Engager n’est pas délivrer

7 November 2011 By 1 Comment

Résumé : l’entreprise de demain sera conversationnelle et, pour ce faire, devra tout miser sur l’engagement de ses collaborateurs et de ses clients. Mais l’engagement ne sert à rien s’il n’est pas transformé, si le client n’est pas rendu “actionnable” dans le cadre de nouveaux process sociaux. Penser les logiques d’engagement et de conversation hors des processus permettant d’utiliser ce qui n’est qu’une intention et un potentiel n’amènera pas à grand chose excepté un feu de paille.

L’”engagement” est décidément le mot à la mode. Qu’il s’agisse des salariés ou des clients il faut “engager”. Mais pourquoi ? Sans engagement, sans ce qui fait qu’on fait qu’on se sent davantage concerné par une dynamique et un enjeu collectif centré sur une entreprise ou une marque au delà des objectifs, tâches et missions personnels, difficile de trouver le carburant qui rendra possible des dynamiques de co-creation de valeur, de collaboration, de co-ce que vous voulez qui sont supposés être les fondements de l’entreprise de demain.

Alors tout est fait pour “engager” et le front des outils dits sociaux n’échappe pas à tendance. D’ailleurs il est plutôt en avance car c’est par ce biais que le terme est récemment revenu à la mode. Coté collaborateurs j’ai déjà dit ce que j’en pensais : il ne faut pas croire que le résultat de l’utilisation d’une quelconque plateforme sociale par les employés se substituera à une politique RH volontariste. Elle peut en faire partie mais en aucun cas la remplacer.

Parlons un peu plus du coté client. Les outils d’aujourd’hui rendent certaines choses infiniment plus faciles qu’elles ne l’ont été par le passé. On peut identifier les conversations ou messages relatifs à l’entreprise, devenir proactif et aller rejoindre les unes et répondre aux autres. Il est vrai que sans conversation pas d’engagement, mais on peut avoir des clients très engagés alors que l’entreprise est absente de ce terrain : l’exemplarité dans le comportement et la qualité du produit le permettent…le social n’étant qu’un substitut. Voici déjà un premier mythe qui tombe, celui selon lequel il n’y aurait d’engagement sans conversation.

Un second mythe reste tout aussi présent. Celui selon lequel une fois qu’on a capté le message, analysé le sentiment et engagé la conversation…on a fait le travail. Je ne compte plus le nombre d’offres bâties sur ce schéma : écoutez vos communautés, engagez, le tour est joué. Ce qui est faux pour au moins deux raisons. La première est qu’on parle de communautés là où il n’y a que des cas individuels à traiter (même si on les rassemble dans des espaces communautaires, la nature du contenant ne change rien à l’essence du contenu) mais comme j’ai déjà traité le sujet, inutile de s’attarder. La seconde a trait à la croyance qu’on va tout régler en procédant ainsi.

Déjà ça n’est pas parce qu’on engage la conversation qu’on engage le client. Devant un niveau de qualité déplorable, on peut tout au plus limiter la casse mais toutes les situations ne sont pas récupérables. Et inutile de blamer le community manager…comme on le dit souvent “si vos produits sont de la m…., les médias sociaux n’y changeront rien”. Le second est que même “engagé”, notion qui relève de l’état d’esprit, l’internaute ne sert à rien à l’entreprise. J’ai fait exprès d’utiliser ici le terme internaute car :

- membre de communauté ne reflète que rarement la réalité

- client : rien ne prouve qu’il s’agisse d’un client

- prospect : tout internaute est un prospect potentiel mais il peut servir l’entreprise sans devenir client (participation à une démarche de crowdsourcing, de marketing social etc…)

Il faut que l’internaute en question soit “activé” dans le cadre d’un process, quel qu’il soit (marketing, r&d, service, vente etc…) pour que l’engagement finisse par délivrer de la valeur. Converser sans résoudre le problème ne sert à rien. Converser sans essayer de voir dans quel type d’action on peut actionner l’internaute ne sert à rien. Toute démarche d’engagement qui ne débouche pas sur une logique de qualification de l’internaute et qui n’est pas complétée par des “business process sociaux” relatifs à l’innovation, au service client, au marketing etc… ne sert tout bonnement à rien car elle ne transforme pas le potentiel généré par le “social” en valeur tangible.

Alors on me rétorquera qu’il n’y a pas que la valeur, que l’image, la réputation comptent. Qu’on est dans le soft. D’accord. Mais donnez moi une seule raison de développer image et réputation si l’objectif n’est pas à un moment où un autre de transformer cela en quelque chose de plus…concret.

Dans la logique d’évolution du CRM vers le Social CRM il reste un point qu’on oublie souvent en route : la notion de management du client qui a totalement disparu derrière l’engagement et les conversations alors que ces dernières viennent en complément, non en substitution. D’ailleurs, quitte à aller au bout de la logique, autant oublier la notion de client (voir ce que j’écrivais plus haut) et parler de Social Stakeholder Management car dans de tels dispositifs de “chaine de valeur 2.0″, on peut contribuer à la création de valeur sans être client et, d’ailleurs, on peut imaginer que beaucoup plus de 50% des personnes concernées par de telles démarches ne soient pas des clients. Ce qui ne les empêche pas d’être des parties prenantes.

Il est donc essentiel de revenir aux fondamentaux et de remettre conversations et engagement dans la perspective plus large de nouveaux modes de création de valeur, de nouvelle chaine de valeur au risque de passer son temps à papoter sans jamais rien créer qui ait une quelconque valeur.

PS : je vous conseille d’ailleurs ce billet de Marc Fidelman où son analyse du marché du social CRM l’amène peu ou prou aux mêmes conclusions

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Dans le Social Business, le bisounours c’est peut être l’entreprise !

10 May 2011 By 2 Comments

Résumé : Que ce soit en interne avec ses collaborateurs ou en externe avec ses clients, un des piliers des projets “sociaux” ou “2.0″ de l’entreprise est le besoin des collaborateurs et clients pour davantage de proximité voire d’intimité avec elle et entre eux. Ce qu’on traduit en termes d’engagement et, bien sur de communautés. Mais ce ressort est il si pertinent ? Il semble que, si communauté il doit y avoir, entreprises et clients ne se comprennent pas sur le rôle que chacun doit y tenir, voire sur la légitimité de la présence des premières dans le dispositif. Idem chez les collaborateurs qui semblent manifester davantage de désir pour des outils de travail efficaces que pour ces dispositifs de rapprochement voire de fraternisation. Au final, les plus pragmatiques et réalistes semblent être non pas les organisations mais les individus. Un signal pour l’entreprise qui gagnerait à adopter des logiques plus opérationnelles et pragmatiques ?

 

Parmi les postulats qui sous-tendent nombre de logiques “sociales” ou “2.0″ dans l’entreprise, il en est un que l’on retrouve de manière quasi-systématique et que tout le monde semble tenir pour acquis. Les individus que ce soit dans leurs activités hors entreprise (lorsqu’ils sont clients) ou en entreprise (lorsqu’ils sont au travail) on une envie irrépressible de renforcer leur lien avec l’entreprise, de lui dire des choses, de se sentir considérés, de faire partie de “quelque chose” qui les rassemble autours de cette envie. L’entreprise, nécessairement distante, malveillante et peu humaine, doit écouter ce cri du cœur, changer ses comportements et faciliter et rejoindre ces communautés où, dans un climat d’attention, de passion, voire d’amour entre les uns et les autres, des choses incroyables vont se réaliser.

On aurait pu croire que l’entreprise, rationnelle et froide, aller camper sur ses positions…mais il n’en est rien. Elle a plongé dans le “communautaire”, souvent de manière un peu gauche et maladroite, rêvant de communautés internes et externes, de faire corps avec des gens passionnés et engagés pour le plus grand bénéfice de tous. Avec des résultats pour le moins aléatoires.

Il y a quelques temps une enquête réalisée par IBM a jeté un beau pavé dans la marre. Elle montre de manière indiscutable que si l’entreprise doit se rapprocher du client, elle se méprend totalement sur ce qu’attend ce dernier. [Read more...]

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Le social CRM n’est pas tant une affaire de média que d’approche de la relation client

21 February 2011 By 14 Comments

Résumé : le social CRM tout le monde voit un peu où cela nous mène sans encore trop savoir quels en sont les leviers. Une erreur fréquente est de continuer à gérer le client “à l’ancienne,” comme une cible passive dont la seule fonction est d’acheter et sur le dos de qui on crée la valeur mais en utilisant de nouveaux canaux. Une pratique qui au mieux n’apporte rien, au pire nuit à ceux qui la pratiquent. Il s’agit donc ici de revenir aux bases et manager la relation client au lieu de manager le client. Ce qui impose de repenser, point par point, les éléments de cette relation : son objet, les échanges, les identités des parties prenantes, son suivi et sa valorisation. Le social CRM n’est pas qu’une histoire de canal mais une approche nouvelle de la relation avec le un client désormais partie prenante et acteur actif d’un processus de co-création de valeur.

J’ai eu l’occasion de discuter avec Paul Greenberg, pape du Social CRM, lors du dernier Lotusphere où nous avons eu la chance de nous croiser. L’occasion de faire le point sur ce qu’est le SCRM et ce qu’il n’est pas, ainsi que sur l’état de l’art en la matière.

Notre premier constat commun a été que si tout le monde est d’accord sur les grandes lignes et la direction que prennent les choses, chacun a sa propre définition et sa propre vision. Est-ce un problème ? En aucun cas puisqu’il est évident, comme pour des choses telles que l’entreprise 2.0, que tellement de facteurs culturels, organisationnels voire liés au secteur d’activité d’une entreprise donnée influent, qu’il n’y a pas un modèle SCRM unique mais un concept SCRM à décliner et traduire spécifiquement pour chaque entreprise.

Notre second point d’accord a concerné la question du “canal” social. Passer du CRM au social CRM ne consiste pas à se borner à utiliser des canaux nouveaux pour répliquer les comportements anciens. Par exemple se servir de twitter ou de Facebook pour “pousser” les mêmes promotions et news qu’on le faisait avec de bons vieux emailings. Au mieux c’est du social marketing, au pire c’est du spam et, en plus, cela énerve les personnes visées qui sont bombardées d’informations mais n’ont aucune réponse lorsqu’elles utilisent ce même canal pour parler à l’entreprise (hé oui…c’est un canal bijectif contraiement à l’email qui précise toujours…”Ne pas répondre”…drôle d’idée de la relation client non ?).

Conséquence des peux poins précédents : le social CRM est davantage une question d’approche de la relation client qu’une affaire de canal. J’irai même plus loin ; on peut faire du social CRM en “face to face”, au téléphone, sur n’importe quel canal. L’important est de considérer le client comme une partie-prenante, un stakeholder, et en tirer toutes les conséquences.

Alors j’ai proposé à Paul ce que serait ma vision a minima d’un programme social CRM :

• Segmentation de l’audience en ligne et émission d’un message, d’informations, de contenus voire mise en place de services spécifiques à chaque segment. Contrairement aux idées reçues, votre entreprise ne s’adresse pas à une communauté mais à de multiples communautés qui ne lui appartiennent pas nécessairement. Par exemple, une compagnie aérienne aura ses propres fans, les fans de l’Airbus 380, les fans de voyage, ses voyageurs “haute contribution”, ceux qui sont coincés à l’autre bout du monde en raison d’un “épisode neigeux”. Tous n’attendent pas la même chose : certains veulent du rêve, certains des infos “de l’intérieur”, d’autres du service, d’autres des promos.. Certains ne seront jamais clients mais contribuent à l’image de l’entreprise, certains sont de gros clients à impliquer à fidéliser, d’autres sont à convaincre, à acquérir.

• Mise en place d’un processus de traitement des cas clients faisant que quel que soit le canal, le message rentre dans l’entreprise, est traité par les bonnes personnes (on parle là de la jonction d’une logique d’advanced ou adaptive case management avec une logique de réseau social en interne) puis revienne vers le client sans rupture de flux. (Le tout sans perdre de vue que ça n’est pas la solution à tout)

C’est un peu limité et minimaliste mais cela peut être un bon début. Et comme nous en convenions avec Paul, tellement peu d’entreprises en sont là que ce serait déjà un bon début.

Mais, au final, puisqu’il en ressort qu’il s’agit davantage d’une approche nouvelle de la relation entre l’entreprise et ses clients, voici en quelques points la manière dont je l’envisagerais. [Read more...]

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Facebook, le nouveau call center ? Le cas d’Air France KLM Suisse

8 November 2010 By 4 Comments

Résumé : Facebook est traditionnellement considéré comme un outil au service du marketing ou de la communication d’entreprise. On se rend de plus en plus compte qu’il s’agit davantage d’un outil de gestion de la relation client ce qui n’est pas sans influence vers la conception du dispositif de community management et le rôle du community manager qui devient le pivot d’un dispositif de service et de networking interne à l’entreprise en même point qu’il devient la porte d’entrée unique du client dans l’entreprise. Facebook devient un immense call-center et le community manager troque sa tenue d’animateur pour celle de solveur de problèmes et de connecteur comme le prouve le dispositif mis en place chez Air France KLM Suisse.

Je suis récemment tombé sur une longue mais intéressante vidéo où Alain Pezzoni d’Air France KLM Suisse évoquait la stratégie média sociaux qu’il avait mise en place. Un cas très intéressant que je vous recommande bien sur de regarder et dont je retiens un certain nombre de choses qui pourraient s’appliquer à de nombreuses entreprises.

1°) Favoriser les initiatives locales

Il est bien question d’Air France Suisse et non d’Air France au niveau global et c’est une première donnée capitale.Dans une entreprise multinationale les facteurs linguistiques, culturels, font que, tant au niveau des caractéristiques du client que de celles de l’entreprise, avoir une stratégie commune et uniforme au niveau du groupe est très compliqué. Suivant les pays ce qu’on peut faire et la manière dont on peu le faire peut être radicalement différente et construire sa stratégie peut être très difficile voire prendre énormément de temps. S’agissant de quelque chose qu’il faut créer de toute pièce, autant avoir des initiatives locales dont on apprend et dont on voit ce qui est généralisable ou non, ce qui restera une spécificité locale ou non.

S’agissant d’Air France KLM en Suisse on apprend d’abord que s’agissant de 2 marques et 3 langues ça ne sont pas moins de six “communautés” à adresser, chose qui nécessite un fort ancrage local du projet. Ce qui ne veut pas dire pour autant que parce qu’on est “local”, on se refuse de discuter avec les clients étrangers et répondre à leurs questions. Comme j’ai pu le voir lors d’une récente intervention auprès des CCIj dès lors qu’on rentre dans une logique de service il faut également repenser à terme la notion de territorialité car le client qui pose une question sur le web attend avant tout une réponse, peu importe de qui.

L’intérêt de penser local est également de choisir les bons outils. En Suisse on apprend que Facebook est dominant alors que Twitter marche très bien au Royaume-Uni voire en France.

2°) Communiquer c’est faire du service

S’il faut au départ alimenter les pages en contenus pour “alimenter” les fans et avoir leur attention, on passe rapidement dans une logique totalement inverse où on répond aux questions des clients. Comme j’avais pu l’expliquer par ailleurs, la “scalabilité” du modèle permet, comme le dit Alain Pezzoni, de gérer du débordement de call-center. Le canal social, dès lors, qu’il soit ou non la propriété de la communication devient un canal partagé par des processus (service client, qualité etc..) qui ne lui appartiennent pas mais qu’elle facilite. Ce qui demande de s’y préparer. Le community manager n’est que le ”front” d’un dispositif et il doit impérativement travailler avec d’autres fonctions de l’entreprise pour les solliciter. Il doit donc être légitime par rapport à eux. Et ça n’est pas un job de stagiaire, plutôt, ici, un senior qui connait bien l’entreprise. Selon Alain Pezzoni il est essentiel qu’il sache à qui poser les bonnes questions, qu’il ait son propre réseau en interne.

C’est un constat récurrent. Beaucoup d’entreprises que je vois être performantes sur leur community management externe se confrontées à un moment à une problématique d’identification des expertises internes. C’est ce qui fait que très souvent le facteur limitant du réseautage externe , lorsqu’on atteint une taille critique et qu’on adresse un certain niveau de complexité, c’est l’absence de réseautage interne.

3°) La valeur de la transparence

Avoir un excellent niveau de gestion de la relation client est essentiel pour toute entreprise. Par contre lorsqu’on utilise ces canaux, on travaille “en public” ce qui rend les choses visibles. Etre exemplaire sur Twitter ou Facebook s’est s’offrir une campagne marketing en même temps qu’on résout les problématiques des clients.

4°) Le community manager n’est pas là pour appâter les fans

Comme le note un des participants au débat : le rôle du community manager n’est pas de faire croitre l’audience mais d’améliorer la qualité de la relation client. J’ai en souvenir un ami a qui on avait demandé d’atteindre un nombre donné de followers sur twitter (nombre savamment calculé par rapport au potentiel quantitatif de l’entreprise donné…). Il a refusé et a eu raison. Si on doit, a mon avis, mesurer un community manager c’est par rapport aux indicateurs des processus qu’ils facilite (qualité, service, innovation…), par rapport à l’évolution mesurée de l’image de la marque mais pas par rapport au nombre de followers ou fans. A la limite le nombre est la conséquence d’un bon travail, pas l’inverse.

D’ailleurs c’est intéressant de voir comment, finalement, cette entrevue qui porte sur la e-acquisition a tourné vers la gestion de la relation client. [Read more...]

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Quand on veut prendre le collaborateur par la main il faut se souvenir qu’il n’en a que deux !

13 July 2010 By 3 Comments

Peu importe que l’on prenne la chose sous l’angle du changement humain ou de l’adoption de nouveaux outils, partant du principe que le collaborateur ne se jette que rarement dans la nouveauté à corps perdu et les yeux fermés (et ce d’autant plus qu’on est dans un contexte professionnel), tout le monde comprend qu’il s’agit de prendre l’utilisateur par la main et de l’accompagner. Par contre la mise en œuvre de stratégies allant dans ce sens montre que fort souvent on ne sait pas où trouver la main que l’on veut prendre ou qu’on s’imagine, à tort, savoir où la trouver.

Concrètement cela signifie que loin du mythe du “multitasking permanent”, les collaborateurs se concentrent sur deux grands axes auxquels va l’essentiel de leur attention. Ca n’est pas une question de mauvaise volonté mais ils ne peuvent en faire plus de manière sérieuse et concentrée. Tout autre sujet est vu comme périphérique, non essentiel et les oblige soit à le traiter superficiellement soit à abandonner quelque chose d’important pour quelques temps avant d’y revenir ultérieurement et rattraper leur retard sur le sujet. Rien de spécialement agréable pour eux donc.

Au quotidien le collaborateur a une main dans son client email et l’autre dans les activités structurées et structurantes (appelons ça process, worklow etc…). L’un est son principal moyen de communication, le seul qui même mal utilisé le relie à tout le monde. L’autre ce qui est sa raison d’être dans l’entreprise, ce sur quoi il est évalué, ce qu’il est obligé de faire et bien faire avant de penser à quoi que ce soit d’autre.

On peut en tirer quelques premières conclusions en termes de conduite du changement. Puisque pour saisir une main il faut la prendre où elle se trouve, il est impossible de faire quoi que ce soit sans prendre en compte et la question de l’email dans le quotidien ou celle du lien entre la nouveauté et les tâches structurées. Tout autre angle d’attaque n’a aucune prise sur eux et est voué à l’échec. Il faudra ensuite être pédagogue et expliquer comment, avant tout, enlever leur main de là où elle est pour la mettre ailleurs ne les empêchera pas de faire ce qu’ils faisaient avant, ne les pénalisera pas dans quelque chose d’essentiel.

Tout autre démarche reviendrait à dire à un conducteur “ôtes donc tes mains de ton volant” sans lui expliquer qu’avant même de lui apporter quelque chose de neuf qu’il ne pouvait faire auparavant cela lui permettra a minima de diriger son véhicule aussi bien qu’avec son volant.

Cela n’est pas non plus sans impact technologique, que ce soit au niveau des entreprises qui implémentent voire conçoivent leur propre outil “2.0″ que ce soit au niveau des éditeurs qui proposent des solutions aux dites entreprises. Il y a un nombre incroyable d’acteurs sur le marché et, malgré que ce dernier soit en phase de consolidation, il semble en arriver chaque jour de nouveaux. Et chacun de proposer un angle d’attaque par rapport à tel ou tel type d’activité pour attirer l’utilisateur dans ses bras. La vérité est qu’il n’existe que deux angles valables et pas un de plus. Le reste n’est que discours marketing et si le verbiage peut être séduisant la confrontation à la réalité du monde de travail donne souvent un verdict sans appel.

Aucune solution ne peut s’implanter durablement à grande échelle dans l’entreprise si elle ne prend pas en compte un des points suivants (voire les deux) :

- intégration poussée avec le client mail. Cela peut se faire de différentes manières, de la plus simple (alertes, notifications) à la plus aboutie (widget dans le client, services partagés…).

- intégration avec les outils traitant les activités structurées (CRM, ERP, BPM etc…voire outils de GED). Interactions et conversations naissent souvent de la difficulté de résoudre une problématique business, et devinez où naissent ces problématiques pour le collaborateur lambda ?

On peut tenir une multitude de discours aux collaborateurs, leur proposer toute une kyrielle d’outils. La vérité est simplissime : qui refuse de s’attaquer et prendre en compte ces deux points d’entrée stratégiques parle un langage que le collaborateur ne comprend pas, lui pose des problèmes sans apporter de solution.

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Au fait, qu’est-ce qu’un CRM ? Et qu’est ce que ça devrait être

25 January 2010 By 3 Comments

La force des acronymes c’est qu’on les mémorise. Leur faiblesse est qu’on en oublie vite le sens. Prenons par exemple le cas du CRM. CRM, faut il le rappeler, signifie “Customer Relationship Management” ce qui en français donne “Gestion de la relation client”. Je répète : gestion de la relation client.

Lorsqu’on regarde de plus près, force est de reconnaitre que le CRM a été dévoyé pour ne devenir, dans le meilleur des cas, qu’un outil de “sales enablement” (un outil servant aux commerciaux pour optimiser leur processus de vente) et, dans le pire de cas, un outil de reporting à destination de la direction des ventes sans aucun apport pour le collaborateur qui ne le renseigne qu’à regret, voire en baclant cette tâche fastidieuse.

N’en voulons pas au outils, c’est la notion même de “relation client” qui a été dévoyée. Eux n’ont fait que suivre. [Read more...]

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Vous voulez que vos collaborateurs intéragissent plus ? Utilisez leur égoisme

3 November 2009 By 5 Comments

Dans la masse des projets estampillés 2.0, j’en remarque de deux sortes : les uns plus orientés réseaux sociaux, les autres concernant davantage le fait de porter “sur le cloud” des applications de bureau classiques. Les deux ne répondent pas aux mêmes besoins et chacun a ses obstacles. Dans un cas il s’agit de changer la manière dont les collaborateurs travaillent, de l’autre on ne fait que leur demander d’utiliser un navigateur au lieu de leur logiciel habituel, ce qui me fait dire que c’est plutôt Office 2.0 qu’entreprise 2.0. Si surmonter les réticences des DSI est dans les deux cas un chantier qui n’est pas négligeable, l’Office 2.0 est moins sensible coté adoption puisqu’il ne remet pas en cause les comportements de chacun : on continue à écrire des documents, à remplir des feuilles de calcul, mais dans une autre interface (attention, je ne dis pas que ça se fait tout seul non plus). J’ajouterai aussi que utiliser des outils tels que Google Docs permet de faire un pas de géant dans la collaboration (ou plutot la co-construction ou co-realisation) de documents. Toutes les personnes que je connais qui ont travaillé sur les deux types de projet m’ont tenu le même discours “Office 2.0 c’est quand même plus simple (ou moins compliqué) qu’Entreprise 2.0. Et pourtant il y a une dimension collaborative même si elle est moins poussée”. Il est important de bien réfléchir à ce que cela veut dire.

Qui accepterait de rendre public tout ce qu’il écrit sur son traitement texte ? Personne. Par contre commencer un travail seul et inviter des collaborateurs au fur et à mesure parce qu’on a besoin qu’une personne rédige une partie sur son sujet d’excellence, qu’un autre relise et enrichisse et parce que ça permet au chef de voir ce qui se passe sans avoir à lui faire un rapport tous les jours, cela a du sens. On fait seul et on élargit le périmètre du capital humain, social et connaissance “utilisé” au fur et à mesure qu’on est bloqué, qu’on est face à ses propres limites ou qu’on se rend compte que seul on ne finira jamais dans les temps. Je pense que l’entreprise 2.0 a à apprendre de ce coté là, notamment pour ce qui est de l’adoption. Le moteur du collaborateur est le “moi, mes objectifs, mes tâches, mes problèmes” et pour le faire rentrer dans la logique qui l’amènera à se mettre au service des autres, il faut qu’il voit d’abord comment la dite logique va le servir lui. Et de la même manière qu’il se résoud à “inviter” du monde sur son google doc, il initiera ces fameuses conversations si chères à la culture 2.0

C’est la confirmation que pour 99% des collaborateurs,les choses ne sont pas “sociales” par nature mais par besoin. Que tout part d’une tache (personnelle), de limitations (personnelles) rencontrée et du besoin de rendre tout cela collectif pour s’en sortir. Une telle logique peut amener à un partage assez systématique non parce qu’on a dans l’idée de partager mais parce qu’on se rend compte que c’est nécessaire. A l’inverse, le partage systématique qui ne serait pas le résultat de ce cheminement va à l’encontre de la nature des gens et, encore plus que d’être contre nature, tend à provoquer une certaine appréhension.

Que faut il en conclure ?

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Au delà du social CRM, le “social stakeholders management”

31 August 2009 By 3 Comments

Je vous ai déjà dit deux mots de ce que m’inspirait le social CRM. C’est un pas inévitable vers la prise en compte de la nature nouvelle de la gestion de la relation client. Le client n’est plus seulement un objet marketing ou un élément d’un pipe commercial mais quelqu’un avec qui on construit et avance sur long terme, au delà de l’horizon nécessaire pas suffisant de l’obtention du sacro saint bon de commande. Et quelqu’un, d’ailleurs, avec qui on continue à travailler même si on n’obtient pas ce bon, d’ailleurs. Un prospect qui ne signe pas n’est pas quelqu’un qui vous fait perdre du temps mais quelqu’un qui a justement beaucoup à vous apprendre.

Il est évident que le social CRM va au delà de la mise en œuvre de nouveaux process, de nouveaux plans d’action. C’est, à mon avis, un principe d’action au regard duquel chaque acte de l’entreprise, des collaborateurs doit être en conformité. “Est ce qu’en décidant / faisant telle chose, je suis en accord avec cette ligne directrice”. Car, on le comprend aisément, impossible de valoriser le consommateur sans aligner les modes opératoires de toute l’entreprise…et traiter le collaborateur de la même manière. Il serait dangereux, en effet, de laisser le collaborateur dans une logique de “tais toi et travaille” alors même qu’on fait des pieds et des mains pour rester en phase avec l’extérieur. Le retour de bâton ne serait pas long à arriver.

Dans cette logique pourquoi exclure les partenaires, fournisseurs, sous traitants de la boucle ? Eux aussi ont leur place dans ce cercle vertueux.

Ajoutons également des enjeux qui ne sont pas qu’économiques ou orientés produit. Le marché à des attentes éthiques de plus en plus forte à l’égard d’un monde de l’entreprise qui s’est rarement montré exemplaire. Le “social business” n’est pas comme son nom peut le laisser croire l’adaptation des mécanismes d’entreprise à un monde interconnecté mais une vraie réalité sociétale.

Le social CRM n’est donc qu’un petit pan d’une logique autrement plus globale. C’est une extension du périmètre des parties prenantes, ou plutôt (enfin) leur prise en compte effective dans un modèle de gouvernance d’entreprise qu’il s’agira de décliner au quotidien.

Cela ressemblerait donc davantage à du “social stakeholder management”. Une logique globale à déployer en interne comme en externe et pas du micro-projet bricolé dans un coin sans cohérence avec la réalité du fonctionnement de l’entreprise. Je ne sais plus qui disait que le progrès ne valait que s’il était partagé par tous. Le meilleur moyen c’est de le construire ensemble, pas seulement par des pensées nébuleuses mais à travers le fonctionnement quotidien.

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Le social CRM est bien plus qu’une simple logique CRM

24 August 2009 By 4 Comments

Ross Mayfield a récemment écrit un billet fondamental sur le “social CRM“. Le constat de départ est simple : si 1% des conversations des clients améliorent effectivement le savoir de l’entreprise, que 9% sont captés sans rien changer du tout et 90% ne touchent pas l’entreprise, l’entreprise passe a coté d’un potentiel d’amélioration réellement impressionnant. Bien entendu, je ne pense pas que 100% des dites conversations aient une valeur susceptible de vraiment améliorer les choses mais passer à coté de 99% d’entre elles est mathématiquement un facteur de risque. La question n’est pas (à ce stade) de savoir lesquelles de ces conversations doivent être prises en considération, mais déjà d’être en mesure de les suivre voire d’y participer. On pourrait même aller jusqu’à dire que même la conversation la plus imbécile doit être prise en compte dans la mesure où l’attitude inverse peut être interprétée comme du dédain. Par ailleurs les statisticiens vous diront que pour bénéficier des conversations constituant une réelle opportunité pour l’entreprise il faut aussi s’intéresser aux plus insipides : il s’agit là d’un domaine où pour atteindre l’excellence il faut accepter une forte variabilité, chose qui est aux antipodes des fondamentaux sur lesquels l’entreprise construit ses processus.

Ceux qui se pencheraient sur le sujet parce qu’ils ont une problématique CRM au sens classique du terme risquent cependant d’avoir le vertige : c’est du CRM…mais c’est également tellement plus en même temps. Comme le dit justement Ross, on ne peut changer sa relation client et la manière dont on la met en oeuvre dans les faits et dans l’état d’esprit sans adapter la manière dont les collaborateurs travaillent également ensemble au sein de l’entreprise. Alors, devant les difficultés de changer les choses en interne on peut disserter sur l’ordre dans lequel faire les choses et se dire que c’est l’externe qui fera avancer les choses. Mais la réalité est qu’il faut les deux pour en tirer quelque chose et qu’il s’agit d’un seul et même projet.

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