Ne dites pas à ma mère que je suis community manager, elle me croit pianiste dans un bordel

16 January 2012 By 10 Comments

Résumé : on a trop tendance à affubler du nom “community manager” toute personne qui a une activité en ligne pour le compte de l’entreprise…même lorsqu’elle n’a rien de communautaire. L’abus de ‘buzzword” semble visiblement commencer à inquiéter les candidats qui veulent davantage de précision sur la nature du travail et son articulation avec la réalité. Une vraie recherche de sens et de positionnement pérenne à laquelle s’ajoute la peur de trainer ce titre comme un boulet dans le cadre de leur mission et même plus tard.

 

Cela fait plusieurs fois en quelques semaines que des contacts me demandent mon avis sur des problématiques relativement similaires. Assez pour que je finisse vraiment par creuser la question. A chaque fois la demande est à peu près celle-ci “je suis en passe de changer de job, je suis très bien avancé dans mon processus de recrutement et on affine la fiche et l’intitulé du poste. Mais je sais pourquoi…je ne suis pas du tout à l’aise avec ce titre de community manager. Tu en penses quoi ?”.

La première chose que j’en pense est que tous ont eu la chance de tomber sur des entreprises où, une fois qu’il a été validé qu’ils avaient le bon profil, on les associe à affiner la définition du poste, à le personnaliser par rapport à leur propre compréhension des enjeux, des opportunités. Et c’est déjà bien.

Maintenant venons en au fonds du problème. Il semblerait bien en effet, qu’une fois l’effet de mode passé, le caractère “buzzword” fourre-tout du terme “community manager” amène de plus en plus de personnes à s’inquiéter sur l’intérêt du poste, ce qu’il recouvre exactement et, à moyen terme, à l’effet qu’aura une expérience de community manager sur leur CV d’ici quelques années.

Le problème du community manager est que c’est un rôle qu’on voit, selon les cas, occuper par des profils très divers qui vont du stagaire au senior quadra ou quinqua. Surprenant ? Pas du tout car c’est un terme qui recouvre un grand nombre de possibilités en termes de définition et de niveau de poste. Du jeune qui parle dans le micro au senior expérimenté qui pilote tout un dispositif. Si je regarde ce qu’en dit le Community Roundtable qui a procédé à une analyse fine des pratiques, on trouve des :

  1. Community specialist
  2. Community manager
  3. Community strategist

J’y ajouterai une dernière espèce : les professionnels du service client à qui on colle l’étiquette “community manager” simplement parce qu’ils se mettent à opérer en ligne. Je parlais avec l’un d’eux il y a eu et je sentais une pointe d’énervement. “Je ne suis pas et ne serai jamais un communicant, on m’a collé une étiquette CM à partir du moment où je suis passé sur certains outils en ligne. Mais si je suis un CM, le gars qui répond au téléphone ou celui qui reçoit les clients en magasin est un CM aussi ! Par contre je vois derrière ça un glissement très dangereux de mon job vers un métier qui n’est pas le mien, avec des objectifs possiblement contradictoires avec ma mission originelle. Peut être que nous avons une communauté en ligne…moi je vois surtout des milliers de cas individuels à traiter un à un.”

Ajoutons à cela la confusion qu’il existe entre le terme anglo-saxon importé (community manager) et le terme français d’animateur de communautés et vous voyez pourquoi on nage en pleine incompréhension. L’animateur n’est pas toujours un bon manager et réciproquement.

Cette diversité est encore trop peu comprise par les entreprises qui mettent un peu tout dans le même sac. Pas étonnant qu’une personne expérimentée ait des doutes ou exprime une volonté de clarifier les choses quand on lui propose un tel poste.

D’ailleurs ces personnes à qui je parlais avaient, à mon sens, un questionnement très pertinent. En plus du niveau du poste (piloter un dispositif vs animer), l’interrogation portait sur le périmètre et l’objectif final.

- périmètre = mon poste est il cantonné au “online” ou dois-je aussi intervenir “offline”. Si on parle de mobiliser un écosystème de parties prenantes il faut que le online soit une dimension d’un programme plus global ayant un objectif plus profond que créer, animer et mobiliser des communautés.

- ce qui nous amène à l’objectif final. Des communautés mais pourquoi ? Et sont-ce des communautés ou des parties prenantes de notre écosystème ? Et que voulons nous faire avec eux, pour quelle valeur partagée ?

Ce qui a amené une des personnes en question à conclure à la fin de notre échange : “En fait je dois davantage me positionner sur une logique d’écosystème, de parties prenantes et de valeur. Il y a différents types d’acteurs à mobiliser, de différentes manières, pour différents objectifs. Le online n’est qu’une partie de l’ensemble, et d’ailleurs certaines actions pourront être 100% offline, d’autres 100% online, d’autres mixtes en fonction de la cible et du besoin. Si on réduit simplement le job aux communautés en ligne on va passer à coté de quelque chose et surtout y passer beaucoup de temps sans trop savoir pourquoi. Il va falloir être vigilant sur l’intitulé du poste et la description. En plus ça à l’air plus crédible et pérenne comme ça, plus rassurant qu’un intitulé “buzzword” qui veut tout et rien dire et n’aidera pas à la compréhension de ma mission et à ma crédibilité face à mes interlocuteurs”.

Intéressante réflexion sur la nature même du community manager “professionnel” et son inscription dans une logique qui dépasse les effets effets de mode.

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Le community management, choléstérol de l’entreprise ?

26 July 2011 By 3 Comments

Résumé : on est loin d’en avoir fini avec le community management en entreprise. Beaucoup plus complexe à mettre en œuvre qu’il n’y parait, ce type de dispositif produit des résultats pour le moins contrastées qui vont du pire au meilleur. A tel point qu’on commence à se demander çà et là si le jeu en vaut la chandelle, si le bénéfice est à la hauteur de l’investissement. Entre des dispositifs mal maitrisés, des doutes quant au rôle même du community manager, beaucoup d’entreprises sont dans l’expectative. Tout est au final affaire de projet et d’alignement opérationnel. Il y a deux types de dispositifs de community management : ceux qui sont la conséquence d’un projet qui intègre la communauté dans le fonctionnement de l’entreprise et ceux qui sont la résultante de la prise en compte du phénomène communautaire mais sans volonté de les incorporer de manière organisée dans des dispositifs de création de valeur (ou seulement avec les mots). Lorsque le community management n’a d’autre raison d’être que l’existence de communautés en dehors de tout projet d’entreprise il en devient inutile. Lorsqu’il correspond à une volonté de transformer le potentiel communautaire en capital mobilisable il prend tout son sens.

La question du community management en entreprise est encore loin d’être tranchée. Après l’époque du “tout est communautés” qui légitime l’arrivée d’armées de community managers dans l’entreprise puis celle du “community manager, bullshit de l’année” qui lui a logiquement succédé lorsqu’on a vu les limites du procédé et de sa mise en œuvre par, au mieux, des idéalises et, au pire, par des apprentis sorciers, on semble toujours nager en plein doute.

Les logiques de community management représentent un potentiel réel et indiscutables pour l’entreprise lorsqu’elles sont utilisées à bon escient mais ne sont pas la solution à tout et demandent un certain savoir faire malgré une apparente simplicité, ce qui fait qu’après le temps des promesses est rapidement venu celui des déceptions.

Déjà, pour commencer, il faut faire une distinction entre les discussions sur le community management et le community manager. Car si la logique de community management n’est pas à remettre en cause, c’est souvent la place, le rôle et le profil du community manager qui est sujette à interrogations. Si, pour ce qui est des relations externes, le community manager a encore de beaux jours devant lui, il y a un certain consensus pour reconnaitre qu’en interne la position est bien plus fragile.

Il est en effet logique d’estimer que d’ici quelques années les compétences du community management feront partie du bagage de chacun et qu’il n’y aura plus besoin de personnes spécifiques. Une thèse à laquelle je souscris totalement. Ce qui ne signifie pas pour autant, notez le bien, que j’irai comme certains prétendre que demain chaque manager va devenir un community manager. Ou en tout cas de manière exclusive. En effet, si, dans ses méthodes, son approche et son rapport à son rôle c’est un glissement inévitable de la manière d’opérer, le rôle du manager ne peut se satisfaire de cette seule dimension. La fixation d’objectifs, le pouvoir de sanction et d’injonction, même utilisés différemment, doivent continuer à faire partie de la boite à outil du manager qui va devoir articuler les deux dimensions. Ce qui est loin d’être facile.

Ensuite il faut garder en tête qu’il n’y a pas de consensus sur le niveau de responsabilité d’un community manager. Du senior en charge de piloter un dispositif global sans y être nécessairement actif et leader au junior qui fait du bruit en parlant dans le poste pour occuper l’espace, on a tout vu. A tel point qu’on a essayé de formaliser ces différents niveaux entre le “community manager”, le “social media ou community director” etc… Une seconde erreur a été commise en France où on a confondu “management” (ce qui revient à la notion de pilotage) et “animation” (le jeune qui parle dans le poste) ce qui nous vaut encore, pour un même poste, d’avoir des types de profils totalement différents selon les entreprises….et les pays.

Ces précisions apportées, revenons à la question qui préoccupe beaucoup de personnes au regard des résultats souvent aléatoires observés çà et là : le community management sert il à quelque chose, le gain en vaut il la peine ou vaut il mieux laisser les choses se faire seules voire pas du tout ?

La réponse tient en une analogie : le community management est le cholésterol de l’entreprise. [Read more...]

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L’Etat de l’Art du Community Management : l’édition 2011 est disponible

28 March 2011 By 2 Comments

Résumé : Pour la deuxième année consécutive le “Community Roundtable” publie son rapport sur l’Etat de l’Art du Community Management. Un document indispensable issu des réflexions et analyses des meilleurs experts et praticiens de la question. L’édition de cette année montre à la fois un véritable progrès dans la maturité, une vision stratégique enrichie et une foule de conseil très opérationnels issus de l’expérience des professionnels les plus aguerris.

 

L’an dernier je vous disais que la bible du community management était disponible. Cette année il nous revient dans une seconde édition beaucoup plus mure comme le souligne son sous titre : “de l’exploration à l’exécution”.

Un document indispensable car il est architecturé sur trois axes :

- un modèle de maturité qui aide l’organisation à se positionner sur les différentes étapes de son cheminement en fonction d’un grand nombre de paramètres

- une vision stratégique de la finalité du community management et de son articulation avec le “business réél”

- des best practices très opérationnelles pour passer de l’intention à l’action.

Par rapport au rapport de l’an dernier et, plus encore, par rapport à beaucoup de choses qu’on peut entendre et lire çà et là, on voit clairement une vision plus mure, opérationnelle, business, notamment au travers de 3 piliers (Process, management,  technology) et de la necessité d’appliquer le Community Management à un contexte opérationnel précis.

Car il devient de plus en plus indiscutable que la vision selon laquelle il ne s’agit que de faire converser les gens dans des communautés a vécu : on est dans l’articulation de leviers et de tactiques spécifiques pour atteindre un objectif précis dans un contexte donné. L’arrivée de la dimension process dans le dispositif est donc tout sauf anecdotique et on voit bien que le modèle communautaire n’existe pas mais est fait d’un grand nombre de sous modèles appliqués et spécifiques.

In fine il apparait clairement qu’on est dans un contexte de transformation des business models, chose encore peu évidente pour beaucoup qui préfèrent (pour se rassurer ou rassurer ?) penser à un monde conversationnel idéalisé et déconnecté de l’opérationnel.

Ce qui n’empêche pas les auteurs de reconnaitre que certains domaines restent encore mal définis, à explorer. Par exemple celui de savoir si le community manager pilote les communautés, les anime, ou pilote le dispositif. Une question de wording source d’encore beaucoup de confusion. On pourra aussi se demander si le social business ne repose que sur des logiques de community management ou si ça n’est qu’une partie d’une transformation plus large. Une discussion à forte connotation culturelle tant ce qu’on met derrière le mot communauté diffère selon les pays.

Justement, certains feront remarquer que le rapport, de par ses auteurs et beaucoup de ses références est très “Nord-américanisé” alors qu’on sait que le concept de communauté et la manière dont on le ressent n’a rien à voir de part et d’autre de l’Atlantique. Alors que pour certains il fait partie de la vie quotidienne, de la culture et des valeurs d’un pays, il est totalement absent chez les autres. Comme me le rappelait un confrère dernièrement, aux Etats-Unis on considère rapidement que les personnes vivant dans le même quartier, le même lotissement forment une communauté qui, d’ailleurs, s’auto-organise souvent en ce sens dans une logique d’aide mutuelle alors qu’ailleurs le voisin est…une personne qui vit à coté et avec qui de bons rapports sont des rapports inexistants. Mais le document prend sait prendre assez de hauteur pour ne pas souffrir de ce biais culturel et donner les outils à chacun pour avancer dans son contexte.

 

A lire et télécharger ici.

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Le curator : chainon manquant des dispositifs entreprise 2.0 ?

11 January 2011 By 22 Comments

Résumé : en quelques semaines un nouveau concept a fait irruption sur la toile : le curator, qui peut être défini comme un filtre et un diffuseur d’information de qualité et ciblées. Nouveau phénomène de mode ou élément clé d’un dispositif réussi ? Avec un peu de hauteur il semble bien qu’il soit le complément idéal du community manager là où ce dernier n’a pas de sens, l’un s’adressant aux vraies communautés, l’autre à ceux qui veulent l’information sans l’intéraction ainsi qu’à ceux qui ont besoin d’être stimulés pour intéragir. Le curator pourrait donc être la personne qui alimente les “social sceptiques” aussi bien que les discussions des communautés voire le community manager lui-même qui peut avoir besoin de contenus experts pour faire son travail.

Il y a parfois des thèmes qui émergent d’on ne sait où et qui d’un seul coup se retrouvent au cœur des discussions. C’est comme cela qu’une discussion au départ anodine sur twitter avec Anthony Poncier et Benoit Faverial a donné naissance à un débat de fonds qui s’est prolongé tard dans la soirée avec l’arrivée de Xavier Bartholome, Vincent Berthelot et Mark Tamis. Tout cela était fort instructif mais à un moment donné il convient de faire un point un peu plus synthétique.

Pourquoi parler du curator ici ?

Pour la bonne raison qu’il s’agit, à mon avis, d’un levier essentiel à la mise en place des fameux dispositifs 2.0, sociaux ou appelez les comme le voulez dans l’entreprise. Nous allons voir pourquoi dans la suite de ce billet.

Qu’est ce qu’un curator ?

Si, comme pour toute notion émergente, il convient de prendre un peu de recul le temps de dégrossir les choses, on peut dire que c’est une personne qui traite, évalue, contextualise, met en perspective, enrichit et rediffuse l’information.

Je reprend ici le schéma proposé par Anthony

Vous n’auriez pas un mot français pour ça ?

En français la traduction littérale est “conservateur”. Un peu poussiéreux non ? Autant garder “curator” faute de mieux. Par contre il y a quelque chose que  j’aime beaucoup dans l’image du conservateur. Il ne touche pas à la matière première, à l’œuvre, mais la comprend, l’explique, la met en valeur dans tous les sens du terme, que ce soit par son exposition ou le contexte dans lequel elle est exposée. On pourrait dire que son apport est quasiment de l’ordre de la métadonnée ou méta-information.

Quelles différences avec le KM ?

A priori j’en vois trois : la notion de flux, de maturité et d’exclusivité.

• Le curator ne trie pas pour ranger mais pour diffuser. Le KM a fini en remplissage de receptacles là où la “curation’ est davantage dans la diffusion, l’arrosage, l’essaimage. Le curator est donc davantage un filtre et une pompe qu’un méticuleux archiviste.

• Le curator n’adresse pas nécessairement le même niveau d’information que le KMer. On peut penser que le KMer traite majoritairement de l’information mure, validée, consolidée alors que le curator, en plus de cela, est également positionné sur l’émergent et les signaux faibles.

• Le KMer était en quelque sorte le dépositaire de la connaissance, le point de passage obligé. Le curator agit plus par subsidiarité : tout le monde peut faire son propre travail de sourcing et de tri sans passer par lui. Par contre pour ceux qui ne peuvent/veulent/savent pas, il est là pour simplifier le travail.

C’est le travail du veilleur non ?

Ca y ressemble beaucoup. Le curator est à mon avis très proche du veilleur. La différence est, on le verra plus loin, que le curator n’est pas nécessairement “institutionnalisé” et relève d’une logique moins structurée, encadrée et contraignante que la traditionnelle veille. D’autre part le curator peut avoir un niveau de granularité beaucoup plus fin que la veille. Enfin, le curator s’inscrit dans une logique d’instantanéité là où la veille mets souvent du temps à “redescendre”.

A prendre également en compte :

• l’intermédiation. Le curator transmet directement au collaborateur alors que le veilleur passe par l’entreprise de cette entité nébuleuse qu’est l’entreprise avec ses rouages, ses règles, ses contraintes qui pénalisent la réactivité et l’efficacité du système.

• le périmètre : le veilleur ne regarde qu’en dehors de l’entreprise alors que le curator veille également en interne. On le verra également plus tard mais c’est justement le potentiel chainon manquant entre les dispositifs sociaux, communautaire, conversationnels qui n’intéressent que ceux qui y participent et ceux qui ont besoin de l’information qui y est partagée sans avoir le temps, l’envie d’aller chercher…voire qui sont convaincu que rien de tout cela ne peut les aider et tournent de dos au système.

Le curator pourrait être vu comme le facilitateur d’un dispositif de veille “peer to peer” en complément d’un dispositif plus lourd et institutionnalisé. [Read more...]

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Médias sociaux et relation client : comment ne pas être victime de son succès

27 December 2010 By 5 Comments

Résumé : alors que certaines entreprises sont perplexes devant le manque de succès de leurs nouvelles initiatives dans le domaine de la relation client, d’autres au contraire se demandent comment faire face à cet afflux de demandes et d’intéractions. D’où la conclusion hative que les médias sociaux, finalement, ne sont pas scalables. C’est une erreur : le fait même que le point de contact soit saturé montre que le média est scalable. Par contre il y a une contrainte qui limite la bande passante du dispositif, l’empéchant de suivre la demande. On n’est donc pas ici en face d’une limite propre au média mais au processus qu’il supporte, une limite qui ne peut être levée que par une action portant sur l’organisation. Le point de contact, qu’on l’appelle community manager ou autrement, peut voir sa capacité de traitement améliorée par ajout de ressource, redéfinition des attributions, amélioration du dispositif organisationnel interne et, surtout, focalisation de son action sur la seule gestion des cas d’exception.

J’ai coutume de dire qu’il y a deux types d’entreprises qui utilisent les médias sociaux dans le cadre de leur relation client : celles qui n’en tireront rien et celles qui seront dépassées par leur succès. Dans les deux cas une situation à laquelle il faut immédiatement remédier.

• Celles qui n’en tirent rien : mauvaise compréhension des attentes, refus de l’intéraction, refus d’intégrer une logique de service dans la communication…

• Celles qui sont dépassées par le succès : elles ont compris quel positionnement adopter, quelle proposition de valeur pour les clients….et elles ont tellement de succès qu’elles ne tiennent pas la charge…Cela les empêche avant tout de tenir leur promesse puis, dans un second temps, crée un sentiment déceptif chez les clients, sentiment qui se propage et finit par entacher leur image.

C’est sur ce second cas de figure que je désire me pencher aujourd’hui.

Pour se retrouver sans une telle situation que d’aucuns qualifieront de “problème de riche” , ces entreprises ont d’abord bien compris que derrière leur problématique de community management se cachait une question de processus. En proposant donc un “vrai service” elles ont donc trouvé un public. Mais à un moment ou à un autre, peut être en raison d’un fait exceptionnel ou en raison d’une montée en charge linéaire, elles n’arrivent plus à tenir leurs engagements.

Cela fait quelques temps que je constate un chose : nombre d’entreprises qui rencontrent le succès dans leurs initiatives externes se rendent compte qu’il faut aligner l’interne. Le ou les community managers ont en effet besoin de s’adresser à des ressources internes pour trouver des solutions aux problèmes des clients ce qui implique de pouvoir identifier et mobiliser ces dernières. On se retrouve donc avec une problématique d’identification d’expertise, de réseau et d’organisation interne. Si les outils et l’organisation ne permettent pas ces deux actions vitales, le community management devient un entonnoir où viennent s’empiler les requêtes dans être pour autant en capacité de les satisfaire. On a donc recréé sur un canal que l’on prétend “scalable” le même type de goulot d’étranglement que sur les canaux de service traditionnels qu’ils sont supposés suppléer.

Qu’il soit exécuté selon une organisation “linéaire” ou en réseau, un processus a une contrainte : sa “bande passante”, déterminée par l’étape qui a la capacité de traitement la plus faible. Dans notre exemple, le community management devient donc la contrainte du processus. Autrement dit, on pourra apporter toutes les améliorations possibles et imaginables en divers points et à divers acteurs du processus de service client, cela n’améliorera en rien le service en client puisqu’il est limité au niveau du ou des community managers.

British Airways, comme de nombreuses compagnies, se sert de Twitter pour résoudre les problèmes de ses clients. Tout fonctionne plutôt bien en temps normal mais il suffit qu’une vague de froid paralyse le traffic pour que le “standard” explose, comme le montre ce tweet de R. Ray Wang :

En fait je pense qu’il y a ici une erreur d’interprétation : ce n’est pas l’outil qui n’est pas scalable…mais il y a un goulot d’étranglement à un niveau du processus qui limite sa scalabilité. Le simple fait qu’on en arrive à ce constat est le media est scalable car il arrive à acheminer une masse de messages qui explose. C’est le processus de traitement qui, lui, ne l’est pas. [Read more...]

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Facebook, le nouveau call center ? Le cas d’Air France KLM Suisse

8 November 2010 By 4 Comments

Résumé : Facebook est traditionnellement considéré comme un outil au service du marketing ou de la communication d’entreprise. On se rend de plus en plus compte qu’il s’agit davantage d’un outil de gestion de la relation client ce qui n’est pas sans influence vers la conception du dispositif de community management et le rôle du community manager qui devient le pivot d’un dispositif de service et de networking interne à l’entreprise en même point qu’il devient la porte d’entrée unique du client dans l’entreprise. Facebook devient un immense call-center et le community manager troque sa tenue d’animateur pour celle de solveur de problèmes et de connecteur comme le prouve le dispositif mis en place chez Air France KLM Suisse.

Je suis récemment tombé sur une longue mais intéressante vidéo où Alain Pezzoni d’Air France KLM Suisse évoquait la stratégie média sociaux qu’il avait mise en place. Un cas très intéressant que je vous recommande bien sur de regarder et dont je retiens un certain nombre de choses qui pourraient s’appliquer à de nombreuses entreprises.

1°) Favoriser les initiatives locales

Il est bien question d’Air France Suisse et non d’Air France au niveau global et c’est une première donnée capitale.Dans une entreprise multinationale les facteurs linguistiques, culturels, font que, tant au niveau des caractéristiques du client que de celles de l’entreprise, avoir une stratégie commune et uniforme au niveau du groupe est très compliqué. Suivant les pays ce qu’on peut faire et la manière dont on peu le faire peut être radicalement différente et construire sa stratégie peut être très difficile voire prendre énormément de temps. S’agissant de quelque chose qu’il faut créer de toute pièce, autant avoir des initiatives locales dont on apprend et dont on voit ce qui est généralisable ou non, ce qui restera une spécificité locale ou non.

S’agissant d’Air France KLM en Suisse on apprend d’abord que s’agissant de 2 marques et 3 langues ça ne sont pas moins de six “communautés” à adresser, chose qui nécessite un fort ancrage local du projet. Ce qui ne veut pas dire pour autant que parce qu’on est “local”, on se refuse de discuter avec les clients étrangers et répondre à leurs questions. Comme j’ai pu le voir lors d’une récente intervention auprès des CCIj dès lors qu’on rentre dans une logique de service il faut également repenser à terme la notion de territorialité car le client qui pose une question sur le web attend avant tout une réponse, peu importe de qui.

L’intérêt de penser local est également de choisir les bons outils. En Suisse on apprend que Facebook est dominant alors que Twitter marche très bien au Royaume-Uni voire en France.

2°) Communiquer c’est faire du service

S’il faut au départ alimenter les pages en contenus pour “alimenter” les fans et avoir leur attention, on passe rapidement dans une logique totalement inverse où on répond aux questions des clients. Comme j’avais pu l’expliquer par ailleurs, la “scalabilité” du modèle permet, comme le dit Alain Pezzoni, de gérer du débordement de call-center. Le canal social, dès lors, qu’il soit ou non la propriété de la communication devient un canal partagé par des processus (service client, qualité etc..) qui ne lui appartiennent pas mais qu’elle facilite. Ce qui demande de s’y préparer. Le community manager n’est que le ”front” d’un dispositif et il doit impérativement travailler avec d’autres fonctions de l’entreprise pour les solliciter. Il doit donc être légitime par rapport à eux. Et ça n’est pas un job de stagiaire, plutôt, ici, un senior qui connait bien l’entreprise. Selon Alain Pezzoni il est essentiel qu’il sache à qui poser les bonnes questions, qu’il ait son propre réseau en interne.

C’est un constat récurrent. Beaucoup d’entreprises que je vois être performantes sur leur community management externe se confrontées à un moment à une problématique d’identification des expertises internes. C’est ce qui fait que très souvent le facteur limitant du réseautage externe , lorsqu’on atteint une taille critique et qu’on adresse un certain niveau de complexité, c’est l’absence de réseautage interne.

3°) La valeur de la transparence

Avoir un excellent niveau de gestion de la relation client est essentiel pour toute entreprise. Par contre lorsqu’on utilise ces canaux, on travaille “en public” ce qui rend les choses visibles. Etre exemplaire sur Twitter ou Facebook s’est s’offrir une campagne marketing en même temps qu’on résout les problématiques des clients.

4°) Le community manager n’est pas là pour appâter les fans

Comme le note un des participants au débat : le rôle du community manager n’est pas de faire croitre l’audience mais d’améliorer la qualité de la relation client. J’ai en souvenir un ami a qui on avait demandé d’atteindre un nombre donné de followers sur twitter (nombre savamment calculé par rapport au potentiel quantitatif de l’entreprise donné…). Il a refusé et a eu raison. Si on doit, a mon avis, mesurer un community manager c’est par rapport aux indicateurs des processus qu’ils facilite (qualité, service, innovation…), par rapport à l’évolution mesurée de l’image de la marque mais pas par rapport au nombre de followers ou fans. A la limite le nombre est la conséquence d’un bon travail, pas l’inverse.

D’ailleurs c’est intéressant de voir comment, finalement, cette entrevue qui porte sur la e-acquisition a tourné vers la gestion de la relation client. [Read more...]

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Le community management est un “processus in processum” !

17 May 2010 By 9 Comments

Si le concept de community management se cherche encore, on commence véritablement à voir émerger des réflexions solides et pleines de sens sur le sujet. Il y a quelque temps mon attention a été attirée par un numéro du “Buzzomètre” consacré au sujet, animé et publié par Emery Doligé. Lors du visionnage de la vidéo il y a une phrase qui a attiré mon attention, le genre de phrases qui vous fait penser “mais oui…lui/elle a tout compris” ! Et la phrase en question était “le community management est un processus” (que l’on doit en passant à Sandrine Plasseraud de We Are Social)

Je vais peut être m’éloigner quelque peu de la vision de départ des participants à ce plateau mais j’aimerai aller plus loin dans cette réflexion a mon avis pleine de sens. Et, une fois n’est pas coutume, je vais avant tout parler de pratiques à l’attention de l’extérieur de l’entreprise, même si, comme on le verra, elles n’ont guère de valeur sans lien avec l’interne.

Le community management est un processus

Désolé pour les nostalgiques du coté “freestyle” et “fête au village” mais le community management, a fortiori lorsqu’il s’exerce vers l’extérieur de l’entreprise, est non seulement un processus mais un processus qui doit être très encadré. Quel que soit le niveau de seniorité et d’autonomie de la personne en charge de la chose (et surtout lorsque les deux sont faibles) il s’agit de  :

• définir les objectifs de cette activité

• définir le périmètre d’intervention, sujets à traiter et à ne pas traiter, sujets sur lesquels répondre ou ne pas répondre.

• définir le processus de traitement de l’intervention : quelle information “pousser”, quelle information “remonter”, et quoi en faire, quel suivi, quel reporting, quelles actions ?

• le niveau d’autonomie : jusqu’ou le community manager peut il aller, peut il prendre l’initiative, jusqu’où peut il engager l’entreprise (car sa parole engage l’entreprise).

• l’organisation de la subsidiarité : lorsqu’on est hors du périmètre d’autonomie, à qui référer, à qui demander une réponse.

• le support au community manager : dans le cas pré-cité, s’assurer que la personne qui sera solicitée comprenne que sa réponse n’est pas facultative et qu’elle doit se faire dans des délais compatibles avec les attentes du public, du client…

• définir le “style online” : quel ton adopter ? quelle proximité avec les internautes ?

Cela peut paraitre quelque peu contraignant mais c’est à ce seul prix que le community manager sera à l’aise et n’aura pas peur de mal faire, que l’entreprise sera à l’aise avec son community manager et n’aura pas peur qu’il commette des erreurs, que le community manager saura qu’il sera suivi et aidé dans ses actions. Une bête histoire de confiance réciproque en somme : l’encadrement est le meilleur moyen d’avancer en attendant que la confiance se crée et se gagne pour peu qu’il soit intelligent.

Mais voilà ça n’est pas tout. Dans les lignes qui précèdent on comprend facilement que le community manager n’est pas une protubérance isolée de l’entreprise sur le web mais il son action s’inscrit dans le cadre de sphères déjà connues et délimitées. Si le community management est un processus en soi, il s’inscrit donc dans d’autres processus, qui sont, eux, beaucoup plus traditionnels. [Read more...]

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33 choses à savoir sur ceux qui font vivre vos espaces sociaux en ligne

3 May 2010 By 8 Comments

J’ai beaucoup traité le sujet du community management ces derniers temps, et cela pour une raison simple : il règne une telle confusion sur un sujet supposé si stratégique que le risque d’aller droit dans le mur, de jeter le bébé avec l’eau du bain ou de passer à coté de son sujet faute de “guidelines” précises est plus que réel. A force de retourner le sujet dans tous les sens il me semble voire émerger certains axes forts.

• Ca n’est pas parce qu’il y a des médias sociaux et la nécessité d’y réaliser des choses avec des groupes de personnes que la personne en charge de la chose est nécessairement un community manager.

• Ca n’est pas parce qu’il y a échange entre des individus en utilisant les médias sociaux qu’on à affaire à des communautés. Ni à des réseaux sociaux d’ailleurs.

• La stratégie “médias sociaux” d’une entreprise se pilote à différents échelons, souvent incarnés par autant de personnes qui ont des rôles, des responsabilités et des objectifs différents dont il importe d’assurer la compatibilité.

Voici donc quelques choses à savoir sur chacun de ces acteurs… [Read more...]

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Community management en France : une fusée, des moteurs mais pas de cabine de pilotage

19 April 2010 By 7 Comments

Je voudrais revenir sur certains enseignements tirés des discussions qui ont suivi mon billet sur “la bible du community management“. On pourra en effet épiloguer autant que l’on veut sur le community manager, son rôle, s’inquiéter des dérives et de son utilisation a contre emploi, cela ne sert à rien tant qu’on ne parle pas de la même chose. Et force est de reconnaitre qu’au delà même des détails techniques c’est la conception même du community manager qui semble largement différer selon le contexte dans lequel on se situe.

Ce que je vois c’est une dualité de conception très localisée :

• USA (et ailleurs) : le community manager est un relai business, il pilote un dispositif stratégique au service de l’entreprise et de ses objectifs.

•  France (et ailleurs peut être) : c’est celui qui est en charge de la vie d’une communauté.

Dans un cas on a un manager qui pilote un dispositif, dans l’autre un animateur sympa qui aime parler dans le micro. Et cela se traduit largement dans les profils de postes, les attributs et les profils des personnes que l’on met à la tête de ce genre de chose.

On imagine bien dans un dispositif global que les deux sont nécessaires et que l’un est le relais terrain de l’autre. Mais dans les faits la réalité est que la dimension stratégique manque souvent par ici, que les dispositifs sont peu consolidés et qu’on pense animation sans penser au pilotage global.

Cela traduit il le peu de cas qu’on fait de la chose ? De sa mauvaise compréhension ? Du fait qu’on le considère comme une protubérance de la communication interne et/ou externe qui ne mérite pas l’attention de gens plus hauts placés ?

En fait on se méprend en appelant tout “community management” là où d’autres saisissent la nuance et réfléchissent aux positionnements respectifs du community manager et du social media manager. Le fait est que pour beaucoup d’entreprises françaises, pour ne parler que de ce que je connais, on pense social media management et on néglige le vrai community management.

La question est ouverte mais on ne m’enlèvera pas de l’idée qu’il manque souvent un étage à la fusée. Manque de chance, c’est celui ou se trouve le poste de pilotage.

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La bible du community management est en ligne !

8 March 2010 By 20 Comments

State of Community ManagementVous avez pu remarquer comme je pouvais être méfiant vis à vis de la notion de community manager. Pas que je n’y croie pas, mais au contraire parce que l’importance et le potentiel de la fonction est tellement impressionnant qu’il ne faut ni le dévoyer ni traiter le sujet par dessus la jambe.

Qu’on parle de community management interne ou externe, il y a des enjeux, contraintes et risques dont il faut être conscient pour ne pas passer à coté du sujet. Il faut reconnaitre qu’on lit tout et n’importe quoi sur le sujet et que je pense que le risque est réel de voir le concept passer à la trappe pour excès de charlatanisme.

Il y a à mon avis plusieurs choses à avoir en tête :

- le community management n’est pas la réponse à tous les problèmes de l’entreprise, que ce soit avec ses collaborateurs ou son écosystème large. C’est, par contre, un moyen de faire des choses nouvelles, voire de faire d’une manière appropriée des choses qu’on faisait en dépit du bon sens, bref l’occasion d’explorer des gisements de valeur encore inconnus dont la taille nous échappe encore souvent. C’est donc également quelque chose qui doit s’articuler avec le reste de la structure de l’entreprise.

- c’est une affaire plus sérieuse qu’un simple boulot de faiseur de bruit ou d’”énergiseur”. Ceux d’entre vous qui liront l’excellent Social Networking for Business de Rawn Shah découvriront, un mindmap des responsabilités liées à la fonction qui leur fera prendre conscience de la complexité de la tâche et de la richesse du rôle.

Je ne sais comment cela se passe dans d’autres pays (enfin si…justement), mais le fait qu’en France le community management soit un rôle de junior et de stagiaire me semble plus qu’inquiétant. Une telle prise de position a provoqué l’ire d’un de mes lecteurs mais des billets tels que celui-ci me confortent dans ma pensée.

La bonne nouvelle c’est qu’il y a quand même beaucoup de personnes qui ont pris la mesure de la chose, le font sérieusement et partagent suffisamment leurs expériences ensemble dans une logique de progrès permanent qu’ils en sont arrivés à dégager un corpus de connaissances et de bonnes pratiques plus qu’intéressant. La seconde bonne nouvelle c’est qu’ils le partagent dans un document à télécharger gratuitement, intitulé “The State of Community management report“.

Dans une matière à la fois éminemment technique et humaine il ne peut exister de recette magique. Par contre il y a des éléments que l’on ne peut pas ne pas prendre en compte pour élaborer sa stratégie et son mode opératoire. Ensuite il faut savoir traduire la manière dont cela se traduit dans les faits en fonction de son propre contexte et, là, des retours d’expériences de ceux qui ont du faire face à ces situations sont capitaux. Ca n’est ni plus ni moins que ce que nous propose le “Community Roundtable” à travers de ce rapport :

- savoir de quoi on parle

- identifier les enjeux auxquels il faudra faire face

- avoir des éléments de réflexion pour y faire face le mieux possible en fonction de sa situation propre.

Ca a l’air simple dit comme cela mais la valeur est impressionnante tant pour le community manager, même confirmé, que pour l’entreprise qui veut définir sa stratégie, recruter la bonne personne, et a besoin d’éléments concrets avancer dans le concret. Quitte à s’attaquer à un tel enjeu, autant en prendre la mesure le plus tôt possible plutôt que de partir la fleur au fusil et se dire “ah..si j’avais su”.

Bonne lecture !

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