Quels enjeux pour les DRH en 2012 ?

17 November 2011 By 2 Comments

Résumé : à l’aube d’une année qui s’annonce pour le moins difficile, les entreprises sont devant un choix cornélien. D’un coté les recettes traditionnelles pour se préparer au choc, d’un autre le sentiment selon lequel il ne s’agit plus d’encaisser le choc mais de le dépasser. Les mêmes causes produisant les mêmes effets, conserver les mêmes structures et modes de fonctionnement alors que les cycles se raccourcissent et qu’il s’agit de s’adapter rapidement à des transitions de plus en plus rapides peut être une option perilleuse et le besoin de faire évoluer la nature même de l’organisation une option tentante. Quels seront les choix des DRH en 2012 ? Une récente étude montre une grande indécision, voire des choix contradictoires. Mais, derrière les mots, il faudra faire des choix capitaux pour l’avenir. Jack Welsh disait “Lorsque la vitesse d’évolution du marché dépasse celle de l’organisation, la fin est proche.” Sera-t-il entendu ?

Bizarre mais Ô combien passionnante équation paradoxale pour les entreprises en 2012. D’un coté la crise les fait s’interroger sur l’avenir et les manières de s’exposer le moins possible à un risque bien réel. Ce qui, généralement, les conduit à ne rien entreprendre, geler les projets et se séparer de tout ce qui risque de les encombrer au moment du choc. Mais d’un autre coté il y a, en filigrane, cette sensation que cette fois-ci ça sera différent. Que les vieilles recettes ne fonctionneront plus. Que si on se contente de se préparer à amortir le choc en se disant qu’on repartira après…on risque de ne pas repartir. Qu’au delà de la crise économique il y a une crise des modèles managériaux, des modes d’organisation qui a justement entrainé les comportements erratiques qui nous ont emmené là où on sait.

Alors on a d’un coté le réflexe de se tenir coi, immobile, sans bouger et, de l’autre, la sensation qu’il faut se préparer à repartir autrement. Voire à aller jusqu’à envisager d’anticiper le choc autrement.  Reste à savoir comment les entreprises en général et les DRH en particulier vont gérer cette apparente contradiction. Quelques éléments de réponse dans un sondage mené par TNS-Sofres pour Laisons Sociales et CSC que j’ai vu dans la presse la semaine dernière.

Quatre points principaux :

• L’attraction et la conservation des talents est une priorité en léger recul (76% vs 80% il y a un an)

• La formation passe à la trappe : 34% des entreprises vont diminuer leur budget formation

•  La transformation organisationnelle est la nouvelle priorité (80%)

• Gel des embauches et réduction des effectifs sont de mise.

A coté de cela 78% des DRH estiment que les attentes de leurs directions portent sur l’efficacité du management et 59% sur le rôle des managers de proximité. Entre les deux le maintien d’un bon lien social est cité par 64% des DRH interrogés.

Quelles conclusions en tirer.

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Votre community manager doit être un pro. Mais un pro de quoi ?

12 September 2011 By 9 Comments

Résumé : profil encore mal défini, le community manager ressemble à mouton à 5 pattes. Seule certitude : il doit être un vrai professionnel. Mais un professionnel de quoi ? Connaitre les environnements “sociaux”, leur fonctionnement et leurs règles peut sembler un prérequis indispensable. Mais lorsqu’on regarde de plus près les attentes de l’auditoire en ligne, on peut se demander si la connaissance du métier, du secteur et une vraie expérience “face au client” ne sont pas les premières qualités qu’on doit attendre d’un community manager. Une entreprise qui désire aller au delà des bavardages convenu et avoir une véritable logique de service à l’égard de ses clients peut elle confier l’intéraction avec le client à des personnes n’en n’ayant jamais rencontré un et incapables de comprendre leur situation et leur ressenti ? Cela semble difficile.

 

Il y a un certain temps de cela j’ai vu passer dans ma timeline twitter un lien vers un poste de community manager.  Son intérêt est de mettre en évidence un point essentiel de la fonction de community manager.

L’offre détaille les qualités et qualifications que devrait avoir le candidat et, au mileu, “Connaissance de l’industrie du voyage (un atout)”. C’est ce point qui a attiré mon attention. Si on se dit que le rôle du dit community manager est de “pousser” les messages qu’on aura écrit à sa place, de faire “coucou on est là” sur twitter et facebook, papoter avec son audience tant que le sujet n’est pas trop sensible, alors c’est sur la maitrise des outils en question est suffisante. Si on rentre dans une logique de service, par contre, je me permet d’avoir quelques inquiétudes.

On sait depuis la sortie d’une étude IBM plus tôt cette année que l’entreprise se méprend sur les attentes de son audience en ligne. Là où les entreprises s’imaginent que ses clients (d’ailleurs rien ne prouve déjà qu’il s’agisse de clients…) ont envie de plus de proximité, de faire partie d’une communauté, ces derniers veulent des informations, des réductions et du service lorsque le produit/service ne tient pas sa promesse. Le canal “social” est un canal partagé et la fonction “SAV” n’est pas sa moindre utilisation. En gros plutôt que de communautés et d’histoires d’amour, de conversations de salon, le community manager doit plutôt s’attendre à aller au charbon. Et ce à plus forte raison dans le domaine du tourisme, comme le prouve d’ailleurs cette étude.

“Airline companies are sending a lot of tweets. They sent over 25,000 in July alone, but users only tweet at these companies for a few reasons. Largely, users want customer service — 86.2 percent of users follow airlines for that reason. Only .02 percent want a social conversation and only 1.6 percent tweet about airline food and entertainment.”

Toute client qui se retrouve en mauvaise posture suite à un problème aérien ou d’hôtel est de fait en situation de crise. On cite souvent l’exemple de Zappos comme une réussite avec une capacité sans égale de régler le problème du client à n’importe quel prix et “vendre du bonheur”. C’est vrai qu’ils sont très forts mais, comme je le dis souvent, tout le monde n’a pas la chance de vendre des chaussures. Entre une erreur de livraison ou de pointure et un vol retardé/annulé, des vacances gâchées, le fossé est énorme au niveau de la situation du client, son caractère “réparable”, le coût du geste commercial etc.. Cela s’applique à de nombreux autres secteurs autrement plus critiques que la vente de livres ou de vêtements en ligne…

Revenons donc au “la connaissance du secteur serait un plus”. [Read more...]

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Facebook, le nouveau call center ? Le cas d’Air France KLM Suisse

8 November 2010 By 4 Comments

Résumé : Facebook est traditionnellement considéré comme un outil au service du marketing ou de la communication d’entreprise. On se rend de plus en plus compte qu’il s’agit davantage d’un outil de gestion de la relation client ce qui n’est pas sans influence vers la conception du dispositif de community management et le rôle du community manager qui devient le pivot d’un dispositif de service et de networking interne à l’entreprise en même point qu’il devient la porte d’entrée unique du client dans l’entreprise. Facebook devient un immense call-center et le community manager troque sa tenue d’animateur pour celle de solveur de problèmes et de connecteur comme le prouve le dispositif mis en place chez Air France KLM Suisse.

Je suis récemment tombé sur une longue mais intéressante vidéo où Alain Pezzoni d’Air France KLM Suisse évoquait la stratégie média sociaux qu’il avait mise en place. Un cas très intéressant que je vous recommande bien sur de regarder et dont je retiens un certain nombre de choses qui pourraient s’appliquer à de nombreuses entreprises.

1°) Favoriser les initiatives locales

Il est bien question d’Air France Suisse et non d’Air France au niveau global et c’est une première donnée capitale.Dans une entreprise multinationale les facteurs linguistiques, culturels, font que, tant au niveau des caractéristiques du client que de celles de l’entreprise, avoir une stratégie commune et uniforme au niveau du groupe est très compliqué. Suivant les pays ce qu’on peut faire et la manière dont on peu le faire peut être radicalement différente et construire sa stratégie peut être très difficile voire prendre énormément de temps. S’agissant de quelque chose qu’il faut créer de toute pièce, autant avoir des initiatives locales dont on apprend et dont on voit ce qui est généralisable ou non, ce qui restera une spécificité locale ou non.

S’agissant d’Air France KLM en Suisse on apprend d’abord que s’agissant de 2 marques et 3 langues ça ne sont pas moins de six “communautés” à adresser, chose qui nécessite un fort ancrage local du projet. Ce qui ne veut pas dire pour autant que parce qu’on est “local”, on se refuse de discuter avec les clients étrangers et répondre à leurs questions. Comme j’ai pu le voir lors d’une récente intervention auprès des CCIj dès lors qu’on rentre dans une logique de service il faut également repenser à terme la notion de territorialité car le client qui pose une question sur le web attend avant tout une réponse, peu importe de qui.

L’intérêt de penser local est également de choisir les bons outils. En Suisse on apprend que Facebook est dominant alors que Twitter marche très bien au Royaume-Uni voire en France.

2°) Communiquer c’est faire du service

S’il faut au départ alimenter les pages en contenus pour “alimenter” les fans et avoir leur attention, on passe rapidement dans une logique totalement inverse où on répond aux questions des clients. Comme j’avais pu l’expliquer par ailleurs, la “scalabilité” du modèle permet, comme le dit Alain Pezzoni, de gérer du débordement de call-center. Le canal social, dès lors, qu’il soit ou non la propriété de la communication devient un canal partagé par des processus (service client, qualité etc..) qui ne lui appartiennent pas mais qu’elle facilite. Ce qui demande de s’y préparer. Le community manager n’est que le ”front” d’un dispositif et il doit impérativement travailler avec d’autres fonctions de l’entreprise pour les solliciter. Il doit donc être légitime par rapport à eux. Et ça n’est pas un job de stagiaire, plutôt, ici, un senior qui connait bien l’entreprise. Selon Alain Pezzoni il est essentiel qu’il sache à qui poser les bonnes questions, qu’il ait son propre réseau en interne.

C’est un constat récurrent. Beaucoup d’entreprises que je vois être performantes sur leur community management externe se confrontées à un moment à une problématique d’identification des expertises internes. C’est ce qui fait que très souvent le facteur limitant du réseautage externe , lorsqu’on atteint une taille critique et qu’on adresse un certain niveau de complexité, c’est l’absence de réseautage interne.

3°) La valeur de la transparence

Avoir un excellent niveau de gestion de la relation client est essentiel pour toute entreprise. Par contre lorsqu’on utilise ces canaux, on travaille “en public” ce qui rend les choses visibles. Etre exemplaire sur Twitter ou Facebook s’est s’offrir une campagne marketing en même temps qu’on résout les problématiques des clients.

4°) Le community manager n’est pas là pour appâter les fans

Comme le note un des participants au débat : le rôle du community manager n’est pas de faire croitre l’audience mais d’améliorer la qualité de la relation client. J’ai en souvenir un ami a qui on avait demandé d’atteindre un nombre donné de followers sur twitter (nombre savamment calculé par rapport au potentiel quantitatif de l’entreprise donné…). Il a refusé et a eu raison. Si on doit, a mon avis, mesurer un community manager c’est par rapport aux indicateurs des processus qu’ils facilite (qualité, service, innovation…), par rapport à l’évolution mesurée de l’image de la marque mais pas par rapport au nombre de followers ou fans. A la limite le nombre est la conséquence d’un bon travail, pas l’inverse.

D’ailleurs c’est intéressant de voir comment, finalement, cette entrevue qui porte sur la e-acquisition a tourné vers la gestion de la relation client. [Read more...]

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Processus et community management par l’exemple

12 July 2010 By 10 Comments

Je vous ai promis il y a quelques temps d’illustrer mon billet sur le community management et les processus d’un petit cas fictif mais crédible. Et bien nous y voici.

Pierre et Paul sont community managers (ou en tout cas en charge de se débrouiller sur les médias sociaux pour leur compte de leur employeur). Tous les deux travaillent pour une compagnie aérienne (sujet à la mode il y a peu). Pierre chez AirShy et Paul chez AirSocial.

AirShy a bien conscience qu’il faut faire des choses sur Twitter, Facebook et tous ces médias mais n’est pas trop à l’aise avec ça. Il faut dire qu’ici on a l’habitude du contrôle et des choses bien maitrisées. Chez AirSocial par contre on se dit que si on ne plonge pas dans la piscine on ne risque pas d’apprendre à nager.

AirShy décide d’occuper le terrain. Ils demandent à quelqu’un que le sujet intéresse de s’occuper de tout ça. Sans plus. C’est Pierre qui hérite de cette tâche. Il est rattaché à la dircom’ mais finalement il aurait pu dépendre de n’importe quelle direction qui aurait voulu prendre le sujet en main.

Chez AirSocial on se demande à quoi tout cela peut servir. Et la réponse est dans la question. Servir. Alors on pousse le raisonnement plus loin : servir comment ? Donner des informations à tous. Mais également aux individus qui auront des demandes individuelles. Cela signifie donc qu’il faut engager des discussions…à quel sujet, sur quel ton, jusqu’où aller ? Et de quoi ne pas parler ? Des sujets confidentiels bien sur ! Mais aussi de ce que les internautes n’ont pas envie de voir sur un tel canal. Ici aussi c’est la dircom’ qui a pris le sujet en main mais elle se rend bien vite qu’elle a entre les mains un tuyau qui peut servir à tout le monde dans l’entreprise. C’est encore un peu vague tout cela mais peu importe. Démarrons…on apprendra bien par la suite, avec l’expérience. Et on demande à Paul de s’occuper du coté opérationnel de la chose.

A priori l’ami Pierre subit moins d’encadrement et de contraintes que Paul. Il n’y a donc pas de doute qu’il arrive à de meilleurs résultats. Pas si sur…

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Vers des business models d’un nouveau genre : l’exemple de Danone Supporting Life

7 May 2009 By 4 Comments

Une chose est certaine, le monde de l’après crise sera différent de celui d’avant. Cela peut sembler évident mais si l’on y regarde bien beaucoup de redémarrages se sont conclus par le passé par la reconstruction quasiment à l’identique de ce qui avait été détruit. Il semble que cette fois ci des enseignements aient été tirés et l’entreprise et par la société civile.

• La croissance n’est pas une spirale sans fin. Et ce d’autant moins qu’on la veut intense.

• Quiconque crée de la valeur pour lui en en détruisant ailleurs finit par en subir le retour de bâton.

• L’entreprise est un élément d’un écosystème (clients, fournisseurs, employés…). Si une partie de l’écosystème périclite il en ira de même pour l’entreprise car toute destruction de valeur à sa périphérie détruit d’autant ses marchés potentiels.

• Il est plus sain de croitre en développant de nouveaux marchés que de chercher des leviers de croissance purement financier pour compenser le caractère fini des marchés existants.

• L’individu à la fois employé, client, et membre du corps social entend désormais jouer son rôle de juge de la prise en compte de ces enseignements.

Tout cela est digne d’intérêt dans la mesure où les modes de management et de travail seront forcément impactés par ces données sociétales, de la même manière que réussir dans ce contexte nouveau implique aussi d’adopter des pratiques internes appropriées, cohérentes. Ce qui nous rappelle une fois de plus que la crise actuelle n’est peut être pas si économique qu’elle en a l’air.

Tout cela amène à prédire l’avènement de business models d’un genre nouveau, dans la droite lignée du Smart Growth Manifesto d’Umair Haque. Une question qu’on peut logiquement se poser est de savoir quand cela va arriver et quelle forme cela peut prendre. Un premier exemple nous viens de France avec “Danone Supporting Life”.

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En temps de crise il faut protéger son capital humain

19 February 2009 By 4 Comments

Faute d’avoir le temps de prendre les mesures structurelles qui peuvent permettre de faire efficacement face à la crise, ou par simple habitude, l’entreprise réagit souvent en s’attaquant aux variables d’ajustement les plus simples à mettre en œuvre.

• Coupures budgétaires, notamment sur l’innovation et la communication.

• Report de certains investissements.

• Licenciements.

Cela permet de parer au plus pressé même si je suis d’avis de penser que ça ne fait que repousser l’inéluctable. On limite ses couts au lieu de se concentrer sur le revenu, sachant qu’on ne peut pas non plus couper les couts à l’infini sauf à transformer l’entreprise en coquille vide. Tout budget supprimé cette année ne pourra plus être supprimé l’année suivante puisqu’il n’existera plus.

Je fais partie de ceux qui osent penser que le but d’une entreprise est de gagner de l’argent et qu’en prenant le problème par les dépenses on ne peut que jouer provisoirement les pompiers car si on peut toujours essayer de trouver de nouveaux marchés, même dans la douleur, ou être plus efficaces, les dépenses ne peuvent pas diminuer une fois un plancher atteint. Et ensuite on fait quoi ? Mais couper une ligne budgétaire localement est plus simple que repenser globalement la manière dont l’entreprise opère.

Quoi qu’il en soit, il apparait également que ce genre de politique peut avoir des effets très néfastes à moyen voire long terme.

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Investissement ou consommation ? Un air de déjà vu

19 February 2009 By 4 Comments

Dans de nombreux pays le débat fait rage afin de savoir si la politique de relance la plus adaptée est une politique de relance de la consommation ou de l’investissement.

Cela relève de deux logiques différentes : dans un cas on essaie de limiter les effets de la crise et leur impact sur les ménages (et par ricochet sur les entreprises), dans l’autre en essaie de bâtir les fondations d’une reprise pérenne en permettant aux entreprises de préparer l’avenir.

Logiquement quand les gens et les entreprises souffrent on calme la douleur. Mais cela empêche de s’attaquer au mal profond. Si on s’attaque au mal cela prend plus de temps, on se ménage des lendemains plus agréables et sur des bases plus solides, mais l’effet se fait sentir plus tard, et en attendant on a mal.

Il n’y a pas de miracle possible. Dans un monde idéal on prépare l’avenir quand tout va bien et ça laisse des moyens pour calmer des douleurs éventuelles lorsqu’elles apparaissent. Dans le monde réél on ne touche à rien quand ça va bien (évidemment puisque tout va bien) en refusant de voir les limites éventuelles, et lorsqu’on les atteint on n’a plus qu’à panser un grand nombre de douleurs, ce qui ne laisse plus les moyens de penser long terme.

Ca n’est pas sans rappeler ce qu’on voit en permanence dans l’entreprise. Une obsession du court terme qui incite à rechercher le miracle local lorsqu’une approche plus globale devrait être mise en œuvre. A ne regarder que le bout de son nez on ne peut que subir sans anticiper, panser sans combattre le mal.

Critiquer les Hommes serait toutefois trop simple : s’ils agissent ainsi c’est qu’ils ne peuvent faire autrement parce que la nature même de ce qu’on leur demande revient à privilégier l’instantané au détriment des problèmes de fond. On réagit davantage qu’on anticipe, faute de moyens, ceux qui sont utilisés à un moment pour l’un n’étant plus disponibles plus tard pour l’autre. Spirale sans fin où on souffre dans les mauvaises périodes sans avoir le temps ou les moyens (voie la volonté) de s’attaquer aux causes profondes de maux récurrents lorsque tout va bien.

A force d’être à contre-temps on créée un mouvement de yoyo que nos économies connaissent depuis que le monde est monde. C’est ce qu’on appelle des cycles. La bonne nouvelle c’est qu’un cycle négatif finit toujours pas finir. La mauvaise c’est qu’il en va de même pour les cycles positifs.

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L’entreprise en 2018

12 February 2009 By Leave a Comment

C’était l’été dernier, René Duringer, animateur du blog Smartfutur et Directeur de la prospective et du congrès de l’Ordre des Experts Comptables m’avais demandé quelques pages sur l’entreprise en 2018.

2018 ça fait loin, surtout qu’au rythme auquel vont les changements bien malin est celui qui pourra dire à quoi ressemblera l’entreprise de 2010. Et depuis la crise est passée par là. Remarquez ça ne change pas grand chose, les tendances de fond sont ce qu’elles sont indépendamment de périodes qui finalement ne sont, sur le long terme, que des cycles habituels. Et ce d’autant plus qu’une crise est, pour ceux qui regardent plus loin que le bout de leur nez, un catalyseur de changement fantastique. Quant aux autres ils courront après ou…  C’est souvent là qu’on voit la différence entre ceux qui anticipent et ceux qui subissent. Les entreprises leaders se construisent souvent dans ces temps difficiles. Allez savoir pourquoi, moi j’ai mon idée.

Quoi qu’il en soit tout cela a été compilé dans un ouvrage de 308 pages téléchargeable ici que voici.

Entreprise2018 Version definitive ultimate fevrier 2009

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Des dirigeants dans le brouillard

11 February 2009 By Leave a Comment

Pour sortir de la crise il importe de mobiliser les conseils d’administation afin de prendre les décisions adéquates. Rien ne neuf me direz vous. Sauf qu’il ressort de ce document de chez McKinsey que c’est tout sauf gagné.

Trois raisons sont avancées :

• les conseils d’administration obéissent à des procédures et des rituels immuables. Calendriers définis annuellement, documents et ordres du jour fixés de longue date.

Il peut sembler aberrant que les personnes qui président aux décisions statégiques soient ainsi enfermées dans de tels carcans mais telle est la réalité, avec les effets que l’on imagine en terme de réactivité.

• des modes d’intéraction non appropriés. Il s’agit souvent d’un moment de discussion consensuel, sans confrontation, où l’on se contente de valider ce qui a été défini en amont. Ca n’est en aucun cas une instance de réflexion d’où sortira une idée novatrice.

Il semble donc que les seules raisons qui peuvent amener un board à devenir tumultueux sont des logiques de pouvoir, pas des logiques stratégiques.

• Le fait que la majorité des membres soient peu en prise avec l’économie réelle. Ils préfèrent adopter des stratégies de “conservation” en attendant que les choses passent sans essayer de reprendre l’initiative.

As a result, they will find themselves struggling to withstand tough conditions and badly positioned in the new environment.

Conclusion de McKinsey : il faut leur apprendre à abandonner les idées reçues, à penser autrement afin de trouver les moyens d’une stratégie qui ouvre sur l’avenir au lieu de se scléroser sur le présent. Tout l’inverse d’une demi-stratégie donc.

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Une crise pas si économique que ça

12 December 2008 By 4 Comments

Tout le monde s’accorde pour dire que l’heure est venue de reconstruire une sorte de nouvel ordre économique, les dérives du système financier ayant amené les conséquences que l’on sait. Mais cela amène souvent à occulter ce que je considère comme étant une défaillance du management. Alors, comme dans l’histoire de la poule et de l’œuf difficile de dire qui de l’économique ou du management a commencé mais force est de reconnaitre qu’ils se sont joyeusement entraidés.

J’écrivais il y a peu que la logique sans bon sens menait à la catastrophe et je m’inquiétais des entreprises n’ayant qu’une demi-stratégie c’est à dire recherchant en exclusivité l’exploitation du moment présent sans jamais penser à utiliser leurs ressources pour également préparer l’avenir. Ce qui, pour en donner une représentation imagée, amène à promettre une performance linéaire voire exponentielle alors qu’il s’agit davantage d’une courbe connaissant une limite haute.

Il y a quelques temps mon opinion était confirmée par une note de Jon Husband qui attirait mon attention sur une interview d’Henry Mintzberg où celui disait qu’il s’agissait plus d’une crise de management qu’une crise économique, position que je partage en partie. J’en ressors que :

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