Crowdsourcing | Bloc-Notes de Bertrand Duperrin

Le social CRM n’est pas tant une affaire de média que d’approche de la relation client

21 February 2011 By Bertrand DUPERRIN 14 Comments

Résumé : le social CRM tout le monde voit un peu où cela nous mène sans encore trop savoir quels en sont les leviers. Une erreur fréquente est de continuer à gérer le client “à l’ancienne,” comme une cible passive dont la seule fonction est d’acheter et sur le dos de qui on crée la valeur mais en utilisant de nouveaux canaux. Une pratique qui au mieux n’apporte rien, au pire nuit à ceux qui la pratiquent. Il s’agit donc ici de revenir aux bases et manager la relation client au lieu de manager le client. Ce qui impose de repenser, point par point, les éléments de cette relation : son objet, les échanges, les identités des parties prenantes, son suivi et sa valorisation. Le social CRM n’est pas qu’une histoire de canal mais une approche nouvelle de la relation avec le un client désormais partie prenante et acteur actif d’un processus de co-création de valeur.

J’ai eu l’occasion de discuter avec Paul Greenberg, pape du Social CRM, lors du dernier Lotusphere où nous avons eu la chance de nous croiser. L’occasion de faire le point sur ce qu’est le SCRM et ce qu’il n’est pas, ainsi que sur l’état de l’art en la matière.

Notre premier constat commun a été que si tout le monde est d’accord sur les grandes lignes et la direction que prennent les choses, chacun a sa propre définition et sa propre vision. Est-ce un problème ? En aucun cas puisqu’il est évident, comme pour des choses telles que l’entreprise 2.0, que tellement de facteurs culturels, organisationnels voire liés au secteur d’activité d’une entreprise donnée influent, qu’il n’y a pas un modèle SCRM unique mais un concept SCRM à décliner et traduire spécifiquement pour chaque entreprise.

Notre second point d’accord a concerné la question du “canal” social. Passer du CRM au social CRM ne consiste pas à se borner à utiliser des canaux nouveaux pour répliquer les comportements anciens. Par exemple se servir de twitter ou de Facebook pour “pousser” les mêmes promotions et news qu’on le faisait avec de bons vieux emailings. Au mieux c’est du social marketing, au pire c’est du spam et, en plus, cela énerve les personnes visées qui sont bombardées d’informations mais n’ont aucune réponse lorsqu’elles utilisent ce même canal pour parler à l’entreprise (hé oui…c’est un canal bijectif contraiement à l’email qui précise toujours…”Ne pas répondre”…drôle d’idée de la relation client non ?).

Conséquence des peux poins précédents : le social CRM est davantage une question d’approche de la relation client qu’une affaire de canal. J’irai même plus loin ; on peut faire du social CRM en “face to face”, au téléphone, sur n’importe quel canal. L’important est de considérer le client comme une partie-prenante, un stakeholder, et en tirer toutes les conséquences.

Alors j’ai proposé à Paul ce que serait ma vision a minima d’un programme social CRM :

• Segmentation de l’audience en ligne et émission d’un message, d’informations, de contenus voire mise en place de services spécifiques à chaque segment. Contrairement aux idées reçues, votre entreprise ne s’adresse pas à une communauté mais à de multiples communautés qui ne lui appartiennent pas nécessairement. Par exemple, une compagnie aérienne aura ses propres fans, les fans de l’Airbus 380, les fans de voyage, ses voyageurs “haute contribution”, ceux qui sont coincés à l’autre bout du monde en raison d’un “épisode neigeux”. Tous n’attendent pas la même chose : certains veulent du rêve, certains des infos “de l’intérieur”, d’autres du service, d’autres des promos.. Certains ne seront jamais clients mais contribuent à l’image de l’entreprise, certains sont de gros clients à impliquer à fidéliser, d’autres sont à convaincre, à acquérir.

• Mise en place d’un processus de traitement des cas clients faisant que quel que soit le canal, le message rentre dans l’entreprise, est traité par les bonnes personnes (on parle là de la jonction d’une logique d’advanced ou adaptive case management avec une logique de réseau social en interne) puis revienne vers le client sans rupture de flux. (Le tout sans perdre de vue que ça n’est pas la solution à tout )

C’est un peu limité et minimaliste mais cela peut être un bon début. Et comme nous en convenions avec Paul, tellement peu d’entreprises en sont là que ce serait déjà un bon début.

Mais, au final, puisqu’il en ressort qu’il s’agit davantage d’une approche nouvelle de la relation entre l’entreprise et ses clients, voici en quelques points la manière dont je l’envisagerais. [Read more...]

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Qui trop embrasse mal étreint : questionnements sur l’intéraction facile

11 June 2010 By Bertrand DUPERRIN 4 Comments

Les logiques social media, qu’elles soient internes ou externes, reposent sur un certain nombre de principes connus, au nombre desquels on trouve la serendipité et la sagesse des foules (wisdom of crowd en anglais, cela fait plus sérieux…). Ces deux principes reposent pour une large partie sur l’émission de signaux sociaux qui permettent dans un cas de se laisser guider d’une information recherchée à une information inattendue et dans l’autre de recueillir en temps réel les gouts, avis, actions des membres d’une communauté ou d’un réseau donné pour prendre ses propres décisions.

Au début des médias sociaux, la donne était relativement simple : les blogueurs écrivaient sur ce qui leur plaisait et pilotaient (inconsciemment ou pas) l’un et l’autre. Puis est venu Twitter. Plus besoin d’essayer d’écrire quelque chose de consistant et donc d’investir le temps nécessaire : tout doit tenir en 140 caractères. Avantage : émettre un signal est plus simple, rapide. Inconvénient : c’est moins argumenté, voire pas argumenté du tout. Et le “retweet” qui permet de partager avec son réseau une information préalablement publiée par quelqu’un d’autre rend la chose encore plus facile. C’est le “one-click signal” sans aucun apport par l’intermédiaire.

On assiste alors à une prolifération des signaux qui est une bonne chose car la “base” oriente notre navigation, nos choix, est plus importante. Mais le coté sombre n’est pas loin non plus : rendu plus simple, l’acte de partager, d’émettre, est moins engageant. J’en veux pour seul exemple le fait que beaucoup “retweetent” un lien parce que le titre suggère qu’il est intéressant mais sans avoir pris la peine de le lire. Ou encore pour faire comme tout le monde : “je ne veux pas être celui qui aura l’air d’avoir laissé passer une information que tout le monde reprend”.

Un premier constat pour le moins paradoxal s’impose : pour élargir la base et donc, a priori, la fiabilité des signaux, on doit mettre en œuvre des solutions techniques qui rendent par définition le signal moins engageant alors même que ce qui fait sa valeur est l’arbitre de celui qui décide de l’émettre ou pas et l’effort consacré à l’émission qui est la preuve de l’engagement de l’émetteur. Alors qu’avant l’émission relevait majoritairement d’une volonté d’informer et de partager, elle peut désormais être dictée par une forme de suivisme (je ne dis pas qu’il n’y avait pas de suivisme auparavant ni que tout est suivisme aujourd’hui…j’ai simplement des doutes sur l’évolution des proportions dans le temps). [Read more...]

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Comprendre et positionner l’entreprise 2.0 dans l’entreprise “réelle”

1 December 2009 By Bertrand DUPERRIN 2 Comments

Il est temps de synthétiser les quelques réflexions que j’ai pu avoir ces derniers mois. J’ai essayé de partir des préoccupations maintes fois entendues et exprimées à la fois par des responsables demandant une vision globale du sujet et par des managers de terrain qui n’ont pas le loisir d’avoir ce niveau de préoccupation, occupés qu’ils sont par les enjeux quotidiens et pour qui ce cadeau souvent “tombé du ciel” (et tombé sur leur tête) est souvent une source d’incompréhension, donc d’inconfort.

Ces préoccupations n’ont rien de surprenant : qu’est ce que c’est, qu’est ce que ça apporte, comment cela fonctionne, comment positionner cela et l’intégrer dans l’entreprise telle qu’elle est aujourd’hui… S’agissant d’un domaine nouveau, on a beaucoup appris de l’expérience des “early adopters” qui fonctionnant sur un mode “essai / echec / amélioration” ont contribué à dégager un corpus de savoir faire intéressant. Ce corpus s’est en effet constitué sur la bases d’implémentations réussies ou ratées qui ont permis d’affiner les présupposés qui ont prévalu à leur mise en place. Ce qui permet aux “suiveurs” de bénéficier de ces expériences accumulées.

Ne croyons pas toutefois que c’est en disant “c’est, ça n’est pas, il faut, il ne faut pas” que les choses avanceront. L’entreprise a besoin de comprendre le cheminement qui a amené à ces conclusions pour les faire siennes, et on sait ce qu’il advient lorsqu’on se contente de copier un résultat sans rien comprendre du raisonnement qui y a amené : on manque d’assurance, l’imprévu fait peur, on est sur la défensive et au final on échoue.

Et plutôt que proposer un futur alléchant au bout d’une route floue, partons donc de l’existant pour construire le futur. En passant cela nous permettra d’expliquer le “pourquoi” en capitalisant sur ce que le passé nous a appris.

Enseignements d’une crise et économie comportementale

26 August 2009 By Bertrand DUPERRIN 3 Comments

Cela fait un an que le monde est rentré dans une crise qui ne l’a pas laissé indemne. Une crise que je me refuserai de qualifier d’économique ou financière car je pense que le mal était en fait beaucoup plus profond. Quoi qu’il en soit, si beaucoup ont compris que cette fois ci il faudrait être plus créatif que par le passé et ne pas se contenter de reconstruire à l’identique. Reste à savoir quels enseignements en tirer, quand bien même ils nous mettraient mal à l’aise, car les négliger à ce seul prétexte nous mettra dans une situation de danger inéluctable.

Au nombre de ceux-ci (il n’est bien sur pas le seul), se trouve la faillite d’un crédo profond sur lequel nous nous sommes reposés pendant des décenies. C’est celui de la rationalité des acteurs économiques. Ce qui nous a tout fait modéliser sous forme d’indicateurs et de prévisions qui ne pouvaient se tromper. Nos clients étaient prévisibles. Nos employés également. Le coût des matières premières, les taux d’intérêts, les actionnaires. Tout était écrit, modélisé. Sous contrôle.

Nous étions donc tous des éléments d’une fonction mathématique fort complexe nous garantissant croissance et enrichissement continu. Et il en était mieux ainsi. Qui aurait fait confiance à quelqu’un disant “je ne peux vous dire ce qui nous arrivera demain” ? Personne, même pas ceux qui voyaient déjà les limites du modèle. Ne pas savoir étant un aveu d’échec on a fait semblant de savoir l’avenir.

Sauf que cela a fini par s’effondrer. On a compris (ou devrait comprendre) que rien n’est rationnel en ce bas monde. Facile à dire. Ce qui va devoir à l’avenir nous amener à prendre en compte l’irrationalité dans toutes nos décisions sauf à vouloir que les mêmes causes reproduisent les mêmes effets. Bien sur on pourra réduire l’incertitude. Mais jamais la supprimer. C’est ce que nous avions oublié.

En un mot, il s’agit comme le suggère cet article paru dans la Harvard Business Review, de prêter davantage d’attention à ses clients, à ses employés, à ses partenaires. Non seulement parce que cela est finalement positif pour le business de l’entreprise, mais également parce que c’est le seul moyen d’éviter de faire des erreurs aux conséquences irrémédiables. Ce sont les fondements de l’économie comportementale.

Des études ont en effet montré que la volonté de rationalisation, qui se traduit par un contrôle accru, pousse les salariés à tricher et va à l’encontre de la collaboration. On apprend également, mais est-ce une surprise, qu’un client mécontent développe un sentiment de revanche par rapport à l’entreprise indépendamment de la raison de son mécontentement. L’entreprise ne peut plus se permettre de dire “ça n’est pas grave” car le prix à payer est incommensurablement plus important que la simple perte d’un client, que le préjudice, fut il purement subjectif, subi par ce dernier. D’aucuns pourraient avoir dans les dynamiques de crowdsourcing un moyen de lutter contre le phénomène : à défaut de pouvoir prévoir, écouter est un moyen efficace de limiter l’incertitude, voire de la prendre en compte. De la même manière, le client n’acceptera pas forcément aussi bien votre nouveau produit que les études l’ont montré. L’impliquer est encore un réducteur d’incertitudes.

Tricherie et revanche seraient donc la conséquence de la non prise en compte de l’individu et de son irrationalité, qu’il soit employé ou client. Avec le cout que l’on imagine

Que l’on trouve cela inquiétant ou démoralisant, il n’empêche que c’est une partie intégrante de notre économie. Les entreprises devront, selon l’auteur, se doter des capacités nécessaires, ce qui est souvent long et dérangeant au regard des habitudes acquises. Cela passe par l’écoute, par un système d’expérimentation permanent. Une manière nouvelle donc d’envisager le marketing, la relation client, mais également les motivations des employés.

Qui parle de socialiser ses process ou sa chaine de valeur ?

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Le social CRM est bien plus qu’une simple logique CRM

24 August 2009 By Bertrand DUPERRIN 4 Comments

Ross Mayfield a récemment écrit un billet fondamental sur le “social CRM“. Le constat de départ est simple : si 1% des conversations des clients améliorent effectivement le savoir de l’entreprise, que 9% sont captés sans rien changer du tout et 90% ne touchent pas l’entreprise, l’entreprise passe a coté d’un potentiel d’amélioration réellement impressionnant. Bien entendu, je ne pense pas que 100% des dites conversations aient une valeur susceptible de vraiment améliorer les choses mais passer à coté de 99% d’entre elles est mathématiquement un facteur de risque. La question n’est pas (à ce stade) de savoir lesquelles de ces conversations doivent être prises en considération, mais déjà d’être en mesure de les suivre voire d’y participer. On pourrait même aller jusqu’à dire que même la conversation la plus imbécile doit être prise en compte dans la mesure où l’attitude inverse peut être interprétée comme du dédain. Par ailleurs les statisticiens vous diront que pour bénéficier des conversations constituant une réelle opportunité pour l’entreprise il faut aussi s’intéresser aux plus insipides : il s’agit là d’un domaine où pour atteindre l’excellence il faut accepter une forte variabilité, chose qui est aux antipodes des fondamentaux sur lesquels l’entreprise construit ses processus.

Ceux qui se pencheraient sur le sujet parce qu’ils ont une problématique CRM au sens classique du terme risquent cependant d’avoir le vertige : c’est du CRM…mais c’est également tellement plus en même temps. Comme le dit justement Ross, on ne peut changer sa relation client et la manière dont on la met en oeuvre dans les faits et dans l’état d’esprit sans adapter la manière dont les collaborateurs travaillent également ensemble au sein de l’entreprise. Alors, devant les difficultés de changer les choses en interne on peut disserter sur l’ordre dans lequel faire les choses et se dire que c’est l’externe qui fera avancer les choses. Mais la réalité est qu’il faut les deux pour en tirer quelque chose et qu’il s’agit d’un seul et même projet.

Faut il jeter votre service marketing aux orties ?

17 August 2009 By Bertrand DUPERRIN 5 Comments

McKinsey a produit il y a peu un rapport intitulé “Manager au delà du Web 2.0″ (Managing beyond web 2.0) qui évoque les contraintes nouvelles d’une entreprise dans un monde interconnecté. Grosse déception pour ceux qui se sont fiés au titre pour se jeter sur le document en question, on y parle davantage des relations entre l’entreprise et son écosystème extérieur que de l’interne. Un titre totalement inadapté à mon avis, qui n’empêche pas le contenu d’être intéressant. Ceux qui suivent le sujet n’apprendront certainement pas grand chose, mais comme souvent le tampon “McKinsey” attirera les plus conservateurs, en général méfiants vis à vis du phénomène, et permettra aux autres d’avoir un document à présenter à leur comité de direction qui soit issu d’une source plus sérieuse qu’un blog.

L’idée de départ est connue de tous. Dans un monde sans cesse plus interconnecté, les consommateurs font d’eux mêmes des choses qui échappent totalement aux départements marketing et qui ne plaisent pas forcément à ces derniers. Ils se forgent eux même leur opinion sur un produit, se conseillent les uns et autres, partagent leurs retouts d’expérience positifs et négatifs et vont même jusqu’à proposer des idées d’amélioration ou de produits nouveaux. Conséquence : certains parlent des produits en bien, des communautés de clients convaincus et passionnés se forment, mais l’inverse est également vrai.

La vérité est que le marketing ne contrôle plus ce qui se dit. Pire, il n’est même plus écouté. D’où la conséquence (hativement ?) tirée par les auteurs du rapport : votre marketing est peu à peu en train d’être remplacé. Conséquence, plutôt que de continuer à pousser des messages, l’enteprise aurait tout à gagner à écouter. Cela n’est pas sans rappeler le débat sur le community management par ailleurs. Ceux que le sujet intéresse iront regarder avec intérêt le concept de chaine de valeur, revisité à l’aune du 2.0 et du “consomacteur” par Xavier Comtesse (très bien détaillé ici) et qui se schématise de manière fort éloquente.

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Je ne m’étendrai pas sur les nombreux exemples d’ideagoras, crowdsourcing et autres, déjà amplement traitées ici et ailleurs qui me semblent aller dans ce sens. Un exemple de plus de socialisation d’une partie d’un business.

McKinsey en tire un très pragmatique modèle judicieusement nommé LEAD (listen, experiment,apply,develop). Qui n’apporte rien de franchement nouveau à tout ce qui se dit sur le sujet depuis pas mal de temps, soit dit en passant. Et déjà mis en œuvre chez quelques leaders (P&G par exemple). Car finalement en pointant les faiblesses du marketing c’est indirectement la nécessité de repenser l’innovation qui est mise en avant ici.

Au delà donc de mes critiques sur le titre, je ne pense pas que la conclusion de l’article est l’inutilité du marketing. Ce dernier gagne à être repensé à l’aûne d’une chaine de valeur cohérente avec notre époque et davantage impliqué dans les processus d’innovation (et de sourcing des idées) qui se posent définitivement comme le carburant des entreprises pour les années à venir. Le passage d’une logique de push localisée à du pull globalisé ?

Quant à la conclusion qui pousse l’entreprise à se préparer d’ores et déjà pour le web 3.0, je vous laisse seuls juges de sa pertinence. Personne ne sachant clairement à quoi ce web 3.0 ressemblera et l’entreprise commençant à peine à comprendre le 2.0 pour se l’approprier sans erreurs et sans peur, je trouve l’injonction prématurée et superflue.

Une étude peu orientée “interne” donc. Mais tirer les conséquences de ce qui précède en termes de management interne est un exercice pour le moins intéressant dont je ne pense pas qu’il ait échappé aux gens de McKinsey.

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Avec I-Prize Cisco enfonce le clou dans le domaine du CrowdSourcing pour innover

5 July 2008 By Bertrand DUPERRIN 1 Comment

Je vous parlais il y a quelques temps de Cisco et de son projet Human Network. Un des points que j’avais relevé était de savoir de quelle manière Cisco allait se positionner en facilitateur ou si l’entreprise allait se donner la possibilité d’exploiter les fruits du fonctionnement de son réseau. Bien entendu la réponse était évidente, mais voici qu’elle se matérialise sous la forme d’I-Prize.

Il s’agit ni plus ni moins que d’un concours qui permet de proposer des idées de business. Les participants peuvent également se reposer sur Human Network afin d’affiner leurs concepts.

Et avec quels espoirs ?

Etre embauché par CISCO pour mettre en oeuvre leur business plan avec une prime à la signature de 250 000 dollars. Pas si mal. Cisco consacre 10 millions de dollars à ce programme qui prouve une fois de plus la rentabilité de l’innovation externalisée, distribuée, bref du crowdsourcing.

Cela fait belle lurette que je ne m’intéresse plus ni à la Nouvelle Star ni à la Starac…mais je jetterai volontiers un oeil aux auditions des finalistes.

Je vois également un autre bénéfice : CISCO travaille son image sur le marché du travail et se positionne comme une entreprise ouverte, agile et innovante. Des caractéristiques aujourd’hui essentielles pour les nouveaux entrants sur le marché du travail. Une bonne opération en termes de marque employeur.

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Donnons un cadre à la résolution de problèmes

11 June 2008 By Bertrand DUPERRIN 1 Comment

Puisqu’aujourd’hui collaborer c’est trouver ensemble des solutions à des problèmes (ou des réponses à des questions, ce qui revient peu ou prou à la même chose) il est important que les organisations se dotent d’un cadre favorisant la résolution de problèmes.

Pourquoi pas une méthodologie ou un process ?

En fait il faut les deux mais il y a un de ces domaines où le retard est flagrant.

Il y a des enjeux de très haut niveau, qui impactent la stratégie de l’entreprise et où le processus de résolution de problèmes doit être armé, doté d’une vraie méthodologie, d’une task force dédiée et spécialisée apte à donner de la transversalité au raisonnement. C’est ce que j’ai pu voir chez Bell Canada par exemple. Ce qui n’exclut pas, bien au contraire, le crowdsourcing et l’implication des personnes les plus diverses dans le processus.

Par contre dans le quotidien des collaborateurs il n’est souvent pas besoin de mettre en place quelque chose de lourd et dédié mais simplement de construire le cadre leur permettant de trouver par eux-même (c’est à dire ensemble), voire de répliquer à leur niveau ce qu’ils ont plus apprendre dans des sessions plus “high level”.

Pourquoi un cadre ? Parce qu’on ne résoud pas les problèmes par avance mais lorsqu’ils se posent (sinon ils ne se poseraient pas). Et que pour utiliser une méthodologie, quelle qu’elle soit, encore faut il que la chose soit rendue possible au quotidien et que les individus disposent de la matière nécessaire.

Qui trop embrasse mal étreint : questionnements sur l’intéraction facile

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