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Vers des business models d’un nouveau genre : l’exemple de Danone Supporting Life

Bertrand DUPERRIN — Thu, 07 May 2009 07:00:50 +0000

Une chose est certaine, le monde de l’après crise sera différent de celui d’avant. Cela peut sembler évident mais si l’on y regarde bien beaucoup de redémarrages se sont conclus par le passé par la reconstruction quasiment à l’identique de ce qui avait été détruit. Il semble que cette fois ci des enseignements aient été tirés et l’entreprise et par la société civile.

• La croissance n’est pas une spirale sans fin. Et ce d’autant moins qu’on la veut intense.

• Quiconque crée de la valeur pour lui en en détruisant ailleurs finit par en subir le retour de bâton.

• L’entreprise est un élément d’un écosystème (clients, fournisseurs, employés…). Si une partie de l’écosystème périclite il en ira de même pour l’entreprise car toute destruction de valeur à sa périphérie détruit d’autant ses marchés potentiels.

• Il est plus sain de croitre en développant de nouveaux marchés que de chercher des leviers de croissance purement financier pour compenser le caractère fini des marchés existants.

• L’individu à la fois employé, client, et membre du corps social entend désormais jouer son rôle de juge de la prise en compte de ces enseignements.

Tout cela est digne d’intérêt dans la mesure où les modes de management et de travail seront forcément impactés par ces données sociétales, de la même manière que réussir dans ce contexte nouveau implique aussi d’adopter des pratiques internes appropriées, cohérentes. Ce qui nous rappelle une fois de plus que la crise actuelle n’est peut être pas si économique qu’elle en a l’air.

Tout cela amène à prédire l’avènement de business models d’un genre nouveau, dans la droite lignée du Smart Growth Manifesto d’Umair Haque. Une question qu’on peut logiquement se poser est de savoir quand cela va arriver et quelle forme cela peut prendre. Un premier exemple nous viens de France avec “Danone Supporting Life”.

C’est en discutant par hasard avec des gens de chez Danone que j’ai entendu au détour d’une phrase l’expression “triple win”. Vu la difficulté qu’ont nombre d’entreprises à avoir des “simple wins” aujourd’hui j’ai demandé à ce qu’on m’explique de quoi il s’agissait. Dans la directe lignée de la culture Danone et de la vision d’Antoine Riboud, il s’agit d’essayer de promouvoir des projets au triple impact positif :

• Sur l’environnement de l’entreprise

• Pour les collaborateurs

• Pour l’entreprise elle-même.

Vous me direz qu’il s’agit d’une schizophrénie intenable, mais à bien y réfléchir c’est possible. Tout est justement question d’équilibre et de “réglages”, pour reprendre l‘expression employée fort à propos par Emmanuel Faber il y a quelques mois. C’est justement en voulant trop tirer sur un coté de la corde au détriment des autres qu’on se met dans la situation évoquée dans mes constats préliminaires : en détruisant de la valeur autour de soi on obère sa propre capacité à survivre demain.

Danone a jugé utile d’outiller et soutenir plus largement ce genre de projets, ce qui a donné naissance au programme “Danone Supporting Life” dont voici un exemple concrêt ici et que Jean-Christophe Laugée, qui en est le responsable, explique dans cette vidéo trouvée sur le blog que Danone vient de lancer pour partager ses initiatives dans le domaine du développement durable et nommé de manière fort judicieuse “Les Pieds sur Terre”.

Par contre je me permettrai d’aller plus loin dans la réflexion. Ce qui est pour Danone une initiative “Développement Durable” me semble, dans la logique du “Smart Growth Manifesto” et de la cohérence nécessaire entre les pratiques internes et externes me semble être quelque chose qui pourrait largement être déclinable sur l’ensemble d’un modèle managérial, que ce soit au niveau du management des Hommes stricto-sensu comme de la prise de décision. Ce qui signifierait que chaque action doit prendre en compte

• L’impact sur l’environnement de l’entreprise qui détermine son développement futur.

• L’impact sur la performance immédiate de l’entreprise, qui détermine sa réussite et sa santé aujourd’hui.

• L’impact sur ses Hommes qui sont sa richesse principale.

Qui parle de management durable ? Quoi qu’il en soit ce que nous vivons aujourd’hui montre ce qu’il advient lorsqu’une de ces variables est favorisée au détriment des deux autres.

Loin de moi la volonté de tout ramener à des “choses 2.0″ mais je ne peux m’empêcher de penser qu’en termes de culture et de valeur, “there’s something social in the air”. Et si l’on pousse la logique au bout, pour voir de telles initiatives proliférer et porter leurs fruits, on arriverait à trouver certains des “Moonshots” de Hamel et on se rapprocherait pour partie des valeurs du management 2.0 tel que Hamel (ou d’autres) le conçoivent.

Angel Cabrera propose d’ailleurs de réinventer la formation des managers, ce qui semblerait aller dans le sens de ce “triple win”. Si les Ecoles et les entreprises se mettent à aller dans le même sens il y a moyen d’avoir des résultats. Plus qu’avec des Grenelle et des commissions Théodule.

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Les enjeux des directions générales : des business models qui s’appuient sur les réseaux

Bertrand DUPERRIN — Mon, 08 Dec 2008 14:09:45 +0000

Quelles sont vraiment les préoccupations des directions générales ? Quelle est leur compréhension des enjeux actuels ? Tout le monde parle de la nécessité de faire évoluer l’entreprise pour évoluer dans le contexte qui est celui de ce siècle mais encore faut il que l’information soit arrivée en haut lieu et qu’une prise de conscience ait lieu si on veut qu’à un moment où à un autre ça commence à lentement redescendre. Et même s’il faudra du temps, beaucoup de temps pour faire évoluer les choses, plus vite la prise de conscience arrivera mieux ce sera.

Pour ce qui est du présent cela permet également de valider la perception que nous pouvons avoir du changement en cours et la réalité dans la tête des décideurs.

Heureusement le travail nous a été prémaché par PriceWaterhouseCoopers qui nous délivre son 11e “CEO Survey”, une édition intitulée : “Compete and Collaborate : What is Success in a Connected World”.

Tout un programme.

Après avoir, il y a un an, prédit que trois tendances allaient rapidement influencer l’entreprise (Gobalisation / Connectivité / Communauté). Cette année PWC continue sur sa lancée car l’accent est mis sur la compréhension dont vont évoluer les business models. Et notamment sur la manière de créer de la valeur non seulement avec ses collaborateurs mais également avec ses concurrents. Avec une question en trame de fond : la consitution de réseaux d’affaires (traduisez business networks comme bon vous semble) est elle aujourd’hui in prérequis à la création de valeur ?

Concrètement parlant l’entreprise est tiraillée entre deux tendances fortes : collaboration et actions collectives d’une part, concurrence et individualisme d’autre part. Avec en pointillé l’impact qu’une collaboration renforcée a sur la diffusion du pouvoir et la perte de contrôle par le management.

Le rapport étant librement téléchargeable, je vais me contenter d’en résumer les grandes parties.

1°) Le contexte actuel

• Les nouveaux leviers de croissance sont l’agilité, le talent et la technologie.

• La crise va être source d’opportunités pour les fusions/acquisition

• Un monde interconnecté est plus soumis au risque mais offre également davantage d’opportunités.

2°) L’impact sur les business models

• les entreprises mettent en avant l’importance des collaborateurs mais sans encore oser en tirer les conséquences.

• La faiblesse du middle management et du junior management est une réelle barrière au changement.

• Pour faire face à ces blocages, il faut impliquer davantage les collaborateurs dans le changement, construire des organisations “connectées”,”developper” les individus en permanence, responsabiliser les collaborateurs à tous les niveaux et faire du changement la norme.

• La fonction Rh va donc devoir travailler en première ligne aux cotés du top management pour conduire le changement et ne pas se contenter d’être une function support.

• Les entreprises savent créer la collaboration autours d’une opportunité. Par contre elles sont incapables d’industrialiser ce modèle ni de capitaliser leurs expérience en la matière. La collaboration “adhoc” ne doit plus être une exception mais un principe organisationnel.

• Les gains de productivité ne s’obtiendront qu’à travers la mise en place de technologies de communication adéquates, de réseaux globaux et de méthodes de management innovantes.

• Le fonctionnement en réseau jusqu’à présent essentiellement utilisé pour le transfert de connaissances dans un périmètre restreint va désormais devoir être mis au service de problématiques stratégiques plus larges. Et ce en interne (entre les collaborateurs) comme en externe (partenaires, clients, ecosystème au sens large).

3°) En conclusion

• Quoi qu’il en soit la croissance doit être responsable.

• Il est important de définir les conditions d’un succès à long terme avec ses clients et ne plus se contenter d’objectifs à court terme,

• Pour que la collaboration soit efficace, les objectifs et la manière d’y parvenir, les modes opératoires, doivent être (re)définis en impliquant toutes les parties prenantes.

Et tout cela n’est pas tombé des visions de Madame Irma, ce sont des dirigeants qui vous le disent.

PS : pas un mot sur l’entreprise 2.0…le travail sur le concept est bien fini, on rentre enfin dans l’intégration du sujet dans les agendas des dirigeants.

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Le social business vous connaissez ?

Bertrand DUPERRIN — Sat, 06 Dec 2008 21:56:26 +0000

Il y avait foule au théatre Marigny vendredi soir. Il me semble même que du monde n’a pas trouvé de place. Il ne s’agissait pas de la dernière pièce à la mode. Ou plutôt oui, à bien y regarder. Peut être le premier opus d’un nouveau genre de pièce, sur un thème qui pourrait être “comment faire du business sans casser la machine” ou encore “que nos affaires d’aujourd’hui ne se fassent pas au détriment des affaires de demain” voire “entreprise et individus, tous dans le même bateau”.

Présents sur scène : Martin Hirsch (Haut commissaire du gouvernement aux Solidarités actives), Georges Pauget (Président de la Fédération Bancaire Française et DG du Crédit Agricole) et Emmanuel Faber (Directeur Général Délégué du Groupe Danone) entourant Muhammad Yunus (Prix Nobel de la Paix et Fondateur de la Grameen Bank). Déjà un économiste et entrepreneur, banquier qui est plus est, à qui on donne le Nobel de la Paix cela surprend autant que cela interpelle sur les enjeux du développement économique. Le tout à l’initiative de Danone et HEC que je remercie au passage pour l’invitation.

Qu’est ce que le social business ? Selon Yunus « Un « social business » est une entreprise comme une autre. Sauf qu’une entreprise normale n’a qu’un but : gagner de l’argent, et en gagner encore plus. Comme toute entreprise elle devra réfléchir à la manière de gagner de l’argent et d’équilibrer ses comptes, afin d’être financièrement viable. Mais ce n’est pas son objectif premier et elle ne cherchera pas à maximiser ses profits au détriment de l’objectif « social » qu’elle s’est fixé ». Le tout partant d’un principe : le système actuel ne permet pas de soutenir le développement d’initiatives qui permettent de réduire les écarts, d’éviter qu’une partie de la population ne décroche complétement. Rôle qui revient donc in fine aux états. L’idée de Yunus (que vous pouvez découvrir plus largement dans son livre Vers un nouveau capitalisme) est de permettre d’investir dans de telles structures afin que le monde économique puisse lui-même tenir son rôle social.

A titre d’exemple Danone vient d’investir dans un tel projet en montant un tel projet à Bogra au Bengladesh aux cotés de Grameen Bank. Comme le disait Yunus : “coté business vous voyez un marché vierge, coté social des gens qui ont faim et ne peuvent s’offrir des yahourts, le social business c’est d’essayer de fournir non pas une élite mais produire un produit que les plus pauvres peuvent acheter”. Et un challenge pour Danone qui a du concevoir un produit unique, adapté aux carences de la population locale. L’industriel a donc également appris de cette expérience. De son coté le Crédit Agricole investit aux cotés de la Grameen Fundation.

Anecdotique ? La Grameen Bank prête aux plus pauvres à hauteur de 7 milliards de dollars si mes chiffres sont bons. Avec un taux de défaillance de 1%. Qui dit mieux pour aider ces populations à s’en sortir par eux-même sans dépendre de l’aide sociale ? Rire amusé de Yunus quand il évoque l’ouverture d’un bureau Grameen à New York. “On a fait comme au Bengladesh et ça marche ! [Les autres banques] ne s’intéressent pas à nous car on vise une clientèle dont elles ne veulent entendre parler“.

Mais pourquoi est-ce donc si important ? Franck Riboud annonçait en préambule la couleur clairement : “si les gens s’appauvrissent et ne peuvent consommer c’est mon entreprise qui est en danger. Stop aux visions court termistes”. Si on reconnait bien là le fils de son père, l’entrepreneur est lui fort lucide : la croissance est essentielle et il est indispendable de gagner de l’argent pour une entreprise. La croissance est d’ailleurs le seul moyen de lutter contre la pauvreté. Mais dès lors que la croissance crée de la pauvreté par ailleurs, que les résultats financiers deviennent une fin pour peu de personnes plutôt qu’un moyen pour tous c’est l’existence même de nos entreprises et de nos emplois qui est menacée à terme. Un peu la même logique qui m’amenait à écrire, il y a peu, que la logique sans bon sens menait à la catastrophe, ce qui n’est pas sans amener à penser qu’en interne comme en externe l’entreprise doit faire attention à la compatibilité de la préservation de ses ressources avec ses promesses à ses investisseurs.

Bien sur les idées sont nobles mais n’importe quel manager vous dira qu’elles sont bien loin de son quotidien où on lui demande l’impossible chaque jour. J’ai toujours pensé que pour qu’un collaborateur adopte un comportement il suffisait de l’évaluer de manière adéquate afin tout simplement de transformer l’injonction paradoxale en une logique qui fait sens. Chez Danone le bonus des directeurs est calculé en trois tiers égaux : un en fonction des résultats, un en fonction de leur management, et le troisième en fonction de l’aspect sociétal de leur activité. CQFD.

Quelques points du discours de chaque intervenan.

Martin Hirsch

• Le discours des écoles a changé vis à vis de leurs élèves. [Je confirme que celui du directeur d'HEC en introduction n'a rien à voir avec ce que ses prédécesseurs devaient dire il y a 20 ans. J'ai eu l'occasion de vérifier que ça n'est pas un cas isolé]

• Beaucoup d’entreprises ont conscience de leur rôle social. Malheureusement leurs initiatives dans le domaine sont à l’inverse de la manière dont elles travaillent au quotidien : anecdotiques ou gérées avec amateurisme. Ce qu’il faut c’est des projets structurés et répliquables.

Georges Pauget :

• On a mis trop de freins à la microfinance pour protéger notre système bancaire. Avec les effets pervers que l’on voit.

• Pour faire du social business on a du passer par le Luxembourg. Contrainte reconnue par Emmanuel Faber même si Danone Communities a pu être fait depuis la France. Promesse de Martin Hirsch : “on va arranger ça rapidement”.

Emmanuel Faber

• Au delà de la crise financière il y a une crise humaine.

• Tout est question de réglage entre le profit à dégager et l’investissement sociétal [Il reprenait en cela les propos de Franck Riboud]. Mais on ne changera pas les réglages sans nouvelle vision. [Tiens ça me rappelle également des questions d'organisation interne qui sont mon pain quotidien]

• Croire que le marché et les processus étaient des forces supérieures et qui existaient en tant que tels indépendamment des Hommes a été une erreur grave. On a déresponsabilisé les acteurs qui ont cru que tout cela les dépassait alors qu’ils ont leur part de résponsabilité. [Encore une sage parole qui gagnerait à être reprise dans d'autres contextes].

• Mettre l’Humain au coeur de l’entreprise n’est ni une question de valeur ni d’humanisme, c’est l’homme au sens “personne vivante” du terme.

Une bonne nouvelle n’arrivant pas seule, HEC lance sa chair “social business”, un beau projet auquel sa traduction française “entreprise et pauvreté” ne rend pas forcément hommage. Son titulaire en est Frédéric Dalsace. Pour ceux que les anecdotes intéressent et se demandent d’où vient ma passion pour Goldratt et la Théorie des contraintes dont j’ai déjà parlé à quelques reprises, sachez que cela vient de monsieur avec qui je suivais un module de management industriel et qui à la sortie d’un amphi m’a glissé que je devrais m’intéresser à la chose. Vu la qualité du seul et malheureusement unique module suivi avec lui je ne suis pas surpris qu’il ait été élu meilleur enseignant du Groupe HEC par les étudiants. (On ne plaint assez de nos profs alors quand on en trouve un passionnant autant le dire).

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Avec Human-Network Cisco se lance dans l’éco-citoyenneté 2.0

Bertrand DUPERRIN — Sat, 17 May 2008 15:50:18 +0000

Quand on parle d’entreprise 2.0 on évoque en général soit le plan interne soit l’aspect marketing. Mais cela peut également concerner des activités a priori moins orientés business (en tout cas au premier degré) mais toutes aussi importantes lorsqu’on considère le rôle sociétal qu’est amenée à jouer l’entreprise au sein d’un écosystème protéiforme.

C’est ainsi que Cisco vient de lancer Human-Network. Selon l’entreprise :

Son ambition est de rassembler autour d’un projet commun : celui de partager une bonne idée, une suggestion, un avis sur la manière de rendre notre société plus solidaire, éduquée, tolérante, citoyenne, entreprenante, respectueuse de l’environnement…

Sur www.human-network.fr, les internautes pourront soumettre leurs projets pour les faire partager par le plus grand nombre, rechercher des soutiens et des partenaires et, bien sûr, dialoguer avec les membres de la communauté qu’il s’agisse de l’emploi, l’environnement, l’économie, l’éducation, la santé, la vie associative…

Il est un peut tôt pour porter un quelconque jugement mais voici, en vrac, ce que cela m’inspire:

Cette plateforme présente un intérêt, tout au moins potentiel, sur plusieurs points :

• On rentre typiquement dans le cadre de l’innovation distribuée telle que je l’évoque souvent ici. Car si la promesse de Cisco est juste de permettre le partage des bonnes idées voire la mise en contact de ceux qui ont l’idée et ceux qui peuvent la mettre en oeuvre, la financer, gageons que s’ils voient passer une initiative qui aurait du sens pour eaux ils ne laisseront pas passer l’occasion

• Dans l’idée on est donc proche des ideagoras chères à Claude Malaison. Avec une nouveauté : la plateforme est mise en oeuvre par une entreprise dont ça n’est pas a priori le business (comme un innocentive par exemple ou Startbucks qui l’utilise pour améliorer son produit), sauf comme je le disais, à s’en servir tout de même comme outil de sourcing ce qui serait de bonne guerre mais ne pourra concerner toutes les idées proposées, certaines pouvant être loin du coeur de business de Cisco.

• On a la démonstration de la notion d’écosystème élargi : l’entreprise ne se limite pas à son écosystème business mais s’adresse à un écosystème quasi sociétal. Le web 2.0 comme meilleure manière de jouer son rôle dans la société en tant que facilitateur sur un sujet d’intérêt général ? Potientiellement très utile pour quelque chose de finalement peu engageant : le bénéfice pour l’entreprise peut être énorme en termes d’images et d’idées captées, pareil pour les participants qui peuvent y trouver des idées voire des partenaires pour les réaliser. Et si tout cela fonctionne le bénéfice est également concrêt pour la société civile. Le risque ? Nul pour un investissement que j’imagine finalement très mesuré (le lien “crédits” ne fonctionnant pas je ne peux identifier qui est “derrière” tout cela). Au pire il n’en sort rien mais on ne pourra blamer Cisco pour avoir essayé.

• Démonstration également du caractère communautaire du web. Il me semble en effet que ce site n’existe qu’en France. Parce que la préoccupation de l’innovation sociétale est plus présente chez nous ? Parce que la légéreté des plateformes web 2.0 permet de lancer de tels projets en local là où il aurait fallu des ressources en provenance du siège auparavant ? [Mise à jour : j'ai trouvé la version US ici mais avec un de domaine plus alambiqué]

• Preuve également que la communauté ne se décrête pas : on ne met pas une plateforme à disposition d’experts identifiés mais on la laisse ouverte à ceux qui veulent faire quelque chose. On lutte ainsi contre l’inertie et on capte des “talents” qu’on aurait jamais identifié auparavant.

• Vous vous souvenez de mes articles récents sur l’économie du projet ou du partenariat ? Nous sommes en plein dans ce schéma : l’entreprise met la plateforme à disposition, elle est utilisée par des ressources extérieures pour un bénéfice personnel qui sera d’une manière ou d’une autre partagé par Cisco. L’expertise pour modérer de tels échanges, animer une communauté en ligne ? Externe elle aussi puisqu’il a été fait appel au désormais très connu et réputé Nicolas Vanbremeersch alias Versac. L’entreprise comme coordinatrice de chaine de valeur en l’absence de lien hierarchique, on est en pleine wirearchy non ?

Reste à juger sur pièce avec le recul nécessaire, de tels projets n’étant qu’un investissement en pure perte si rien n’est fait pour transformer les idées captées en projets réels.

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Grand Prix 2008 de la Réflexion Impertinente sur l’innovation

Bertrand DUPERRIN — Mon, 18 Feb 2008 19:47:53 +0000

Un courriel qui m’arrive tout droit de l’AFPLANE et qui intéressera, pourquoi pas, quelques uns de mes lecteurs :

Le Cercle des Entrepreneurs du Futur, animé par le Professeur Michel Godet et le Centre National de l’Entrepreneuriat (Cnam) lance, en partenariat avec Le Point

le Grand Prix 2008 de la Réflexion Impertinente sur l’innovation,
en relation avec le développement durable, l’entrepreneuriat, les territoires et les services.

Pour en savoir plus sur le Grand Prix et s’inscrire à la conférence du 12 mars,
voir www.laprospective.fr , rubrique Actualités.

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