L’entreprise n’a pas besoin que de batisseurs…

5 May 2011 By 1 Comment

Résumé : il est communément admis que l’entreprise, pour réussir, à besoin de personnes qui “font”, qui agissent. Mais cette logique, poussée à l’extrême, n’est pas cause de progrès mais, paradoxalement,  de stagnation voire de régression. En effet, “faire” et “construire” signifie souvent ajouter à l’existant sans prendre le temps de le détricoter même lorsqu’il est contradictoire avec ce qu’on désire mettre en œuvre. Avec une conséquence connue : un empilement d’injonctions, de règles et de processus contradictoires qui arrivent au résultat contraire à celui désiré : perdus, les collaborateurs font tout sauf ce qu’on attend d’eux, ne prennent pas d’initiatives puisqu’elles enfreindraient nécessairement une règle ou, au contraire, font du non respect de l’organisation une règle de fonctionnement. Avant de construire, de bâtir, et au lieu d’ajouter, l’entreprise a avant tout besoin de personnes qui “nettoient” l’existant. L’entreprise de demain est une entreprise qui enlève, pas une entreprise qui ajoute.

Je parlais l’autre jour de la représentation mentale du manager qui empêchait toute évolution de son rôle.Je vais aller un peu plus loin dans la réflexion. Derrière tout cela il y a l’idée selon laquelle seulent  valent ceux qui “font”. Ce qui semble relativement logique. Par contre tout dépend de ce qu’on entend par “faire”.

Je ne reviendrai pas sur le fait que pour beaucoup “faire”, signifie surtout agir de manière visible et micro-manager.

“Faire” c’est également laisser sa trace, son empreinte. Et là ça n’est pas seulement une problématique individuelle mais collective car c’est toute l’organisation qui avance à l’unisson. Le rôle du manager étant de faire que les choses fonctionne il prend les dispositions nécessaires. A niveau de l’entreprise c’est toute la strate managériale qui va dans la même direction : mettre en place ce qui est nécessaire pour régler les problèmes et avancer.

C’est là que le bât blesse.

Quelque chose dysfonctionne ? Qu’à cela ne tienne…On met en place de nouvelles règles, procédures et outils. Un problème se pose peu de temps après ? On applique la même recette. Et cela fait 10, 20, 30, 40 ans qu’on empile les couches d’outils et de règles qui rendent l’entreprise plus performante. A chaque fois avec la satisfaction du devoir accompli pour celui et ceux qui ont “fait”, qui ont “construit”. Qui souvent ont ajouté leur rustine aux rustines que leurs prédécesseurs ont posé avant eux.

A l’heure où les entreprises s’engagent vers la voie de l’entreprise 2.0 ou du social business, nul doute qu’on suive le même chemin. Nouveaux outils et nouvelles règles qui vont faire en sorte puisque, sachant que c’est l’usage qui fait tout, les bons usages se mettent en place.

Il appartiendra alors au collaborateur de faire le tri entre les outils et arbitrer entre les 15 strates de procédures qui leurs prescrivent 15 comportements différents dans une situation donnée. On en arrive finalement à des situations ubuesques où, soumis à plusieurs obligations qui s’opposent entre elles, le collaborateur n’en respecte plus aucune.

Par exemple, très souvent on me demande “comment faire pour qu’une communauté fonctionne”. Ma réponse est en général à des années lumières  de celle, tant attendue, qui pose le community manager en sauveur des dispositifs communautaires en manque de vie. Partant d’une définition stricte de la communauté, je reste convaincu que l’ajout d’un dispositif de facilitation peut aider lorsque les choses ont du sens mais ne peut créer de miracles. Autrement dit : [Read more...]

Filed Under: Management & RH Tagged With: , , , , , , , , , ,

Passage à l’entreprise 2.0 : changer les comportements n’est ni fiable ni suffisant

1 March 2011 By 7 Comments

Résumé : le passage du modèle d’entreprise traditionnel au modèle 2.0 ou “social” repose sur une évolution des comportements. Cette évolution nécessite, le plus souvent, des actions à l’égard des individus afin de les convaincre de suivre le chemin en question. Mais est-ce suffisant et, surtout, durable ? Il semble bien que non. Le comportement est conditionné par des éléments extérieurs qui s’imposent à la personne dans le cadre du travail. Toute action ne visant qu’à convaincre de changer de comportement sans approche systémique est donc vouée à l’échec à moyen terme. Les solutions en vogue sur le web social où les contraintes systémiques pesant sur l’individu sont moins fortes que dans l’entreprise ne peuvent donc être viables en entreprise.

On a coutume de répéter que pour réussir sa démarche entreprise 2.0 (ou Social Business…je m’y perd maintenant), il faut convaincre les collaborateurs. C’est une chose certaine quoique sujette à question qui on est d’un scepticisme forcené. Vu le nombre de choses qu’un salarié peut faire et de comportements qu’il peut adopter sans être convaincu, voire en étant conscient que ce qu’il n’est fait n’est pas approprié, on peut se poser bien des questions. Quoi qu’il en soit il est communément admis que, dans le cas qui nous concerne, le changement passe par le changement des comportements qui, lui, passe par la conviction. Évangéliser, montrer, démontrer, inciter chaque jour.

Si cette approche est inévitable je ne pense pas qu’elle soit ni suffisante ni pérenne. En effet, là ou beaucoup prêchent l’adoption par la conviction, je suis plutôt partisan du trio simplification, sens, alignement.

Sens et alignement parce que cela rend la chose non seulement plus évidente mais ne contraint pas le collaborateur à se battre contre le système. Simplification parce que je n’ai jamais vu quelqu’un refuser quelque chose qui lui simplifie le travail…pourvu, là encore, que les deux conditions précédentes soient réunies car si “plus simple” implique d’aller à contre courant et faire face à la désapprobation de ses collègues, voire de ses supérieurs, on en revient vite à des choses moins risquées.

Ce qui précède montre une chose : lorsqu’on convainc les personnes de changer leurs comportements, le centre de gravité de l’entreprise les ramène toujours, un jour ou l’autre, à revenir en arrière. Pourquoi ? Parce que les comportements qu’ils abandonnent sont la résultante de leur adaptation à un système. Un système qui définit leurs objectifs, leurs modalités d’évaluation, les conditions de progression de leur carrière voire prescrit des comportements induits par l’habitude et la culture d’entreprise. Et bien sur le modèle managérial.

Souvenez vous de ce que j’écrivais ici sur les personnes qui à elles seules peuvent, sans en avoir conscience, réduire à néant tous les gains générés par les autres. On est à peu près dans le même cas : la personne en question, parce qu’elle est située à un point stratégique (de par son expertise ou son autorité le plus souvent), bloque le “flux de travail” de par le non-changement de son comportement. Et par quoi lui est dicté ce comportement ? Par le système ou la structure de l’entreprise.

C’est pour cela que, dans le billet en question, je parlais d’actions ciblées pour remédier à cela.. Ciblées sur la personne car c’est son changement qui est au cœur du problème mais non pas en utilisant la personne comme levier (la convaincre voire l’exhorter à changer) mais en utilisant des leviers qui vont impacter le système autour d’elle.

Combien de personnes a-t-on vu s’engager enjouées et convaincues dans le changement puis baisser les bras désabusées ? Elles avaient fait l’effort de changer mais leur environnement ne changeant pas elles se sont épuisées. On dit parfois que petit à petit, chacun change sous l’influence du voisin et que cela rend le changement durable. C’est, je pense une demi-vérité. Lorsque cela se produit c’est que la masse a fini par faire bouger le système à travers une prise de conscience de ceux qui le pilotent. Mais si ceux-là ne réagissent pas on sait ce qu’il en advient sur le long terme.

Les actions visant à faire changer un individu ou un groupe en les convaincant de l’utilité de nouveaux comportements sont un catalyseur de la réussite d’un projet. Mais hors d’une vraie démarche systémique leurs effets sont rarement durables. Toute démarche ne reposant que sur la conviction et l’évangélisation a donc des limites même si elle représente a priori une solution de facilité. A la différence de ce qui se passe sur les outils sociaux sur le web : les contraintes  des collaborateurs y sont moins fortes et il leur est plus facile de sortir d’eux mêmes de ‘leur’ système.

Filed Under: Entreprise 2.0, Management & RH Tagged With: , , , , , , , , ,

Médias sociaux et relation client : comment ne pas être victime de son succès

27 December 2010 By 5 Comments

Résumé : alors que certaines entreprises sont perplexes devant le manque de succès de leurs nouvelles initiatives dans le domaine de la relation client, d’autres au contraire se demandent comment faire face à cet afflux de demandes et d’intéractions. D’où la conclusion hative que les médias sociaux, finalement, ne sont pas scalables. C’est une erreur : le fait même que le point de contact soit saturé montre que le média est scalable. Par contre il y a une contrainte qui limite la bande passante du dispositif, l’empéchant de suivre la demande. On n’est donc pas ici en face d’une limite propre au média mais au processus qu’il supporte, une limite qui ne peut être levée que par une action portant sur l’organisation. Le point de contact, qu’on l’appelle community manager ou autrement, peut voir sa capacité de traitement améliorée par ajout de ressource, redéfinition des attributions, amélioration du dispositif organisationnel interne et, surtout, focalisation de son action sur la seule gestion des cas d’exception.

J’ai coutume de dire qu’il y a deux types d’entreprises qui utilisent les médias sociaux dans le cadre de leur relation client : celles qui n’en tireront rien et celles qui seront dépassées par leur succès. Dans les deux cas une situation à laquelle il faut immédiatement remédier.

• Celles qui n’en tirent rien : mauvaise compréhension des attentes, refus de l’intéraction, refus d’intégrer une logique de service dans la communication…

• Celles qui sont dépassées par le succès : elles ont compris quel positionnement adopter, quelle proposition de valeur pour les clients….et elles ont tellement de succès qu’elles ne tiennent pas la charge…Cela les empêche avant tout de tenir leur promesse puis, dans un second temps, crée un sentiment déceptif chez les clients, sentiment qui se propage et finit par entacher leur image.

C’est sur ce second cas de figure que je désire me pencher aujourd’hui.

Pour se retrouver sans une telle situation que d’aucuns qualifieront de “problème de riche” , ces entreprises ont d’abord bien compris que derrière leur problématique de community management se cachait une question de processus. En proposant donc un “vrai service” elles ont donc trouvé un public. Mais à un moment ou à un autre, peut être en raison d’un fait exceptionnel ou en raison d’une montée en charge linéaire, elles n’arrivent plus à tenir leurs engagements.

Cela fait quelques temps que je constate un chose : nombre d’entreprises qui rencontrent le succès dans leurs initiatives externes se rendent compte qu’il faut aligner l’interne. Le ou les community managers ont en effet besoin de s’adresser à des ressources internes pour trouver des solutions aux problèmes des clients ce qui implique de pouvoir identifier et mobiliser ces dernières. On se retrouve donc avec une problématique d’identification d’expertise, de réseau et d’organisation interne. Si les outils et l’organisation ne permettent pas ces deux actions vitales, le community management devient un entonnoir où viennent s’empiler les requêtes dans être pour autant en capacité de les satisfaire. On a donc recréé sur un canal que l’on prétend “scalable” le même type de goulot d’étranglement que sur les canaux de service traditionnels qu’ils sont supposés suppléer.

Qu’il soit exécuté selon une organisation “linéaire” ou en réseau, un processus a une contrainte : sa “bande passante”, déterminée par l’étape qui a la capacité de traitement la plus faible. Dans notre exemple, le community management devient donc la contrainte du processus. Autrement dit, on pourra apporter toutes les améliorations possibles et imaginables en divers points et à divers acteurs du processus de service client, cela n’améliorera en rien le service en client puisqu’il est limité au niveau du ou des community managers.

British Airways, comme de nombreuses compagnies, se sert de Twitter pour résoudre les problèmes de ses clients. Tout fonctionne plutôt bien en temps normal mais il suffit qu’une vague de froid paralyse le traffic pour que le “standard” explose, comme le montre ce tweet de R. Ray Wang :

En fait je pense qu’il y a ici une erreur d’interprétation : ce n’est pas l’outil qui n’est pas scalable…mais il y a un goulot d’étranglement à un niveau du processus qui limite sa scalabilité. Le simple fait qu’on en arrive à ce constat est le media est scalable car il arrive à acheminer une masse de messages qui explose. C’est le processus de traitement qui, lui, ne l’est pas. [Read more...]

Filed Under: Management & RH, Relation Client et Marketing, Web & Usages Tagged With: , , , , , , , , , , , , ,

Pour en finir avec la valeur des outils et projets 2.0

19 October 2010 By 1 Comment

Résumé : beaucoup se demandent encore ce que des outils nouveaux vont apporter à leur entreprise au quotidien et on du mal de visualiser ce bénéfice. La raison en est simple : ils imaginent ces outils nouveaux dans le cadre actuel du fonctionnement de leur entreprise alors même qu’on ne peut se faire une idée du potentiel nouveau qu’au travers d’un mode de fonctionnement nouveau. Nos organisations ont construit des règles pour s’affranchir des contraintes liées aux outils existants. Si on lève ces contraintes avec de nouveaux outils, il faut construire des règles de fonctionnement adéquates qui remplaceront les actuelles.

Je lisais dernièrement cet article sur la valeur (ou l’absence) d’une nouvelle technologie. Son propos est relativement généraliste mais si on fait l’effort de le traduire en termes de médias sociaux, la conclusion est pour le moins éloquente.

Répondons d’abord à quelques questions simples :

1°) Quel est le principal pouvoir de cette technologie ?

Elle permet de rendre plus simple le partage d’information, d’expériences, la tenue d’échanges relatifs à ces sujets, le tout hors des silos applicatifs et organisationnels. Elle permet donc à chacun d’identifier, mobiliser, assembler selon son besoin les informations (données) et expertises (personnes) qu’on peut y trouver sur un périmètre jusqu’alors inimaginable puisque habituellement limité par les silos en question. Elle permet donc, in fine, de donner aux collaborateurs les moyens d’être performants et compétitifs dans ce qu’on nomme l’économie du savoir.

2°) Quelles sont les limitations auxquelles s’attaque cette technologie ?

La difficulté de partager des données peu structurées, d’identifier informations et personnes pertinentes hors d’un silo applicatif et organisationnel donné.

3°) Quelles règles ont été mises en place pour s’accommoder de ces limitations ?

Dans le cadre d’un processus métier donné on est parti du principe que l’information nécessaire à son exécution, à la prise de décision, n’était de toute manière pas trouvable. On a donc construit des modes opératoires qui s’appuient sur des règles figées et pré-établies en essayant de limiter au maximum les exceptions quitte à délivrer un résultat acceptable en toute circonstances mais jamais adapté à un besoin spécifique. Partant de là, sachant que personne n’aurait à chercher “hors du process”, on considéré ce temps et la collaboration informelle hors process et hors silos comme du temps perdu et on en a tiré des règles de mesure de la performance individuelle.

Liste non exhaustive…

4°) Quelles sont les règles à mettre en place maintenant ?

Je ne m’étendrai pas trop sur le sujet car il s’agit d’une réponse au cas par cas qui doit s’appuyer sur un certain nombre d’éléments de contexte locaux et s’appliquer à un business process spécifique. On reparlera d‘organisation orientée service, de routine sociale, d’articulation entre les dynamiques structurées et non structurées qui composent le travail de chacun, on pourra même se reposer la question de ce qu’est la qualité.

Ce n’est bien sur qu’un départ de réflexion, chacun de ces points méritant une étude poussée dans le cadre d’une entreprise ou d’une activité donnée. Quoi qu’il en soit, on en tire des conclusions qui vont dans le sens de ce que je disais ici à propos du ROI.

- la technologie n’a ici aucune valeur propre

- la technologie doit permettre de faire des choses que ne faisait pas l’existant

- on a construit des règles pour pallier aux insuffisances de l’existant. La nouvelle technologie n’a aucune valeur si on ne remplace pas les anciennes règles par des nouvelles adaptées au nouveau potentiel rendu désormais exploitable.

Ou, en une phrase : on a élaboré des règles pour s’adapter à des contraintes. Si la technologie lève ces contraintes il faut changer les règles sinon son apport est nul.

Pour finir, lorsqu’on se demande “comment penser” son réseau social ou quelque projet “social media” que ce soit, il faut se demander quelles règles devront disparaitre et par quoi les remplacer. Penser un tel projet sans penser une nouvelle manière de travailler est la garantie de détruire toute proposition de valeur réaliste dès sa genèse. Et c’est la preuve que pour convaincre une direction informatique il faut d’abord engager celle-ci dans une relation de construction de valeur avec les métiers car ça n’est pas son rôle d’appréhender de telles choses.

Filed Under: Entreprise 2.0, Management & RH Tagged With: , , , , , , , , , , , , ,

Entreprise 2.0, collaboration et contraintes individuelles

2 February 2010 By 9 Comments

N’en déplaise à beaucoup, l’unité de base du travail est la tâche individuelle. Le quotidien du collaborateur est fait de tâches à effectuer. Et même dans le cadre du travail de groupe, du travail collaboratif. Le groupe ne délivre en effet que la somme de la tâches effectuées par ses membres. D’où l’importance de la coordination. On peut même se dire que par une étrangle ironie du sort, le travail des travailleurs du savoir donne une part encore plus belle à la tâche individuelle de l’individu au sein du groupe : si on peut effectuer une tâche physique ensemble on ne peut penser ensemble. On pense individuellement et le travail de groupe demande de multiplier les intéractions entre tous pour rester coordonné et cohérent. De manière imagée, on peut se mettre a 10 pour pousser un chariot mais on ne peut lier les pensées de 10 personnes pour résoudre un problème : d’où l’importance de l’échange pour partager l’état d’avancement de chacun, se mettre à jour, se re-coordonner en fonction d’élements nouveaux.

Mettons nous à la place de l’individu face à une tâche à réaliser. Comment procède-t-il ?

S’il est en mesure de l’accomplir seul tout va bien. Et dans le cas contraire ? Il en refère au groupe (son équipe) pour demander de l’aide voire réaffecter la résolution de tout ou partie du problème au groupe. Ce qui se traduit à nouveau par un travail individuel même si ponctué de nombreux échanges qui donnent une impression de collectif. Mais il n’en est pas moins que chacun se retrouve avec une tâche personnelle. J’entends par groupe un ensemble formalisé de personnes à qui on a affecté un objectif. Qu’il s’agisse d’un service dans une entreprise, d’une équipe projet etc… On est a priori dans un système très classique, “1.0″. Mais l’apport du “2.0″ peut être important dans la multiplication des signaux “informels” donnant aux autres de la visibilité sur son travail et leur permettant de s’adapter en évitant une coordination lourde, peu réactive et chronophage. Mais que se passe-t-il lorsque le groupe se retrouve dans une impasse ?

Dans un système traditionnel on est dans la difficulté. On est soit bloqué soit on rentre dans la spirale de la “bouteille à la mer”. Mais comment trouver les bonnes personnes dès lors qu’on sort de la structure humaine dans laquelle on a ses habitudes ? C’est là qu’une logique “2.0″ commence à porter ses fruits : on s’en remet au réseau, et à d’éventuelles communautés où des discussions sur le sujet auraient lieu. Si le sujet a déjà été traité tant mieux, sinon on trouve des personnes pertinentes à qui le soumettre, soit dans une communauté soit en identifiant un individu à contacter (très souvent on trouve ces personnes car leur activité “sociale” enrichit leur profil…et une recherche suffit.

Une première conclusion à ce point : l’individu part de lui, passe ensuite au groupe et ensuite aux réseaux/communautés. Il passe d’un travail solitaire à un travail coordonné dans une équipe définie avant de passer à quelque chose d’informel, avec une logique destructurée, dans un périmètre humain relativement flou. Cela s’effectue dans cet ordre et pas dans un autre. Question de logique : on part du plus proche vers le plus éloigné, du connu vers l’inconnu, du certain vers l’incertain.

Une observation également : on est très “in the flow” ici. La dimension “2.0″ favorise la visibilité de la situation de chacun, la micro-coordination et la rapidité dans la résolution de problème. Par contre cela ne demande pas au collaborateur de s’exposer, de faire davantage que son travail, de s’investir outre mesure. On améliore l’efficacité au sein du groupe en se donnant la possibilité d’en sortir si besoin. On est, quoi qu’il en soit, dans une problématique d’organisation : on amplifie le potentiel des pratiques existantes, on en met en place éventuellement de nouvelles mais de manière très “orientée tâche”. On construit du “social” autour d’un business process, d’un workflow dont on essaie d’augmenter la bande passante. On “étend” le périmètre de l’existant.

Mais cela nécessite un autre facteur : il faut que des communautés actives et pertinentes existent pour pouvoir mener la logique à son terme, pour permettre au collaborateur de passer en mode “réseau” lorsque le groupe montre ses limites.  Là on entre dans une logique plus “sociale”. Ces communautés seront composées de personnes qui décideront volontairement de partager expériences et réflexions sur un sujet donné, de faire un pas au delà du travail qui leur est demandé, de donner une sorte de supplément d’âme à leur investissement professionnel. Ici le collaborateur s’expose davantage puisqu’il partage plus que du savoir : il donne des avis, fait des propositions. Ici on est clairement “over the flow”, avec une participation reposant sur le volontariat. Et on est dans le “pur 2.0″ : des conversations, des communautés qui se forment et vivent librement, de la collaboration “douce”, informelle, non structurée, de l’imprévisible et une importante composante humaine car ici on parle de l’envie d’avancer avec les autres, de partager, d’apprendre, de se lier à des personnes que l’on aurait peut être jamais rencontré autrement. En général c’est surtout cette dimension qui vient à l’esprit lorqu’on parle d’entreprise 2.0

Ce qui nous ramène d’ailleurs à la distinction que j’opérais déjà ici.

Vous vous demandez certainement où je veux en venir…

[Read more...]

Filed Under: Entreprise 2.0, Management & RH, Web & Usages Tagged With: , , , , , , , , , , , ,

De l’entreprise qui ajoute à celle qui enlève

16 July 2009 By 2 Comments

Dans la série “comment adopter nos modes de travail à de nouveaux enjeux”, une question fréquente est de savoir comment faire en sorte que les collaborateurs suivent.

Si l’on se réfère à ce que je disais ici, trois cas se distinguent.

- lorsque le collaborateur suit des règles

- lorsqu’il est livré à lui-même et doit aller chercher hors de son cadre habituel pour arriver à un résultat

- lorsqu’on compte sur sa bonne volonté pour participer à quelque chose.

Je ne traiterai pas le troisième cas qui, bien qu’important, reste marginal au regard des enjeux de l’entreprise et mérite un traitement spécifique. Par contre reste les deux premiers.

Pour le premier (qui revient à l’enrichissement d’un process existant), il convient souvent d’ajouter une règle ou deux. Je précise qu’ajouter des règles ne signifie pas ajouter de la charge de travail : c’est plus souvent le fait de rendre public des choses que l’on gardait pour soi, qui n’étaient partagées qu’entre deux personnes (debrief des enseignements d’une mission ou d’un projet avec son supérieur) faute de mieux ou qui étaient déviées vers des outils non adéquats (mail).

Pour le second c’est exactement l’inverse. Qu’est ce qui fait qu’un collaborateur peut basculer dans un mode “adhoc” afin d’atteindre un but assigné par l’entreprise ? La réponse se fait dans ce qui différencie le push du pull : dans un cas on avance par la pression dans l’autre on travaille sur la suppression des contraintes.

Or, pour des raisons que je laisse chacun libre de trouver, il ne vient à l’idée de personne d’enlever quoi que ce soit dans un projet d’entreprise. La fierté du décideur, du chef de projet, du manager, c’est ce qu’il fait, ce qu’il construit, pas ce qu’il enlève. Ajouter, cela montre qu’on fait, cela valorise l’image. Enlever vous fait passer pour quelqu’un qui n’a pas de solution, qui la joue facile. A la limite paresseux. Même si enlever demande un vrai travail, souvent plus complexe et ardu qu’ajouter, on le valorise que ceux qui “font”. Comprenez, “qui ajoutent”. On valorisera toujours celui qui a mis en place une usine à gaz, jamais celui qui a enlevé des barrières inutiles, ce qu’on fait passer pour un “non achèvement” indigne de figurer sur un CV.

Imaginez ce que cela donnerait en médecine. Ce serait comme si on soignait une crise d’appendicite non en enlevant un organe inutile mais en se livrant à une greffe compliquée pour le conserver. On trouvera l’exemple inverse dans le logiciel ou certains systèmes d’exploitations ou logiciels sont faits d’ajouts successifs sur une base que plus personne ne maitrise et à laquelle on ne peut peut plus toucher, justement parce qu’on ne l’a jamais simplifiée lorsque c’était nécessaire. Avec les lourdeurs et les difficultés de maintenance que l’on rencontre 10 ans après et que nombre d’utilisateurs expérimentent au quotidien.

L’entreprise qui saura évoluer dans le bon sens saura celle qui saura valoriser ceux qui décident d’enlever plutot que d’ajouter des couches inutiles qui ne valorisent qu’eux et nuisent à l’entreprise.

On me disait il y a quelques années que ce qui faisait qu’un logiciel arrive à maturité était la capacité de ses concepteurs, à un moment donné, à le simplifier et enlever des choses inutiles au lieu d’ajouter sans cesse des fonctionnalités non demandées, simulacre de progrès qui traduit en fait une régression profonde. L’industrie l’a découvert avec le LEAN, reste à transposer cela aux entreprises et activités non industrielles.

A l’entreprise de passer le stade de la maturité.

Filed Under: Management & RH Tagged With: , , ,

Efficacité, performance, contraintes et choses 2.0

16 April 2009 By Leave a Comment

Nous avons vu dans un précédent billet qu’un des meilleurs moyens d’améliorer la performance n’était pas de pousser les collaborateurs à réaliser l’impossible mais de commencer par supprimer les contraintes qui brident leur performance. Une fois ceci dit, si la vision est compréhensible de tous (plutôt que s’épuiser à pousser quoi que ce soit dans un tuyau a moitié bouché en espérant que ça passe, mieux vaut déboucher et élargir le tuyau), restait donc à voir ce qui peut être concrètement fait au quotidien.

Voyons donc quelles sont les contraintes en question et comment les lever. Ce sera également l’occasion de se rendre compte que l’entreprise 2.0 n’est en aucun cas une fin en soi mais un des leviers pour arriver à nos fins.

[Read more...]

Filed Under: Entreprise 2.0, Management & RH, Web & Usages Tagged With: , , , , , , , , , , , , , , , , ,