Votre entreprise est un éléphant ? Rassurez vous, elle peut également danser

26 January 2012 By 2 Comments

Résumé : Qu’est ce qui fait la réussite d’un projet “Social Business” ? Jusqu’où aller dans la remise en cause de l’existant et la transformation culturelle ? Peut on réussir avec des dirigeants peu concernés et sensibilisés ? Si l’on regarde trois cas majeurs on se rend compte d’une chose : leurs projets étaient liés à la mise en place d’un mode d’organisation voulu par des dirigeants fortement impliqués. Ils ne sont devenus des projets “Social Business” qu’à posteriori parce qu’ils ont fini par mettre en place les outils pertinents par rapport à une démarche initiée de longue date. L’exemple d’IBM dans les années 90 nous montre même à quel point tout est possible et bat en brèche tous les arguments de type “notre culture nous l’interdit”, “ça ne peut pas fonctionner chez nous” ou encore “nous somme trop grand pour changer à grande échelle”.

 

On peut tourner le problème dans tous les sens, il n’est d’entreprise qui arrive à profondément transformer la manière dont elle travaille que d’entreprises menées par un homme fort attaché à une vision du business. Et cela n’a rien de nouveau, on a pu s’en rendre compte pendant des décennies avant même que des mots tels que Entreprise 2.0 ou social business fassent leur apparition.

Quand on regarde nombre de réussites majeures dans ce domaine on peut remarquer plusieurs constantes : un PDG visionnaire et impliqué, une volonté d’arriver à tout sauf à un projet Social Business et le courage de s’en prendre de front à la culture de l’entreprise. Et ceux qui échouent ? Une direction peu concernée et pas impliquée, des projets visant à implanter un réseau social, et, comme leitmotiv, “surtout on ne brusque pas les gens, on est pas prêts à ça”.

Prenons quelques cas au hasard.

Alcatel-Lucent. Quiconque a connu l’entreprise il y a 5 ou 6 ans a du être étonné lorsque leur projet est sorti au grand jour. S’il y avait un endroit où cela ne pouvait pas fonctionner c’était bien là. Oui mais…un jour arriva Ben Verwayyen à la tête de l’entreprise. Tout le monde connait l’histoire. D’abord une adresse email pour que les employés s’adressent directement à lui. Puis un blog interne. Puis sa démarche personnelle fait tâche d’huile et l’utilité d’un réseau social émerge. Tout cela car sa vision d’une entreprise contient les mots transparence, proximité et responsabilisation et que c’est comme cela que, pour lui, les choses doivent fonctionner.

Danone. Quand on a un PDG (Antoine Riboud) qui déclare au début des années 80 “Les entreprises les plus performantes sont celles qui pensent solidairement le changement technologique, le contenu du travail et le changement des rapports sociaux internes à l’entreprise“, le ton est donné. Le reste n’est que la perpétuation d’une culture d’entreprise forte. C’est, au début des années 2000 un programme nommé “networking attitude” pour faciliter l’échange et la diffusion des idée, la résolution des problèmes. Un programme purement axé sur les comportements et la dimension managériale et humaine à une époque ou le “2.0″ n’existait tout bonnement pas. La technologie n’arrivera que longtemps après et n’est pas une rupture mais le renforcement logique du projet d’entreprise.

IBM enfin. Regarder aujourd’hui la réussite d’IBM en tant que social business (en dehors du fait que l’entreprise propose également des solutions en la matière) est très instructif. Mais on rate une grande partie de la leçon si on ne remonte pas jusqu’à Louis Gerstner, PDG de Big Blue de 1993 à 2002. Je viens de relire, d’ailleurs, le livre qu’il a consacré à ses années “Big Blue” (il a opéré chez American Express et Nabisco auparavant), Who says elephants can’t dance et je vous propose d’en tirer des enseignements d’autant plus significatifs qu’à cette époque la notion même d’internet était quasiment inconnue du grand public. Alors le “2.0″ et les réseaux sociaux, n’en parlons pas. Et pourtant c’est à cette époque que ce qui a permis l’emergence du social business chez IBM a été construit.

Une leçon riche d’enseignements pour tous ceux qui se disent “chez nous ça n’est pas possible”, “on est trop gros pour changer” voire…”on a pas à changer…on est les plus gros, on est les meilleurs”. [Read more...]

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Du management des services à l’entreprise 2.0

20 October 2011 By 4 Comments

Résumé : le passage de l’ancien modèle industriel a un modèle de service est essentiel pour la compétitivité future de nombreux secteurs d’activité, voire leur survie. Plus qu’ajouter une surcouche de service au point de contact avec le client il s’agit de réinventer son métier, sa proposition de valeur et la manière dont on l’exécute. En poussant plus loin on se rend compte que le changement de paradigme nécessaire à cette évolution est similaire à celui qui concerne l’entreprise 2.0…et est certainement plus compréhensible vu du coté de l’entreprise.

Il y a quelques semaines j’ai découvert et lu avec le plus grand intérêt Du management au marketing des services : Améliorer la relation client – Développer une véritable culture de services de Benoit Meyronin et Charles Ditandy. Vous pouvez vous demander quel est le lien entre le sujet et ceux que je traite habituellement ici…et bien on est en plein dans la même problématique mais vue sous un autre angle. En allant un peu plus loin on peut même avancer que la méconnaissance de certains concepts liés au sujet est un frein à l’évolution de certaines entreprises, au “paradigm shift” qui amène à repenser un modèle industriel à un modèle de service et d’en tirer toutes les conséquences sur le plan organisationnel.

En effet, comme l’explique le livre, la question fondamentale est de mettre en place une culture de service dans l’entreprise. Un petit aparté sur le sujet pour commencer. Là je fais bien la différence entre une culture de service et une culture du service. Une culture du service s’applique davantage au collaborateur dans ses actes et comportements quotidiens, une culture de service est globale. Elle touche à l’exécution mais également à la manière dont, globalement, on voit, pense et conçoit les choses. On peut avoir l’un sans l’autre mais ça n’est que poudre aux yeux, cela renvoie au salarié la responsabilité d’incarner au quotidien un système, une politique, qui n’a aucune réalité structurelle et opérationnelle, dans une organisation qui ne se remet pas en cause. De facto cela limite la création de valeur par le service. Concrètement parlant, lorsqu’une entreprise au lieu de se repenser à l’heure du service plaque une couche de service sur une organisation purement industrielle dans sa philosophie  il ne s’agit souvent qu’un vernis déposé au niveau de l’interface avec le client mais sans aucun effet sur la valeur délivrée et encore moins sur la valeur perçue. Dans ce contexte le service devient un coût qu’on a facilement envie de rogner à la première occasion au lieu d’être le levier de création de valeur qu’il devrait être.

En résumé ajouter du service à un système conçu selon une philosophie industrielle coûte de l’argent alors que repenser son modèle industriel comme un modèle de service en fait gagner. Les exemples dans les sens abondent dans notre quotidien. Je vous épargnerai ma digression favorite sur le transport aérien (trop peu de compagnies comprennent la transformation de leur secteur…) à ce propos mais le livre regorge d’exemples de transformations réussies, de l’hôtellerie au transport ferré en passant par les parkings publics. Et ces exemples, bien que trop rares, vont devoir se généraliser. On sent bien la patte “Accor” dans certains d’entre eux mais rien que de très logique lorsqu’on connait  le niveau d’excellence de l’”Académie du service Accor” dont font partie les auteurs.

Réfléchissez deux minutes à ce que signifie pour un constructeur automobile la différence entre vendre des voitures et vendre de la mobilité. Si on garde le modèle à l’ancienne le modèle “mobilité” coûte horriblement cher car il surajoute à l’existant. S’il devient l’essence de l’activité il est non seulement différenciant mais, encore plus, créateur de valeur. C’est le chemin que prennent nombre de constructeurs. En B2B cela fait longtemps que les fabricants de pneumatiques ne vendent plus de pneus aux compagnies aériennes mais un nombre d’atterrissages et de décollages.

Au final, si je reprend rapidement certains points clé du livre, que signifie l’acquisition de cette culture de service  ? [Read more...]

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Relation client en ligne : comment valoriser les moments de vérité

3 October 2011 By Leave a Comment

Résumé : même si les média sociaux sont un bon moyen de faire ressentir le coté humain de l’entreprise dans la relation client, la relation online peine à pleinement valoriser les moments de vérité, clé dans l’économie des services. C’est en effet dans ces moments que la dimension humaine joue à plein et va déterminer la valeur ressentie par le client. Pour pallier à ce manque, il importe, même occasionnellement, de mettre en scène l’individu dans la logique de service ou de croiser des expérience “en ligne” et “hors ligne” afin de créer un ressenti qui impactera la valorisation subjective de l’action par le client. Mais encore faut il qu’il y ait de vrais dispositifs de service à valoriser…et que l’on ait la culture qui va avec.

 

Quand une entreprise utilise les médias sociaux comme un des canaux de gestion de sa relation client c’est pour différentes raisons. Parce qu’il faut être où le client est et au moment où il y est. Parce qu’ils permettent une réactivité accrue. Parce qu’ils permettent d’identifier des signaux faibles qui concernent l’entreprise sans lui être spécifiquement adressés. Et parce qu’ils donnent  un coté plus humain à la relation qui devient de facto plus “engageante”. C’est sur ce point que nous allons nous attarder.

Rien n’est plus impersonnel qu’une entreprise lorsqu’elle communique. Et lorsqu’elle intéragit avec ses clients cela n’est souvent guère mieux. Un message délivré, au mieux, par une voix anonyme. Au pire un simple numéro de ticket au service client. Le pire arrivant lorsqu’on applique les règles de la communication traditionnelle au service client, chose fréquente dans les médias sociaux car ce sont les professionnels de la communication qui ont hérité du bébé et s’en servent pour une activité qu’ils ne maitrisent pas. (Où l’on reparle de multiplexage..). Mais, parfois, certains arrivent à passer la barrière et derrière l’intéraction on ne sent plus la mécanique froide de l’entreprise et du process (même si elle existe) mais une personne qui prend soin de vous. Ce que j’appelle un “ange gardien en ligne”. Et ce type d’intéraction qualitative qui fait ressentir qu’au delà du processus de relation/service client il y a des personnes engagées et passionnées est l’appanage des médias sociaux. Impossible d’arriver à cet objectif via un formulaire de contact. Il reste, me direz vous, le canal téléphonique…mais il ne produit plus cet effet depuis longtemps malgré le fait qu’on ait un interlocuteur humain au bout du téléphone. D’abord parce qu’avant de parler à quelqu’un il faut se battre avec les options d’un serveur vocal, ensuite parce qu’il y a de fortes chances que votre interlocuteur soit sur une plateforme de call -center externalisée et qu’il déroule un script sans être plus intéressé ou passionné que ça par la problématique de service de l’entreprise en question.

Malgré tout la relation en ligne, même avec l’aide des médias sociaux, pose une problématique à l’entreprise. Lorsqu’on est en face d’une personne, “In real life” comme on dit, on voit son attitude, sa motivation, son empressement à faire quelque chose pour nous. Lors de ces moments de vérité en face à face c’est plus que la politique client qui transparait : c’est l’engagement personnel de tout le personnel envers le client que l’on ressent. Ou pas. Alors même si certaines entreprises demandent à leurs collaborateurs de signer de leurs initiales les messages qu’ils publient sur le compte twitter de l’entreprise, il manque quand même quelque chose pour égaler ce fameux moment de vérité “In real life”.

D’où l’idée, à certaines occasions, de “montrer” les salariés. Bien sur il s’agit d’opérations de communication autours de la relation client qui ne peuvent être que ponctuelles, mais elles ont pour intérêt d’essayer de montrer cet engagement au service du client. Car il est une chose qu’il est essentiel de garder en tête : dans le monde du service la valeur du service perçue par le client, subjective, prime largement sur la valeur objectivement délivrée. Le ressenti et l’impression sont donc essentiels.

On peut même avancer que certains lipdubs qui ont eu leur heure de gloire étaient une première tentative maladroite d’aller dans ce sens. D’ailleurs la mode est vite passée. Parce que si on y réfléchit bien, en dehors de leur caractère original à l’époque ils n’apportaient rien en termes de message, de discours, de proposition de valeur perceptible pour le client. Ils n’amusaient guère que leurs auteurs…et encore.

Maturité aidant, on a vu ensuite des manière beaucoup plus intelligentes et pertinentes de recréer l’effet “moment de vérité in real life” autour d’une intéraction en ligne [Read more...]

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Google + : un outil d’entreprise ?

23 September 2011 By 3 Comments

Résumé : Google Plus peut il être, demain, un acteur majeur de l’informatique d’entreprise ? Tout dépendra de son positionnement et des efforts que consentira Google pour enfin comprendre un domaine où les choses n’ont jamais été faciles pour eux. Google Plus n’est pas un réseau social mais apporte une réponse plus que pertinentes aux problématiques d’échange plus globales que l’on rattache davantage à l’email qu’au réseau. Mais, quoi qu’il en soit, Google plus en plus de devoir combler certaines lacunes fonctionnelles pour devenir un outil d’entreprise crédible va devoir apprendre à s’intégrer dans le complexe écosystème des applications d’entreprise existantes, qui plus est sur un spectre d’usages qui n’a jamais été son point fort. Google a les moyens de ses ambitions, mais il reste à démontrer qu’il en a la culture.

 

Après un premier compte rendu de mes premiers pas avec Google +, il est temps de se poser la question qui commence déjà à hanter les songes de beaucoup : Google + peut il devenir un outil d’entreprise ? Précision : je ne parle pas ici de savoir s’il peut ou non devenir un outil au service des marques, je parle bien d’un outil de travail pour les collaborateurs. Autrement dit, Google + sera-t-il un “game changer” le jour où il intégrera l’offre “business apps” de Google ?

En effet beaucoup voient en Google + le chainon manquant de l’offre entreprise Google à qui il manque une vraie brique collaborative/sociale/conversationnelle. Jusqu’ici Google a en effet excellé dans le search, la bureautique en ligne (qui est un premier niveau de collaboration mais limité à la réalisation de documents) mais n’a jamais été très à l’aise pour aller plus loin. Les sites sont à la fois puissants et utiles mais ne remplissent qu’une partie des besoins et l’expérience “Wave” n’a été…qu’une expérience. Trop tôt, trop perfectible, trop complexe, trop puissant mais trop mal compris…Wave était trop beaucoup de choses et Google a préféré arrêter les frais plutôt que faire évoluer le produit. Nul doute d’ailleurs que Plus bénéficie de l’expérience acquise avec Wave.

D’où le réflexe de positionner “naturellement” Google Plus comme le cheval de Troie de Google sur le marché du “social software”, sur le créneau communément appelé “réseau social d’entreprise”. Sauf que…Google Plus n’a rien d’un réseau social et encore moins d’un réseau social d’entreprise. Pas un réseau social au sens strict du terme parce qu’il ne permet la connection et la “validation” du lien entre les personnes (en tout cas de manière explicite). Vous êtes dans mes cercles, je suis dans les votres…mais ça ne veut rien dire de plus. Raison pour laquelle les dirigeants de Twitter avaient déclaré à une époque de Twitter n’était pas un réseau social…même si c’est plus simple de le considérer comme tel. Pas un réseau social d’entreprise car il est trop léger en termes fonctionnels. Bien sur l’intégration poussée avec les “apps” peut résoudre une partie du problème mais pas tout. La notion de groupe ou de communauté manque également cruellement pour une utilisation en entreprise. [Read more...]

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La sanctuarisation du réseau social est elle un palliatif à la confiance ?

26 April 2011 By 2 Comments

Résumé : une des premières craintes qui nait lors de la mise en place d’un réseau social est que la liberté d’action et de parole accordée aux salariés finisse par se retourner contre eux. D’où l’idée de “sanctuariser” le RSE afin de rassurer le collaborateur qui sait que ce qu’il y fera ne pourra se retourner contre lui. Une idée a priori saine mais qui n’est pas sans poser de questions à moyen terme. Cela signfie-t-il qu’il ne puisse se prévaloir de son activité à son profit ? De plus, en faisant du RSE le seul endroit de l’entreprise où l’on n’a pas à assumer ses actes, n’y-a-t-il pas de risque de freiner les managers qui voudraient s’en servir comme vrai outil de travail et de productivité ? Un tel projet doit il tenir pour acquis l’absence de confiance entre entreprise et collaborateurs ou, au contraire, demande-t-il de travailler à la restauration de cette confiance afin que la question ne se pose pas ?

Quand on commence à penser au déploiement d’un réseau social, une des premières questions abordée dès lors qu’on ouvre le chantier de la gouvernance est celle de l’utilisation qui peut être faite de ce qui est publié dans le réseau en question. A priori on peut se dire qu’il s’agit d’un chantier logique et essentiel car si les collaborateurs ne sont en mesure de mettre en pratique ce qu’ils y apprennent en pratique dans leur travail quotidien le réseau n’a qu’une valeur minime. Mais ça n’est pas de cela qu’il s’agit. Il s’agit de la possibilité ou non pour l’entreprise d’utiliser les données partagées par les utilisateurs à l’égard de ceux-ci.

A l’égard ? Je dirai plutôt à l’encontre puisque la vraie question est de protéger le collaborateur contre une utilisation de ses propres propos à son encontre. C’est un enjeu de première importance. Lorsqu’on sait que la participation ne relève que du bon vouloir de chacun, avoir l’impression de s’aventurer au milieu d’un champ de mines ne facilite en rien les choses et, par conséquent, des dispositions explicites rassurant le collaborateur et engageant l’entreprise ne peuvent qu’être bienvenues.

Moralité, de plus en plus de chartes ou conditions d’utilisation précisent que “rien de ce qui sera dit sur le RSE ne pourra être utilisé par l’entreprise à l’encontre du collaborateur”. Mais est-ce vraiment une bonne chose ? Est-ce seulement pertinent ?

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L’Etat de l’Art du Community Management : l’édition 2011 est disponible

28 March 2011 By 2 Comments

Résumé : Pour la deuxième année consécutive le “Community Roundtable” publie son rapport sur l’Etat de l’Art du Community Management. Un document indispensable issu des réflexions et analyses des meilleurs experts et praticiens de la question. L’édition de cette année montre à la fois un véritable progrès dans la maturité, une vision stratégique enrichie et une foule de conseil très opérationnels issus de l’expérience des professionnels les plus aguerris.

 

L’an dernier je vous disais que la bible du community management était disponible. Cette année il nous revient dans une seconde édition beaucoup plus mure comme le souligne son sous titre : “de l’exploration à l’exécution”.

Un document indispensable car il est architecturé sur trois axes :

- un modèle de maturité qui aide l’organisation à se positionner sur les différentes étapes de son cheminement en fonction d’un grand nombre de paramètres

- une vision stratégique de la finalité du community management et de son articulation avec le “business réél”

- des best practices très opérationnelles pour passer de l’intention à l’action.

Par rapport au rapport de l’an dernier et, plus encore, par rapport à beaucoup de choses qu’on peut entendre et lire çà et là, on voit clairement une vision plus mure, opérationnelle, business, notamment au travers de 3 piliers (Process, management,  technology) et de la necessité d’appliquer le Community Management à un contexte opérationnel précis.

Car il devient de plus en plus indiscutable que la vision selon laquelle il ne s’agit que de faire converser les gens dans des communautés a vécu : on est dans l’articulation de leviers et de tactiques spécifiques pour atteindre un objectif précis dans un contexte donné. L’arrivée de la dimension process dans le dispositif est donc tout sauf anecdotique et on voit bien que le modèle communautaire n’existe pas mais est fait d’un grand nombre de sous modèles appliqués et spécifiques.

In fine il apparait clairement qu’on est dans un contexte de transformation des business models, chose encore peu évidente pour beaucoup qui préfèrent (pour se rassurer ou rassurer ?) penser à un monde conversationnel idéalisé et déconnecté de l’opérationnel.

Ce qui n’empêche pas les auteurs de reconnaitre que certains domaines restent encore mal définis, à explorer. Par exemple celui de savoir si le community manager pilote les communautés, les anime, ou pilote le dispositif. Une question de wording source d’encore beaucoup de confusion. On pourra aussi se demander si le social business ne repose que sur des logiques de community management ou si ça n’est qu’une partie d’une transformation plus large. Une discussion à forte connotation culturelle tant ce qu’on met derrière le mot communauté diffère selon les pays.

Justement, certains feront remarquer que le rapport, de par ses auteurs et beaucoup de ses références est très “Nord-américanisé” alors qu’on sait que le concept de communauté et la manière dont on le ressent n’a rien à voir de part et d’autre de l’Atlantique. Alors que pour certains il fait partie de la vie quotidienne, de la culture et des valeurs d’un pays, il est totalement absent chez les autres. Comme me le rappelait un confrère dernièrement, aux Etats-Unis on considère rapidement que les personnes vivant dans le même quartier, le même lotissement forment une communauté qui, d’ailleurs, s’auto-organise souvent en ce sens dans une logique d’aide mutuelle alors qu’ailleurs le voisin est…une personne qui vit à coté et avec qui de bons rapports sont des rapports inexistants. Mais le document prend sait prendre assez de hauteur pour ne pas souffrir de ce biais culturel et donner les outils à chacun pour avancer dans son contexte.

 

A lire et télécharger ici.

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Entreprise 2.0, changement, culture : changer ou faire avec ?

2 December 2010 By 1 Comment

Résumé: Derrière la notion de culture il y a mille et une choses, plus ou moins objectives, réelles ou pas, pour expliquer avec une plus ou moins bonne foi les problématique de changement et de management. L’entreprise 2.0 y est confrontée, naturellement, même si le problème ne lui est pas spécifique. Un seul constat : c’est un réel problème qui peut être selon les cas contrebalancé ou non par la culture d’entreprise. Quant aux solutions pour faire bouger les choses elles sont diverses mais toujours imparfaites et jamais universelles. Par contre il importe de distinguer l’impact de la culture sur le comportement qui peut être contrebalancé dans le temps par des mesures incitatives et ce qui relève de l’identitaire que l’individu cherchera à protéger contre tout.

Lors du dernier Enterprise 2.0 Summit je suis intervenu sur la question des frontières culturelles et de leur impact sur l’entreprise 2.0 et le processus de transformation.Ce billet est l’occasion de faire le point sur les échanges qui ont eu lieu et sur quelques autres réflexions par ailleurs.

Déjà, commençons par reconnaitre que le sujet est vieux comme le monde et n’a pas attendu l’entreprise 2.0 pour exister. C’est un serpent de mer qui ressort dès qu’on essaie d’implémenter quelque chose de nouveau dans d’un périmètre humain, géographique, culturel, linguistique connu. Et qui est donc remis régulièrement à la mode.

• Un double problème d’importation vu d’Europe.

La question, en Europe, est qu’avant même de le diffuser à travers les frontières intra-européennes, il faut déjà importer un concept nord américain. Plus facile dans certains pays que dans d’autres et, cela, pour deux raisons. La première est que le concept même tout autant que beaucoup de stratégies de changement mises en place historiquement repose sur des valeurs très locales comme, par exemple, la pensée positive, dont on ne peut pas dire qu’il s’agit de quelque chose de très partagé en Europe. Ensuite vient, dans certains pas, une réaction systématique par rapport à ce qui vient de là bas. Le “c’est un truc américain, ça marchera pas ici”. Ce qui cache différentes causes. La première relève du réflexe protectionniste, la seconde d’un manque de confiance en soi (“on n’y arrivera pas”). Remarquez que ça peut s’appliquer quel que soit l’origine du changement. Sur le second point et comme je le disais ici on commence à voir les choses changer et, avec le temps, les entreprises européennes se rendre compte qu’elles y arrivent ce qui a un intéressant effet d’entrainement.

C’est donc un concept à “européaniser” dans son wording, ses ressorts…avant même de penser à le diffuser.

• Un problème qui n’est pas qu’Européen.

Il n’y a pas qu’ici que la question se pose. En fait elle se pose dès qu’un concept doit être adopté et partagé par des personnes qui ont une identité (culture, langue etc..) différentes. Alors c’est vrai qu’on y plus vite confronté ici qu’ailleurs mais on peut rencontrer ce problème, parfois, à l’intérieur même d’un pays. Et lorsqu’on va sortir du prisme americano-européen pour penser un peu à l’Asie ça sera surement encore plus difficile.

• Un faux problème [Read more...]

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Retour sur l’Enterprise 2.0 Summit

2 November 2010 By 7 Comments

Comme vous le savez certainement, j’étais à Francfort la semaine dernière pour assister à l’Enterprise 2.0 Summit. Comme l’année dernière j’ai trouvé édition très dense et de grande qualité. Beaucoup de choses ont déjà été écrites depuis jeudi et la couverture live sur twitter a été consistante, donc je vais essayer d’être bref et d’aller à l’essentiel.

1°) Tout commence avec un bon format

On peut avoir les cas les plus intéressants, tout dépend de la manière dont on les expose. Le format qui laisse l’orateur présenter son projet, les moyens et les résultats en 20 minutes pour ensuite le livre aux questions de l’audience rend la chose très opérationnelle. Depuis le temps qu’on parle d’Entreprise 2.0 je pense que l’ère des discours “inspirationnels” sur le thème “croyez ou mourrez”, “ayez la foi” est passé et qu’il faut non seulement du concret, des faits, des chiffres et la possibilité de questionner l’orateur afin de soulever les points qui intéressent l’auditoire, éviter les présentations de type “appartement témoin” et les feu d’artifices sans substance. Et lorsque la salle est remplie de praticiens cela donne une vraie valeur, autre chose que lorsque les convaincus prêchent les convaincus.

A coté de cela certaines sessions étaient dédiées à la partie plus “stratégique” et experte du sujet mais là encore pas de monologue. Chaque keynote se terminait par une table ronde et une discussion avec la salle. Ce qui évite, là encore, que les spécialistes s’envoient des fleurs sans penser à ceux qui les écoutent et ont de vrais projets à conduire.

2°) L’Europe décomplexée aurait elle trouvée sa voie ?

On a coutume de considérer les entreprises européennes plus précautionneuses au moment de démarrer leurs projets et plus timides à l’heure d’en parler. On peut considérer que la roue tourne et qu’entre Océ, Renault, BMW, Deutsche Telecom, BASF et les autres j’ai vu le plus  beau rassemblement de cas de ces dernières années. On a surtout pu visiter les entrailles et les mécanismes de chacun en évitant le syndrome de la présentation après laquelle on se dit “oh c’est impréssionnant ce qu’ils ont fait, mais en fait on ne sait pas comment ni pour quels résultats”. Dans ma session sur la gestion des différences culturelles sur laquelle je reviendrai dans un autre billet, Lee Bryant a fait remarquer qu’il était temps que les entreprise européennes oublient le réflexe du “ça marche aux US donc ça marchera pas chez nous” pour faire de nos différences un levier. Je pense qu’on est en train d’y arriver quand je vois la manière dont les cas ont été présentés : technique, argumentée, expliquant à la chaque fois le pourquoi, le comment. . Bref, plus rationnel qu’inspirationnel, mais cela montre également la manière dont les projets ont été conçus avec un focus sur le sens et la valeur pour l’entreprise et le collaborateur que sur l’”engagement” et la passion pour la nouveauté et le networking.

J’ajouterai également un bon point sur la présence française et francophone, tant au niveau de la présence sur scène que dans la salle. Je n’ai jamais autant entendu parler français dans une conférence à l’étranger ni vu autant d’orateurs français sur scène. Ajoutons à cela que le cas présenté par Renault a connu un énorme succès et on peut se dire qu’on est sur la bonne voie.

Toujours dans la discussion qui a suivi ma session, Lee Bryant disait qu’il fallait cesser d’être sur la défensive  systématique face à des concepts “importés”. C’est ce qui est en train de se passer je pense. J’ai vu des entreprises heureuses d’avoir du rencontrer leurs pairs européens et repartir en se disant “finalement on est sur la bonne voie, et on est loin d’être en retard comme on le pensait”.

3°) Plus de business process, le community management rentre dans le rang.

Conformation de ce que j’avais écrit en rentrant de Boston mais à une échelle supérieure. Si, là bas, on avait émis l’idée que le sujet devrait être abordé, et si quelques voix discordantes s’étaient tout de même élevé pour faire remarquer que ce serait dévoyer le concept, autre son de cloche à Francfort. Pas une présentation de cas où il n’a été dit qu’il fallait lier de près le projet aux fameux business process, pas une voie discordante et l’atelier que j’ai animé sur le sujet a d’ailleurs été rempli en moins d’une minute à telle point qu’on a refusé du monde. Est-ce dire que le “community management” est enterré ?

Pas du tout. Tout le monde en a parlé également mais comme un moyen d’un dispositif global, ni plus ni moins. Par contre une chose est sure : ça n’est pas la préoccupation première des participants qui s’intéressaient davantage à l’architecture du projet, à ses mécanismes, à la manière dont produire des bénéfices concrêts et mesurables. Je ne me souviens d’ailleurs pas avoir entendu une question sur le sujet et une seule session lui était dédiée, animée par Anthony Poncier. D’ailleurs, traduisant l’état d’esprit général, Bjorn Negelmann, l’organisateur de la conférence, disait sur Twitter que les participants à la conférence ne voyaient pas la chose comme une compétence essentielle.

A mon avis les deux questions sont essentielles et doivent s’articuler. Simplement il y a eu un focus historique sur le community management qui fait qu’on a pris du retard dans l’autre domaine d’une part, et qu’il faut partir de ce que le collaborateur connait pour l’emmener vers des logiques nouvelles d’autres.

Je reviendrai sur mon atelier dans un autre billet mais vous pouvez déjà vous référer à cet ancien billet pour poser le problème et celui de Samuel Driessen qui y a assisté et livre une courte synthèse. [Read more...]

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10 bonnes raisons d’aller à l’enterprise 2.0 Summit de Francfort (26-28 oct)

29 September 2010 By Leave a Comment

Comme l’an dernier l’Enterprise 2.0 Summit se tiendra à Francfort du 26 au 28 octobre prochain. Il s’agit d’une conférence en deux temps : un jour dédié à des workshops ciblés, puis deux jours d’interventions sur des sujets très pratiques. Plutôt que vous faire longuement l’article, voici à mon avis 10 bonnes raisons de venir nous y rejoindre.

1°) A cause du format : chaque intervention dure 20 minutes suivie de 20 minutes d’intéractions avec la salle. Autrement dit, pas de longues diatribes pour vendre du rêve et des appartements témoins mais des choses très opérationnelles qui s’adressent à ceux qui conduisent le changement dans leur propre entreprise et veulent apprendre de leurs pairs mais également échanger de manière directe avec eux.

2°) Parce que ça n’est pas loin : quelques heures de TGV, une heure d’avion pour avoir un tel plateau cela relève du miracle. Bien sur il y aura Santa Clara quelques semaines plus tard puis Boston en juin mais c’est beaucoup plus loin…et plus cher.

3°) Justement à cause du plateau : vous y retrouverez beaucoup des experts étrangers et français que vous pouvez lire à longueur d’année et pourrez parler avec eux “en vrai”. Sans compter les nombreux praticiens qui viendront partager les expériences d’entreprises européennes de premier plan.

4°) A cause de la communauté française : j’entend souvent “oui mais dans ces conférences il n’y a jamais de français et on ne parle que d’entreprises étrangères qui n’ont pas notre culture”. Pas moins d’une demi douzaine de français “on stage” et la présence, comme cas d’entreprise, de la Société Générale et de Renault. Sans compter nos amis belges qui viennent gonfler le contingent francophone…

5°) Justement, à cause des différences de culture : c’est un sujet auquel nous, européens, somme beaucoup plus sensibles et sensibilisés que nos voisins d’outre Atlantique et qui est toujours au coeur du “Summit”. De plus j’animerai la table ronde sur le sujet. Cette conférence est un moment unique pour aborder la conduite du changement dans un contexte interculturel avec des français, espagnols, allemands, italiens, anglais…

6°) A cause de l’ambiance : j’avais beaucoup aimé la conférence de l’an dernier pour cette raison. Aucune distance entre conférenciers et participants, l’occasion d’échange passionnants et de vraies rencontres.

7°) Parce que la conférence n’est pas squattée par les éditeurs : ce sont des entreprises qui racontent leurs expériences et non des éditeurs de logiciels qui vendent leur produit au travers d’un cas client bien préparé et aseptisé.

8°) A cause du programme et des sujets abordés :

Les défis auxquels doit faire face l’entreprise 2.0

  • Managing the Change towards Enterprise 2.0
  • Overcoming Cultural Boundaries towards Enterprise 2.0
  • Driving & Rewarding the Adoption 2.0
  • Managing the Complexity of Enterprise 2.0
  • Leading & Steering an Enterprise 2.0
  • Driving Transformation & Business Innovation
  • Managing the Participation for Enterprise 2.0
  • Defining the Social Business Strategy

Sur les pratiques de l’entreprise 2.0

  • Enhancing the Information Flow
  • Improving Internal Communications
  • Fostering Knowledge Sharing
  • Facilitating the Information Exchange
  • Regaining Business Flexibility
  • Strengthening Collaboration
  • Enforcing Business Innovation
  • Improving Talent & Skill Management

Et puisqu’il me reste deux raisons…

9°) Apprendre de Luis Suarez comment il fait pour ne quasiment plus utiliser l’email au travail.

10°) Aller tous prendre une bière ensemble et faire connaissance “dans la vraie vie”.

Alors, partants ? Pour s’inscrire c’est ici.

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Vers la fin de l’oralité en entreprise ?

2 September 2010 By 4 Comments

Résumé : certains ont un mode de communication plus oral, d’autres plus écrit. De la même manière il y a des cultures d’entreprise plus ou moins latines. Avant même de parler de changer les modes de travail, force est de reconnaitre que les outils qui les supportent ne sont pas adaptés à toute une frange de la population pour des raisons de mode de fonctionnement personnels, voire à des zones entières du globe pour des raisons culturelles, pour qui le passage de l’oral à l’écrit est très difficile. L’entreprise 2.0 est elle condamnée de fait ? L’évolution se fera-t-elle au détriment de certains qui seront laissés au bord de la route ? Non parce que les outils vont dans le bon sens et s’”oralisent”. Mais l’évolution des outils sera-t-elle assez rapide pour se faire avant que certains ne se découragent ?

Etes vous oral ou écrit ? Et votre entreprise ? Nous avons tous nos préférences à titre personnel, certaines entreprises ont une culture forte d’écrit ou d’oral (certains dirons d’informalité ou de formalisme) et un travail efficace dépend déjà du fait que l’on trouver un mode opératoire commun entre collaborateurs ayant à travailler ensemble et qu’on soit à peu près cohérent avec la culture d’entreprise.

C’est tout sauf trivial. Prenez deux personnes qui ont une vraie envie de travailler ensemble, qui entretiennent d’excellents rapports humains, si l’un est dans l’oralité et l’autre dans l’écrit cela risque de poser d’incroyables problèmes au quotidien. Ou imaginez un manager de haut niveau qui rejoint une nouvelle entreprise, s’il est très oral dans une entreprise hyper formelle ou à l’inverse très formaliste dans une entreprise à la culture orale forte c’est loin d’être gagné d’avance.

Et tout cela n’est pas neutre dans la capacité d’une entreprise à changer ses modes de travail, à embrasser l’ère des réseaux sociaux. Ce qui vu sous un autre angle pourrait également se traduire par “l’entreprise 2.0 va-t-elle tuer les cultures d’entreprises orales” ?

Traditionnellement l’entreprise favorise l’écrit. Plus fiable, plus “engageant”, l’écrit reste alors que la parole n’engage que celui qui l’entend, plus “traçable”, plus à même de constituer une preuve le jour où on cherche ce qui n’a pas fonctionné. Il n’en reste pas moins qu’il y a des entreprises où l’on préfère se parler plutôt qu’écrire, où l’on privilégie le contact humain direct. Le DRH d’une grande entreprise de ce type avait, sur ce point, qualifié leur culture d’entreprise de “latine” lors d’une de nos discussions. Il en va de même chez les individus, à chacun son mode de fonctionnement de prédilection.

Le fait est que l’écrit est le mode d’expression par essence des outils et modes de fonctionnement dits “2.0″. Ce qui est facilement explicable : [Read more...]

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