en place de logiques communautaires hors des flux de travail. L’idée n’étant pas de favoriser l’un ou l’autre mais d’articuler les deux pour que ces nouvelles logiques embrassent la totalité des besoins et permettent d’articuler les synergies nouvelles entre des échanges “destructurés” et transversales et des logiques d’exécution, elles, structurées et verticalisées.

Pendant ce temps, les outils ont fait des progrès phénomènaux en termes de richesse, de capacités d’intégration avec le SI existant etc etc…

Récapitulons :

• Prise de conscience qu’il faut s’attaquer aux rouages, à la mécanique de l’organisation

• Prise de conscience qu’il faut articuler les dynamiques “hors flux” et “dans le flux” de travail (in the flow et above the flow pour les érudits).

• Prise de conscience qu’il faut aller au delà des simples dynamiques communautaires.

• Développement, par ailleurs, d’un grand savoir faire sur la mise en place de ces dynamiques communautaires. Soyons honnêtes : on a les best practices, des monceaux de méthodologie, des cas à foison et des outils pour supporter le tout. On sait faire fonctionner des communautés et ce qui donne le sentiment contraire, fait penser que la réussite dans ce domaine est rare, c’est qu’on veut transformer en communautés ce qui n’en n’est pas (d’où l’intérêt d’aller voir au delà…).

• On a des outils qui tiennent la route.

Donc tout va bien, et l’entreprise 2.0 ne posera aucun problème en 2011. Tout va bien, on est lancés sur une autoroute toute droite et le succès est au bout du voyage. Sauf qu’on prend un malin plaisir à refuser de desserrer le frein à main.