La nouvelle entreprise se construit à l’école…et c’est pas gagné

26 October 2011 By 5 Comments

Résumé : malgré une prise de conscience réelle du besoin d’évoluer, l’entreprise peine à enclencher un mouvement de transformation en profondeur. Les lourdeurs structurelles n’expliquent pas tout. L’humain est devenu le facteur lent du changement et pas uniquement parce que changer dérange. Changer implique de réapprendre nombre de routines, habitudes, présupposés profondément ancrés en nous. Si les habitudes se prennent jeune et s’ancrent avec le temps, il faut admettre que l’évolution de notre système éducatif est clé pour fournir à l’entreprise un capital humain en phase avec ses besoins sous peine de rentrer dans un jeu perdant perdant entre des entreprises qui peinent à avancer et des collaborateurs qui perdent en valeur ajoutée donc en employabilité. L’entreprise opère dans un contexte global dont elle ne maitrise pas tous les leviers et il devient urgent de mettre en place des dispositifs pédagogiques favorisant l’apprentissage de la collaboration, la créativité, la maitrise d’un environnement à haute intensité informationnelle…ainsi qu’une attitude proactive face à l’émergence des nouveaux métiers pour des “entrepreneurs de soi-même”. La société comme l’entreprise ont besoin de nouveaux comportements assis sur de nouvelles valeurs. Et d’un système éducatif qui les promeut et les dispense…

Malgré le fait qu’il y ait un large consensus sur le besoin de réinventer le modèle opérationnel et managérial de l’entreprise, tout le monde convient que la chose est loin d’être aisée. On a bien compris que dans de tels dispositifs c’est l’humain qui constitue le facteur lent. On parle beaucoup de la difficulté de changer mais elle n’est que la partie immergée de l’iceberg. Il s’agit principalement, avant tout et surtout de désapprendre, d’oublier réflexes et mauvaises habitudes. C’est vrai pour des personnes qui ont 10, 20 ans de carrière et plus. Mais c’est tout aussi vrai pour les plus jeunes. La raison est bien connue : le “logiciel” humain se construit dès le plus jeune âge, les bons réflexes et les bonnes habitudes apprises avant un certain âge s’impriment profondément et il est difficile de les changer plus tard. A l’inverse, passé un certain âge, il devient difficile d’acquérir de nouveaux comportements, réflexes, et à plus forte raison lorsqu’ils sont contraires à ce qui fait quasiment partie de notre inconscient.

En 2006 j’écrivais sur toutes les mauvaises habitudes que nous prenions au long de notre scolarité et qui expliquaient en grande partie que, à notre arrivée dans l’entreprise, le mal était déjà fait. Et profond. Malheureusement je ne vois pas le moindre soupçon d’amélioration pointer le bout du nez, mis à part quelques initiatives isolées trop peu nombreuses pour avoir le moindre impact significatif à long terme tant la question de la masse critique importe. Ce qui n’empêche pas de tirer notre chapeau à ceux qui continuent à ramer à contre courant.

Passons en revue certains points essentiels.

• Collaboration

Inutile de répéter ce que j’ai écrit dans le billet mentionné plus haut. Mais si dès le primaire on intègre des vérités telles que “on apprend seul”, “on garde son savoir et ses idées”, “l’autre ne doit pas savoir ce que tu fais ni ce que tu penses”, que pensez vous qu’il advienne à l’âge adulte. Alors bien sur, dans le secondaire et le supérieur on passe aux travaux de groupe. Mais le mal est fait. Plutôt que penser ensemble, partager et élaborer une vision commune, on se répartit les tâches en fonction des points forts de chacun et on empile le tout au lieu de le mêler. Le rendu final est la somme des capacités individuelles, jamais plus, parfois moins et on passe à coté du vrai potentiel de la collaboration. Précisons bien qu’on se regroupe par niveau…pas question qu’un maillon faible ne vienne pénaliser un groupe de “bons”.

• Appropriation

Dans une économie de la connaissance apprendre, savoir pour savoir, ne suffit plus. Il faut comprendre, s’approprier les choses, les mettre en contexte pour, plus tard les réutiliser, les adapter. Mais appropriation demande échanges, explications, discussions…qui sont aux antipodes de notre modèle. Bien sur noircir des pages et des pages en cours (pour n’écrire rien de plus que le contenu du manuel qu’on a dans son sac) aide à apprendre. Mais pas à comprendre ni s’approprier. Vous avez dit “échange”, “discussions”‘ ? Le professeur sait, l’élève écoute. Un peu plus et on remettrait en cause le dogme de l’infaillibilité professorale….

De la même manière, on aura du mal de former des personnes aptes à comprendre la complexité du monde qui les attend si elles sont trop mono-disciplinaires. Comprendre le monde, l’économie, le contexte, trouver des modèles pertinents en apprenant de ceux d’hier sans renouveler les erreurs va demander un minimum de backgroung historique, économique, géopolitique etc. même pour un homme de chiffres et de science. Je dirais même surtout. Quand on veut enlever l’histoire/géo aux bacheliers scientifiques on en prend vraiment pas le chemin. Et pourtant on sait où ça nous a mené. [Read more...]

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Votre community manager doit être un pro. Mais un pro de quoi ?

12 September 2011 By 9 Comments

Résumé : profil encore mal défini, le community manager ressemble à mouton à 5 pattes. Seule certitude : il doit être un vrai professionnel. Mais un professionnel de quoi ? Connaitre les environnements “sociaux”, leur fonctionnement et leurs règles peut sembler un prérequis indispensable. Mais lorsqu’on regarde de plus près les attentes de l’auditoire en ligne, on peut se demander si la connaissance du métier, du secteur et une vraie expérience “face au client” ne sont pas les premières qualités qu’on doit attendre d’un community manager. Une entreprise qui désire aller au delà des bavardages convenu et avoir une véritable logique de service à l’égard de ses clients peut elle confier l’intéraction avec le client à des personnes n’en n’ayant jamais rencontré un et incapables de comprendre leur situation et leur ressenti ? Cela semble difficile.

 

Il y a un certain temps de cela j’ai vu passer dans ma timeline twitter un lien vers un poste de community manager.  Son intérêt est de mettre en évidence un point essentiel de la fonction de community manager.

L’offre détaille les qualités et qualifications que devrait avoir le candidat et, au mileu, “Connaissance de l’industrie du voyage (un atout)”. C’est ce point qui a attiré mon attention. Si on se dit que le rôle du dit community manager est de “pousser” les messages qu’on aura écrit à sa place, de faire “coucou on est là” sur twitter et facebook, papoter avec son audience tant que le sujet n’est pas trop sensible, alors c’est sur la maitrise des outils en question est suffisante. Si on rentre dans une logique de service, par contre, je me permet d’avoir quelques inquiétudes.

On sait depuis la sortie d’une étude IBM plus tôt cette année que l’entreprise se méprend sur les attentes de son audience en ligne. Là où les entreprises s’imaginent que ses clients (d’ailleurs rien ne prouve déjà qu’il s’agisse de clients…) ont envie de plus de proximité, de faire partie d’une communauté, ces derniers veulent des informations, des réductions et du service lorsque le produit/service ne tient pas sa promesse. Le canal “social” est un canal partagé et la fonction “SAV” n’est pas sa moindre utilisation. En gros plutôt que de communautés et d’histoires d’amour, de conversations de salon, le community manager doit plutôt s’attendre à aller au charbon. Et ce à plus forte raison dans le domaine du tourisme, comme le prouve d’ailleurs cette étude.

“Airline companies are sending a lot of tweets. They sent over 25,000 in July alone, but users only tweet at these companies for a few reasons. Largely, users want customer service — 86.2 percent of users follow airlines for that reason. Only .02 percent want a social conversation and only 1.6 percent tweet about airline food and entertainment.”

Toute client qui se retrouve en mauvaise posture suite à un problème aérien ou d’hôtel est de fait en situation de crise. On cite souvent l’exemple de Zappos comme une réussite avec une capacité sans égale de régler le problème du client à n’importe quel prix et “vendre du bonheur”. C’est vrai qu’ils sont très forts mais, comme je le dis souvent, tout le monde n’a pas la chance de vendre des chaussures. Entre une erreur de livraison ou de pointure et un vol retardé/annulé, des vacances gâchées, le fossé est énorme au niveau de la situation du client, son caractère “réparable”, le coût du geste commercial etc.. Cela s’applique à de nombreux autres secteurs autrement plus critiques que la vente de livres ou de vêtements en ligne…

Revenons donc au “la connaissance du secteur serait un plus”. [Read more...]

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Vers un système d’information plus intelligent

4 March 2011 By

Résumé : Quand on parle de travail sur l’information, on distingue généralement ce que la machine s’est peu a peu attribué, le traitement en masse de quantités de données selon des schémas pré-établis, et ce qui reste dévolu à l’humain, à savoir une approche plus qualitative et fine sur des données quantitativement importantes mais non dispersées et non structurées. Ce second point a amené les entreprises à s’organiser en conséquence entre ceux qui cherchent, préparent, et ceux qui exploitent. Une dichotomie qui risque d’être remise en cause dans un avenir très proche au fur et à mesure que la machine devient capable non seulement d’explorer des données non structurées mais, en plus, de comprendre une question et formuler une réponse.

Lorsqu’on regarde les grandes composantes d’un système d’information on voit immédiatement que deux grands pôles coexistent.

• Celui de la “mécanique”. Il s’agit des applications qui se sont substituées à l’homme parce que plus efficaces ou fiables que ce dernier pour certaines tâches, procurant ainsi un bénéfice substantiel tant en termes de vitesse et de qualité donc, autrement dit, en matières de coûts. Elles permettent de mécaniser des traitements de grande ampleur, répétitifs, demandant davantage de la puissance de calcul et de traitement que de l’intelligence et de la capacité de réagir face à l’imprévu.

• Celui de l’intelligence. Il s’agit des applications qui ne se substituent pas à l’humain mais sont supposées lui permettre de démultiplier ses capacités intrinsèques qu’une machine n’a pas. On parle ici des technologies de communication et de collaboration.

Si l’on se concentre sur le second point, il est évident qu’à ce jour une machine ne sait comprendre et interpréter des données non structurées avec la finesse nécessaire. Qu’il s’agisse de chercher, exploiter et prendre une décision en s’appuyant sur une grande masse d’information non structurées et sans qu’il existe nécessairement un historique permettant de savoir ce qu’est “une bonne décision”.

Sur cette partie la supériorité de l’homme sur la machine concerne la prise de décision. Pour le reste, ce qui touche à la recherche d’information, c’est davantage un fardeau pour lui, mais un fardeau nécessaire car si la machine dispose de la puissance nécessaire elle est incapable de faire face à l’enjeu d’une recherche qualitative et contextualisée de l’information.

Mais pour combien de temps encore ? [Read more...]

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Enjeux et axes de progrès de la fonction RH selon IBM

21 October 2010 By 5 Comments

IBM vient de publier une étude réalisée auprès de 700 DRH et intitulée de manière prometteuse “Working Beyond Borders”.Je vous laisse prendre connaissance l’imposant et intéressant document par vous même mais voici, en quelques lignes, ce que j’en retiens moi même.

Pour commencer, la conclusion. On pouvait s’y attendre mais elle ne fait que confirmer ce que beaucoup savent depuis longtemps : dans le contexte économique et sur les marchés d’aujourd’hui, le principal challenge de la fonction RH est de développer le travail “au delà des frontières”. Qu’est ce que cela signifie :

  • capacité à sortir des silos de l’entreprise et collaborer à travers les fonctions, les pays.
  • capacité à travailler aux frontières de ses compétences propres : mobiliser les expertises que l’on ne détient pas soi même et en acquérir de nouvelles de manière souple, flexible, réactive.
  • capacité à travailler au delà des frontières de l’entreprise avec les partenaires, les clients
  • capacité à mobiliser hors de sa zone de confort et d’autorité ce qui implique le développement de nouvelles formes de leadership.

Des enjeux de créativité, de flexibilité, d’agilité, que les DRH entendent adresser de plusieurs manières :

  • • Développer des leaders créatifs qui auront une manière d’appréhender les challenges et développer les opportunités en phase avec notre temps. Des “intrapreneurs” capables de réagir de manière innovante et mobiliser les énergies autours d’eux.
  • • Développer la rapidité et la flexibilité par la simplification des process et des salariés plus adaptables
  • • Capitaliser sur l’intelligence collective en trouvant de nouvelles manières de connecter les individus entre eux.

Plus intéressant encore, un des nombreux diagrammes de l’étude :

On y apprend que s’il existe des domaines où les DRH s’estiment efficaces, il en est dont ils considèrent non seulement qu’ils seront essentiels demain mais où ils reconnaissent aujourd’hui être largement en deçà du seuil d’efficacité requis. Je cite : renforcer la collaboration et le partage de savoirs, développer des leaders et développer rapidement les talents et compétences.

Maintenant qu’on connait la direction, il n’y a plus qu’à…. Mais la route me semble bien longue même si on voit bien l’étendue des opportunités à saisir.

Un dernier tableau pour finir :

Je pense que nous sommes tous d’accord. Maintenant au travail !

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Non, les formations “entreprise 2.0″ ne sont pas inutiles

8 July 2010 By 2 Comments

Comme tout sujet un peu nouveau l’entreprise 2.0 est entourée d’une certaine quantité de mythes. Au nombre de ceux-ci il y en a un qui a la vie dure : il n’y a pas besoin de formation, si ça n’est pas simple et naturel autant abandonner. En fait ça n’est pas aussi simple, et encore faut il commencer par savoir de quelle formation on parle.

Le premier réflexe est de penser “formation à l’outil”. Il existe une école selon laquelle si l’outil a besoin de plus de 5 minutes pour être compris, l’utilisateur ne l’utilisera pas. Vraiment ?

Il importe de distinguer entre l’utilisation “basique” et l’utilisation “avancée”. Si l’une doit s’acquérir quasi intuitivement, l’autre demande bien plus que 5 minutes. Mais elle ne concernera au final qu’une frange limitée des utilisateurs.

Et puis pourquoi donc cette barrière des 5 minutes. Dans un monde idéal je conçois qu’il faut que l’outil soit le plus intuitif possible et ce quelle que soit sa nature ou son but. On parle ici de produits estampillés “réseaux sociaux”, “machin 2.0″ ou “social bidule” qui sont des outils grand public par nature mais cela devrait être le cas de tous. A commencer par les réglages du système d’exploitation qui fait fonctionner la machine du collaborateur. Ensuite il faut prendre en compte ce que j’appelle la “jurisprudence Excel”.

Qu’il s’agisse de nous même ou de gens de notre entourage, il n’y a personne qui ne connaisse un “virtuose d’Excel”. Des personnes capables de concevoir un enchevêtrement de feuilles de calcul peuplées de macros qui finissent par ressembler à des minis ERP à vocation personnelle. Personne ne me dira que la maitrise de l’outil à ce niveau est une chose aisée (voire agréable) et pourtant ils l’ont acquis le plus souvent par eux-même, lors de leurs études ou pendant leur carrière. On ne peut pas dire non plus qu’en termes d’interface et de de concept (un tableau de cases où rentrer des chiffres) soit le genre d’outil qui “donne envie”. Et pourtant…ils l’utilisent, beaucoup, bien, et chaque jour davantage. Idem pour ceux qui maitrisent moins (voire beaucoup moins) mais ne peuvent éviter de subir l’épreuve du tableur au bureau. Quoi qu’il en soit on est bien loin des 5 minutes dont nous parlions plus haut. L’explication est, pourtant, on ne peut plus simple.

Excel est utile. Excel permet de faire efficacement et rapidement un nombre de choses qu’on aurait jamais le temps de traiter aussi vite et avec un risque aussi limité d’erreurs si on s’y prenait autrement. On dit souvent qu’avant d’avoir ce qu’on aime il faut apprendre à aimer ce qu’on a, et Excel en est le parfait exemple que quelque chose qu’il faut apprendre à aimer ou à vivre avec, parce qu’on l’a et qu’on aurait bien du mal de lui trouver un substitut. Qu’on l’aime ou pas, qu’on le veuille ou non, il est aussi indispensable que le tournevis l’est au menuisier. Autrement dit : vital. [Read more...]

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Le talent c’est la compétence en mode bottom-up

20 December 2008 By 3 Comments

Il y a quelques semaines un de mes amis s’esclaffait, via twitter, de voir la sur-utilisation du terme talent dans les messages des entreprises là où lui ne voyait guère de différence avec de simples ressources, furent elles humaines. Bref, un effet de manche du marketing employeur, une promesse qui finalement n’engageait guère que celui qui avait envie de l’entendre.

Il est vrai que le marketing RH, tout comme le marketing en général, raffole d’utiliser des termes sans cesse plus valorisants pour ce et ceux qu’ils désigne sans pour autant que cela ne traduise le moindre changement en interne. Mais à creuser un peu la question on se rend compte qu’il y a, chez certains tout au moins, une vraie réflexion derrière cela et gageons que cela se propage dans les temps à venir.

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Vers une nécessaire évolution des référentiels de compétence

28 November 2008 By 4 Comments

Florence Meichel nous pointe un fort intéressant document sur ce que doit être le référentiel de compétences de l’étudiant du XXIe siècle.

Sur que le sujet ne manquera pas d’intéresser mes amies les Geemiks.

Je ne peux m’empêcher de me poser une autre question. Sachant que les étudiants deviennent un jour des professionnels et sachant que l’apprentissage permanent est central dans la performance des collaborateurs dans une économie de la connaissance, ce référentiel n’est il pas tout bonnement un référentiel de compétences pour tout collaborateur ?

Au delà de cette question se pose bien sur celle du temps dédié à l’acquisition de connaissance dans l’entreprise. Essentiel pour l’individu, important pour la performance de l’entreprise qui le ressent d’ailleurs comme tel mais préfèrerait que cela se passe hors des heures de travail. Vous n’êtes pas un bon professionnel si vous ne vous tenez pas informé. Mais si vous vous tenez informé sur votre lieu de travail vous n’êtes qu’un dilettante.

Ce qui me fait d’ailleurs penser qu’il ne suffit pas de valider que votre collaborateur ou que vos étudiants aient ou développent ces compétences, il faut leur donner la possibilité de les mettre en œuvre au travail ou à l’école.

Cela vous inspire ?

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Projets d’entreprise collaborative : besoin de feedback

26 November 2008 By 5 Comments

Un de mes contacts avance sur la composante “RH” d’un projet d’entreprise. Il a commencé à mettre en place diverses initiatives et aimerait, pourquoi pas, échanger avec des personnes ayant une expérience similaire dans leur entreprise afin de partager les bonnes pratiques, les idées, et avancer ensemble.

Voici sa demande (en anglais mais le monsieur parle français comme vous et moi” :

Hi,
I am managing a programme called Alstom collaborative Way. I’d like to get a dialogue about it. Today, tools exist for and success stories are already starting to come through.
Today the next steps is to manage organizational enablers and blockers and identify how to best capture the benefits of collaborative ways of working. So, feel free to suggest your answers and comments on how to do this.
Alstom is a leader in Power and Transport sector (76,000 people in 70 countries). The programme “Alstom Collaborative Way” aims to enhance employees’ collaborative ways of working by integrating in their practices the use of communities of practice, networks and collaborative information systems. Its goal is to provide means to facilitate, reward and favour the Search, Sharing and Connection between people and between data
The steps of the programme have been: First provide building blocks for a collaborative working environment* for Early adopters and Pilots (see above the 3 “building blocks”). Extract from this tangible proof of business value and take stock on needs for change in order to ensure organizational support of collaborative ways of working. Lastly, pull for the alignment of organizational policies and processes, culture, IT and people management tools.
Example component of the “collaborative working environment”
A policy that sets the Frame for governance and golden rules
A portfolio of IT collaborative tools (“Web 2.0.) such as: Blog, Wiki, Search engines, RSS, document-sharing solutions, Intenal Yellow pages.
Alstom University training content and assessment are aligned to ensure learning is also done through peer-to-peer coaching or exchange of knowledge and creates networking opportunities.
Toolkits to animate small and large meetings in a collaborative way (Open space, Fishbowl, best practice-Marketplace, Cafezhino, Knowledge café, 4-game brainstorming workshopTM).
Collaboration as part of our Competencies framework (basis for performance mgt, promotion, recruitme

Vous pouvez directement entrer en contact avec lui par email à l’adresse suivante : slim.lambert (at) chq.alstom.com

C’est également un sujet que vous pouvez aborder via les commentaires ici…

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SOO et réutilisabilité des savoirs = productivité

7 July 2008 By 3 Comments

Je vous livrais il y a peu une ébauche de réflexion sur ce que j’appelle SOO ou Organisation Orientée Service. Un récent billet d’Oscar Berg, sur la SOA celui-ci, me donne quelque matière à réflexion qui ne font que conforter mon idée.

Selon lui il importe d’insister sur la notion de réutilisabilité qui est le socle de l’architecture orientée service. Il faut donc, en amont d’isoler les services qui ont vocation a être réutilisés par autres afin d’en faire des composants qui serviront de socle à l’ensemble.

Appliquant le même principe à l’organisation, à l’information et aux compétences, il s’avère qu’il est impossible de savoir à l’avance ce qui peut être réutilisé. Ou de manière parcellaire seulement. Ce qui implique de fonctionner quelque peu différemment.

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L’entreprise 2.0 pour développer le capital humain au service de la stratégie

4 June 2008 By 3 Comments

Comme nous l’avons vu dans un article précédent, étant donné que le trio capital humain, informationnel et organisationnel contribuent à l’efficacité de tous les processus formels directement associés à la création de valeur, il nous reste maintenant à nous demander en quoi tout ce que l’on met en “vrac” dans ce grand sac qu’est l’entreprise 2.0 peut aider l’entreprise à développer ces différents gisements de valeur. Ou pour être plus clair, comment l’entreprise peut s’appuyer sur ce que recouvre l’entreprise 2.0 pour arriver à ses fins.

En commençant par une mise en garde qu’il me semble utile de faire : par entreprise 2.0 j’entends la définition “large” qui inclut également les pratiques managériales et la culture qui va avec, en plus des outils. Tout le monde sait ce que je pense de la définition “officielle” qui est l’”utilisation d’outils du web 2.0 au sein de l’entreprise”, qui amène à réduire l’entreprise aux outils en oubliant l’organisation, les règles, la culture, les hommes. On voit bien à quoi la culture techno-centrée nous a amené de tous temps et et préfère m’appuyer sur une notion plus large qui considère l’entreprise dans son ensemble, avec toutes ces composantes.

J’ajouterai que mon propos est de savoir comment l’entreprise 2.0 contribue à….et en aucun de prétendre que l’entreprise 2.0 est auto-suffisante en la matière. Il est évident que cela va conjointement avec ce qui existe déjà au sein de l’entreprise.

Première étape donc : le capital humain. [Read more...]

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