Ne dites pas à ma mère que je suis community manager, elle me croit pianiste dans un bordel

16 January 2012 By 10 Comments

Résumé : on a trop tendance à affubler du nom “community manager” toute personne qui a une activité en ligne pour le compte de l’entreprise…même lorsqu’elle n’a rien de communautaire. L’abus de ‘buzzword” semble visiblement commencer à inquiéter les candidats qui veulent davantage de précision sur la nature du travail et son articulation avec la réalité. Une vraie recherche de sens et de positionnement pérenne à laquelle s’ajoute la peur de trainer ce titre comme un boulet dans le cadre de leur mission et même plus tard.

 

Cela fait plusieurs fois en quelques semaines que des contacts me demandent mon avis sur des problématiques relativement similaires. Assez pour que je finisse vraiment par creuser la question. A chaque fois la demande est à peu près celle-ci “je suis en passe de changer de job, je suis très bien avancé dans mon processus de recrutement et on affine la fiche et l’intitulé du poste. Mais je sais pourquoi…je ne suis pas du tout à l’aise avec ce titre de community manager. Tu en penses quoi ?”.

La première chose que j’en pense est que tous ont eu la chance de tomber sur des entreprises où, une fois qu’il a été validé qu’ils avaient le bon profil, on les associe à affiner la définition du poste, à le personnaliser par rapport à leur propre compréhension des enjeux, des opportunités. Et c’est déjà bien.

Maintenant venons en au fonds du problème. Il semblerait bien en effet, qu’une fois l’effet de mode passé, le caractère “buzzword” fourre-tout du terme “community manager” amène de plus en plus de personnes à s’inquiéter sur l’intérêt du poste, ce qu’il recouvre exactement et, à moyen terme, à l’effet qu’aura une expérience de community manager sur leur CV d’ici quelques années.

Le problème du community manager est que c’est un rôle qu’on voit, selon les cas, occuper par des profils très divers qui vont du stagaire au senior quadra ou quinqua. Surprenant ? Pas du tout car c’est un terme qui recouvre un grand nombre de possibilités en termes de définition et de niveau de poste. Du jeune qui parle dans le micro au senior expérimenté qui pilote tout un dispositif. Si je regarde ce qu’en dit le Community Roundtable qui a procédé à une analyse fine des pratiques, on trouve des :

  1. Community specialist
  2. Community manager
  3. Community strategist

J’y ajouterai une dernière espèce : les professionnels du service client à qui on colle l’étiquette “community manager” simplement parce qu’ils se mettent à opérer en ligne. Je parlais avec l’un d’eux il y a eu et je sentais une pointe d’énervement. “Je ne suis pas et ne serai jamais un communicant, on m’a collé une étiquette CM à partir du moment où je suis passé sur certains outils en ligne. Mais si je suis un CM, le gars qui répond au téléphone ou celui qui reçoit les clients en magasin est un CM aussi ! Par contre je vois derrière ça un glissement très dangereux de mon job vers un métier qui n’est pas le mien, avec des objectifs possiblement contradictoires avec ma mission originelle. Peut être que nous avons une communauté en ligne…moi je vois surtout des milliers de cas individuels à traiter un à un.”

Ajoutons à cela la confusion qu’il existe entre le terme anglo-saxon importé (community manager) et le terme français d’animateur de communautés et vous voyez pourquoi on nage en pleine incompréhension. L’animateur n’est pas toujours un bon manager et réciproquement.

Cette diversité est encore trop peu comprise par les entreprises qui mettent un peu tout dans le même sac. Pas étonnant qu’une personne expérimentée ait des doutes ou exprime une volonté de clarifier les choses quand on lui propose un tel poste.

D’ailleurs ces personnes à qui je parlais avaient, à mon sens, un questionnement très pertinent. En plus du niveau du poste (piloter un dispositif vs animer), l’interrogation portait sur le périmètre et l’objectif final.

- périmètre = mon poste est il cantonné au “online” ou dois-je aussi intervenir “offline”. Si on parle de mobiliser un écosystème de parties prenantes il faut que le online soit une dimension d’un programme plus global ayant un objectif plus profond que créer, animer et mobiliser des communautés.

- ce qui nous amène à l’objectif final. Des communautés mais pourquoi ? Et sont-ce des communautés ou des parties prenantes de notre écosystème ? Et que voulons nous faire avec eux, pour quelle valeur partagée ?

Ce qui a amené une des personnes en question à conclure à la fin de notre échange : “En fait je dois davantage me positionner sur une logique d’écosystème, de parties prenantes et de valeur. Il y a différents types d’acteurs à mobiliser, de différentes manières, pour différents objectifs. Le online n’est qu’une partie de l’ensemble, et d’ailleurs certaines actions pourront être 100% offline, d’autres 100% online, d’autres mixtes en fonction de la cible et du besoin. Si on réduit simplement le job aux communautés en ligne on va passer à coté de quelque chose et surtout y passer beaucoup de temps sans trop savoir pourquoi. Il va falloir être vigilant sur l’intitulé du poste et la description. En plus ça à l’air plus crédible et pérenne comme ça, plus rassurant qu’un intitulé “buzzword” qui veut tout et rien dire et n’aidera pas à la compréhension de ma mission et à ma crédibilité face à mes interlocuteurs”.

Intéressante réflexion sur la nature même du community manager “professionnel” et son inscription dans une logique qui dépasse les effets effets de mode.

Filed Under: Management & RH Tagged With: , , , , , ,

Quel business model personnel dans la nouvelle économie ?

8 December 2011 By 7 Comments

Résumé : au delà de l’entreprise 2.0 et du social business, ce sont de nouveaux modes de création de valeur qui se mettent en place. Malheureusement, dans ces modèles en pleine gestation, on peine à faire le lien entre participer à la création de valeur et tirer les fruits de sa participation. La participation à ces nouveaux circuits est aujourd’hui une option pour des personnes en recherche de gratifications qualitatives. Si elle doit, demain, devenir le fondement de notre activité il faudra prendre en compte les besoins de rétribution et rémunération pour des personnes qui vivront essentiellement de ces nouveaux circuits. La volonté d’aider devra céder le pas à des logiques de business model personnels et de nouveaux systèmes de reconnaissance/rétribution dans un monde ou la création de valeur va impliquer de moins en moins de monde formellement et un nombre croissants de contributeurs informels.

 

On parle beaucoup d’entreprise 2.0, social business et autres concepts du même tonneau dans la perspective d’une nouvelle organisation du travail, d’une réinvention des rapports entre individus et entre les individus et leur travail. Mais tout cela n’est qu’une partie d’une transformation plus globale qui concerne toute l’économie, une transformation qu’il s’agit de prendre en compte sans quoi on pourra faire ce qu’on veut au niveau “micro” pour mettre les uns et les autres dans le sens de la marché, si l’organisation des acteurs au niveau macro n’évolue pas il y a peu de chances que quoi que ce soit s’améliore.

Prendre en compte le changement profond de nature de l’économie et des relations entre acteurs (économiques ou non d’ailleurs) ne signifie pas acter que le monde change par des paroles ou se livrer à des exhortations. C’est déjà fait et force est de constater que ça n’a pas emmené loin. C’est aligner le contexte macro avec la nature nouvelle de l’économie pour faire en sorte que les efforts entrepris au niveau “micro” aient du sens et portent leurs fruits.

On avance vers de nouveaux modes de création de valeur qui s’accommodent mal des modèles industriels, tayloriens et de tout ce qu’on a construit pour leur permettre de s’épanouir en leur temps. On en a déjà parlé pour ce qui concerne les notions financières et comptables…et ça n’est qu’une facette de la question.

Aujourd’hui la valeur se crée par l’échange d’information, la connexion des hommes et des savoirs, de manière décentralisée et en réseau. Enfin…pas exactement. Pour être plus précis ce monde décentralisé, connecté travaille en tâche de fond et permet à l’économie que nous connaissons de fonctionner plus vite, mieux, voire de manière plus équilibrée et responsable pour ceux qui exploitent ce potentiel nouveau au mieux. Cette activité de fond, voire souterraine fonctionne aussi bien hors que dans l’entreprise…et crée d’ailleurs le lien entre les deux sphère. Par contre elle fonctionne plus ou moins bien en fonction du sens qu’elle a pour ses acteurs et de la capacité qu’ils ont à en tirer profit. L’un conditionnant l’autre cela tient souvent au cercle vertueux ou vicieux selon les cas. Mais tout cela est beaucoup mieux expliqué dans cet article de McKinsey intitulé fort justement “the second economy“.

Si la “première économie”, celle que nous connaissons, que nous voyons au quotidien fonctionne selon des logiques assez claires pour ce qui est de la contribution de ses acteurs à la création de valeur et à ce qu’ils tirent de leur participation (même si se pose de plus en plus la question de l’équilibre….), il en va autrement pour la “seconde économie”. Elle repose sur le travail invisible, volontaire, parfois non sollicité d’un grand nombre de personnes, à titre personnel, que ce soit dans le cadre de leur vie privée et de leur travail. Son problème est qu’elle est génératrice de valeur et de compétitivité pour l’économie “visible” sans qu’il n’existe de modèle de rétribution des participants pour le travail fourni qui a généré de la valeur pour d’autres. [Read more...]

Filed Under: Economie & Nouveaux modèles, Entreprise 2.0, Management & RH, Société, Web & Usages Tagged With: , , , , , , , , , ,

Engager n’est pas délivrer

7 November 2011 By 1 Comment

Résumé : l’entreprise de demain sera conversationnelle et, pour ce faire, devra tout miser sur l’engagement de ses collaborateurs et de ses clients. Mais l’engagement ne sert à rien s’il n’est pas transformé, si le client n’est pas rendu “actionnable” dans le cadre de nouveaux process sociaux. Penser les logiques d’engagement et de conversation hors des processus permettant d’utiliser ce qui n’est qu’une intention et un potentiel n’amènera pas à grand chose excepté un feu de paille.

L’”engagement” est décidément le mot à la mode. Qu’il s’agisse des salariés ou des clients il faut “engager”. Mais pourquoi ? Sans engagement, sans ce qui fait qu’on fait qu’on se sent davantage concerné par une dynamique et un enjeu collectif centré sur une entreprise ou une marque au delà des objectifs, tâches et missions personnels, difficile de trouver le carburant qui rendra possible des dynamiques de co-creation de valeur, de collaboration, de co-ce que vous voulez qui sont supposés être les fondements de l’entreprise de demain.

Alors tout est fait pour “engager” et le front des outils dits sociaux n’échappe pas à tendance. D’ailleurs il est plutôt en avance car c’est par ce biais que le terme est récemment revenu à la mode. Coté collaborateurs j’ai déjà dit ce que j’en pensais : il ne faut pas croire que le résultat de l’utilisation d’une quelconque plateforme sociale par les employés se substituera à une politique RH volontariste. Elle peut en faire partie mais en aucun cas la remplacer.

Parlons un peu plus du coté client. Les outils d’aujourd’hui rendent certaines choses infiniment plus faciles qu’elles ne l’ont été par le passé. On peut identifier les conversations ou messages relatifs à l’entreprise, devenir proactif et aller rejoindre les unes et répondre aux autres. Il est vrai que sans conversation pas d’engagement, mais on peut avoir des clients très engagés alors que l’entreprise est absente de ce terrain : l’exemplarité dans le comportement et la qualité du produit le permettent…le social n’étant qu’un substitut. Voici déjà un premier mythe qui tombe, celui selon lequel il n’y aurait d’engagement sans conversation.

Un second mythe reste tout aussi présent. Celui selon lequel une fois qu’on a capté le message, analysé le sentiment et engagé la conversation…on a fait le travail. Je ne compte plus le nombre d’offres bâties sur ce schéma : écoutez vos communautés, engagez, le tour est joué. Ce qui est faux pour au moins deux raisons. La première est qu’on parle de communautés là où il n’y a que des cas individuels à traiter (même si on les rassemble dans des espaces communautaires, la nature du contenant ne change rien à l’essence du contenu) mais comme j’ai déjà traité le sujet, inutile de s’attarder. La seconde a trait à la croyance qu’on va tout régler en procédant ainsi.

Déjà ça n’est pas parce qu’on engage la conversation qu’on engage le client. Devant un niveau de qualité déplorable, on peut tout au plus limiter la casse mais toutes les situations ne sont pas récupérables. Et inutile de blamer le community manager…comme on le dit souvent “si vos produits sont de la m…., les médias sociaux n’y changeront rien”. Le second est que même “engagé”, notion qui relève de l’état d’esprit, l’internaute ne sert à rien à l’entreprise. J’ai fait exprès d’utiliser ici le terme internaute car :

- membre de communauté ne reflète que rarement la réalité

- client : rien ne prouve qu’il s’agisse d’un client

- prospect : tout internaute est un prospect potentiel mais il peut servir l’entreprise sans devenir client (participation à une démarche de crowdsourcing, de marketing social etc…)

Il faut que l’internaute en question soit “activé” dans le cadre d’un process, quel qu’il soit (marketing, r&d, service, vente etc…) pour que l’engagement finisse par délivrer de la valeur. Converser sans résoudre le problème ne sert à rien. Converser sans essayer de voir dans quel type d’action on peut actionner l’internaute ne sert à rien. Toute démarche d’engagement qui ne débouche pas sur une logique de qualification de l’internaute et qui n’est pas complétée par des “business process sociaux” relatifs à l’innovation, au service client, au marketing etc… ne sert tout bonnement à rien car elle ne transforme pas le potentiel généré par le “social” en valeur tangible.

Alors on me rétorquera qu’il n’y a pas que la valeur, que l’image, la réputation comptent. Qu’on est dans le soft. D’accord. Mais donnez moi une seule raison de développer image et réputation si l’objectif n’est pas à un moment où un autre de transformer cela en quelque chose de plus…concret.

Dans la logique d’évolution du CRM vers le Social CRM il reste un point qu’on oublie souvent en route : la notion de management du client qui a totalement disparu derrière l’engagement et les conversations alors que ces dernières viennent en complément, non en substitution. D’ailleurs, quitte à aller au bout de la logique, autant oublier la notion de client (voir ce que j’écrivais plus haut) et parler de Social Stakeholder Management car dans de tels dispositifs de “chaine de valeur 2.0″, on peut contribuer à la création de valeur sans être client et, d’ailleurs, on peut imaginer que beaucoup plus de 50% des personnes concernées par de telles démarches ne soient pas des clients. Ce qui ne les empêche pas d’être des parties prenantes.

Il est donc essentiel de revenir aux fondamentaux et de remettre conversations et engagement dans la perspective plus large de nouveaux modes de création de valeur, de nouvelle chaine de valeur au risque de passer son temps à papoter sans jamais rien créer qui ait une quelconque valeur.

PS : je vous conseille d’ailleurs ce billet de Marc Fidelman où son analyse du marché du social CRM l’amène peu ou prou aux mêmes conclusions

Filed Under: Management & RH, Relation Client et Marketing, Web & Usages Tagged With: , , , , , , , , , , ,

Du management des services à l’entreprise 2.0

20 October 2011 By 4 Comments

Résumé : le passage de l’ancien modèle industriel a un modèle de service est essentiel pour la compétitivité future de nombreux secteurs d’activité, voire leur survie. Plus qu’ajouter une surcouche de service au point de contact avec le client il s’agit de réinventer son métier, sa proposition de valeur et la manière dont on l’exécute. En poussant plus loin on se rend compte que le changement de paradigme nécessaire à cette évolution est similaire à celui qui concerne l’entreprise 2.0…et est certainement plus compréhensible vu du coté de l’entreprise.

Il y a quelques semaines j’ai découvert et lu avec le plus grand intérêt Du management au marketing des services : Améliorer la relation client – Développer une véritable culture de services de Benoit Meyronin et Charles Ditandy. Vous pouvez vous demander quel est le lien entre le sujet et ceux que je traite habituellement ici…et bien on est en plein dans la même problématique mais vue sous un autre angle. En allant un peu plus loin on peut même avancer que la méconnaissance de certains concepts liés au sujet est un frein à l’évolution de certaines entreprises, au “paradigm shift” qui amène à repenser un modèle industriel à un modèle de service et d’en tirer toutes les conséquences sur le plan organisationnel.

En effet, comme l’explique le livre, la question fondamentale est de mettre en place une culture de service dans l’entreprise. Un petit aparté sur le sujet pour commencer. Là je fais bien la différence entre une culture de service et une culture du service. Une culture du service s’applique davantage au collaborateur dans ses actes et comportements quotidiens, une culture de service est globale. Elle touche à l’exécution mais également à la manière dont, globalement, on voit, pense et conçoit les choses. On peut avoir l’un sans l’autre mais ça n’est que poudre aux yeux, cela renvoie au salarié la responsabilité d’incarner au quotidien un système, une politique, qui n’a aucune réalité structurelle et opérationnelle, dans une organisation qui ne se remet pas en cause. De facto cela limite la création de valeur par le service. Concrètement parlant, lorsqu’une entreprise au lieu de se repenser à l’heure du service plaque une couche de service sur une organisation purement industrielle dans sa philosophie  il ne s’agit souvent qu’un vernis déposé au niveau de l’interface avec le client mais sans aucun effet sur la valeur délivrée et encore moins sur la valeur perçue. Dans ce contexte le service devient un coût qu’on a facilement envie de rogner à la première occasion au lieu d’être le levier de création de valeur qu’il devrait être.

En résumé ajouter du service à un système conçu selon une philosophie industrielle coûte de l’argent alors que repenser son modèle industriel comme un modèle de service en fait gagner. Les exemples dans les sens abondent dans notre quotidien. Je vous épargnerai ma digression favorite sur le transport aérien (trop peu de compagnies comprennent la transformation de leur secteur…) à ce propos mais le livre regorge d’exemples de transformations réussies, de l’hôtellerie au transport ferré en passant par les parkings publics. Et ces exemples, bien que trop rares, vont devoir se généraliser. On sent bien la patte “Accor” dans certains d’entre eux mais rien que de très logique lorsqu’on connait  le niveau d’excellence de l’”Académie du service Accor” dont font partie les auteurs.

Réfléchissez deux minutes à ce que signifie pour un constructeur automobile la différence entre vendre des voitures et vendre de la mobilité. Si on garde le modèle à l’ancienne le modèle “mobilité” coûte horriblement cher car il surajoute à l’existant. S’il devient l’essence de l’activité il est non seulement différenciant mais, encore plus, créateur de valeur. C’est le chemin que prennent nombre de constructeurs. En B2B cela fait longtemps que les fabricants de pneumatiques ne vendent plus de pneus aux compagnies aériennes mais un nombre d’atterrissages et de décollages.

Au final, si je reprend rapidement certains points clé du livre, que signifie l’acquisition de cette culture de service  ? [Read more...]

Filed Under: J'ai lu pour vous, Management & RH Tagged With: , , , , , , , , , , , , ,

Entreprise et business d’abord, 2.0 et social ensuite

16 August 2011 By 6 Comments

Résumé : l’entreprise 2.0 ou le social business, lorsqu’ils deviennent, comme c’est souvent le cas, leur propre objectif, ils peinent à convaincre l’entreprise de leur apport. La raison est simple : au delà des bénéfices “soft” et qualitatifs, le quantitatif est souvent passé par pertes et profits alors qu’au final, l’entrepris n’a d’autre but de de créer de la richesse mesurable. Cette donnée étant la base même de la notion d’entreprise il importe de reconsidérer le phénomène “social” par rapport à cet objectif. Les bénéfices, en termes de création de valeur, de ces nouveaux dispositifs sont pourtant évidents à condition de prendre en compte la nature changeante de notre économie qui repose de plus en plus sur le savoir, les hommes et au final, des processus d’accumulation dans lesquels l’humain est le facteur lent qui nécessitent de penser à long terme. Dans cette optique, “social” et 2.0 sont des éléments d’accélération de ce processus d’accumulation en termes de savoirs, de capital relationnel, de confiance voire de réputation. Ce qui impose une conclusion : pousser le changement dans une entreprise dont le projet, dont le modèle de création de valeur ne prend pas en compte ce paramètre ne sera jamais qu’un aimable divertissement. Ce qui impose d’avoir le courage de ramener le problème au niveau où il doit être traité : celui de la création de valeur et du projet d’entreprise.

 

Un nombre croissants de personnes travaillent de par le monde à transformer leur entreprise en entreprise 2.0 ou social business (peu importe le flacon pourvu qu’on ait l’ivresse). En fait c’est en grande partie inexact. Dans la plupart des cas il s’agit de faire adopter le 2.0 à l’entreprise, voire l’implanter là où c’est possible en plus (voire en concurrence) de l’existant, ce qui est totalement différent. J’ai suffisamment rappelé ce que je pensais du concept d’adoption, substitut facile mais fragile à une vraie réflexion sur le sens et l’alignement alors je vais un peu changer de chanson en citant ce brillant billet d’Oliver Marks où il nous rappelle que “adoption is for kittens” (l’adoption c’est bon pour les chatons”),

Les choses se passent de cette manière pour différentes raisons. Soit l’affaire est entre les mains de personnes tellement passionnées que le 2.0 ou le social est devenu leur seul et unique objectif. Peu importe le reste pourvu qu’un maximum de personne utilisent les merveilleux outils qui vont avec et créent des communautés, peu importe la valeur de ce qu’elles produisent. Soit le sujet est à un niveau de responsabilité trop peu élevé, éventuellement avec un sponsorship interne inadéquat, qui fait que la personne en charge fait ce qu’elle peut avec les moyens mis à sa disposition, le support dont elle dispose et les risques qu’elle encourt à en faire trop. Et on sait en général ce qu’il en advient dans ces situations. Si, dans le premier cas, il peut simplement s’agir d’un excès de passion (et comme chacun sait, l’amour rend aveugle), la cause quasi exclusive du second (mais qui peut également justifier le premier) est qu’on a oublié le contexte dans lequel on opère. L’entreprise est entreprise avant d’être 2.0, le business est business avant d’être social. Si l’entreprise n’en tire aucun bénéfice dans l’atteinte de ses buts, elle n’a aucune raison de changer.

Si “le 2.0″ (expression qui ne veut rien dire, j’en conviens) oublie la raison d’être de l’entreprise il devient son propre objectif et est, au mieux, inutile. Les deux cas sus-mentionnés en sont la claire illustration : cantonné à un rôle de faire valoir ou ajouté à l’existant sans imbrication profonde dans le business, le social/2.0, même “adopté”, ne sert à rien ou pas grand chose. Si le projet d’entreprise n’est pas cohérent avec ce que ce courant peut apporter, on ira pas bien loin. Bien sur, beaucoup de projets d’entreprise font la part belle à ces éléments nouveau aujourd’hui. Mais sans toujours s’accompagner d’une vraie remise en cause, mais plutôt d’un habile maquillage d’un existant qui finalement évolue peu fondamentalement.

Ne commencez vous pas à trouver exaspérant que la plupart des événements ou conversations sur l’évolution de l’entreprise soient focalisés sur la propagation de tel ou tel type de technologie ? Vu ce que j’entends c’est de plus en plus le cas. On présente cette révolution comme la solution à tous les maux de l’entreprise au XXIe siècle. Si je me réfère à cet excellent billet d’Umair Haque, le problème est d’une autre ampleur et le remède passe par une modification profonde des ADN. D’ailleurs les entreprises qu’il cite en modèle ne sont pas toutes 2.0 dans le sens traditionnel du terme. Elles ont intégré ce paradigme dans leur projet, leur modèle de création de valeur au lieu de penser qu’un simple changement dans les pratiques internes.Dans ce cadre, 2.0 et social, seront un élément important de l’entreprise de demain, mais pas le seul. Mais appliqués au bon vieux plan d’entreprise, sans prise en compte de réalités nouvelles à un niveau supérieur, ils ne permettront pas d’éviter l’effet placebo.

Tout cela nous amène à réfléchir au but de l’entreprise…

[Read more...]

Filed Under: Economie & Nouveaux modèles, Entreprise 2.0, Management & RH, Stratégie Tagged With: , , , , , , , , , , , , , , , , ,

Attention à la bulle du réseau social et du “2.0″

9 August 2011 By 7 Comments

Résumé : existe-t-il un risque de bulle interne liée au 2.0 et à tous ses avatars. On ne parle pas ici de bulle des éditeurs mais bel et bien d’une bulle de la valeur des projets. Pourquoi ? Après des années d’efforts, d’investissements, les bénéfices retirés des projets, même tangibles et réels ne sont pas à la hauteur des investissements consentis. La raison en est simple : on voit les nouvelles pratiques comme un comportement de surface alors qu’elles contribuent à enrichir le capital immatériel de l’entreprise. Avec une conséquence directe : le mode de fonctionnement de l’entreprise n’est pas modifié pour en tirer partie, pour rendre “scalable” cet enrichissement de l’existant et, de fait, un investissement global ne produit ses effets que sur des périmètres très locaux sans que les choses soient faites pour que ces derniers soient généralisés. Le risque qu’un jour tant les bailleurs de fonds internes que les salariés qui se sont investis et n’ont pas eu le retour attendu se démotivent est donc plausible.

Avec la prochaine vague d’entrées en bourse qui va concerner des entreprises du “web 2.0″ et plus spécialement des réseaux sociaux et leurs différentes variantes, beaucoup se demandent si on ne va vers une nouvelle bulle. Une crainte réelle lorsqu’on regarde la vérité des chiffres et du business model de certains mais qui ne sera certainement qu’un nécessaire assainissement, un rappel à l’ordre et n’aura rien à voir avec ce qu’on a connu il y a dix ans. Les entrepreneurs ont appris, les investisseurs aussi et, contrairement à l’époque, il y a des utilisateurs sur le web qui font office de clients pour les uns ou de produit à monnayer pour les autres.

Mais qu’en est il de l’entreprise. A une exception près, les entrées en bourse sont loin pour les acteurs du monde des réseaux sociaux d’entreprise (en tout cas pour les pure players qui n’y sont déjà pas). On en tirera les conclusions qu’on en veut car ça n’est pas le sujet. Ou plutôt ça n’est qu’une partie du sujet car leur valeur dépend plus ou moins directement de la valeur générée chez leurs clients et là les choses se compliquent. Et ils n’en sont que moyennement responsables, n’ayant rien ou pas grand chose à dire à la manière dont les entreprises utilisent leurs produits. Produits qui ne sont qu’un élément d’un puzzle beaucoup plus complexe.

Et la vraie question est là : après des années d’investissement non seulement en logiciel mais en temps, en énergie pour déployer des projets qui ne sont pas sans impact non plus sur l’allocation du temps des collaborateurs, le temps va venir où les bailleurs de fonds vont demander des comptes. Au fait à quoi cela a-t-il servi ? Et même si on quitte le modèle traditionnel du ROI les cas seront nombreux où, derrière les indicateurs d’activité (et encore faudrait il que 50% de l’activité ne vienne pas des community managers et autres “ambassadeurs”), on aura bien du mal de montrer quoi que ce soit de tangible et mesurable (ou en tout cas évaluable). Ou en tout cas rien qui soit à la mesure de ce que tout cela aura coûté (il y a de nombreux faux frais dans ce type de projet et l’impact de l’inconfort des uns, du temps mal utilisé des autres, des frustrations, démotivations, luttes intestines et j’en passe ne sont pas les moindres). [Read more...]

Filed Under: Entreprise 2.0, Intranets & Digital Workplace, Management & RH Tagged With: , , , , , , , , ,

Le community management, choléstérol de l’entreprise ?

26 July 2011 By 3 Comments

Résumé : on est loin d’en avoir fini avec le community management en entreprise. Beaucoup plus complexe à mettre en œuvre qu’il n’y parait, ce type de dispositif produit des résultats pour le moins contrastées qui vont du pire au meilleur. A tel point qu’on commence à se demander çà et là si le jeu en vaut la chandelle, si le bénéfice est à la hauteur de l’investissement. Entre des dispositifs mal maitrisés, des doutes quant au rôle même du community manager, beaucoup d’entreprises sont dans l’expectative. Tout est au final affaire de projet et d’alignement opérationnel. Il y a deux types de dispositifs de community management : ceux qui sont la conséquence d’un projet qui intègre la communauté dans le fonctionnement de l’entreprise et ceux qui sont la résultante de la prise en compte du phénomène communautaire mais sans volonté de les incorporer de manière organisée dans des dispositifs de création de valeur (ou seulement avec les mots). Lorsque le community management n’a d’autre raison d’être que l’existence de communautés en dehors de tout projet d’entreprise il en devient inutile. Lorsqu’il correspond à une volonté de transformer le potentiel communautaire en capital mobilisable il prend tout son sens.

La question du community management en entreprise est encore loin d’être tranchée. Après l’époque du “tout est communautés” qui légitime l’arrivée d’armées de community managers dans l’entreprise puis celle du “community manager, bullshit de l’année” qui lui a logiquement succédé lorsqu’on a vu les limites du procédé et de sa mise en œuvre par, au mieux, des idéalises et, au pire, par des apprentis sorciers, on semble toujours nager en plein doute.

Les logiques de community management représentent un potentiel réel et indiscutables pour l’entreprise lorsqu’elles sont utilisées à bon escient mais ne sont pas la solution à tout et demandent un certain savoir faire malgré une apparente simplicité, ce qui fait qu’après le temps des promesses est rapidement venu celui des déceptions.

Déjà, pour commencer, il faut faire une distinction entre les discussions sur le community management et le community manager. Car si la logique de community management n’est pas à remettre en cause, c’est souvent la place, le rôle et le profil du community manager qui est sujette à interrogations. Si, pour ce qui est des relations externes, le community manager a encore de beaux jours devant lui, il y a un certain consensus pour reconnaitre qu’en interne la position est bien plus fragile.

Il est en effet logique d’estimer que d’ici quelques années les compétences du community management feront partie du bagage de chacun et qu’il n’y aura plus besoin de personnes spécifiques. Une thèse à laquelle je souscris totalement. Ce qui ne signifie pas pour autant, notez le bien, que j’irai comme certains prétendre que demain chaque manager va devenir un community manager. Ou en tout cas de manière exclusive. En effet, si, dans ses méthodes, son approche et son rapport à son rôle c’est un glissement inévitable de la manière d’opérer, le rôle du manager ne peut se satisfaire de cette seule dimension. La fixation d’objectifs, le pouvoir de sanction et d’injonction, même utilisés différemment, doivent continuer à faire partie de la boite à outil du manager qui va devoir articuler les deux dimensions. Ce qui est loin d’être facile.

Ensuite il faut garder en tête qu’il n’y a pas de consensus sur le niveau de responsabilité d’un community manager. Du senior en charge de piloter un dispositif global sans y être nécessairement actif et leader au junior qui fait du bruit en parlant dans le poste pour occuper l’espace, on a tout vu. A tel point qu’on a essayé de formaliser ces différents niveaux entre le “community manager”, le “social media ou community director” etc… Une seconde erreur a été commise en France où on a confondu “management” (ce qui revient à la notion de pilotage) et “animation” (le jeune qui parle dans le poste) ce qui nous vaut encore, pour un même poste, d’avoir des types de profils totalement différents selon les entreprises….et les pays.

Ces précisions apportées, revenons à la question qui préoccupe beaucoup de personnes au regard des résultats souvent aléatoires observés çà et là : le community management sert il à quelque chose, le gain en vaut il la peine ou vaut il mieux laisser les choses se faire seules voire pas du tout ?

La réponse tient en une analogie : le community management est le cholésterol de l’entreprise. [Read more...]

Filed Under: Entreprise 2.0, Management & RH Tagged With: , , , , , , , ,

De la différence entre une stratégie et une stratégie médias sociaux.

21 April 2011 By 3 Comments

Résumé : on voit de plus en plus poindre une composante médias sociaux dans les projets stratégiques des entreprises. Faut il s’en réjouir ou s’en inquiéter ? Dans la mesure où l’outil doit servir la stratégie on peut s’inquiéter de le voir promu au même rang que ce et ceux qu’il doit servir. Le risque de voir le phénomène “social” érigé en figure de style imposée de la communication stratégique sans aucune articulation concrète avec le projet stratégique est réel. Mettre les outils au même niveau que les objectifs qu’il sert continue à démontrer, pour un nombre encore trop grand d’entreprise, un manque de recul peu rassurant.

Comme souvent lorsque l’économie prend un virage, dans un sens ou dans un autre, les entreprises revoient leur plan stratégique et nous annoncent leurs priorités pour les années à venir. Un plan qui en remplace un autre pas nécessairement achevé mais notre monde est ainsi : les choses changent tellement vite qu’il faut apprendre à rapidement changer de direction et souvent.

Fin de crise aidant, il faut donc changer de posture, de projet, de discours afin de donner des signes au marché et remobiliser les salariés. Ces derniers temps j’ai jeté un œil à quelques uns de ces programmes rendus publics ces dernières semaines. La plupart comporte trois axes (et généralement ainsi libellés) :

1°) Remettre le client au centre des préoccupations de l’entreprise.

2°) Travailler au bien être et au développement des collaborateurs.

3°) Devenir une référence dans le domaine des médias sociaux.

Ce qui me laisse pour le moins dubitatif.

En plus d’être des lieux communs, les points 1 et 2 ainsi énoncés sont relativement malhabiles. Ils ne peuvent qu’entrainer des commentaires du genre “ah  bon ? Et vous en faisiez quoi de vos clients et de vos collaborateurs avant ?”. Quant au point 3, ainsi formulé, il donne plus l’effet de l’exerce opportuniste et obligatoire qui consiste à ne pas pouvoir ne pas suivre la dernière tendance à la mode. Quelle est la signification de “devenir un leader sur les médias sociaux ?”. Y développer sa présence ? Créer ses propres services pour ses clients, ses collaborateurs ? Et pourquoi ?

C’est typiquement ce que j’appelle une stratégie médias sociaux : il faut être présents et utiliser ces choses là sans trop savoir pourquoi. Qu’est ce qui fait dire qu’on se sait pas pourquoi ? Si c’était le cas le lien entre les points 1 et 2 et le point 3 serait plus clairement explicité, A la limite le point 3 n’aurait d’ailleurs rien à faire là puisqu’il n’est qu’un moyen au service d’une stratégie et en aucun cas un objectif en soi.

Je vois bien là arriver des projets en trompe l’oeil dé-corrélés de la réalité de l’entreprise dont l’impact et la valeur seront bien difficiles à démontrer. Il faut avoir “une stratégie médias sociaux” pour faire moderne alors ayons en une. Que penseriez vous d’un restaurant qui voudrait être leader dans le domaine de la moutarde ou du poivre ? [Read more...]

Filed Under: Relation Client et Marketing, Stratégie, Web & Usages Tagged With: , , , , , , ,

La réduction des coûts : la fausse bonne idée de l’entreprise en temps de crise

24 February 2011 By 4 Comments

Résumé : Quand les temps sont durs les entreprises n’ont qu’une préoccupation : réduire les coûts. Une altitude salvatrice pour peu qu’on ne la confonde pas avec sa lointaine cousine : la réduction des dépenses et des investissements. La réduction des dépenses peut être la saine conséquence d’une réduction des coûts mais ne la remplace pas. Réduire les coûts demande de s’interroger sur son efficacité opérationnelle et l’organisation du travail. Dépenser moins ne signifie pas toujours produire mieux et lorsqu’on oublie de s’intéresser à ce second aspect du problème, on ne fait que précipiter l’entreprise dans une spirale négative.

Ca a été, et c’est toujours, le leitmotiv des entreprises (et de leurs actionnaires) depuis que la situation économique s’est dégradée : il faut réduire les coûts. Alors tout y passe : les postes supprimés, les projets gelés, la moindre dépense passée à la loupe… enfin, rien que de très logique (sauf pour les personnes concernées)

Au départ cela m’a inspiré la plus basique des réflexions : si toutes ces dépenses et ces personnes ne servaient à rien, pourquoi donc les avoir conservé si longtemps ? Puis une seconde : aussi longtemps que je me souvienne coût n’a jamais été synonyme de dépense, fut-ce dans le langage courant ou dans le vocabulaire plus spécialisé de la finance.

Ce qui me ramène à une anecdote qui date de l’époque où j’étais étudiant. Un simple exercice concernant le cas d’une entreprise qui n’arrêtait pas de perdre de l’argent. Reflexe basique : je commence à regarder les postes de dépenses inutiles ou facultatifs et je m’empresse de faire le ménage dedans avant de regarder les choses plus en profondeur. Par chance cela contribue à remettre les comptes dans le vert…le miracle a eu lieu et pas besoin d’aller plus loin. Et bien évidemment tous mes “collègues” avaient peu ou prou eu le même réflexe.

Vient alors l’heure du débrieffing avec le professeur qui pourrait être résumée en une phrase. “Messieurs alors qu’il fallait regarder les couts vous avez sabré dans les dépenses pour remettre les comptes dans le vert. Laissez moi vous dire que vous auriez pu suivre votre logique jusqu’au bout : vendre appareils, stocks…et tous les actifs, puis fermer l’entreprise. Vous seriez arrivés à ce qui semble être votre objectif : une entreprise à zéro dépense. Laissez moi vous dire qu’elle ne risque pas de créer grand chose mais au moins elle ne perdra rien.”

En fait l’outil de production, l’organisation et le business model étaient tellement inadaptés que cette entreprise ne pouvait gagner d’argent. On pouvait donc atificiellement tricher à court terme en coupant dans les dépenses mais cela ne durait pas et il fallait recommencer jusqu’à ce qu’il ne reste plus rien. Sans compter le fait qu’à chaque phase de réduction des dépenses on détruisait un peu plus du potentiel qui aurait permis à l’entreprise de redémarrer si on avait pris le problème par le bon bout.

“Mais, bien sur repenser toute la stratégie et la production prend du temps et c’est compliqué alors vous avez été au plus simple, au plus rapide. Dans la vraie vie on vous aurait surement récompensé pour ça. Mais si ça devait arriver dans votre avenir prenez la prime et partez en courant car cela signifie que vous avez fait rentrer votre entreprise dans un cycle qui la ménera à un jour ou l’autre à sa fin”.

Réduire les coûts n’est pas réduire les dépenses. C’est diminuer le coût d’obtention du produit ou service vendu au client. C’est donc organiser ses ressources différemment pour arriver à la même chose avec un coût moindre. Dans le cas en question ç’aurait été investir dans des machines plus performantes, augmenter le budget de l’innovation et revoir l’organisation du travail pour arriver à davantage d’efficacité collective.

Oui mais ce raisonnement à une limite : il vaut sur un marché en croissance. Sur un marché qui stagne ou qui est en récession, si on produit “mieux” on a besoin de moins de ressources donc cela conduit à une limitation des dépenses.

D’où la première conclusion : réduire les dépenses est une bonne chose si c’est la conséquence d’une reconfiguration plus efficace du travail. Si réduire les dépenses signifie “éviter d’avoir une approche globale du travail” c’est le début de la fin car, de manière tendancielle, on est dans la logique de “l’entreprise à zéro dépense” qui n’a de fait plus les ressources pour se réinventer ni pour créer quoi que ce soit.

Mais on peut également réduire les coûts sans toucher aux dépenses. Cela signifie trouver de nouveaux marchés. Impossible en période de crise ? A moins de favoriser les contacts entre l’entreprise et son écosystème, les dynamiques de co-creation de valeur, l’agilité interne qui permet de concevoir et améliore en permanence les business models. Impossible ? Regardez donc les résultats de Cisco ces dernières années. Serait-ce du à l’obsession de Chambers qui en a fait une organisation obsédée par les “transitions de marché” ? Dans un genre un peu différent, peut on penser que le succès d’Apple en cette même période trouble réside en sa capacité à créer des marchés ? En tout cas deux entreprises qui ont tout fait sauf réduire la voilure lorsque d’autres se sclérosaient en attendant des jours meilleurs. Efficacité opérationnelle + capacité à comprendre le marché et l’anticiper sont donc les clés de la réussite. A condition de ne pas avoir mis à la porte tous ceux qui sont capables de rendre les choses possibles (et dont on se sépare en général vite car ils ne sont pas productifs dans l’instant mais aident à construire l’avenir).

Au fait nos parlions réduction des coûts ? Une bonne chose lorsqu’on ne la confond pas avec une réduction aveugle des dépenses. La vraie réponse n’est pas dans une approche locale des facteurs de production mais dans une vision systémique de la création de valeur. Travailler plus intelligemment quoi…

Filed Under: Management & RH Tagged With: , , , , , , , , , , ,

Entreprise 2.0 en 2011 : la valeur ou le déni ?

14 December 2010 By 13 Comments

Résumé : que nous réserve l’entreprise 2.0 en 2011 ? Difficile en fait de faire des prédictions tant tout dépend du sort qu’elle voudra bien se réserver à elle-même. Après maintenant 5 ans de tergiversations et d’expérimentations on a assez de maturité sur les méthodologies, les limites, les axes de progrès pour pouvoir se dire sereinement que le changement est en marche. Maintenant il y a loin des discours aux actes et tout dépendra de la capacité de l’entreprise 2.0 à sortir d’une forme de déni d’entreprise. Accepter de parler franchement de valeur, mettre les mains dans les sujets complexes et sensibles de la mécanique productive, sortir de la vision idéaliste et angélique d’une entreprise rêvée menée par la passion, l’ouverture et les bons sentiments seront des sujets clé en 2011. L’enjeu : avancer ou perdre toute crédibilité.

Avant d’essayer de s’imaginer à quoi va ressembler le monde de l’entreprise 2.0 en 2011, commençons par dresser un état des lieux de ce qui s’est passé depuis 2006 et de la situation actuelle.

En 2006 Andrew McAfee constate que l’utilisation des technologie de type “médias sociaux” (on ne parle pas encore de réseaux sociaux à l’époque) permet de supporter de nouveaux modes de fonctionnement en entreprise. Ni plus ni moins. C’est ce qu’il nomme la mise en capacité de l’organisation par la technologie (ou tech-enabled organization). Ce mode de fonctionnement étant rendu souhaitable, voire nécessaire, par la transformation des modes de travail induite par l’évolution de notre économie et des modèles de création de valeur, on a essayé d’implanter ces fameux outils dans l’entreprise. Souvent en vain. On s’est alors rendu compte (pour ceux qui en doutaient) que l’outil n’était qu’un facilitateur (on oublie souvent le “tech enabled” de McAfee pour faire dire à son concept plus de choses que l’auteur ne voulait) et qu’il fallait prendre en compte les dimensions organisationnelles, humaines, managériales voire culturelles pour réussir le changement.

Au fur et à mesure des réflexions sur ces dimensions, il est devenu évident qu’il fallait s’attaquer en profondeur à la structure du travail et de l’organisation (voir mes “prédictions” 2009 et 2010), à la fois pour rendre les choses possibles et pour s’assurer du bénéfice de l’opération en termes de création de valeur. Ce qui a amené un certain consensus courant 2010 vers la nécessité de s’attaquer, entre autres, aux business process à la fois pour des raisons d’alignement et d’impact sur la valeur. Une issue somme toutes logique pour quiconque s’intéresse aux mécanismes de fonctionnement et de création de valeur d’une entreprise mais à des années lumières de la doctrine dominante toute entière (ou presque) focalisée sur la mise en place de logiques communautaires hors des flux de travail. L’idée n’étant pas de favoriser l’un ou l’autre mais d’articuler les deux pour que ces nouvelles logiques embrassent la totalité des besoins et permettent d’articuler les synergies nouvelles entre des échanges “destructurés” et transversales et des logiques d’exécution, elles, structurées et verticalisées.

Pendant ce temps, les outils ont fait des progrès phénomènaux en termes de richesse, de capacités d’intégration avec le SI existant etc etc…

Récapitulons :

• Prise de conscience qu’il faut s’attaquer aux rouages, à la mécanique de l’organisation

• Prise de conscience qu’il faut articuler les dynamiques “hors flux” et “dans le flux” de travail (in the flow et above the flow pour les érudits).

• Prise de conscience qu’il faut aller au delà des simples dynamiques communautaires.

• Développement, par ailleurs, d’un grand savoir faire sur la mise en place de ces dynamiques communautaires. Soyons honnêtes : on a les best practices, des monceaux de méthodologie, des cas à foison et des outils pour supporter le tout. On sait faire fonctionner des communautés et ce qui donne le sentiment contraire, fait penser que la réussite dans ce domaine est rare, c’est qu’on veut transformer en communautés ce qui n’en n’est pas (d’où l’intérêt d’aller voir au delà…).

• On a des outils qui tiennent la route.

Donc tout va bien, et l’entreprise 2.0 ne posera aucun problème en 2011. Tout va bien, on est lancés sur une autoroute toute droite et le succès est au bout du voyage. Sauf qu’on prend un malin plaisir à refuser de desserrer le frein à main.

[Read more...]

Filed Under: Entreprise 2.0, Management & RH Tagged With: , , , , , , , , , , , , , , ,
« Older Posts