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Création De Valeur | Bloc-Notes de Bertrand Duperrin - Part 2

Du marketing manager au Customer manager

Je voudrais revenir sur cet intéressant article paru dans l’édition de Janvier-Février de la Harvard Business Review au sujet de la nécessité de repenser le marketing. (D’ailleurs pour les non abonnés je pense que l’intégralité du dossier “Reivent” paru dans ce numéro mérite qu’on sorte la carte bancaire pour l’acheter en ligne).

Le postulat de départ est connu. Jamais l’entreprise n’a eu autant d’outils pour intéragir directement avec le consommateur et jamais celui-ci n’a eu autant envie de lui dire ce qu’il pense. Pour rester compétitive dans un tel contexte il va falloir se focaliser sur plus sur le fait d’amener rapidement un individu à la transaction mais créer une vraie relation sur le long terme qui dégagera peut être moins de valeur de suite mais davantage dans la durée. (Sur ce point je vous revoit à ce que je disais sur le CRM ici et cet article, toujours de la HBR sur le customer capitalism).

Une des notions qui émerge est celle de “Customer Manager”. Avec une définition relativement intéressante : quelqu’un qui connait par cœur les produits, sait analyser les informations structurées et non structurées (blogs, forums…), plus attaché à la perception de la marque qu’aux chiffres de présence dans les médias. On leur demande un très bon niveau en sciences sociales (psychologie, sociologie), en économie en plus d’une connaissance du marketing.

L’idée est donc ne plus pousser le produit au client mais de considerer ce dernier comme une partie prenante du développement de l’entreprise et co-construire l’offre avec lui.

Maintenant se pose une question par rapport à une tendance à la mode : le community management. Est-ce finalement la même chose ? Sont-ce deux fonctions complémentaires ? Opposées.

J’ai déjà exposé mes craintes de voir le rôle du community manager dévoyé et devenir ni plus ni moins que du bon vieux push-marketing se refaisant une apparente virginité. A mon sens un bon community manager (ou plutôt un community manager dont l’employeur a compris la finalité de la démarche) est également un customer manager. Dans le cas inverse ce qui différencie les deux est évident : l’un a pour objectif de générer des conversations et attirer de l’attention, le second de construire de la valeur. La différence entre les deux est infime mais capitale : la capacité à transformer l’échange en actions et amener l’entreprise à véritablement se déterminer par rapport à sa relation client ce qui nécessite une véritable remise en cause de beaucoup de process et de certitudes. Et, je le disais, un certain niveau de seniorité chez le manager en question qui se retrouve avec une lourde responsabilité.

Il n’empêche que c’est une tendance en marche. Comme l’article le remarque, le B2B est largement en avance sur le B2C même si ce dernier s’y met peu à peu. Il est vrai que les entreprises ont depuis longtemps appris à co-construire avec leurs clients et fournisseurs au sein d’une supply chain de plus en plus performante alors que, peut être en raison de son poids économique individuel négligeable par rapport au volume d’affaire de l’entreprise, le consommateur individuel a toujours été négligé et prié d’acheter sans réfléchir ni donner son avis.

Les temps changent.

NB : je prenais bien sur ici le rôle du community manager dans la composante “client”. Le community manager interne a également ses propres caractéristiques et enjeux.

Un manifeste “socialnomics”

J’avais attiré ici votre attention sur le terme “Socialnomics”. Quel intérêt ? Dans un monde interconnecté (et pas que par internet mais où les choses font que tout finit par impacter tout par ricochet), il importe de comprendre le contexte pour définir les systèmes (entreprise, projets, organisation, management…) qu’on désire mettre en œuvre. Essayons donc de synthétiser tout cela.

- le monde est plein de parties prenantes. Vous saviez déjà pour vos actionnaires, vos employés. Vos partenaires et clients également. Désormais vos clients et même vos non-clients entrent dans la danse : tous ont des attentes, tous ont des raisons de vous dire pourquoi ils vous font ou non confiance, tous peuvent à l’origine d’un mouvement de masse pouvant impacter positivement ou négativement votre business.

- les parties prenantes comptent autant que vos actionnaires : il devient de plus en difficiles de satisfaire les uns en mécontentant et ignorant les autres. Pire, ce sont même les premiers qui décident de ce qu’il faut faire pour satisfaire les seconds.

- la valeur est un flux. Comprenons par là qu’elle ne se crée pas au tiroir caisse où à la signature d’un contrat mais tout au long d’un flux (ça beaucoup l’avaient déjà compris) qui prend sa source hors de l’entreprise, la traverse, et retourne hors de l’entreprise.

- la localisation est un concept obsolète. On avait déjà commencé à comprendre que les intéractions “entreprise-parties prenantes” ne dépendaient plus de la localisation physique de ces derniers mais se déplaçaient en ligne. Mais en ligne ne signifie plus “le site de l’entreprise”, cela peut être partout, au gré des blogs, réseaux sociaux que chacun fréquente. Ce n’est plus au consommateur de rejoindre l’entreprise, c’est à elle d’être présente là où il le faut.

- la manière dont on fait du business est au moins aussi importante pour la performance que le business lui-même. Question de valeurs donc, de culture (ce qu’une entreprise comme Danone a identifié et mis à profit depuis quelques années déjà), mais également le retour en force (momentané ?) de l’éthique.

- Le fameux “to” de B2B, B2C, unidirectionnel laisse la place au “with” bijectif.

dans une économie de l’information, l’entreprise ne valorise que ce que le public n’est pas capable de créer par lui-même sans elle.

- lorsque l’entreprise communique avec l’extérieur (et d’ailleurs en “communication corporate interne” également), ce qui compte n’est plus tant le volume d’information poussé mais le niveau d’attention gagné.

Cela n’ira pas sans résoudre quelques challenges au nombre desquels :

- mettre en place le processus et les conditions “humaines” qui fera qu’on arrivera à intégrer la créativité et l’intelligence des parties prenantes dans les biens et services ainsi que dans le travail quotidien.

- manager la schizophrénie du collaborateur qui fait partie de l’écosystème des paries prenantes mais adopte des comportements radicalement différents lorsqu’il porte son costume de consommateur et celui d’employé.

- repenser l’entreprise, toujours en tant “qu’organisation à finalité productive”, mais non plus en tant qu’organe maitre d’un dispositif de “push”, “enterprise to market” mais en tant que cheville ouvrière intermédiaire d’une boucle “market to market”.

- repositionner les offres sur ce que la collaboration de masse entre internautes ne peut produire

- savoir trier le bon grain de l’ivraie dans la masse de tous les signaux, ne pas tomber dans l’excès inverse de la situation actuelle et se retrouver dans une posture de soumission qui rendrait l’action de l’entrepris incohérente et sa stratégie peu lisible.

Les réseaux sociaux externes ne servent pas qu’au marketing

Dans 90% des cas quand je parle de réseaux sociaux pour d’autres personnes que les collaborateurs d’une entreprise on me répond “ah bon, je croyais que tu ne croyais pas à histoires de buzz et de marketing”.  Cela ne reflète ni plus ni moins que l’idée encore largement répandue dans les entreprises et le grand public que l’entreprise ne s’adresse à l’extérieur que pour communiquer, vendre, et ce selon un flux monodirectionnel et qu’autrement dit “à l’extérieur on parle, à l’intérieur on travaille et les deux n’ont rien à voir”. Vu avec un peu de distance cela traduit également l’idée selon laquelle c’est l’entreprise qui conditionne son environnement et non l’inverse.

Des idées préconçues qui furent vraies en leur temps mais montrent qu’on rentre peu à peu dans une nouvelle ère.

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L’entreprise bien au delà du 2.0

Je m’étais diverti il y a quelques temps a proposer quelques pistes sur ce que sera l’entreprise 2.0 en 2009. Mais je pense que cela vaut la peine de pousser la réflexion au delà : l’entreprise 2.0 n’est qu’un aspect d’une réalité beaucoup plus complexe qui est l’entreprise et ne vaudra que dans un cadre global. Alors que l’entreprise et l’économie en général se caractérisent comme étant le lieu de rencontre d’interdépendances sans cesse plus nombreuses, il est illusoire de croire faire avancer quoi que ce soit en posant des rustines çà et là. Toute initiative qui ne sera pas alignée sur une vision macro prenant en compte l’ensemble de ces interdépendances n’apportera pas grand chose.

Mettons nous à la place des protagonistes de l’histoire

• La direction générale

Elle est pour le moins préoccupée. Crise oblige, elle essaie de se protéger. Difficile du trouver du revenu supplémentaire donc pour maintenir le résultat on diminue les couts. Ou plutôt les dépenses, ce qui n’est pas vraiment la même chose. D’un autre coté on sait bien qu’à force de dépenser moins on sera bientôt incapable de faire rentrer le moindre centime dans les caisses donc on réfléchit à travailler plus efficacement, à vraiment travailler sur le cout que sur la dépense. Et finalement cette idée de business networks commence à faire son chemin. Mais comment faire ?

Par ailleurs cette crise dénote quelque chose de plus profond qui n’est pas sans les inquiéter. Promettre toujours plus a ses limites et on vient de s’en apercevoir. Faut il arrêter de promettre la lune alors qu’on sait que la performance de l’organisation a ses limites et qu’essayer de la compenser par de la performance financière amène à la situation qu’on connait ? A-t-on simplement atteint les limites d’un système et cette crise serait elle l’expression d’une faillite plus globale d’un mode de management ? Faut il réinventer la manière dont on fait des affaires ?

Bref une demande croissante pour plus de responsabilité et de “durabilité” dans le management qui n’est pas si éloignée d’une autre tendance qui amène certaines entreprises à penser conjointement leur développement et celui de leur écosystème humain afin de ne pas détruire aujourd’hui leurs marchés de demain.

Des enjeux qui finalement partagent nombre de points commun et qui, sans préjuger de la réponse qui sera apportée, devront être pris en compte cette année.

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Des outils pour améliorer la disponibilité de l’information

Aujourd’hui tous les avis convergent pour admettre deux choses :

• dans le cadre de ses activités traditionnelles l’entreprise a besoin de plus en plus de réactivité afin de faire face à des situations de plus en plus complexes, à la prévisibilité aléatoire et nécessitant des assemblages adhoc de ressources, de compétences pointues, à mettre en place rapidement et pour des durées relativement courtes. En quelque sorte des forces spéciales pour des opérations coup de poing qui opèrent en parralèle de la coopération institutionnalisée qui est le “fond de roulement” de la vie de l’entreprise.

• pour faire face à ce besoin la nécessité de disposer des compétences et expertises adéquates;

Force est de reconnaitre que pour ce qui est du travail “institutionnalisé” on atteint des niveaux de performance impressionnants et que l’optimisation des process n’a pas été de l’argent jeté en l’air. Pour ce qui est des compétences, des expertises, elles sont là également. Pour ce qui est de la capacité à monter des équipes adhoc performantes quasiment auto organisées le besoin est clairement identifié mais on peine de plus en plus à le satisfaire eu égard au nombre sans cesse croissant des situations ou ce mode de fonctionnement est requis.

Une des raisons à cela est que si ce que nous appellerons capital intellectuel est présent il est difficilement accessible et ses détenteurs sont rarement identifiables. Pour y arriver il faudrait que l’expérience soit “trouvable” et la “trouvabilité” ne peut venir que de la mise à l’écrit de cette expérience car l’écrit est encore (et pour un bout de temps) le mode de recherche le plus adéquat dans un système informatique, le dit système étant le seul espace commun partagé par les employés d’entreprises sans cesse plus éclatées. On pourrait ainsi chercher dans l’expérience elle-même et si on ne trouve pas les réponses adéquates identifier tout de même des personnes référentes en la matière qu’on pourrait alors solliciter.

Tout cela ne recouvre ni plus ni moins qu’une problématique de disponibilité de l’information qui s’analyse (bonjour monsieur La Palice) en termes à la fois d’information et de disponibilité.

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De l’intérêt d’assister au “Web08″


La nouvelle édition de la conférence organisée par Loïc Le Meur se tiendra à Paris les 9 et 10 décembre prochains. Et plus que jamais c’est l’endroit où il faudra être en cette fin d’année 2008.

Pourquoi ?

Parce que, après avoir toujours trouvé autre chose à faire les autres années j’ai décidé de m’y rendre. Un peu léger comme raison ? Je l’avoue. Par contre les raisons pour lesquelles je m’y rend risquent de ne pas laisser indifférents.

• Parce que ce sera l’occasion de prendre la température du marché. Enfin plus que la température du marché, de mesuré le degré de maturité de ses acteurs. Je m’explique. Par manque de temps et d’intérêt j’ai toujours eu pour principe de ne pas trop m’attarder sur les évènements orientés B2C (non qu’ils n’aient pas d’intérêt mais parce que ça n’est pas, et de loin, mon centre d’intérêt principal). Cette fois-ci, en dehors du fait que les acteurs du monde B2B seront relativement présents, il importera d’être attentifs aux discours, de voir dans quelle mesure le nécessaire virage vers la création de valeur aura été compris et appréhendé. Fini les discours angéliques : il y a les services et les business models qui permettent de gagner de l’argent et ceux qui font joli. Bref il y a ceux qui créent de la valeur et pour lesquels on sera prêt à payer et les autres. Une page est en train de se tourner et le Web08 sera une des premières occasions de savoir qui lit le livre dans le bon sens.

• Une forte dimension sociétale. Ca a toujours été la marque de fabrique des conférences de Loïc mais cette année il a mis dans le mille. Sans le faire exprès, soit, à moins d’avoir été devin, mais le timing est parfait. J’avais déjà prévu de traiter le sujet dans une note prochaine mais voici un avant gout de ma réflexion. Le thème de la conférence est “Love”. Loin de mes histoires de ROI je le concède, mais bizarrement une valeur qui comptera dans les temps qui viennent. Lorsque les individus, le entreprises, perdent confiance dans un modèle économique mais qu’il faut malgré tout s’en sortir le “lien” est la valeur refuge. Souder les équipes, créer une proximité avec ses clients : quand la logique et le rationel déraillent il ne reste plus que des choses quelque peu irrationnelles mais Ô combien motrices pour essayer de recoller les morceaux qui peuvent encore l’être. Bref, dans un monde en quête de repères, de nouvelles valeurs, quelque chose d’aussi dépassé et suranné que l’affection ou le lien qu’on peut développer pour son entreprise, son prochain, ses clients, un produit, que sais-je peut être le ciment qui préservera ce qui reste à sauver, voire celui sur lequel on pourra reconstruire quelque chose. Utopique ? Enlevez l’envie et vous vous rendrez compte qu’il reste plus grande raison de se lever le matin.

Prendre la tempéture de cette industrie, voire comment certains business models vont (ou non) muter tout en s’interrogeant sur l’impact que certaines valeurs profondément humaines peuvent avoir de manière directe ou indirecte sur les ressorts de la création de valeur, voici donc deux angles pour appréhender cette conférence qui, pour ces raisons, tombe à point nommé.

Quelque chose me dit que cette année le business prendra le pas sur le buzz et les effets d’annonce. Tant mieux, cela remettra les choses à leur place et permettra aux vrais projets de se dégager. Un dernier détail : la startup competition sera tout de même l’occasion de montrer aux sceptiques qu’il reste des vrais projets et des gens pour les suivre. C’est d’ailleurs ce qu me réjouis le plus en cette période, comparée à celle qu’on a pu connaitre en 2001 : il y a toujours de l’envie donc de la vie. Ca ne sera pas facile mais c’est souvent dans les périodes difficiles que naissent les plus belles pépites car elles apprennent le pragmatisme avant même d’avoir eu le temps de se voir trop belles.

Au fait. Qui de vous y va ?
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Les DSI n’ont rien à faire du web 2.0 ? Ca n’est ni grave ni illogique

Une récente étude de Robert Half nous informe que les DSI sont loin de faire du web 2.0 une priorité. Cela ne me surprend ni ne m’inquiète outre mesure, car c’est totalement en phase avec la nature même de ces outils.

S’il est un fait acquis, c’est que la question “web 2.0″ est très présente au niveau des directions générales. En termes d’outils, soit, mais surtout en termes d’organisation. Je rappelle également à votre attention cette étude co-signée McKinsey et Cigref sur le rôle des DSI dans la création de valeur. Qu’est ce que je retire de tout cela ?

• Que si le rôle d’une DSI est de maintenir l’existant, garantir une disponibilité optimale des outils et de l’infrastructure et que logiquement toute son attention est focalisée sur ces points.

• Que l’utilisation d’outils de type web 2.0 est la conséquence de la volonté de travailler quelque peu différemment, de développer de nouvelles pratiques. Ce choix, ainsi que la réussite de tels projets est intimement liée à l’existence d’un besoin et d’un projet en termes de mode de travail. C’est davantage le rôle des opérationnels que d’identifier leurs propres enjeux, construire le monde de fonctionnement qui permet d’y répondre et ensuite se mettre en quête des outils adéquats.

• Dès lors c’est à ces derniers que revient d’avoir des projets en la matière. A la DSI ensuite de valider si l’outil correspond à leurs critères en termes de sécurité / robustesse etc… Car ce que dit l’étude (désolé pour mon titre un peu aguicheur) c’est que les DSI n’ont pas de projets, ce qui n’est en aucun cas un jugement de valeur ou opinion sur la capacité des outils en question de faire ce pour quoi ils sont faits.

La caractéristique des outils en question n’étant pas de “faire” mais de permettre aux individus de faire, leur dimension sociale et humaine les rapprochent davantage des projets managériaux que des projets d’infrastructure.

S’organiser pour créer de la valeur

Un énième détour par chez McKinsey pour vous conseiller cette nouvelle étude nommée “Organizing for value“. Vous y apprendrez que :

- la structure par division n’est pas adaptée à la création de valeur

- qu’il faut apprendre à arbitrer dans le sens de la valeur à long terme plutôt que du résultat à court terme

- que pour cela il faut savoir identifier la valeur future

- que ce type d’organisation nécessité une granularité beaucoup plus fine de l’organisation et des décisions

- que pour mettre tout cela en ordre, là ou l’entreprise se composait souvent de 4 ou 5 divisions, 50 “value cells” seraient beaucoup plus efficaces.

Intéressant dans la mesure où cette prise de conscience de l’erreur court termiste va enfin permettre de justifier, financièrement parlant, les réponses organisationnelles adéquates. La “descente” du pouvoir de décision dans les structures plus petites, qui deviennent créatrices de valeur alors qu’elles ne l’étaient pas en étant noyées dans un système plus large me semble également aller dans le bon sens.

Etude du Cigref sur le rôle des DSI dans la création de valeur

Je voulais vous signaler cette intéressante étude du CIGEF, co-réalisée avec McKinsey, sur le rôle des systèmes d’information dans la création de valeur. Je vous conseille de la lire dans son ensemble, même si certains points ont attiré mon attention :

- le SI n’impacte pas directement la création de valeur.

- la valeur ne réside pas dans l’outil mais dans l’usage qui en est est fait

- il en résulte donc que les DSI ne doivent pas se satisfaire de proposer des outils en espérant que les métiers arriveront à en faire un usage intéressant mais doivent, au contraire, se consacrer à la satisfaction des besoins de ces derniers.

- une DSI ne peut donc créer de la valeur seule mais elle doit la co-créer avec les directions métier.

- de fait l’impact du SI sur la création de valeur doit être mesuré en fonction d’indicateurs métier et non d’indicateurs SI.

Cela n’est pas sans me rappeler le débat sur le ROI de l’entreprise 2.0 qui a mon sens n’a rien de soft ou de qualitatif mais se mesure à l’aune de la performance des process supportés. A titre d’exemple l’étude cite un cas AXA qui mesure effectivement l’impact en fonction d’indicateur de type balanced scorecard, ce qui n’est pas sans me rappeler toute ma série de notes sur les cartes de stratégie

Si cette réflexion peut en effet s’appliquer à l’ensemble de la logique SI elle est d’une pertinence incontestable dès lors que l’on s’intéresse au social software.

En tout cas la fin du “one size fits all” s’approche et le temps où le rôle des DSI sera de fournir à chacun ce qui convient le mieux à ses besoins plutôt qu’une offre standard et rassurante pour eux mais qui ne résolvent pas les problématiques opérationnelles des collaborateurs. Fini le “ils n’ont qu’à faire avec ce qu’on leur donne” et bonjour le “que puis-je faire pour vous ? Quels sont vos besoins propres ?”

Cela m’inspire une autre réflexion sur la notion de but. Si on considère que l’activité “DSI” est une fin en soi le mode de fonctionnement actuel est logique : rationnalisation des outils, des couts, offre unifiée. Si on considère qu’elle est au service de la performance de l’entreprise, alors mesurer son efficacité à l’aune de ses propres résultats est visiblement contraire à toute logique de performance métier. Les conclusions de l’étude, en tout cas, semblent le prouver. Ce qui, soit dit en passant, nous ramène encore à l’opposition entre optimas locaux et maximum global qu’il faudra bien que les entreprises règlent un jour. Mais nous en reparlerons sous peu.

En tout cas l’étude est ici.