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Community Manager | Bloc-Notes de Bertrand Duperrin - Part 2

Vous aimez vos clients ? Et bien sur vous les confiez à d’autres

Il est un discours convenu selon lequel les clients sont l’atout numéro un d’une entreprise. D’abord parce qu’il la font vivre. Ensuite parce qu’ils sont ses meilleurs ambassadeurs lorsqu’ils sont heureux du service fourni.

Bien sur un client heureux est un client qui reçoit un service à la hauteur de ses attentes. Mais pas uniquement. Il valorise également la qualité de la relation et du service. A la limite à un service parfait avec une relation médiocre il préferera un service un peu en en deça de ses attentes mais avec le sentiment qu’on fait tout pour lui et qu’on l’écoute.

Remarquez que cela vaut également pour vos prospects, que vous soyez en B2B ou B2C : la promesse est une chose, la relation que vous tissez avec eux et sa qualité est tout au moins aussi importante. Idem pour les collaborateurs et futurs collaborateurs.

C’est une des facettes du “social business” dans les relations entre l’entreprise et son écosystème. Qu’on soit dans une démarche de marketing, de vente, de support client, c’est ce lien plus qualitatif que l’on recherche, cette nouvelle forme d’engagement entre la marque, l’entreprise et son ecosystème que l’on cherche à établir puis à valoriser.

Et naturellement on outsource son support client, son recrutement, voire une partie de son marketing. Je voudrais qu’on m’explique comment créer une relation forte entre une marque et son public en laissant quelqu’un d’autre agir et parler à sa place.

Outsourcer signifie parfois maitriser ses couts, se doter de compétences inexistantes en interne. Mais cela signifie perdre toute chance de créer quelque chose avec l’autre. Car au travers de la relation marketing, du support, c’est avec VOUS qu’on veut échanger. C’est VOUS qu’on veut découvrir. Une relation de qualité c’est quelque chose qui se joue à deux et sans intermédiaire. C’est ce qui permet de sauver la relation quand le service ne suit pas. Et vous voudriez laisser quelqu’un l’initier et la gérer à votre place. Quelqu’un qui n’est pas vous, qui n’a pas votre culture, n’est pas impacté par votre image et pour qui nous n’êtes qu’un client parmi d’autres ?

Le community management c’est une histoire sérieuse qu’on gère soit même. Pas un job sous traité ou confié à un stagiaire en manque d’occupation.

La valeur se crée et survit par le lien. Le proclamer c’est bien. Mais au delà du discours encore faut il savoir lier les actes à la parole.

Au fait vous vous demandez à quoi peut servir une communauté de clients, de “fans” sur Facebook. Et bien maintenant vous savez. A faire vous même au lieu d’outsourcer et ensuite user du groupe pour faire levier.

PS : si malgré tout vous n’arrivez pas à visualiser l’enjeu demandez vous ce qui serait arrivé si vous aviez envoyé un ami vous remplacer pour votre premier rendez vous avec votre futur conjoint. Voilà…

Parfois vous avez besoin d’un community manager. Parfois un simple manager suffit.

Dans la série des grandes questions fondamentales (et à la mode) : qui faut il pour animer une communauté ? C’est, si l’on écoute beaucoup d’entreprises, la question dont la réponse conditionne la réussite de leurs projets “entreprise 2.0″. Si courte soit elle, cette question comporte deux points fondamentaux sur lesquels il est aisé de se fourvoyer en cédant à la facilité, en écoutant les sirènes de la mode ou ceux qui vous disent qu’il suffit de sauter dans le train alors qu’il faut préparer les choses méticuleusement en amont.

Tout d’abord on parler d’animer. Le terme dit bien ce qu’il veut dire : donner de la vie à quelque chose qui n’en a pas. Et à la question “pourquoi ça ne vit pas”, il n’y a malheureusement qu’une réponse dans 90% des cas : les membres ne sont pas intéressés, ils n’y ont aucun intérêt, ça n’a pas de sens pour eux. L’objectif de l’animation est donc d’essayer de faire comprendre que c’est important pour tout le monde (entreprise et membres) et/ou d’injecter de l’oxygène dans le bocal en espérant qu’un poisson ou deux se mettent à danser. A défaut de cela il suffit de changer les membres pour aller chercher ceux que ça intéresse, ce qui présente plusieurs difficultés : l’entreprise veut souvent mobiliser un groupe qu’elle a identifié plutôt que ceux qui voudraient participer volontairement si l’occasion leur était donnée, il faudrait donc aller chercher une communauté qui ne respecte pas l’organigramme voire, pire, lorsque le sujet et l’objectif le permettent, des gens hors de l’entreprise. Conceptuellement impossible.

Ensuite on parle de communautés. La communauté est un endroit d’échange de pratiques et d’information, à ne pas confondre avec le groupe de travail ou l’équipe qui est une entité opérationnelle. Une entité humaine peut relever des deux à la fois, mais le plus souvent dans le monde de l’entreprise c’est l’un ou l’autre. Le groupe sait ce qu’il a faire, c’est justement pour cela qu’il a été créé. Son objectif est sa raison d’être. La communauté échange pour apprendre, le groupe pour exécuter, même si cela comporte une dimension apprentissage forte qui opère en toile de fond. Et le groupe est sous la responsabilité d’un chef d’équipe ou manager qui est garant de l’atteinte des objectifs. La communauté peut être prise en main par un externe qui a des talents d’animateur ou de communicant, le groupe ne réagit qu’à la légitimité hiérarchique (même si la dimension expertise joue également en tache de fond).

Voyez vous là où je veux en venir ? [Read more...]

Le community management c’est du business et pas du bla-bla

J’ai vu passer il y a peu sur la partie marketing de social-bookmark.me (j’en profite pour faire la promo de ce service thématique nouveau lancé par un petit jeune plein d’avenir) un article mettant en garde les “community managers” qui n’arrivent pas à booster leur ROI : la porte est proche.

D’un coté je partage l’idée selon laquelle, malgré quantité de réussites notables, le community management “externe” (différent du community management interne à l’égard des collaborateurs) ne porte pas systématiquement ses fruits. De là à faire porter le chapeau aux community managers il n’y a qu’un pas que je m’abstiendrai de franchir.

Force est de constater que lorsque les objectifs ne sont pas atteints on s’en prend souvent à la personne qui est en bout de chaine. Les statistiques quant à elles montrent que quand quelque chose ne va pas cela est imputables non à l’individu ou à une cause extérieure mais au “système” dans 90% des cas. Je ne pense pas que ces chiffres qui datent des travaux de Deming dans les années 80 aient beaucoup évolué depuis.

Le problème n’est à mon avis pas tant le community manager, même si ce type de poste nouveau, mal défini, n’est pas toujours attribué aux bonnes personnes dans les premiers temps (mais là encore c’est au système d’identifier et de faire évoluer les personnes, en tout cas de prévoir cette possibilité) que dans la conception même du community management.

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Des nouveaux profils de postes pour l’entreprise 2.0 ? Quelques exemples

Je constate au quotidien que les grandes entreprises, conscientes des enjeux du passage à des dynamiques de type entreprise 2.0 et du caractère radicalement nouveau des pratiques à mettre en œuvre, commencent à mettre en œuvre de nouveaux types de postes. Il s’agit à la fois de pratiquer l’alignement entre l’activité “people centric” et les enjeux de l’entreprise, identifier les opportunités nouvelles, mettre de l’énergie dans la transversalité et les communautés, positionner et accompagner de nouveaux types d’outils, ré-aligner les outils sur les pratiques…

Un rôle complexe qui demande un mix entre connaissances nouvelles et compétences traditionnelles. Il est généralement confié à une personne de l’interne qui découvre cette complexité nouvelle et doit être au four et au moulin. Mais avec l’expérience on voit également se profiler des recrutements spécifiques sur des profils de postes nouveaux afin de rationaliser le travail dans ce qui n’est plus une expérimentation mais l’industrialisation d’une nouvelle manière de faire.

Forts de constat et de leur expérience dans la mise en place d’outils 2.0 au service de problématiques RH (et je suis le premier à pouvoir en témoigner), mes amis de chez Talentys ont planché sur la question afin de  proposer une grille de lecture des compétences nécessaires et des définitions de postes adéquates à destination des directions opérationnelles et des Directions des Ressources Humaines.

Nos réflexions ont du se croiser puisqu’ils proposent :

Le « Community Manager » (CM), animation opérationnelle des communautés

Le « IT 2.0 expert » (ITE), gestion des outils équipant les communautés

Le « Chief Networking Officer » (CNO), stratégies et management des communautés

Je vous invite à télécharger ce document en cliquant ici et à nous faire part de vos retours afin de pouvoir continuer à l’améliorer et l’enrichir.

Amis DRH, RRH, recruteurs, managers, les commentaires vous sont ouverts.