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Décision | Bloc-Notes de Bertrand Duperrin - Part 2

Mon Webcom 2009 en quelques mots

Vous en avez certainement eu une idée si vous avez la patience de suivre mes twitts d’hier mais avant de détailler tout cela dans de futurs billets voici ce qui m’a marqué lors du webcom qui vient de s’achever. Quelques pensées, idées, coups de cœur en vrac

• Ne pas refuser l’anormalité car elle préfigure la normalité de demain, et ce d’autant plus que les cycles qui permettent de passer de l’un à l’autre sont de plus en plus courts. Il faut au contraire la comprendre. Derrière cela tout est encore question de culture et de son impact sur les modes de prise de décision et la performance organisationnelle.

• L’”open” est le futur. Open stack, open mesh, open social. Oui mais il y a des cas ou je pense que l’open est contre productif, voire dangereux. Mais il s’agit du meilleur (et seul ?) moyen de lutter contre l’éclatement de la personne sur les plateformes sociales, privées et professionnelles et de passer d’un monde centré sur la plateforme à un monde centré sur l’individu. Tout a vocation a être open et portable. Tout ne doit toutefois pas l’être. Vers une open gouvernance nécessaire ?

• La transformation du modèle pyramidal en réseau. Ca tombe bien j’en parlais ce matin. Mais cela ne se fait pas au petit bonheur la chance et une phase d’analyse préalable est nécessaire. Sur ce point j’ai simplement été bluffé par les présentations de Jessica Lipnack de Netage et l’utilisation de l’Orgscope. Une démarche à mon avis indispensable pour penser un projet entreprise 2.0 sachant que quoi qu’on en dise il doit s’articuler sur la structure réelle de l’entreprise et son objectif qui est l’execution des tâches productives. Mais encore faut il savoir comment elle se font réellement.

• Puis les grands classiques : l’entreprise fait face à des challenges qui lui imposent d’adopter de nouveaux outils. Même si elle n’est pas récente pour ceux qui le connaissent, l’approche de Claude Malaison fondée sur des éléments démographiques, sociologiques et les dynamiques intergénérationnelles est toujours aussi pertinente. En tout cas plus que le rêve 2.0 qui arrive tout seul et qui produit des miracles au quotidien sans effort et par hasard. Autre point traditionnel, l’importance de l’”open innovation”, ou innovation ouverte et participative sur lequel Innocentive fait référence à juste titre au regard de son expérience.

• Et une petite touche familiale pour finir. La très raffraichissante intervention de Cyrille de Lasteyrie (CEO de Hellotipi) a eu un double intérêt. Celui de montrer qu’on pouvait délivrer un message fort par le storytelling sans jamais évoquer un produit. Ou peut être justement à cause de cela. Le second c’est qu’il nous amène à réflechir à la dimension sociologique du social media, aux préoccupations des individus en termes de confidentialité, de respect de la vie privée et aux dynamiques trangénérationnelles que rend possible l’adoption massive de tels outils dans notre société. Nul doute que l’entreprise aura à apprendre de ce qui se passe dans ces réseaux familiaux car l’individu qui passe la porte du bureau est le même que celui qui partage avec sa famille les photos du petit dernier. Et derrière des changements comportementaux contraints ses aspirations et ses peurs restent les même dans son esprit.

Un dernier petit mot sur la conférence elle-même. Le Wifi marchait parfaitement ce qui est plutôt une exception dans ce type d’évenement. Dommage pour les “absents”, le live quant à lui n’avait pas la bande passante nécessaire mais d’ici peu toutes les interventions seront disponibles en ligne (faut bien  que quelque chose cloche sinon une conférence ne serait pas une conférence).

Il s’agit de ma second présence à Webcom (toujours en mai..pas assez courageux pour subir le climat de la session de novembre). Je limite ma présence aux conférences diverses pour éviter l’effet “bocal” qui veut qu’à force de se parler entre convaincus on oublie les vrais gens des vraies entreprises. Ici beaucoup de “vrais” gens en quête de réponses à leurs questions, on a davantage l’impression de transmettre quelque chose que se gargariser entre nous. J’aime. J’aime aussi l’ambiance, unique, de webcom. Bien sur il y a les conférences (intéressantes, pas de blabla qui ne sert qu’à valoriser l’intervenant sans que personne n’en retire quoi que que soit), les contacts d’affaires…mais aussi un contact humain avec les gens, la ville, que je ne trouve nulle part ailleurs. Et un événement d’affaire qui vous enrichit également personnellement c’est tellement rare.

Vu le prix, ça vaut la peine de traverser l’Atlantique. De toute façon nous n’avons malheureusement pas l’équivalent en France en termes de conférence orientée “web, business et entreprise”. Dommage.

Où l’on se rend compte du fossé entre management 2.0 et entreprise 2.0

J’avais quelque peu délaissé la thématique du management 2.0 qui avait été la ligne directrice de ce blog dès 2005 pour aborder celle, plus large, de l’entreprise 2.0 lors des deux dernières années. Quelque peu déçu que tout le monde se pique au jeu de faire rentrer des outils dans l’entreprise sans se poser le moins du monde la question du cadre de leur utilisation, question qui revient comme un boomerang à l’heure où on se rend compte qu’il ne suffit pas de petits ajustements périphériques pour donner une utilité aux outils mais une véritable refonte systémique pour qu’ils servent de catalyseur à un nouveau mode d’organisation.

Un rappel nous vient de Gary Hamel qui a publié dans l’édition de février de la Harvard Business Review un article intitulé “Moon shots for management” qui pose clairement les enjeux du management pour les années à venir.

A savoir :

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Quelles sont donc les limites de votre organisation ?

Dans un billet précédent je vous amenais à faire la part des choses entre ce qui est améliorable mais sans importance sur la performance finale et ce qui constitue une vraie limite au fonctionnement de votre organisation et dont la “capacité” gagnerait à être élevée.

Voici une liste non exhaustive que je vous laisse compléter par vous même de ce qu’on entend traditionnellement dès lors qu’on aborde un projet d’évolution / transformation de l’organisation. Gardons bien en tête qu’agir sur une “non limite” n’apporte strictement rien, dilue l’énergie et peut même jouer contre ce qui touche une vraie limite.

• Contrôle. Est-ce que les problèmes actuels de l’organisation sont liés à un manque de contrôle sur les collaborateurs et ce qu’ils font ? (Encore que…ça dépend de la vision qu’on a du contrôle).

• Interaction. Est-ce la difficulté de créer des intéractions “employees to employees”, parfois sans intermédiaire est un frein à la performance de votre organisation ?

• Indicateurs. Est-ce que le fait de béneficier de davantage d’indicateurs et accroitre la quantité de reporting vous permettrait de rendre votre organisation plus efficace ?

• Identification. Est-ce que le fait de ne pouvoir identifier rapidement les bonnes personnes sur une problématique précise est un frein à la performance de l’organisation ?

• Workflows. Est-ce que la performance de l’entreprise souffre d’un manque de workflows ?

• Agilité. Est ce que davantage d’agilité aurait un impact positif sur le fonctionnement de l’organisation ?

• Prise de décision. Est ce que rendre la prise de décision plus rapide en la rapprochant, par exemple, du terrain (subsidiarité, empowerment…) pourrait rendre l’organisation plus efficace ?

• Feedback ? Est ce que la performance de l’organisation est limitée par le fait que les informations, idées, ne remontent pas, pas en assez grand nombre ou pas assez vite ?

Répondez à chaque question par oui ou non…et vous saurez dans quel sens aller. Par déduction, tout point auquel vous aurez répondu non n’a pas à être envisagé car il est non bloquant et son irruption dans une discussion relative à un “oui” ne fait en partie que poser un faux problème.

Pour ceux qui aiment se faire mal aux méninges vous pouvez également reprendre la liste des “non” et vous demander si, dans la situation actuelle, en plus de ne pas être des points sur lesquels faire plus est nécessaire il ne s’agit pas de points sur lesquels faire moins serait intéressant.

Ps : ensuite vous pourrez mettre le nom que vous voudrez sur la liste des points à traiter…

Ce que le management a à apprendre de la lutte entre Boeing et Airbus

Souvenez vous c’était il y a une éternité ce qui a notre époque signifie moins de dix ans. Airbus réfléchissait à concurrencer Boeing sur le marché des très gros porteurs et se penchait sur ce qui allait devenir l’A380. Du coté de Seattle on n’envisageait pas de remplacer le mythique 747 et on travaillait à un transporteur de taille plus modeste qui allait devenir le 787.

Pourquoi deux approches aussi différentes ? Il s’agissait en fait de deux visions radicalement opposées du marché du transport aérien.

Pour Airbus il allait falloir rationaliser les coûts et plus globalement l’organisation du transport. La vision était donc qu’il allait falloir acheminer tout le monde vers des Hubs d’où les passagers partiraient vers leur destination finale, possiblement via un autre Hub. Ce qui revient à dire “Pour aller de Marseille à Miami je fais Marseille-Paris, là on me regroupe avec pleins de gens qui vont aux USA, on fait Paris-New York et de New York je prend un vol pour Miami”. Il faut donc que le vol Paris-New York se fasse sur un appareil le plus gros possible afin de rationaliser l’utilisation des créneaux de décollage, l’utilisation de l’infrastructure aéroportuaire, et faire en sorte que le cout par passager soit le plus faible possible.

La logique de Boeing était tout à fait à l’opposé. Partant du principe que l’accumulation des vols et des correspondances engendrait un manque de flexibilité, prenait beaucoup de temps, donc que l’avenir était aux vols de point à point. Ce qui signifie “Pour aller de Marseille à New York je prend un…Marseille-New York”. Ce qui suppose des appareils plus petits qui sont plus facilement remplissables et permettent d’ouvrir des lignes sur des destinations a plus faible demande.

Qui a eu raison au final ?

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S’organiser pour créer de la valeur

Un énième détour par chez McKinsey pour vous conseiller cette nouvelle étude nommée “Organizing for value“. Vous y apprendrez que :

- la structure par division n’est pas adaptée à la création de valeur

- qu’il faut apprendre à arbitrer dans le sens de la valeur à long terme plutôt que du résultat à court terme

- que pour cela il faut savoir identifier la valeur future

- que ce type d’organisation nécessité une granularité beaucoup plus fine de l’organisation et des décisions

- que pour mettre tout cela en ordre, là ou l’entreprise se composait souvent de 4 ou 5 divisions, 50 “value cells” seraient beaucoup plus efficaces.

Intéressant dans la mesure où cette prise de conscience de l’erreur court termiste va enfin permettre de justifier, financièrement parlant, les réponses organisationnelles adéquates. La “descente” du pouvoir de décision dans les structures plus petites, qui deviennent créatrices de valeur alors qu’elles ne l’étaient pas en étant noyées dans un système plus large me semble également aller dans le bon sens.

Certains managers sont ils des saboteurs professionnels ?

On pourrait se le demander. Des représentants de la CIA qui intervenaient à l’Enterprise 2.0 conference ont ressorti un vieux document de l’armée US datant de 1944 sur le thème : comment saboter une organisation de l’intérieur.

1°) Insistez pour que tout se fasse à travers des “canaux”. Ne permettez pas qu’on les court-circuite pour accélerer la prise de décision.

2°) Faites des discours. Parlez autant que possible et aussi longuement que possible. Illustrez vos “points” par des anecdotes et votre expérience personnelle. Ne jamais hésiter à faire des commentaires “patriotes” appropriés.

3°) Si possible créez des commissions pour tout, afin “d’approfondir et prendre en considération”. Faites les commissions les plus grandes possibles (jamais moins de 5 personnes).

4°) Soulevez des questions non pertinentes aussi fréquemment que possible.

5°) Chicaner sur le moindre terme dans la communication, les comptes rendus de réunion.

6°) Revenir sur ce qui a été décidé lors de la dernière réunion et en remettre la caractère opportun sur la table

7°) Soyez un avocat du “faites attention”, “soyez raisonnables” et enjoignez à vos collègues d’en faire de même et d’éviter de se se hâter car cela pourrait les mettre dans l’embarras par la suite.

8°) Inquiétez vous du caractère convenable de chaque décision, demandez si telle ou telle action envisagée correspond bien aux règles du groupe ou pourrait entrer en conflit avec les principes des “échelons supérieurs”.

Il est vrai qu’en agissant ainsi on peut largement perturber le fonctionnement d’une organisation de l’intérieur;

Trêve d’humour, qu’en pensez vous ? Ca ne vous rappelle rien ?

Des citations entre bon sens et provocation

Il m’arrive au hasard de mes balades sur le web de trouver des citations qui valent vraiment la peine. Elles sont porteuses de sens par elles-même, même sorties de leur contexte. En général je les bookmarque mais ne les reprend pas sur ce blog.

Petite exception cette semaine où en l’espace de deux lectures j’en ai trouvé toute une série. Ou plutôt deux. L’une plutôt provocatrice recueillies par  Andrew McAfee, l’autre plus empreinte de bon sens, prise chez Jon Husband .

Pour des raisons évidentes de fainéantise, je les laisse en anglais…

Démarrons avec un peu de provocation…

Tim Brown, IDEO: Creative people aren’t interested in management.
Hal Varian, Google: ‘Statistician’ is the sexy job of the 21st century.
Henry Mitzberg, McGill: We are not living in time of great change. Companies will not save the world.
Eric Abrahamson, Columbia: Organizations are over-organized.
Yves Doz, INSEAD: The danger is to think that what’s new is exciting and good, while what’s old is bad and tired.
Keith Sawyer, Washington University: People are deeply uncomfortable with uncertainty.
James Surowiecki, The New Yorker: The centralization of decision-making is a conceptual error. Individuals are not better than the collective.

Jeffrey Pfeffer, Stanford: The language of economics is toxic to the practice of management.
Kevin Kelly, Wired: Productivity is for machines. If you can measure it, robots should do it.

Pour finir avec du bon sens…

Networks make organizational politics and culture explicit“ (Michael Schrage, MIT)

The most difficult thing about IBM’s transformation was that so many people delegated responsibility upwards” (Lou Gerstner, IBM CEO)

Hierarchy is a prosthesis for trust“ (Warren Bennis, USC)

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Informel & décisionnel

C’est un des grands paradoxes de nos organisations : on se réfugie derrière la rationnalité pour la prise de décisions (“des chiffres”, “rien que des faits”, “quel est le ROI ? “) et au bout du compte on décide à l’instinct. C’est une des conclusions d’une étude réalisée par Business Objects. Et là on se rend compte qu’à périmètre limité (les dirigeants ne peuvent avoir de relations informelles avec l’ensemble de leur entreprise), ils n’ont pas les informations adéquates pour prendre des décisions.

Cela me rappelle une étude Ernst and Young sur l’évaluation des intranets où, au bout du compte, on apprenait que 60% de l’évaluation de la performance était qualitative.

Une preuve de plus qu’à l’avenir il sera de plus en plus important, non pas de tout axer sur la possibilité d’avoir plus de données chiffrée ou au contraire de jouer la carte du tout qualitatif, mais de développer la capacité à capter l’informer et l’organiser de paire avec l’aspect quantitatif.

Quand je vous dit qu’il n’y a pas de 1 ou 2.0…mais que l’enjeu est de faire cohabiter les deux.

Le syndrome de la prise de décision

décisionLe soucis principal, lorsqu’on tend à faire du management collaboratif (ou coopératif ou Y version Mc Gregor…) vient de la peur du management de perdre son pouvoir de décision. Un manager qui ne décide plus n’étant donc plus un manager.

Mais qui parle de perdre son pouvoir de décision?

On parle d’écouter, voire de susciter les propositions pour avoir un spectre d’éléments plus large pour aider à la prise de décision. Plus on en sait, plus on a d’idées, mieux on décide.  Ensuite le mode de décision revient au manager: seul après avoir écouté les autres (en expliquant son choix) voire de manière collective si les circonstances s’y prêtent. Mais dans tous les cas il garde la main sur la décision finale.

Ecouter les autres en amont c’est aussi les impliquer dans la décision et les actions qui en découleront. C’est enfin se donner de valoriser un collaborateur qui aura de bonnes idées…voire à la longue d’identifier un élément à la pertinence insoupçonnée qui mériterait de se voir confier d’autres responsabilités.

Décider c’est manager. Manager ça n’est pas que décider…c’est aussi motiver, écouter, impliquer. Et se donner les moyens de BIEN décider.