Ceci étant dit j’étais intéressé par la chose pour plusieurs raisons:

• On parle beaucoup de la transformation des usages dans l’entreprise liée à l’arrivée d’une nouvelle génération de collaborateurs dans l’entreprise (generation Y, digital natives voire simplement “les jeunes de maintenant”) mais à part des observations éparses il n’y avait pas encore eu quoi que ce soit de réellement construit et exhaustif en la matière.

• La méthodologie était pour le moins neutre et exhaustive : on partait du général vers le particulier en démarrant par l’aspect sociologique, puis en quantifiant et qualifiant le tout pour arriver à des cas précis, le tout avec des partenaires spécialisés en la matière (Eranos, Added Value, Ifop et BearingPoint pour ne pas les citer).

Voyons donc ce qu’il en ressort.

Avant même la présentation officielle, on apprenait beaucoup en discutant avec les personnes présentes et en laissant trainer l’oreille. Un mot revenait dans toutes les conversations. “Porosité”. L’entreprise n’est plus une forteresse, il y a des pratiques de la sphère privée qui la pénètrent peu à peu de la même manière que le contact avec le bureau ne s’arrête plus dès qu’on a franchi la porte de ce dernier. “Ca fait peur”. Et, pour rebondir sur le sujet, la nouvelle du jour : notre secrétaire d’état à l’économie numérique qui se plaint de ne pouvoir naviguer sur le net à sa guise en raison de contraintes de sécurité. “Sécurité nécessaire” était d’ailleurs le dernier thème évoqué.

Passons donc au contenu.

• Le contexte

96% des actifs se connectent à internet à la maison ou au travail. Par contre seul un actif sur deux utilise un ordinateur sur son lieu de travail. Il y a d’ailleurs plus d’ordinateurs dans les ménages que dans les entreprises.

Les outils standards (téléphone, email, traitement de texte) tiennent encore le haut du pavé mais on distingue des outils émergents selon une tendance forte et confirmée : blogs, réseaux sociaux, wikis, podcasts…

De manière générale 68% des gens travaillent en équipe, 85% avec des gens de leur entreprise.

Le temps de travail sur des outils informatiques se répartit de la manière suivante : communiquer (44% du temps), Gérer du temps (30%), travailler sur du contenu (39%).

18% des utilisateurs travaillent déjà en mode horizontal dans des entreprises “à la pointe de la technologie”…contre 35% dans des entreprises “en retard technologiquement” et en mode vertical.

On apprend également que les jeunes synchronisent, coopérent et créent plus que leurs ainés alors que les managers partagent (donc sans coopérer ?), s’organisent et créent plus que la moyenne.

Ce qui nous donne le tableau suivant :

De manière générale les personnes interrogées utilisent les technologies principalement pour gagner du temps.

Les outils tendent à se multiplier pour un seul usage et les jeunes sont vraiment plus à l’aise dans la création et le partage d’information. Ils gèrent beaucoup mieux l’infobésité que leurs ainés.

Deux cultures sont donc en intéraction dans l’entreprise : les “faber” et les “ludens”. En ce qui me concerne j’aimerai également connaitre la partie de la population “mixte” qui emprunte également à l’un et à l’autre, ce qui me semble être la population levier essentielle dans l’accompagnement et la rationalisation nécessaire de ces usages.

Il ressort de l’étude que Faber et Ludens cohabitent de manière plutôt réciproquement bénéfique, chose que je n’ai pas souvent constatée mais peut être ai-je eu affaire à des cas à part. En tout cas c’est une tendance à travailler car je pense pas qu’il soit bénéfique de les laisser enfermés dans leur logique propre et qu’un système de “double tutorat” serait bénéfique à chacun et, par ricochet, à l’entreprise.

N’oublions pas qu’il s’agit d’une étude sur un périmètre franco-français et que le Faber est l’héritier de certains aspects de notre culture.

Quoi qu’il en soit, et je suis heureux que l’étude le mette en valeur, les nouveaux usages ne sont pas le fait d’une génération mais sont transgenerationals même si au départ ils ont été davantage impulsés par certains. Ce qui ne m’empêche pas de me demander si, à l’inverse, seuls les usages transgenerationels perdurent ce qui fait que ceux qui sont propres à une génération soient difficilement observables et nous aménerait à nous intérroger sur l’acculturation progressive des générations concernées.

Il en résulte bien entendu que tout cela réprésente un important défi tant pour les RH que pour les DSI. MS nous dit qu’il y a plus de diversité dans les DSI que ce qu’on l’on croit et qu’il s’agit pour eux d’une opportunité évidente de revaloriser leur travail en inventant et mettant en place des outils nouveaux. Je suis d’accord sur les objectifs et ce que devraient être les choses. J’ai effectivement rencontré de tels DSI. Mais il ne faut pas négliger l’importance des feins qui subsistent.

En tout cas quatre niveaux d’attentes émergent vis à vis des technologies.

J’ai l’impression de me reconnaitre, et à mon avis comme beaucoup de ceux que l’étude intéressera, dans trois des quatre. Mais, à mon sens, il ne faut pas perdre de vue que l’essentiel des collaborateurs auxquels nous nous adressons est “techno-follower”. Une chose à ne pas perdre de vue si on ne veut pas passer à coté de quelque chose de fondamental. Si on l’oublie on servira peut être nos intérêts, voire nos égos, mais sans réellement apporter quoi que ce soit à l’ensemble.

En tout cas, comme l’équipe Obama qui n’a pas compris que la Maison Blanche soit remplie de PCs antédiluviens et, pire, qu’il n’y avait aucun Mac dans les bureaux, la jeune recrue veut au bureau les mêmes outils qu’à la maison. L’ordinateur est forcément portable, il sert à la fois pour le travail et la vie privée, on le paramètre et optimise ses logiciels à sa guise… Le Package IT est un élément de choix capital. Je peux vous confirmer que c’est quelque chose que j’observe de plus en plus au quotidien aujourd’hui. J’ai bien l’impression qu’on passe vit la transition entre époque ou l’ordinateur était une vache sacrée dont la gestion était affaire d’experts à une époque où l’outil fait partie du quotidien et où le collaborateur lambda entend bien le désacraliser au bureau également. D’autant plus qu’il a chez lui des machines et outils généralement plus efficaces et puissants que ce qu’il a au bureau.

De plus le Digital Creator est un enjeu fort car il est naturellement celui qui portera la parole de l’entreprise dans et hors de ces murs.

Voilà pour une vue exhaustive du rapport. Je ne veux pas tout déflorer, sachant qu’il sera peu à peu mis en ligne sur le Café des Usages.

Maintenant j’attend avec impatience la dernière phase de l’étude, que BearingPoint est en train d’effectuer, et qui traitera de la transcription de ce qui suit au travers de cas d’usages dans des Grands Comptes.Une grande partie de la valeur pour les entreprises sera bien entendu là et j’attend de lire cela avec impatience.

Je terminerai en ressortant ce qui me semble être un élément capital de toute ces transformations. Il s’agit de professionaliser les usages personnels, de les traduire en termes d’usages professionels, afin de rendre leurs bénéfices compréhensibles par les entreprises.

En conclusion un rapport plutôt exhaustif qui a confirmé certaines de mes analyses. Toutefois le constat ne préjuge pas de l’avenir et s’il est important de constater, s’en servir comme levier pour progresser est une autre paire de manches qui n’a rien d’évident.

J’ai beaucoup apprécié le fait qu’un éditeur comme Microsoft s’aventure sur le terrain de la composante “Humaine” des TI en se risquant hors du plus confortable terrain de la productivité personnelle. J’ai apprécié également le fait qu’ils se soient limités à démontrer l’existant et montrer la compréhension qu’ils en avaient sans en profiter pour essayer de vendre leur dernier soft. Assez rare pour être remarqué.

Seul bémol (il fallait bien en trouver un), que les slides ne soient pas encore disponibles dans leur intégralité en ligne pour les non-participants (bon d’accord, c’est bien vu en termes de teasing) et qu’il n’existe pas de lecteur exportable pour les republier facilement. Tant qu’à parler des nouveaux usages, autant pousser la logique jusqu’au bout non.

En tout cas merci à Marc Jalabert, ses équipes et partenaires pour ce travail à ce jour unique. Et pour l’invitation également.

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Quelque part c’est une chance inouïe tant ils ont les réflexes qu’on demande à des collaborateurs dans une entreprise agile, interconnectée. Mais toutes les études semblent également s’accorder sur un point un peu moins reluisant : leur très faible niveau de compréhension des enjeux de l’entreprise que ce soit au niveau opérationnel ou au niveau de la nécessaire gouvernance de l’information. En quelques sorte des pilotes de course qui devraient encore leur “permis de conduire en entreprise”. J’adhère totalement à la vision de Tom Davenport sur le sujet : croire que l’entreprise traditionnelle va changer comme un seul homme pour donner à cette génération ce qu’elle demande est totalement illusoire et ce pour des raisons qui mériteraient un long articles pour elles seules.  Bien sur les choses bougeront, mais au fil du temps et pas en un claquement de doigts.

Vous me direz que nous n’en savions sans doute guère plus qu’eux lorsque nous avons fait nos débuts. Soit. Mais nous n’étions (je parle pour ma génération) pas porteurs d’une telle rupture qui va nécessiter un alignement mutuel entre le jeune et l’entreprise sous peine, au mieux, de ne pas exploiter immédiatement une chance formidable, au pire que chacun aille dans le mur sans que vraiment personne n’apprenne rien et qu’au final ceux qui auront réussi cet amalgame prennent une avance quasi irrémédiable.

L’enjeu est clair : se servir des jeunes pour comprendre le champs des possibles et comme levier du changement, et des anciens pour canaliser les nouveaux arrivants, éviter qu’ils se dispersent, et apprennent à transposer leur culture personnelle dans un contexte d’entreprise. Les deux éléments sont indispensables et c’est pour celà que j’en appelais à un double tutorat gagnant gagnant.

Pour ce qui est de l’entreprise je reste persuadé que la première à faire, avant même de penser changement, est de comprendre un nouveau champs des possibles. Comprendre comment certains font plus efficacement dans leur vie privée ce qu’on leur demande de faire en entreprise afin de se l’approprier plutot que d’avoir l’impression de se le faire imposer voire de vivre un schisme interrne.

Certaines entreprises ont, pour leurs stagiaires et leurs jeunes diplômés, recours à ce qu’on appelle le rapport d’étonnement. Un de mes anciens maitres de stage me disait d’ailleurs que c’était important d’avoir un regard neuf et parfois ingénu sur le fonctionnement de son organisation car il ne comptait pas sur ceux qui avaient “le nez dans le guidon” et lui au premier chef pour mettre le doigt là où il le fallait car à force de voir et faire les choses l’idée même que quelque chose d’autre soit possible nous devient peu à peu totalement étrangère.

Que dirait un Millenial, un Digital Native à la question : “comment faites vous en général à l’école, avec vos amis, votre famille, pour faire ce qu’on vous demande de faire ici ?”. Un bon moyen pour notre “jeune” de se rendre utile et pour l’entreprise de l’intégrer tout en profitant sans bourse délier du meilleur cabinet d’experts sur le social computing et les Digital Native : les intéressés eux même. Avec un autre avantage : en impliquant on retarde et on rend plus progressive la confrontation, jusqu’à ce qu’elle devienne constructive.

Alors, on ressort le bon vieux rapport d’étonnement des cartons ?

Et pour finir peut être ne faut il pas oublier ceux qui devraient être les premiers responsables : les établissements d’enseignement qui ne forment ni aux bonnes pratiques ni aux outils tout court (et même si je sais que quelques pionnières essaient de faire les lignes dans la capitale du Nord…). Il ne faut pas croire que ces jeunes ont déjà tout découvert. Ils sont la première génération qui va vraiment pouvoir construire la société qui va avec ces nouveaux usages, encore faut il leur faire prendre conscience de la rupture qu’ils incarnent et du champ des possibles qui s’ouvrira a eux en tant que managers, politiciens, ou citoyens tout simplement.  Aujourd’hui toutes les routes aériennes ont été découvertes et les pilotes empruntent des chemins balisés. Ca n’est pas le cas dans le domaine que nous évoquons et nos écoles ont en quelque sorte l’obligation morale de former les Mermoz et Saint Exupery de demain. “Dessine moi un monde nouveau” dirai aujourd’hui, et à plusieurs titres, le petit Prince.

Quoi qu’il en soit l’entreprise changera certainement à leur contact comme elle change en permanence, lentement, au fur et à mesure qu’elle intégre de nouveaux entrants.

Mais ne nous trompons pas : l’entreprise changera avec eux, pas pour eux.

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Dans le même ordre d’idée, Frédéric Soussin propose de généraliser le recours aux juniors pour sensibiliser leurs ainés. Je dis bien sensibiliser car comme Frédéric je ne crois pas au passage en force et pense qu’il s’agit surtout d’un champ des possibles à découvrir. On ne peut pas reprocher aux seniors de ne pas utiliser des choses qu’ils ne connaissent pas. (Merci à Olivier pour la vidéo)

J’ajouterai un second point quitte à tirer le maximum d’une telle démarche. Les jeunes ont une réelle maitrise des outils mais connaissent peu, et c’est normal, les enjeux opérationnels de l’entreprise. Ils sont d’ailleurs parfois mal à l’aise quand il faut retranscrire professionnellement leurs pratiques personnelles. J’en reviens donc à mon idée de départ : découverte des outils contre découverte pratico-pratique des problématiques de terrain et d’organisation. Du vrai gagnant gagnant qui permet en plus d’améliorer l’accueil et le “ramp up” des nouvelles recrues.

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Ceci dit je vais diviser mes prédictions en deux parties. Tout “thoughtleader” qui se respecte a parfois un peu trop tendance à confondre ce qu’il trouve souhaitable et ce qui peut se passer de manière réaliste. Je vais donc aborder successivement mes prédictions en tant quel telles d’abord puis glisser quelques vœux pieux.

C’est parti !

• Dissolution du 2.0 dans l’entreprise : au tout début le terme entreprise 2.0 vient des outils du web du même nom et de l’esprit qui préside à leur utilisation. L’entreprise a par nature ses propres contraintes auxquelles s’ajoute aujourd’hui le contexte que nous connaissons : nécessité de gagner de la performance partout où c’est possible mais également d’inventer les valeurs et modèles de demain. Si tout cela correspond bien à l’esprit 2.0 on est à un niveau tellement macro et profond que l’aspect outillage 2.0 n’est plus qu’une goutte d’eau dans l’océan. On parlera plutot de l’application d’une culture 2.0 à la vision et à l’organisation. L’entreprise 2.0 c’est l’entreprise avant d’être 2.0 et on ne fera rien sans une approche macro cohérente et une vision de l’organisation et du management. Mais soyons clair : la préoccupation d’une entreprise en 2009 sera tournée vers sa performance, ses valeurs, sa vision du business et de son avenir. Le 2.0 n’existera que tant qu’il rentrera, par les outils ou le système de valeurs, dans ce périmètre. La notion de découverte technologique est morte et bien morte.

• Priorité aux outils intégrés : les intéractions entre les collaborateurs sont protéiformes et utilisent autant de canaux qu’il y a de besoins. Pour tirer la quintescence de son “capital social” l’entreprise se doit de créer des synergies entre une multitude d’outils qui ne représentent souvent qu’un canal afin de fournir une plateforme de travail cohérente où tout est accessible en un clic depuis une seule interface. De plus la logique de réseau social qui représente la quintescence de l’utilisation du capital social et qui repose de facto sur une mise en commun des contenus et une traçabilité des échanges afin de mettre à jour et exploiter la face informelle de l’organisation, la réalité de la manière dont les gens travaillent, nécessite une unification de toutes ces briques afin qu’elles servent de pilier au réseau. Tant pour les utilisateurs que pour l’entreprise il devient impératif, dès lors qu’on désire industrialiser la démarche, de dénicher une solution tout en un et de ne pas obliger chacun à utiliser 4 ou 5 outils différents selon son besoin. D’ailleurs au fur et à mesure que les outils vont se fondre les uns dans les autres on va oublier la notion de blog, de wiki, de bookmark pour se focaliser sur des actions à finalités productives : j’écris, je partage, je questionne, j’amende, j’améliore, peu importe les fonctionnalités qui se cachent derrière. Cela peut paraitre trivial aux yeux des connaisseurs, c’est essentiel pour l’utilisateur lambda.

• La généralisation du cloud computing se fait attendre : je fais partie de ceux qui souscrivent à la vision que Nicholas Carr développe dans The Big Switch: Rewiring the World, From Edison to Google, un jour l’outil informatique ne sera plus qu’un service délivré par un tuyau nommé internet. En attendant la révolution ne se fera pas en un jour, en tout cas pour les grands comptes. Il y a une culture informatique à faire évoluer, des garanties à donner, le besoin de prouver avant de généraliser, le fait qu’il est difficile de dire à la fois à l’entreprise que son information est ce qu’elle a de plus précieux et qu’elle doit l’héberger hors de ses murs (et pourtant tout le monde trouve normal de donner son argent à un banquier…même si la comparaison est un peu osée par les temps qui courent). Alors même si des logiques de réduction de coûts rendraient la chose logique, je pense qu’on va continuer à voir les expérimentations se multiplier sur des données non sensibles mais que le grand soir attendra encore un bout de temps. Le cloud computing sera l’arlésienne de 2009 ce qui veut pas dire que l’inéluctable ne finira pas par arriver. Si le débat vous intéresse, allez donc en parler avec Gil Yehuda de chez Forrester. Par contre je vois les DSI s’impliquer davantage dans un processus de co-création de valeur avec les métiers au lieu de rester dans leur tour d’ivoir.

• La fin de la “valeur douce” : pendant longtemps le ROI de l’entreprise 2.0 était un sujet plus que tabou. Le ROI serait soft ou ne serait pas. L’avantage d’une crise est qu’elle réveille les rêveurs et que désormais on va demander, enfin des chiffres et de vraies études de cas (pas des pilotes de 20 personnes). Ces chiffres ils existent, ils sont trouvables, mais cela va imposer de cesser de jouer les rêveurs et travailler sur le processus de création de valeur fondé sur les actifs immatériels. Une limite toutefois à ce que je dis : en ces temps difficile créer du lien va devenir très important. Mais personne le dira trop fort faute d’impact mathématisable sur le bas de bilan.

• Refonte des business process : on l’a évoqué en 2008, le message est passé, certains s’y sont mis et en 2009 on va commencer à voir des entreprises repenser une partie de leurs business process afin d’y inclure les outils sociaux. Partant du principe qu’un outil qui ne sert pas pour travailler ne permet pas de créer de valeur d’une part, et qu’on a pas attendu le web 2.0 pour organiser la production, il faudra bien se demander ce qui doit changer dans l’existant, quels flux doivent changer de canux et quelles pratiques adopter dans certains cas si on veut enfin transformer la promesse. Quitte à prendre un risque je dirai qu’on va assister à l’émergence d’une réflexion sur les indicateurs et notamment en termes financier et comptables afin de valoriser de manière plus réaliste tout ce qui touche aux actifs intangibles, ce qui ne manquera pas de faciliter la transformation une fois les outils de pilotage et d’évaluation adaptés au contexte actuel. Quoi qu’il en soit on verra émerger une fois les premières refontes de process entamées les débuts d’une réflexion sur les nouveaux business models qui sont la phase ultime d’une transformation réussie.

• Mobilité : une demande croissante des utilisateurs pour accéder à leurs applications de n’importe où et sur n’importe quel terminal est dans l’air du temps et les entreprises sont de moins en moins enclines à faire obstacle. Productivité oblige. C’est d’ailleurs cette demande qui à terme risque de jouer en faveur du cloud computing.

• Un double changement de paradigme pour le monde du logiciel : d’un coté la vision qui prédomine chez nombres d’éditeurs selon laquelle “tout problème business se résoud par la technologie” va connaitre des jours difficiles. Tout problème ne se résoud qu’avec des Hommes. Le soft ne fait que rendre les choses possibles et les affranchir de certaines limites. Il est souvent indispensable mais n’est en aucun cas autosuffisant. Conséquence, il va falloir arrêter de vendre de la technologie pour vendre de la valeur. Changement de discours donc mais également plus grande compréhension des enjeux opérationnels et managériaux du client. Par valeur je parle bien sur de ce qui va se voir sur le bas de bilan.

• Les millenials profil bas : on les attendait pour changer le monde et pousser les outils web 2.0 mais ils risquent fort de devoir apprendre  à faire profil bas dans un contexte guère favorable à l’originalité. Il ne faut donc pas s’attendre à ce qu’en 2009 ils soient les moteurs du changement et ce qu’autant plus que les entreprises ont quand même des arguments à faire valoir. 2009 ne sera pas la fin des réseaux sociaux. Je ne souscrivait pas totalement à l’opinion de Tom Davenport lorsqu’il annonçait un changement des comportemens dans ce domaine par contre je le suis sur les limites des millenials. Au fil du temps l’entreprise changera avec eux. Pas pour eux.

• L’entreprise 2.0 facilitée par de nouveaux métiers : nouvelle forme d’organisation implique l’émergence de nouveaux métiers. Les entreprises en ont pris conscience et avancent sur le sujet. Passage à l’acte prévu en 2009 avec, là, un vrai levier de facilitation et de transformation.

• Business Intelligence For People : tant qu’à positionner les outils 2.0 comme outils de travail, autant le faire sur des concepts créateurs de valeur et améliorant l’efficacité. Sur ce point la seule chose que j’ai vraiment trouvé intéressante et porteuse de valeur en 2008 fut la notion de Business Intelligence for People que Reid Hoffman a partagé avec moi lors d’un récent diner. Je parle souvent de supply chain d’information personnelle mais la notion de BI personnelle à l’heure de l’économie du savoir peut être un vrai levier d’effiacité pour les entreprises qui la mettront en œuvre. Je pense que sous un nom ou un autre, d’une manière ou d’une autre c’est un concept qui émergera en 2009.

• Pas de crise sur l’entreprise 2.0 : Comme j’ai entendu un professeur d’HEC le dire il y a peu, il n’y a pas de crise. En effet une crise suppose un soudain dysfonctionnement et la volonté de restaurer la situation précédente. Sachant que le retour à l’identique serait la pire des choses qui puisse arriver, considérons que nous sommes dans une époque de réinvention où tous les nouveaux matériaux, les nouvelles idées, les nouvelles façon de faire peuvent potentiellement trouver leur place.

Maintenant mes quelques vœux pieux…

• On enterre définitivement l’entreprise 2.0 : plus vite on parlera d’entreprise tout court plus vite on comprendra que le travail sur le concept est fini et qu’il faut désormais rentrer dans la phase pratique : élaborer la vision, la décliner en process, en outils, en management…

• On relit Goldratt et on comprend vite que techniquement parlant il s’agit ni plus ni moins que de passer d’un modèle de travail en flux poussé à un modèle en flux tiré, que la recherche de la performance locale nuit à l’optimal global et qu’on travaille avec des indicateurs inadaptés qui bloquent le changement. Rien de tel pour favoriser le paradigm shift. Et un petit coup d’oeil chez Deming histoire de comprendre la vraie nature d’une organisation qui s’améliore et innove en permanence car c’est un des autres enjeux derrière la culture 2.0

• On revoit vraiment les indicateurs comptables pour les faire coller au monde de 2009. Ca n’est pas à la réalité de s’adapter aux indicateurs mais à eux de donner la meilleure vision de la réalité. La dématérialisation et la “knowledgisation” de l’économie nécessite indubitablement qu’on se penche sur la question. Et vite.

Vous l’aurez compris, le vrai enjeu de l’entreprise 2.0 est la nature même de l’organisation, ce qui justifie qu’on oublie rapidement l’aspect trop connoté du 2.0.

Et pour finir, pour ceux qui n’ont pas peur d’avoir la migraine, ce vers quoi on tend sur le long terme sans aucune préoccupation du versionning de l’entreprise :

Entreprise x.0 (pas de version fixe car en évolution perpetuelle) : Théorie des contraintes + Agilité + PDCA + Collaboration adhoc + social business + technologies de communication.

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Wendy Wakes a rejoint Unilever à l’age de 27 ans. Au sein du département marketing elle fait vite la cruelle expérience de l’impact d’une politique SI trop rigide. Et les jeunes recrues qu’elle cotoie et qui sortent à peine de l’université le vivent encore plus mal. Comme le dit Business Week, pour quiconque est né après 1985, l’entrée dans le monde de l’entreprise est un choc technologique. A l’inverse de ce que notre génération a pu connaitre, lorsque l’entreprise représentait un véritable eldorado mettant à notre disposition des outils et du matériel auxquels nous n’aurions pu prétendre à l’époque, force est de reconnaitre qu’aujourd’hui, à tous les points de vue, le monde d’entreprise ressemble à Jurassic Park par rapport à tous les outils dont je peux bénéficier dans ma sphère privée (je parle de l’entreprise en général car au moins la mienne me gâte sur ce point).

La jeune femme ne se démonte pas et envoit un courrier à son Directeur des Systèmes d’Information en lui expliquant à quel point on pourrait plus efficaces avec des outils grand publics, gratuits, et moins préhistoriques. Six mois après celui-ci lui confie un nouveau job : diffuser l’utilisation de ces outils au sein d’Unilever.

Unilever désire désormais donner à ses salariés plus de “liberté numérique”, permettre les connections depuis l’extérieur du firewall, utiliser leurs propres ordinateurs personnels pour peu qu’un minimum de règles de sécurité soient respectées. Avec en ligne de mire des gains de productivité mais aussi en termes de couts. Lorsqu’ils ne sont pas gratuits, les outils en question relèvent de politiques tarifaires qui n’ont en effet rien à voir avec ce que les entreprises ont connu jusqu’à présent.

Bien sur l’initiative ne convainc pas tout le monde et le DSI doit faire face à certains scepticismes mais, comme il le dit, il est de toute manière vain de résister contre les forces économiques et sociales à l’œuvre en ce moment.

Un billet à rapprocher de celui que j’ai pu publier il y a peu sur twitter. On peut en penser ce qu’on veut, se dire qu’au regard du passé “ça n’est pas possible”. Et pourtant les tendances sont là et le phénomène ne se limite plus à quelques précurseurs illuminés et touche désormais les institutions les plus importantes et respectables, des entreprises chez qui on a jamais sacrifié la rentabilité aux phénomènes de mode.

Il y a dans l’approche “mon entreprise sur Facebook” quelque chose qui me dérange profondément. Je dois être encore un peu vieux jeu mais mais je trouve très “limite” de publier quelque donnée à caractère professionnel que ce soit sur une plateforme qui essaie d’une part de monétiser ses contenus et son fichier de membres, mais dispose également de conditions d’utilisation peu rassurantes quant à la propriété des données. On peut également se poser la question à terme pour Google d’ailleurs.

Mais au delà des outils c’est la “pression sociale” et le coté lame de fond que je retiens : plus que le fournisseur choisi c’est la logique qu’il importe d’assimiler afin que dans les années qui viennent votre entreprise ne ressemble pas à la Nouvelle Orléans et ses digues en papier mâché à l’heure de l’arrivée de la tempête du siècle. Quand on ne peut résister on canalise et on met à profit : c’est ce que fait Unilever mais également General Electric.

General Electric qui, soit dit en passant, préfère se tourner vers un vrai éditeur professionnel, Zoho pour ne pas le nommer (et devant qui Pascal est tombé en admiration) en vertu des réserves que j’émettais plus haut par rapport à Google, se lance également dans le même genre de démarche. Quoi qu’il en soit les applications quittent bel et le bien le poste de travail pour se retrouver en ligne. Et GE a bien compris le sens de l’informatique agile : une nouvelle version de leur ‘support central’ est livrée toutes les deux semaines. Fini les projets qui mettent deux ans à émerger : on livre une base et on améliore en permanence selon les besoins, le feedback, l’expérience. Ce qui nous ramène à la discussion sur la création de valeur par les directions informatiques…

Avant de se poser la question finale, lisez donc cette intéressante analyse sur le passage du desktop au webtop chez Internet Actu.

Voici donc la question que chacun devrait se poser : faut il encore se demander dans quelle mesure il faut permettre à de nouveaux outils de pénetrer dans l’entreprise, à de nouvelles pratiques de voir le jour, choses qu’on a beaucoup de mal à visualiser au vu de ce qui existe sur les postes de travail aujourd’hui, ou faut il se projeter dans un futur proche ou, inéluctablement, le poste de travail ressemblera à ce que j’évoque ici et se demander “comment en tirer le plus grand profit, comment faire évoluer nos modèles de travail (et de pensée quant au travail…) en conséquence ?”.

Des éléments de réponse ?

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Se pose également la question sous-jacente de l’utilisation des nouveaux outils dans le processus éducatif. Car le Digital Native est un Digital Learner, ce qui compte finalement peut être plus que tout le reste. Car s’il ne peut apprendre sa différence risque fort de ne rien lui apporter.

Avec comme le remarque justement brainfeed :

En filigrane, une question émerge. La fracture numérique est-elle vraiment là où on nous la montre? Que penser, alors de ces affirmations:

• “my parents use e-mail … I text instant message“
• 76% de mes professeurs n’ont jamais utilisé de wikis, de blogs, de podcasts…
• une fois par semaine, 14% de mes professeurs me laissent créer quelquechose au moyen de nouvelles technologies; 63% ne le font jamais…

Il est urgent de s’intéresser aux étudiants du 21ème Siècle!

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Bref, il s’agit, plus que d’un mode de travail, d’un mode de vie au quotidien pour de plus en plus de personnes. Et qu’on ne me dise que c’est réservé à ceux qui peuvent, aux indépendants, aux petites structures : de plus en plus nombreuses sont aujourd’hui les entreprises qui ont des politiques de mobilité et de nomadisme qui commencent à ressembler à quelque chose. Pour certains c’est limité au home office, pour d’autres c’est vraiment la liberté de travailler d’où ils veulent. Ceux qui ont lu “la semaine de quatre heures” apprécieront.

C’est donc une réalité pour nombre de personnes aujourd’hui mais qui forment une communauté encore un peu à part. Une réalité inconcevable pour tous ceux qui travaillent dans des entreprises “normales” où on ne peut se permettre “ce genre de choses”. Laissez moi vous détromper car c’est bien de ce coté qu’il faut rechercher l’avenir des modes de travail et c’est pour ça qu’observer les Digital Nomads aidera toute entreprise à comprendre à quoi elle ressemblera demain.

Pour ceux qui auraient encore du mal de réaliser je ferai juste référence à la politique de mobilité mise en place chez IBM et qui fait qu’un grand nombre de salariés travaillent de chez eux plusieurs jours par semaine. Toujours chez IBM, mais pas seulement, les bureaux de proximité qui permettent aux collaborateurs de travailler près de chez eux, ou près de l’endroit où ils ont un rendez vous. On travaille alors bien dans les locaux de l’entreprise, mais plus à un endroit déterminé. Et je vous promet que le phénomène va s’accélérer.

Parce que la tendance étant à l’entreprise globale, à l’organisation matricielle, où qu’on soit on ne travaille pas avec ceux qui nous entourent. Parce que les coûts immobiliers et les coûts de déplacement liés au prix du pétrole vont faire de la diminution des déplacements un facteur de compétitivité. Et même des coûts maison-bureau, qui au final entrainent une pression à la hausse sur les rémunérations. Enfin parce que la nécessité d’agilité, de réactivité, fait qu’un collaborateur doit devoir réagir d’où qu’il soit, chez lui, chambre d’hotel, en ville, dans un hall de gare… Et enfin, même si j’aime tempérer l’enthousiasme débordant que suscitent les digital natives, parce qu’arrive une génération de collaborateurs pour qui la non mobilité n’est simplement qu’un concept passéiste, une entrave à l’efficacité. Bien sur on peut toujours dire qu’ils feront comme on leur dira, mais je doute fort que ceux qui leur tiendront ce discours supporteraient longtemps de troquer leur ordinateur portable et leur blackberry contre un minitel.

Il ne vous reste plus qu’à fréquenter la communauté pour comprendre ces outils, ces modes de travail. Et y contribuer, dans l’objectif de participer à la définition du concept de digital nomad, réalisée par les digital nomads eux-même.

Ah…j’entend quelques voix au fond de la salle qui me disent…”mais on ne peut pas travailler comme ça !”. Ah bon ? Vous êtes sur que vous parlez de travail ? Ou d’exercice du sacro-saint pouvoir hiérarchique de contrôle ?

Dans des équipes globalisées il va en effet falloir apprendre à ne pas avoir sous vos yeux ceux qui travaillent pour vous. Parce qu’ils seront n’importe où dans le monde. Et se focaliser sur les 10 qu’on a sous la main pour oublier les 50 répartis sur les quatre autres continents n’est que se créer une illusion réconfortante mais à durée limitée. Et puis franchement, que controler ? Qu’ils sont occupés ? Je ne pense pas que cela ait beaucoup de sens aujourd’hui : il s’agit de controler que le travail est fait et les résultats atteints. Allez donc jeter un oeil a la notion de Result Only Work Environment (ROWE)…on y va lentement mais surement.

Ceci dit, chaque progrès générant ses propres regressions, cette nouvelle manière de faire devra s’accompagner de quelques réflexions, sur la notion de “lieu” notamment.

• Le bureau n’est plus le lieu où on crée de la valeur: la valeur se crée en ligne.

• Le lieu où l’on travaille n’est plus le lieu où s’exerce le pouvoir et le contrôle hiérarchique. Mais il faut bien qu’il s’exerce tout de même. Faudra-t-il repenser la notion de contrôle en la faisant porter sur les résultats et non plus sur le contrôle de l’activité au quotidien qui est une des seule choses qui justifie le mythe du “présenteisme” dans l’entreprise ?

• Cela pose également la question du management d’équipes à distance. Notamment dans la composante liée aux rapports humains. On ne pourra plus se contenter d’outils de gestion de projet et progiciels spécialisés : il faudra des outils permettant l’intéraction, la discussion, l’émission d’un “signal social”, bref des outils sociaux et de visibilité.

• Nous avons dit que le digital nomad est souvent beaucoup moins isolé de ses collègues, de son écosystème en général, que nombre de salariés qui passent leur temps au bureau. Mais nier le besoin de rassembler les gens, de permettre de vraies rencontres, des échanges en face à face pourrait faire en sorte que le remède soit aussi néfaste que le mal. Repenser les bureaux en tant qu’espaces de rencontres, d’échange plus qu’en tant qu’espaces de travail ? C’est une piste. Notons également que les intéractions entretenues en ligne par un digital nomad lui donnent souvent plus envie de rencontrer ses congénères qu’un salarié lambda ne peut avoir envie de prendre un café avec son voisin d’openspace. Il y a donc un filon a exploiter.

Après le WYSIWYG (What you see is what you get) qui a révolutionné les interfaces logicielles dans les années 80-90, voici venir l’ère du WIWIWIA (Where I Work is Where I Am).

PS : pour les accros du marketing communautaire notons que cette plateforme a été mise en place par Dell qui fédère ici tous ceux qui sont potentiellement au coeur de cible de son offre, les utilisateurs les plus avancés. Un ciblage quasi indolore pour l’utilisateur, qui lui apporte une vraie valeur ajoutée, chaque partie prenante apparaissant comme légitime pour les autres et vis à vis du public extérieur. Loin, très loin d’une discussion que j’ai pu avoir avec quelqu’un il y a peu sur la capacité d’influence du blogueur en matière de piles électriques…

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Mon expérience en la matière tend d’ailleurs à le prouver : le leaders que l’on peut voir émerger au sein des entreprises partagent un grand nombre de points commun…mais en tout cas pas leur age.

On voit des quadras voire des quiquas prendre le phénomène à bras le corps et des “Y” rester dans les starting bloc. L’inverse est également vrai. En tout cas cette étude de Computerworld le confirme : la barrière générationelle ne serait donc qu’un mythe. Ce que semble confirmer le fait que le membre le plus actif de la plateforme 2.0 interne de la CIA, Intellipedia, ait la soixantaine passée…

A mon avis il existe de fortes différences entre les générations mais elles ne se situent pas forcément où l’on pense.

Un des lieux communs est que penser que la différence est une histoire de technophilie, ce qui est une erreur magistrale. On pouvait avoir ce discours à l’égard de ceux ma génération qui s’amusaient à explorer le web et bricoler des sites fais maison à la fin des années 90 mais plus à l’égard de ceux qui nous succèdent. Les outils et les usages font partie de leur patrimoine génétique, de leur quotidien. Ils ne les ont pas adopté par amour de la techno mais ils sont nés avec et les utilisent. Point final. Ils se moquent de savoir comment ça marche, ce qu’il y a du coté de la salle des machines et ont d’ailleurs les mêmes soucis que leurs ainés lorsqu’ils tombent sur un outil difficile d’approche et à l’interface peu intuitive. A ce titre peut être que la présumée technophobie des anciens est plutôt due au caractère plus que rustique des outils qu’on a pu leur mettre entre les mains. D’ailleurs mettez un Y devant un ERP vous verrez bien s’il s’amuse comme un petit fou. Pour ceux qui n’arrivent à imaginer la chose, rien de tel qu’un bon schéma (merci à Christian Fauré pour m’avoir permis de remettre la main dessus). Franchement ça ne fais pas “tilt” chez vous ?

Partant de là la différence se situerait dans l’usage, ce qui a beaucoup plus de sens. Ceux qui ont eu la chance de naitre avec ces logiciels simples d’accès et on toujours connu internet ont développé des usages et une manière de se comporter différente des autres non pas par amour de la technologie mais parce que c’était possible. Ce qui explique d’autant plus facilement que les seniors qui désirent de tels usages peuvent se les approprier sans problème, la preuve en étant le nombre de “papy et mamies blogueurs” pour qui le besoin de rester en contact avec l’extérieur est essentiel.

Le Y qui arrive en entreprise, dans un monde qui a ses codes et sa manière de faire peut rapidement être amené à s’assoir sur ses spécificités propres parce qu’il se sent isolé, ne aller seul à contre courant du reste, a peur de mettre son emploi en péril etc. Par contre dans un environnement plus favorable, avec des seniors ouverts et désireux de fonctionner autrement, il reste lui-même. Rien ne dit par contre que demain, loi de l’offre et de la demande aidant, il ne se sente pas en position de force pour imposer sa manière de faire, et qu’après demain managé par ses semblables il ne se lâche complètement. En tout état de cause, pour une entreprise désireuse de fonctionner en réseaux, acculturer les Y est (pour l’instant) une option possible mais dangereuse à long terme alors qu’ils peuvent servir de levier pour changer les choses dans une direction que les directions générales jugent nécessaire.

Et les séniors ? Nous avons dans l’entreprise ceux qui demain rejoindront les rangs des papys blogueurs. Leurs préoccupations sont déjà les mêmes : une volonté de rester en contact et de transmettre. Car le moteur du 2.0 chez les seniors en entreprise peut vraiment être celui là : la volonté de transmettre son expérience avant de passer à autre chose. D’ailleurs, le partage et la transmission des savoirs n’est il pas un des Graal de l’entreprise 2.0.

Si les jeunes sont un moteur de l’entreprise 2.0, les leaders (à l’heure où j’écrit) seront par contre plus agés parce qu’ils ont de l’expérience à transmettre d’une part et parce que leur expérience de l’entreprise et de ses enjeux vont aider à cadrer le foisonnement informel, parce que si les uns sont à l’aise dans un océan d’information, les autres, eux, savent l’utiliser.

Si demain l’entreprise 2.0 appartiendra à la nouvelle génération, si cette dernière servira de facteur de propagation, il est important, aujourd’hui, de mixer les deux générations et, surtout, de ne pas exclure a priori les plus anciens. Ce sont souvent eux qui provoquent en effet le déclic. Aux Y de montrer ce qui est possible, aux autres de donner de la valeur à tout cela. Et à l’entreprise de profiter de l’occasion pour réinventer le “mentoring” comme a su le faire la CIA afin de mettre en relation ceux qui ont des choses à dire ceux qui maitrisent les outils qui permettent d’apprendre : c’est cette synergie qui produira de l’or.

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“Ils ont leurs habitudes, leur mode de fonctionnement, et vivent avec certains outils, adoptons les mêmes pour les séduire”. Erreur ! L’outil ne fait pas le moine et je ne pense pas qu’on séduira cette génération avec ce seul argument. Ou alors on les perdra vite.

Ce qui compte n’est pas l’outil, mais la culture. Je m’explique : une certaine culture nécessite une certaine manière de travailler, une certaine forme d’organisation, qui a un moment donné se traduit par la mise en place d’outils adéquats. L’outil n’est que la preuve que l’alignement a été mené à son terme. Mettez des wikis, des blogs, de l’instant messaging, du logiciel social, rendez le tout accessible en mobilité et décloisonnez l’accès à l’information et aux individus sans changer le reste, ils ne viendront pas ou partiront vite. Ou pire…se démotiveront et nourriront un sentiment de déception. Proclamez que vous êtes ce que vous n’êtes pas, le vernis tombera vite car ce qui distingue le message marketing de la réalité c’est cet alignement.

Alors il s’agit d’abord de se demander quels sont les enjeux de l’entreprise pour demain, s’ils nécessitent de revoir quelques modes opératoires. Ces modes opératoires nécessiteront à un moment donné qu’on se pose la question des outils. Et à ce moment on sera cohérent.

Et la culture dans tout ça ? Elle est un objectif et pas un point de départ, elle ne se décrête pas (à moins que vous ayez d’ores et déjà celle qui convient). Elle évoluera à la fois par les pratiques internes et par le fait de recruter ceux qui vous ressemblent (pour renforcer l’existant) ou qui correspondent à ce que vous voulez promouvoir. Bref un phénomène qui s’auto-alimente.

Croire que les seuls outils vous feront passer pour une entreprise branchée est prendre la question par le mauvais bout : il ne s’agit pas de séduire une génération mais d’attirer ceux qui vous feront avancer et être en mesure de tirer le meilleur de leur potentiel. A condition que leurs caractéristiques correspondent à vos enjeux.

D’ailleurs il faut que je vous parle prochainement de ma visite à la DRH de Danone la semaine dernière. Mais la richesse de l’échange fait que la note est longue à écrire… Un moment fort enrichissant en comité restreint .

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