Résumé : Pour la deuxième année consécutive le “Community Roundtable” publie son rapport sur l’Etat de l’Art du Community Management. Un document indispensable issu des réflexions et analyses des meilleurs experts et praticiens de la question. L’édition de cette année montre à la fois un véritable progrès dans la maturité, une vision stratégique enrichie et une foule de conseil très opérationnels issus de l’expérience des professionnels les plus aguerris.
L’an dernier je vous disais que la bible du community management était disponible. Cette année il nous revient dans une seconde édition beaucoup plus mure comme le souligne son sous titre : “de l’exploration à l’exécution”.
Un document indispensable car il est architecturé sur trois axes :
- un modèle de maturité qui aide l’organisation à se positionner sur les différentes étapes de son cheminement en fonction d’un grand nombre de paramètres
- une vision stratégique de la finalité du community management et de son articulation avec le “business réél”
- des best practices très opérationnelles pour passer de l’intention à l’action.
Par rapport au rapport de l’an dernier et, plus encore, par rapport à beaucoup de choses qu’on peut entendre et lire çà et là, on voit clairement une vision plus mure, opérationnelle, business, notamment au travers de 3 piliers (Process, management, technology) et de la necessité d’appliquer le Community Management à un contexte opérationnel précis.
Car il devient de plus en plus indiscutable que la vision selon laquelle il ne s’agit que de faire converser les gens dans des communautés a vécu : on est dans l’articulation de leviers et de tactiques spécifiques pour atteindre un objectif précis dans un contexte donné. L’arrivée de la dimension process dans le dispositif est donc tout sauf anecdotique et on voit bien que le modèle communautaire n’existe pas mais est fait d’un grand nombre de sous modèles appliqués et spécifiques.
In fine il apparait clairement qu’on est dans un contexte de transformation des business models, chose encore peu évidente pour beaucoup qui préfèrent (pour se rassurer ou rassurer ?) penser à un monde conversationnel idéalisé et déconnecté de l’opérationnel.
Ce qui n’empêche pas les auteurs de reconnaitre que certains domaines restent encore mal définis, à explorer. Par exemple celui de savoir si le community manager pilote les communautés, les anime, ou pilote le dispositif. Une question de wording source d’encore beaucoup de confusion. On pourra aussi se demander si le social business ne repose que sur des logiques de community management ou si ça n’est qu’une partie d’une transformation plus large. Une discussion à forte connotation culturelle tant ce qu’on met derrière le mot communauté diffère selon les pays.
Justement, certains feront remarquer que le rapport, de par ses auteurs et beaucoup de ses références est très “Nord-américanisé” alors qu’on sait que le concept de communauté et la manière dont on le ressent n’a rien à voir de part et d’autre de l’Atlantique. Alors que pour certains il fait partie de la vie quotidienne, de la culture et des valeurs d’un pays, il est totalement absent chez les autres. Comme me le rappelait un confrère dernièrement, aux Etats-Unis on considère rapidement que les personnes vivant dans le même quartier, le même lotissement forment une communauté qui, d’ailleurs, s’auto-organise souvent en ce sens dans une logique d’aide mutuelle alors qu’ailleurs le voisin est…une personne qui vit à coté et avec qui de bons rapports sont des rapports inexistants. Mais le document prend sait prendre assez de hauteur pour ne pas souffrir de ce biais culturel et donner les outils à chacun pour avancer dans son contexte.
Je voudrais prendre quelques minutes pour faire un rapide retour sur le premier 
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