J’étais à la recherche d’un événement vraiment professionnel sur le sujet à Paris. Qu’entend-je par “professionnel” ? Je ne supporte plus les présentations de 40 minutes où l’on vend un appartement témoin et où la conclusion est “c’est super ce qu’ils font mais je ne vois pas comment faire la même chose chez moi” et où on a la vague impression que plutôt qu’apporter des solutions à nos problèmes on nous vend un bout de rêve nappé d’un gros morceau de logiciel. Bref, le participant moyen repart avec des étoiles pleins les yeux mais se rend compte au moment du réveil que ça ne l’aide guère à avancer dans ses projets. Je ne parle même pas des événements où nous nous retrouvons entre experts, gourous, praticiens convaincus et échangeons sur nos certitudes avant de se rendre compte que ceux que nous sommes supposés aider n’étaient pas dans la salle.

C’est avec cette idée en tête que j’avais assisté à l’Enterprise 2.0 Summit de Franfort et avais été frappé par deux choses. Le format qui valorise l’échange au détriment des discours unilatéraux (échange avec le présentateur mais également entre les participants) et le fait que les sponsors, s’ils pouvaient être présents autour de l’événement et de la salle de conférence, n’avaient pas droit de cité sur scène pour vendre leur produit. L’idée est donc venue de reproduire ce schéma à Paris avec, pour la première édition, une ambition modeste eu égard au faible temps dont nous dispositions : montrer que c’était possible dans un format local et majoritairement en français, apporter non pas des discours mais une forte plus-value aux participants. Je pense que nous avons réussi et je peux déjà vous assurer que nous rééditerons l’expérience l’an prochain, forts de ce premier succès qui nous permettra de penser un peu plus grand (et surtout d’avoir non plus 2 mais 12 mois devant nous pour nous préparer).

Dernier point avant de rentrer dans le vif du sujet. On juge généralement ce type d’événement au regard de la qualité des interventions. La format que nous avons choisi ne s’en satisfait pas car il repose sur la participation active des participants (ce qui impose d’ailleurs de garder une taille “humaine” pour favoriser les échanges).  Et si j’ai eu un grand nombre d’échos positifs on le doit tout autant à la qualité du public qui posait les bonnes questions. Quand une salle n’est peuplée que de personnes qui doivent faire avancer ces projets en entreprise, le débat atteint de suite un niveau supérieur.rnrnAprès la forme, le fonds. Mes conclusions en quelques points.• Fini le temps de l’évangélisation. On ne questionne plus sur la pertinence ou l’intérêt des choses mais sur le “comment je fais dans le contexte dans mon entreprise dès demain”.
• On parle “business”. Le facebook d’entreprise est passé de mode. On parle de méthodes de travail qui permettent d’améliorer la performance.
• On arrête de jouer. Désormais les projets sont globaux et portés par la direction générale. Fini les bulles sociales et les expérimentations deconnectées de la réalité. On pense global et le pilote n’est plus fait pour tester mais n’est que la phase d’apprentissage avant la généralisation. A ce titre j’ai beaucoup apprécié la démarche de Claire Flanagan qui travaillé avec une limite de temps (5 mois) mais sans limite d’utilisateurs ce qui a permis d’atteindre rapidement une masse critique (environ 30 000) d’utilisateurs sur la seule base du volontariat.
• L’outil vient après. On a beaucoup parlé management, culture, gouvernance. 90% des intervenants n’ont même pas mentionné l’outil utilisé, la question est ailleurs (même s’il existe une tête de turc en la matière qui revient comme un contre-exemple générique). Meilleur exemple : Danone qui a lancé son programme “Networking attitude” en 2003. Tout est managerial et comportemental. Du management 2.0 sans outils web 2.0. La dimension outil n’est arrivée qu’une fois que la dimension humaine a été adoptée dans le quotidien des collaborateurs.
• Les DRH sont hors du coup. A de rares exceptions près elles ne sont pas au cœur du projet. Vu l’ampleur des projets présentés elles ne peuvent pas ne pas savoir donc la question est : ont elles décidé de passer leur tour et rester en retrait ou est-ce une marque de désintéret de leur part (voire une crainte leur faisant laisser ce poids aux autres ?)
• Les DSI ne peuvent plus bloquer. Soit elles sont proactives et jouent leur rôle de fournisseur de service, d’apporteur de solution, de facilitation interne, soir le projet se fait malgré elles. A la Lyonnaise des eaux c’est au sein de la DSI que l’on trouve les activistes du projet. Ils ont d’ailleurs leur propre pôle au sein de la DSI (ce qui n’est pas commun) car ils adressent autant des sujets humains et managériaux que techniques.
• On ne fait rien sans relais locaux. Une fois des leaders identifiés il faut continuer à associer les utilisateurs qui se dégagent du lot et les impliquer en leur demandant de travailler sur des scenarios d’usage adaptés à leur propre situation, localement.
• Pas de modèle unique. A chaque entreprise de définir sa stratégie en fonction de sa culture et des cultures locales.
• Support du top management. Cela fait longtemps qu’on le sait mais il apparait clairement qu’un goulot d’étranglement apparait lorsque le top management n’est pas un sponsor actif. Je ne parle pas là d’une lointaine bienveillance (allez y….je regarde de loin), mais d’une capacité à appréhender la nouveauté, la faire sienne, et se projeter afin d’être un sponsor actif.
• L’autogouvernance fonctionne : dans de nombreux cas présentés, les utilisateurs peuvent créer contenus ou, surtout, groupes et communautés à l’envie, sans limitation ni demande à formuler. Que ce soit sur cet aspect comme sur celui de la modération des contenus, les entreprises qui le pratiquent n’ont aucun soucis à déplorer.
• Un nouveau vocable arrive également : moins de 2.0 et de social, plus de performance, de valeur, de collaboration et de “getting work done”. On parle de la même chose mais avec du recul et davantage de maturité.

En conclusion on assiste à la fin du “social washing”. Tout le monde comprend qu’il ne s’agit pas d’une alternative à mettre à toutes les sauces pour remplacer l’existant, mais de quelque chose qui doit faire partie d’une logique globale d’entreprise. Il ne s’agit pas d’opposer le “old school pas social” et “le social qui est l’avenir de tout” mais d’avoir une réflexion globale au sein de laquelle les deux s’entremêlent.

L’entreprise 2.0 sera faite le jour où le 2.0 n’y sera plus visible mais fondu dans un tout. Le “social everywhere” où cette nouvelle dimension enrichit l’actuel et ou les deux se diluent l’un dans l’autre devient donc bien plus pertinent que le “everything social” qui tendrait à tout vouloir jeter par les fenêtres pour mettre du neuf, même là où ça n’a pas de sens.

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Petit avertissement préliminaire : lorsqu’on parle intégration on évoque souvent l’intégration logicielle. C’est une dimension bien sur évidente. Mais j’accorde également beaucoup d’attention au coté humain de l’intégration, ce que j’appelle l”intégration des pratiques et des comportements”. Une raison à cela ? Demander aux collaborateurs de changer de comportements, de pratiques, selon qu’ils soient “dans la vie réelle” ou sur un outil en ligne, voire en fonction des différents outils non seulement risque de les rendre schizophrènes mais, plus encore, fait qu’ils rejettent l’environnement qu’on leur propose (où l’exploitent mal) en fonction de ce manque de cohérence. C’est une dimension qui à mon sens devient de plus en plus importante au fur et à mesure que la place des outils d’échanges et de communication devient aussi importante que celle des outils de process.

Je vois trois enjeux concernant l’intégration au sens large, les deux dimensions de l’intégration étant, vous l’avez compris, intimement entremêlées.

Faire face au patchwork technologique (ou l’impact du besoin)

Au départ il y avait nos outils traditionnels sur lesquels ils n’est pas besoin de revenir même si leur cohabitation n’a pas toujours été rendue facile en raison de possibles redondances fonctionnelles. Mais justement, ce qu’on a pu connaitre par le passé en matière de redondances fonctionnelles n’a rien à voir avec ce qui nous attend en matière de “social software”.

Au départ il y a l’email, mère des échanges internes et primus inter padres des réseaux sociaux (et oui…l’email est le premier réseau social…a tel point qu’il sert de notificateur d’alerte pour tous ceux qui arrivent après lui). Ensuite il y a les outils 2.0. Je dis bien les car contrairement aux mail, ERP et CRM il n’y en aura pas qu’un. Comme je le disais d’ailleurs dans mes prédictions 2010, une entreprise peut utiliser tout un ensemble d’outils 2.0 (avec un risque croissant de chevauchement fonctionnel) ou une plateforme globale où tout est intégré. Mais même dans ce cas le problème n’est que repoussé.

En effet, pour des besoins spécifiques, on verra arriver de plus en temps d’”activity-specific social applications” qui auront tout ou partie des fonctionnalités des plateformes globales mais seront organisées autours d’un problème voire d’un workflow précis.

Sans oublier l’ajout d’une dimension “sociale” aux outils traditionnels. J’ai déjà fait référence à Salesforce Chatter et on m’a récemment indiqué 12Sprints de SAP. Et ça n’est qu’un début.

En fonction du besoin adressé, un collaborateur va devoir jongler entre plusieurs outils proposant peu ou prou les mêmes choses et sur lesquels il retrouvera parfois l’ensemble de son écosystème, parfois une partie seulement. Si ce cloisonnement a souvent du sens, l’information, elle, doit parfois pouvoir voler d’un outil à un autre sans avoir à être resaisie en fonction de “qui est où”.

On en a le parfait exemple avec la réflexion sur l’avenir du réseau social d’entreprise.

Faire face à des frontières encore rigide

Quoi qu’on en dise et même si les barrières tendent à devenir plus poreuses, l’entreprise n’est pas ouverte aux quatre vents (et n’a pas vocation à l’être totalement). Toutefois une des raisons pour lesquelles une entreprise implémente des outils sociaux est justement parce qu’elle veut aller au delà des barrières (même si le passage du discours a la réalité est une autre affaire une fois l’outil installé).

L’entreprise utilise des outils à des fins internes. Ici même si le Saas peut parfois être une alternative plus que crédible, beaucoup continuent à préférer la solution de l’installation “en interne” pour des raisons parfois très valables, parfois moins.

Elle utilise également ces outils avec l’extérieur, clients et grand public. Certains osent ouvrir des accès à des plateformes  hébergés chez eux. Mais en général dès qu’il s’agit de partenaires  d’externes ou clients, on préfère les laisser sur un espace hors de l’infrastructure de l’entreprise. Pour ce qui est du grand public la décision est rapide : hébergement externalisé, Saas.

Mais la chose est encore rendue plus compliquée par les utilisations mixtes : collaborer en interne avec des outils internes, communiquer vers l’externe avec des outils externes…mais que faire lorsqu’on collabore avec l’externe ? Ouvrir des comptes sur des outils hébergés chez soi ? Utiliser des outils hébergés à l’extérieur ? C’est une zone “grise” ou chacun fait selon ses goûts en gardant le postérieur entre deux chaises.

Bien entendu, alors que but est souvent le même, on utilisera souvent des outils différents pour l’interne et l’externe dès lors qu’on choisira des modes d’hébergement différent. (Exemple : Sharepoint ou Lotus Connections en interne et blueKiwi avec les partenaires et les clients..).

Faire face aux besoins de coordination

On choisit souvent des outils sociaux pour faciliter la coordination : plus chacun a de visibilité sur le travail des autres plus il peut s’adapter au coup par coup, en temps réel, ce qui entraine un plus faible besoin en termes de supervision et de coordination, surtout pour des tâches mineures.

Imaginez qu’il s’agisse de faire collaborer des équipes internes et externes (prestataire, client etc…). Soit on met tout le monde sur un outil externe et les internes “perdent” leurs habitudes et leurs informations disponibles sur l’outil interne, soit on invite tout le monde en interne et tout est parfait…soit on mets les uns sur une plateforme interne, les autres sur une plateforme externe. Dans ce dernier cas, au delà du mode d’hébergement, c’est l’outil même qui est souvent différent (voir ci-dessus) et c’est la ou les personnes chargés de faire d’interface entre les deux qui risquent de craquer rapidement. Autre solution : les internes sur un outil interne et tout le monde sur la platforme externe, ce qui risque d’amener beaucoup à se demander “quel outil utiliser, avec qui et quand”.

Même question lorsqu’en interne on est dans une zone grise entre “social software” et “activity-specific social applications”.

Cela vous semble compliqué ? C’est justement pour cela que beaucoup d’utilisateurs renaclent à adhérer à de nouveaux projets.

On commence là à aborder la dimension humaine du sujet, qui se poursuit dans le point suivant.

Faire face à la schizophrénie montante

La situation décrite dans le point précédent est déjà loin d’être confortable mais ça n’est rien au regard de ce qui suit.

Dans de nombreux cas on demande au collaborateur d’avoir des comportements radicalement différents selon le contexte. Ou l’absence de “guidelines” claires le font douter de la conduite à tenir.

En interne : cela va du “on est confortables entre nous” au “je me retiens car je ne veux pas faire de boulette” en passant par le “mon manager veut vérifier ce que je partage comme information”.

En externe pour une communication vers le grand public : du “soyez décontractés pour paraitre dans le vent”, au “garde à vous,  rien sans validation de la direction” en passant par “attention vous engagez l’image de l’entreprise, gare à vous en cas de faux pas…”

Sur la “zone grise” : c’est de l’externe mais c’est du collaboratif orienté projet…on ne sait pas.

Sans oublier qu’au sein d’une entreprise des comportements différents peuvent être exigés selon qu’on soit avec sa propre équipe ou en transversal. Où l’on nous dit de se méfier de ses propre collègues.

Et comment voulez vous que le collaborateur ne soit pas au mieux perdu, et au pire ne rejette pas tout en bloc ?

Conclusion

Prenez le collaborateur qui ne sait où aller ni comment ne conduire et des responsables informatiques qui voient se patchwork se construire peu à peu sous leurs yeux. Ajouter les risques d’émergence de nouveaux silos, de déperdition d’information voire de gouvernance et vous avez mille et unes raisons d’entendre un de ces jours des “je laisse tomber” ou des “stop…arrêtez ce b…. et clarifiez ça avant d’aller plus loin”. Le meilleur contexte pour étouffer d’excellentes initiatives qui auraient le malheur d’arriver comme les cheveux sur la soupe.

Collaborateurs, managers et directions informatiques doivent gérer les règles et les outils disponibles sur trois zones :

L’interne ou l’usine : des plateformes sous contrôle, souvent sous contrôle de la DSI, des scenaris d’utilisation collaborative souvent formatés et la recherche d’un bénéfice orienté performance organisationnelle.

L’externe ou la plage : des plateformes externes voire des outils grand public comme Facebook, un ton normalement libre pour montrer qu’on est dans le vent (lorsqu’on y arrive…et l’excès inverse est encore plus préjudiciable), des scenariis plus ouverts, le tout orienté communication.

L’entre deux ou le triangle des Bermudes : ni l’un ni l’autre des points précédents d’où une certaine confusion sur les outils, les pratiques et les comportements attendus et tolérés.

Appelons ça intégration ou cohérence, peu importe. Ce qui compte c’est de lier tout ça tant techniquement qu’au niveau du sens. Sinon à force de ne plus savoir ou mettre et retrouver l’information et les personnes on aura perdu tout le bénéfice des efforts entrepris. Construisons les passerelles même s’il faut quelques garde-barrières.

Note: j’ai écrit cette note plusieurs semaines avant de me rendre à Lotusphere, découvrir davantage des outils tels que LotusLive, le principe de l’hybrid cloud et globalement une stratégie de cohérence et d’unification de la collaboration qui peut adresser une partie de ce constat. Je ferai un point sur la question d’ici quelques temps.

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Premier point comme le mentionne l’auteur de l‘article où j’ai trouvé ce document, il n’y a rien de fondamentalement nouveau. Certains de ces sujets sont sur le feu depuis quelques années, d’autres depuis beaucoup plus longtemps. Parfois les noms changent au fil des années et des modes mais finalement on reste sur des tendances assez régulières.

Second point : le cloud computing arrive largement en tête de liste. Ce qui prouve, mais le fallait il, que le sujet est vraiment sur la table. Mais il ne faut pas faire dire aux chiffres ce qu’ils ne disent pas : s’intéresser à quelque chose ne veut pas dire l’adopter et peut parfois vouloir dire comprendre pour mieux combattre. Comme aime à le répêter un ami pilote, “si je m’intéresse aux accidents d’avion c’est pour les éviter, non pour en avoir”. Derrière, rien ne se dégage (pour moi l’écart entre 47% et 51% est tout sauf significatif).

Troisième point, le plus intéressant à mon avis : le lien entre nombre de ces sujets. Business Intelligence et Business Process Management : un enjeu actuel n’est il pas d’enrichir le BPM par la BI ? Wikis, blogs etc et outils de collaboration ne sont ils pas les deux cotés d’une même problématique ? Et d’ailleurs, pour enrichir la BI, ne faut il pas se demander comment capter la valeur contenue dans des informations moins structurées, véhiculées par les dits wikis, blogs et réseaux sociaux ? D’ailleurs cela tombe bien, les réseaux sociaux arrivent juste derrière dans le classement. Quand au Content Management n’est-ce pas l’alter ego formel des blogs et wikis. La encore, deux facettes d’une même chose.

Donc a première vue une certaine cohérence dont on ne peut que se réjouir. Par contre j’ai peur que tous ces sujets soient “pensés” indépendamment les uns des autres alors qu’au contraire il importe de les penser conjointement sauf à assumer le risque de voir se heurter, voire s’affronter, des projets qui sont au contraire supposés se compléter. N’oublions pas non plus que c’est de cette logique cohérente et unifiée dont sont demandeurs les métiers et non pas de projets technologiques isolés dont l’absence de cohérence a des impacts on ne peut plus négatifs sur leur adoption et la valeur qu’ils contribuent à générer sur le terrain.

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Je vais donc essayer de faire un point sur le sujet, voire d’essayer d’y mettre mon grain de sel.

Quel débat ?

Pour faire synthétique, disons que l’entreprise qui  traditionnellement hébergé l’ensemble de son système d’information sur sa propre infrastructure voit arriver une nouvelle alternative, dénommée Software as A Service, permettant de fournir les applications via internet, en utilisant des services  hébergés non plus par elle mais par ses fournisseurs. Le débat pourrait simple (je gère tout moi même avec les coûts afférents, où je laisse les ennuis aux autres et je me contente de payer le service..) mais se posent des questions de sécurité, de confidentialité qui ne laissent pas l’entreprise indifférente. Des questions légitimes même si parfois la réponse est simple (mais encore faut il se poser la question) dans un contexte ou le poids des habitudes n’est pas neutre non plus.

Le 100% Saas est une illusion (en tout cas pour les grands comptes)

Si tant est que quelqu’un ait pu en avoir l’idée, le 100% Saas pour une grand entreprise est une idée totalement farfelue. Tout d’abord parce que tout n’existe pas en Saas. Ensuite parce qu’il est des applications et des données stratégiques que l’on préfère avoir “à l’abris chez soi”, quitte à en assumer le risque (vs le risque de les avoir à l’extérieur). Enfin parce c’est une obligation légale pour certaines industries (je pense notamment à la banque, aux entreprises œuvrant pour la défense et la sécurité nationale etc…).Ce qui ne veut pas dire qu’il faille jeter le bébé avec l’eau du bain.

Tout d’abord le modèle à du sens pour les PME, PMI et TPE. La charge de la maintenance et de l’évolution d’une infrastructure informatique pour ces entreprises est souvent disproportionné eu égard à leur taille.  Pour elles le choix peut être plus que payant.

Ensuite, pour une grande entreprise, une logique de rationalisation des coûts voudrait que sans se départir de leur informatique, elles aient recours à des services extérieurs pour tout ce qui n’est pas critique. C’est à dire beaucoup de choses. Rappelons qu’avec la croissance du volume de données hébergées, leur stockage, au regard des contraintes liées, devient de plus en plus une affaire de professionnels qui pourront fournir un tel service à un cout plus efficace que l’interne. On peut aussi comprendre que certaines entreprises aient un besoin croissant d’intéragir avec l’extérieur, ce qui est dans l’air du temps, sans vouloir pour autant laisser n’importe qui mettre un orteil sur leur serveurs, heberger les plateformes permettant ces échanges à l’extérieur peut avoir du sens.

Votre DSI prestataire de Saas ?

Il y a quelques temps, Gartner évoquait l’avenir du “cloud privé“, juste milieu qui réconcilie les deux mondes. En devenant des “prestataires Saas internes”, les DSI cumulent le meilleur des deux mondes : du “on demand” pour le client interne tout en gardant la main sur le système. Une évolution sensible de leur rôle qui collerait bien à l’air du temps. Cela impose que les éditeurs soient en mesure de faire monter leurs clients en compétence et leurs livrent une version de leur logiciel le permettant, mais cela n’est qu’une question de bonne volonté. La DSI met à disposition et fait tourner, le client interne achète un service et fini les déploiements à n’en plus finir et le cas par cas qui ralentit tout. Un bouton et ça fonctionne.

Bien sur toutes les entreprises ne peuvent se le permettre mais beaucoup de grands groupes y verront une évolution intéressante et rentable d’une fonction devenue éléphantesque au regard de leur métier de base. Que des Amazon ou des Google se spécialisent dans le métier est une chose, mais il existe des grands groupes qui ont à la fois la taille critique et le besoin qui font d’un tel choix une option économiquement viable.

Créer de la valeur client avec du Saas ? Une idée originale.

Je parlais dans le paragraphe précédent d’une évolution “rentable”. Quitte à investir dans une telle évolution, certaines entreprises n’auraient elles pas à gagner à aller plus loin. Si l’on part du principe que le choix du Saas peut être payant pour des PME/TPE, certains n’auraient ils pas à gagner à proposer de tels services à leurs clients afin de rentabiliser l’investissement consenti. Bien sur il faut que cela ait du sens, que l’entreprise soit crédible. Ce qui, parfois, réglerait d’ailleurs le procès en manque de confiance fait à des Google par exemple. Qu’une banque propose d’héberger le logiciel de paie ou de comptabilité de ses clients PME aurait du sens. Qu’un établissement partenaire essentiel d’une PME lui propose paie, comptabilité, facturation, CRM en Saas ne me choquerait pas, bien au contraire. Pas forcément des logiciels maison, mais des logiciels d’éditeurs en marque blanche, cela doit pouvoir se faire. Bien sur ça n’est pas à la portée de tout le monde : il faut la taille critique et la respectabilité nécessaire. Mais ce serait un moyen à la fois de rentabiliser les couts internes et de procurer pour un cout modeste un package informatique qui augmenterait la valeur du service délivré.

On ne sait jamais ce que l’avenir réserve. Cette option n’est peut être pas si folle que ça.

En attendant voici une présentation trouvée par hasard sur le “private cloud”.

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Pour une fois je vais essayer de faire court car je suis tombé sur un outil de diagnostic simplissime qui peut vous permettre de savoir où vous en êtes et, grossièrement, déterminer vers où doivent porter vos efforts.

Je vous invite donc à aller lire le billet d’où j’ai “volé” cette matrice.

Où en êtes vous en termes de maturité technique ? Et en termes de pratiques “sociales”, mot qu’il ne faut pas confondre avec collaboratives : il y a une dimension liée à l’autonomie, à l’intrapreneuriat qui n’est pas négligeable. Déterminez à la fois ce que vous semblent être les éléments clé de la maturité technologique, les comportements clé de la dimension sociale et vous saurez où vous en êtes et, surtout, ce qu’il vous faut développer. Plus pertinent que se projeter vers une entreprise 2.0 pour le moins nébuleuse en appliquant des recettes magiques peu appropriées à votre propre situation.

En passant, cela se rapproche de ce que j’ai déjà écrit sur les synergies DSI/DRH sur un projet de ce type. Chacun des axes étant en effet une dimension rattachable à une de ces entités.

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Pour cela encore faut il avoir conscience du rôle qu’on peut jouer et comprendre le paradigme nouveau dans lequel on va devoir évoluer.

Alors que nombreux sont ceux qui se penchent sur le cas des directions informatiques pour les aider à trouver leur place dans un contexte nouveau, peu sont ceux qui prêtent autant d’attention aux directions des ressources humaines et c’est fort regrettable. Car leurs situations présentent un nombre troublant de similitudes.

Je me réfère à l’étude Cigref-McKinsey que j’ai mentionnée il y a quelques mois. Pour simplifier, les conclusions étaient que la fonction informatique ne peut créer de la valeur seule mais doit le faire conjointement avec les métiers, ne plus croire qu’elle peut arriver à ses fins seules en imposant des choses mais qu’elle doit se mettre en position de prestataire et de facilitateur pour les métiers qui élaborent leurs propres stratégies et s’équipent eux-même en fonction de leurs besoins. Et, au final, que la mesure de la performance ne se fait pas en fonction d’indicateurs SI mais au travers des indicateurs métier.

Ne pourrait on pas aujourd’hui en dire autant de la fonction ressources humaines qui doit apprendre qu’elle n’a plus à intervenir directement partout mais doit faire en sorte que les pratiques locales aient un impact RH positif ? Ne plus agir seules mais co-construire des dispositifs locaux mis en œuvre par le management localement.

Une des meilleures pratiques actuelles par rapport à de tels projets revient à créer une celle d’expertise interne qui fournit un cadre global (outils, méthodologie, suivi, accompagnement) aux projets locaux ce qui combine le besoin de rationalisation, de gouvernance et de sécurité voulu par l’entreprise et le besoin de rapidité et de “localité” voulu par les opérationnels. Par rapport à ce que je peux voir aujourd’hui cette approche, qui fonctionne très bien, est le plus souvent porté par la direction information qui s’adjoint des compétences “humaines” en complément de ses compétences techniques, rarement pas des DRH qui s’adjoindraient des compétences techniques. Ne pourrait on pas penser qu’un tel centre d’expertise interne devrait, pour tirer le meilleur des ressources internes, être composé d’une équipe mixte DSI-DRH ?

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Ceci étant dit j’étais intéressé par la chose pour plusieurs raisons:

• On parle beaucoup de la transformation des usages dans l’entreprise liée à l’arrivée d’une nouvelle génération de collaborateurs dans l’entreprise (generation Y, digital natives voire simplement “les jeunes de maintenant”) mais à part des observations éparses il n’y avait pas encore eu quoi que ce soit de réellement construit et exhaustif en la matière.

• La méthodologie était pour le moins neutre et exhaustive : on partait du général vers le particulier en démarrant par l’aspect sociologique, puis en quantifiant et qualifiant le tout pour arriver à des cas précis, le tout avec des partenaires spécialisés en la matière (Eranos, Added Value, Ifop et BearingPoint pour ne pas les citer).

Voyons donc ce qu’il en ressort.

Avant même la présentation officielle, on apprenait beaucoup en discutant avec les personnes présentes et en laissant trainer l’oreille. Un mot revenait dans toutes les conversations. “Porosité”. L’entreprise n’est plus une forteresse, il y a des pratiques de la sphère privée qui la pénètrent peu à peu de la même manière que le contact avec le bureau ne s’arrête plus dès qu’on a franchi la porte de ce dernier. “Ca fait peur”. Et, pour rebondir sur le sujet, la nouvelle du jour : notre secrétaire d’état à l’économie numérique qui se plaint de ne pouvoir naviguer sur le net à sa guise en raison de contraintes de sécurité. “Sécurité nécessaire” était d’ailleurs le dernier thème évoqué.

Passons donc au contenu.

• Le contexte

96% des actifs se connectent à internet à la maison ou au travail. Par contre seul un actif sur deux utilise un ordinateur sur son lieu de travail. Il y a d’ailleurs plus d’ordinateurs dans les ménages que dans les entreprises.

Les outils standards (téléphone, email, traitement de texte) tiennent encore le haut du pavé mais on distingue des outils émergents selon une tendance forte et confirmée : blogs, réseaux sociaux, wikis, podcasts…

De manière générale 68% des gens travaillent en équipe, 85% avec des gens de leur entreprise.

Le temps de travail sur des outils informatiques se répartit de la manière suivante : communiquer (44% du temps), Gérer du temps (30%), travailler sur du contenu (39%).

18% des utilisateurs travaillent déjà en mode horizontal dans des entreprises “à la pointe de la technologie”…contre 35% dans des entreprises “en retard technologiquement” et en mode vertical.

On apprend également que les jeunes synchronisent, coopérent et créent plus que leurs ainés alors que les managers partagent (donc sans coopérer ?), s’organisent et créent plus que la moyenne.

Ce qui nous donne le tableau suivant :

De manière générale les personnes interrogées utilisent les technologies principalement pour gagner du temps.

Les outils tendent à se multiplier pour un seul usage et les jeunes sont vraiment plus à l’aise dans la création et le partage d’information. Ils gèrent beaucoup mieux l’infobésité que leurs ainés.

Deux cultures sont donc en intéraction dans l’entreprise : les “faber” et les “ludens”. En ce qui me concerne j’aimerai également connaitre la partie de la population “mixte” qui emprunte également à l’un et à l’autre, ce qui me semble être la population levier essentielle dans l’accompagnement et la rationalisation nécessaire de ces usages.

Il ressort de l’étude que Faber et Ludens cohabitent de manière plutôt réciproquement bénéfique, chose que je n’ai pas souvent constatée mais peut être ai-je eu affaire à des cas à part. En tout cas c’est une tendance à travailler car je pense pas qu’il soit bénéfique de les laisser enfermés dans leur logique propre et qu’un système de “double tutorat” serait bénéfique à chacun et, par ricochet, à l’entreprise.

N’oublions pas qu’il s’agit d’une étude sur un périmètre franco-français et que le Faber est l’héritier de certains aspects de notre culture.

Quoi qu’il en soit, et je suis heureux que l’étude le mette en valeur, les nouveaux usages ne sont pas le fait d’une génération mais sont transgenerationals même si au départ ils ont été davantage impulsés par certains. Ce qui ne m’empêche pas de me demander si, à l’inverse, seuls les usages transgenerationels perdurent ce qui fait que ceux qui sont propres à une génération soient difficilement observables et nous aménerait à nous intérroger sur l’acculturation progressive des générations concernées.

Il en résulte bien entendu que tout cela réprésente un important défi tant pour les RH que pour les DSI. MS nous dit qu’il y a plus de diversité dans les DSI que ce qu’on l’on croit et qu’il s’agit pour eux d’une opportunité évidente de revaloriser leur travail en inventant et mettant en place des outils nouveaux. Je suis d’accord sur les objectifs et ce que devraient être les choses. J’ai effectivement rencontré de tels DSI. Mais il ne faut pas négliger l’importance des feins qui subsistent.

En tout cas quatre niveaux d’attentes émergent vis à vis des technologies.

J’ai l’impression de me reconnaitre, et à mon avis comme beaucoup de ceux que l’étude intéressera, dans trois des quatre. Mais, à mon sens, il ne faut pas perdre de vue que l’essentiel des collaborateurs auxquels nous nous adressons est “techno-follower”. Une chose à ne pas perdre de vue si on ne veut pas passer à coté de quelque chose de fondamental. Si on l’oublie on servira peut être nos intérêts, voire nos égos, mais sans réellement apporter quoi que ce soit à l’ensemble.

En tout cas, comme l’équipe Obama qui n’a pas compris que la Maison Blanche soit remplie de PCs antédiluviens et, pire, qu’il n’y avait aucun Mac dans les bureaux, la jeune recrue veut au bureau les mêmes outils qu’à la maison. L’ordinateur est forcément portable, il sert à la fois pour le travail et la vie privée, on le paramètre et optimise ses logiciels à sa guise… Le Package IT est un élément de choix capital. Je peux vous confirmer que c’est quelque chose que j’observe de plus en plus au quotidien aujourd’hui. J’ai bien l’impression qu’on passe vit la transition entre époque ou l’ordinateur était une vache sacrée dont la gestion était affaire d’experts à une époque où l’outil fait partie du quotidien et où le collaborateur lambda entend bien le désacraliser au bureau également. D’autant plus qu’il a chez lui des machines et outils généralement plus efficaces et puissants que ce qu’il a au bureau.

De plus le Digital Creator est un enjeu fort car il est naturellement celui qui portera la parole de l’entreprise dans et hors de ces murs.

Voilà pour une vue exhaustive du rapport. Je ne veux pas tout déflorer, sachant qu’il sera peu à peu mis en ligne sur le Café des Usages.

Maintenant j’attend avec impatience la dernière phase de l’étude, que BearingPoint est en train d’effectuer, et qui traitera de la transcription de ce qui suit au travers de cas d’usages dans des Grands Comptes.Une grande partie de la valeur pour les entreprises sera bien entendu là et j’attend de lire cela avec impatience.

Je terminerai en ressortant ce qui me semble être un élément capital de toute ces transformations. Il s’agit de professionaliser les usages personnels, de les traduire en termes d’usages professionels, afin de rendre leurs bénéfices compréhensibles par les entreprises.

En conclusion un rapport plutôt exhaustif qui a confirmé certaines de mes analyses. Toutefois le constat ne préjuge pas de l’avenir et s’il est important de constater, s’en servir comme levier pour progresser est une autre paire de manches qui n’a rien d’évident.

J’ai beaucoup apprécié le fait qu’un éditeur comme Microsoft s’aventure sur le terrain de la composante “Humaine” des TI en se risquant hors du plus confortable terrain de la productivité personnelle. J’ai apprécié également le fait qu’ils se soient limités à démontrer l’existant et montrer la compréhension qu’ils en avaient sans en profiter pour essayer de vendre leur dernier soft. Assez rare pour être remarqué.

Seul bémol (il fallait bien en trouver un), que les slides ne soient pas encore disponibles dans leur intégralité en ligne pour les non-participants (bon d’accord, c’est bien vu en termes de teasing) et qu’il n’existe pas de lecteur exportable pour les republier facilement. Tant qu’à parler des nouveaux usages, autant pousser la logique jusqu’au bout non.

En tout cas merci à Marc Jalabert, ses équipes et partenaires pour ce travail à ce jour unique. Et pour l’invitation également.

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• Le principe.

La croissance repose sur la conjonction de deux facteurs : l’innovation (capacité à proposer de nouveaux produits en phase avec les attentes du marche mais également à concevoir de nouveaux processes et business models) et l’intégration (capacité à faire travailler ensemble de multiples entités au sein d’une oragnisation afin de diminuer les coût structurels, augmenter la capacité globale de production et découvrir de nouvelles opportunités).

• Les contraintes.

Intégration et innovation partagent un point commun : ce sont deux logiques totalement inhabituelles pour les entreprises. L’innovation parce qu’elle rompt avec les habitudes est plus souvent étouffée que valorisée, l’intégration, quant à elle, parce qu’elle va à l’encontre d’une logique axée sur l’optimisation locale à laquelle elle substitue une vision systémique.

De plus, parce qu’elles nécessitent des échanges accrus et un important travail sur l’information ces logiques ont besoin d’un support fort des directions informatiques. Or l’article mentionne une étude qui démontre que si la moitié des DSI interrogées sont en charges de l’intégration et un tiers de l’innovation, très peu sont en charge des deux.

• Les enjeux

Du coté de l’innovation le problème n’est pas la génération de nouvelles idées, l’entreprise en regorge. Par contre il faut les identifier, les mettre a profit et leur allouer des ressources afin de les développer au mieux. La recherche des idées doit s’opérer aussi bien dans l’entreprise qu’à l’extérieur, et ces dernières peuvent émaner de n’importe qui.

Vu sous l’angle de l’intégration, la transparence interne qu’exige un fonctionnement efficace de l’entreprise est rendue difficile à la fois par la logique de silos et par un manque de courage du management.

• Le mode opératoire.

Les auteurs proposent la création de  deux groupes.

• Un groupe d’innovation distribuée

Ces personnes ne sont pas les innovateurs eux mêmes mais des facilitateurs. Dispersés dans l’entreprise, ils scrutent ce qui se fait à l’extérieur et servent de centre d’expertise interne.

• Un groupe d’intégration

Chargé donner une cohérence “horizontale” aux initiatives locales, parfois desordonnées ou concurrentes. Il développe des pratiques managériales facilitant l’intégration des initiatives dans le business de l’entreprise.

• Le rôle de la DSI

Il est de fournir les outils permettant cette articulation entre le local et le global ainsi que de donner outils et cadre pour faciliter les expérimentations. Il est également question de faire intéragir des personnes situées dans et hors des frontières de l’entreprise. Dans cette perspective les DSI vont devoir monter en compétence à la fois sur la maitrise des process d’innovation et sur les outils de social networking. Trois impératifs pour elles donc

- mise en place de plateformes composées d’éléments réutilisables plutôt que de SI au perimètre fonctionnel restreint.

- services externes :afin de se focaliser sur l’intégration et l’innovation, les DSI vont devoir recourir de plus en plus à des fournisseurs de service externes. Pour rester à la pointe et bénéficier des meilleurs talents, des meilleurs spécialistes, mieux vaut laisser des spécialistes s’en occuper et ne plus dépenser de ressources pour tout maintenir. En d’autres termes il est de moins en moins justifiable d’heberger son SI chez soi.

- web 2.0 : il est essentiel que les DSI s’approprient et comprennent ce que ces outils apportent en matière de communication et de partage qui permettent de rassembler et utiliser de manière productive davantage d’information. Ils permettent de faire le lien entre les activités adhoc et les activités formalisées.

• Les exemples.

Ils sont connus mais autant les rappeler.

• Procter&Gamble et son programme “Connect and Develop” sur lequel j’ai quelques articles de veille ici. Résultat : nombre d’idées captées à l’extérieur en hausse de 50% alors que dans le même temps la productivité de la R&D doublait.

• Nokia a mis en place un process collaboratif incluant ses clients, ses fournisseurs, des académiques, des inventeurs, ses laboratoires d’innovation.

• Royal Dutch Shell et son programme “GameChanger”. A coté de le R&D qui travaille sur l’immédiat, des groupes d’innovation distribuée fonctionnant avec 10% du budget de la R&D travaillent sur le long terme. Tout le monde peut proposer une idée afin de faire financer un “proof of concept”. Alors que 10% du budget de la R&D va à GameChanger, les initiatives issues du programme incubent 30% des projets de celle-ci

• A retenir également.

Il est important d’anticiper. Trop souvent, notent les auteurs, on déploie de nouveaux outils et ensuite on apprend à manager différemment. C’est le vrai talon d’Achille des initiatives d’intégration. Il faut anticiper et visualiser en amont comment les choses devraient se passer, comment les individus devraient travailler et les changements que cela implique afin de les faciliter.

Il faut penser systèmiquement et non localement.

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La logique “cloud computing” ou Saas se tient. Il convient de désacraliser l’outil informatique qui comme le dit fort justement Nicholas Carr dans The Big Switch, est amené à devenir banal que le sont l’électricité et l’eau courante. On se branche, on utilise, on débranche et nul besoin d’en faire tout un fromage : il s’agit d’un service comme un autre et plus d’un duo matériel + logiciel que l’on considère comme une vache sacrée avec des yeux admiratifs et qu’il s’agit de protéger comme la prunelle de ses yeux. A titre personnel je vous clairement la différence entre une époque ou j’étais en admiration devant chaque nouvelle machine et attendais l’installation de chaque logiciel avec impatience et une part de rêve. Aujourd’hui c’est “juste” une machine et “juste” du soft, ça fait partie de ma vie courante et l’important c’est que ça fasse ce que je leur demande, peu importe de savoir comment et que mon logiciel préféré soit sur internet ou mon disque dur. D’outil stratégique, le poste de travail de monsieur tout le monde devient un simple service de consommation courante.

Vous pourrez également aller lire la foule d’article fort bien documentés que Claude Malaison a écrit sur le sujet. Il y pointe un sujet essentiel : l’hébergement de volumes de données sans cesse plus important est un métier et on peut se demander si l’entreprise arrivera à suivre le rythme, à dimensionner en permanence son infrastructure et assumer les coûts qui vont avec quand on voit les data centers que peuvent construire Amazon ou Google et qui permettent une rationalisation radicale des coûts en question. Ajoutons que pour une entreprise de taille moyenne, la solution “interne” est clairement inabordable et qu’il n’apparait pas de salut hors de la mutualisation. Après tout on donne bien son argent à une banque ou lieu de le garder chez soi non ?

C’est en tout cas la logique qu’adoptent nombre d’entreprise, la dernière en date n’étant autre qu’Eli Lilly.

Un troisième point que l’on peut soulever est celui de la mobilité. Pour des raisons d’efficacité, de productivité, voire de rationalisation des coûts ou de responsabilité environnementale, on se rend compte qu’il est essentiel que les salariés puissent accéder à leurs données où qu’ils soient. L’entreprise rechignant, pour des raisons fort compréhensibles, à donner accès à son système depuis une zone potentiellement hostile, la logique serait de déporter tout ou partie des données en des lieux physiquement distincts du saint des saints de l’entreprise.

Oui mais voilà, l’option inverse se tient également. On peut comprendre que pour des raisons de sécurité liées à certaines industries il soit inacceptable que la moindre bribe de donnée soit accessible de l’extérieur, en encore moins hebergée à l’extérieur. On me dira que dans certains cas la barrière n’est que psychologique mais quoi qu’il en soit elle existe et on ne peut pas ne pas la prendre en compte sauf à passer à coté de l’essentiel du problème.

On fera également valoir que cela peut changer de manière profonde tout ou partie du rôle d’une direction informatique ce qui n’est pas sans impact sur la psychologie des acteurs face à ce problème. Et je vous passe les prestataires qui ont pour fond de commerce de vendre des milliers de jours homme à l’année dans le simple but de “faire tourner les machines” et qui voient une partie non négligeable de leur business s’effondrer.

Vous me répondrez que cela n’est que du ressort du psy et de la défense d’activités qui sont vouées à radicalement évoluer, mais il n’empêche que ce sont des réalités humaines et économiques à prendre en compte.

Est on condamné à rester dans les querelles idéologiques jusqu’à ce qu’une contrainte majeure et douloureuse fasse basculer les choses d’un coté ou de l’autre ?

Il y a quelques temps un membre d’une DSI d’une grande entreprise française me disait : notre avenir c’est peut être de fournir du “cloud” en interne. Il a à mon sens compris que la question du “delivery”, de l’accessibilité des données et du contrôle de l’infrastructure sont des sujets qu’on peut prendre en compte indépendamment. C’est d’ailleurs ce que proposait il y a peu le Gartner qui parie sur l’émergence de “clouds privés” qui permettraient, à mon avis,  de contenter tout le monde (sauf peut être Google et Amazon) en satisfaisant aux contraintes de chacun et préservant certains des modèles économiques existants.

On peut y voir un modèle de transition, je pense que cela peut être plus pérenne. Il n’y aura pas de réponse unique et universelle à cette problématique, en tout cas pas dans les 10 prochaines années. On peut penser que certains opteront pour le “tout à la maison”, certains pour le “tout dehors” et d’autres pour le “à la maison comme si c’était dehors”. Et enfin que certains jonglent entre deux modèles selon les données et applications concernées.

Quant aux PME je pense par contre que l’option cloud est inéluctable, et que cela risque d’arriver très très vite. Pour des raisons de coûts de licence et d’infrastructure elles ne pourront tout faire par elles-même, sauf à changer de métier et consacrer l’essentiel de leurs investissements à leur système informatique ce qui est un non sens pour des structures de tailles réduites qui doivent rationaliser les couts non directements liés à leur métier.

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Mettons nous à la place des protagonistes de l’histoire

• La direction générale

Elle est pour le moins préoccupée. Crise oblige, elle essaie de se protéger. Difficile du trouver du revenu supplémentaire donc pour maintenir le résultat on diminue les couts. Ou plutôt les dépenses, ce qui n’est pas vraiment la même chose. D’un autre coté on sait bien qu’à force de dépenser moins on sera bientôt incapable de faire rentrer le moindre centime dans les caisses donc on réfléchit à travailler plus efficacement, à vraiment travailler sur le cout que sur la dépense. Et finalement cette idée de business networks commence à faire son chemin. Mais comment faire ?

Par ailleurs cette crise dénote quelque chose de plus profond qui n’est pas sans les inquiéter. Promettre toujours plus a ses limites et on vient de s’en apercevoir. Faut il arrêter de promettre la lune alors qu’on sait que la performance de l’organisation a ses limites et qu’essayer de la compenser par de la performance financière amène à la situation qu’on connait ? A-t-on simplement atteint les limites d’un système et cette crise serait elle l’expression d’une faillite plus globale d’un mode de management ? Faut il réinventer la manière dont on fait des affaires ?

Bref une demande croissante pour plus de responsabilité et de “durabilité” dans le management qui n’est pas si éloignée d’une autre tendance qui amène certaines entreprises à penser conjointement leur développement et celui de leur écosystème humain afin de ne pas détruire aujourd’hui leurs marchés de demain.

Des enjeux qui finalement partagent nombre de points commun et qui, sans préjuger de la réponse qui sera apportée, devront être pris en compte cette année.

• Les managers

Ils ont bien entendu le message de la direction générale, notamment pour ce qui touche les besoins immédiats liés à la performance opérationnelle. Ils voient bien l’intérêt mais…n’ont aucune envie de se tirer une balle dans le pied. Le fonctionnement en réseau implique transversalité et autonomie de la part des collaborateurs. Mais à l’inverse on leur demande de pouvoir rendre compte de l’utilisation faite de chaque ressource mise à leur disposition afin d’être certain que le rendement de l’investissement est maximal. Or un collaborateur qui prend de l’autonomie peut être susceptible de ne pas utiliser son temps à bon escient. Pire encore, il peut l’utiliser “transversalement” et apporter de la valeur à un autre service, une autre business unit, ce qui nous ramène dans le cas qu’à rencontré Jay Deragon et que j’ai mentionné dans cette note. Notre manager est pris entre deux feux : il est évalué sur les résultats de son équipe, pas sur ceux des autres et son sens du sacrifice ne va pas jusqu’à saborder ses indicateurs et en subir les conséquences pour être sanctionné. Et puis notre manager est humain : on lui reprochera moins facilement un manque de résultats s’il pousse son équipe au maximum que s’il lui donne de l’autonomie auquel cas on pourra lui reprocher de mal la “tenir”.

Et puis tout cela l’oblige à faire évoluer sa manière de manager. Non qu’il ne veuille pas mais c’est difficile de désapprendre les bons réflexes appris depuis 20 ans. L’air de rien contrôler et commander expose moins qu’aider et faciliter.

D’un autre coté ça le rassure un peu. Depuis le temps que ses collaborateurs lui parlaient de “blogs”, de “wikis”, proposaient de créer des groupes facebook pour faciliter leurs échanges… Finalement cela relève d’une même logique et cela va peut être lui faciliter les choses.

• Les collaborateurs

Cela fait quelques temps que les collaborateurs demandent des outils adaptés à un travail quotidien qui repose de plus en plus sur l’échange de flux d’informations. Des outils et seulement des outils. Certains connaissent le web 2.0, d’autres pas mais ils se moquent de l’étiquette : ils ont simplement besoin d’outils pour faire leur boulot. Alors si dans le package “collaboration et networking” que promet le management se  trouve l’outil qui leur permet d’y arriver ils sont contents. Oui mais voilà, là encore ça n’est pas si simple.

Ils veulent des outils pour faire leur travail actuel. Or l’évolution proposée touche également leur mode de travail. Ca n’est pas un problème en soi, ça ne ferait qu’officialiser le fonctionnement informel de l’entreprise c’est à dire ce qu’ils vivent au quotidien. Par contre l’institutionalisation du système leur pose quelque problème dès lors qu’à ce moment ils n’auront plus le choix et que, un peu comme pour leur manager, finalement cela va dans une certaine mesure à l’encontre de ce qu’on leur demande ou plus exactement de la manière dont on les évalue. Ils n’ont pas le temps de faire autre chose que du “vertical”, le reste n’est pas porté à leur crédit et peut même passer pour de la complicité de détournement de ressource. Et un vieux reflexe ancestral leur dit également que l’autonomie a très souvent servi à mettre sur la sellette ceux qui la prenaient. Donc méfiance…laissons d’abord l’exemple venir d’en haut et avisons ensuite.

De plus, collaborer, échanger, partager, ce sont des biens beaux mots mais concrêtement ils ont le plus grand mal à voir ce que cela signifie au quotidien en termes d’actions concrêtes, de comprendre ce qu’on attend d’eux dans les faits. Alors faute de feuille de route leur décrivant précisément les actes et comportements attendus, ils préfèrent s’abstenir. N’oublions pas la règle de base : le collaborateur cherche avant tout à faire son travail et il évitera consciencieusement tout ce qui ressemble à une complexité supplémentaire dont il n’a pas besoin.

Ah, un dernier détail. Par les temps qui courent notre collaborateur a plus que jamais besoin d’être rassuré. Savoir qu’il fait partie de quelque chose, qu’on compte sur lui, qu’il a un avenir, qu’il n’est pas une ressource préventivement jetable. Déjà qu’on a trop souvent oublié de lui dire merci quand tout allait bien grâce à lui, il vivrait mal de se faire éconduire alors qu’il n’est strictement pour rien dans ce qui arrive. On a plus que jamais besoin de lui dit on, mais pour donner son maximum il aimerait avoir quelques certitudes. Il n’a pas lu Mintzberg mais le manque de community-ship il le ressent vraiment sans lui donner un nom aussi savant. Sur ce point management et direction générale partagent son ressenti mais sont relativement mal à l’aise : alors qu’on a jamais demandé autant de “quantifiable” faire du qualitatif pourrait passer pour une perte de temps et d’argent. Et pourtant…

• Les fonctions centrales

Elles sont au bord de la crise de nerf. Non seulement on leur demande selon l’expression consacrée de faire “plus avec moins” mais en plus elles sont concernées au premier chef par ce que vivent les opérationnels au quotidien. A titre d’exemple :

La DRH : elle doit apprendre à motiver, féliciter, faire avancer sans budget ni espoir de promotions. Elle doit rassurer également si la situation n’est pas si mauvaise, accompagner si elle est catastrophique. En plus tout ce qu’elle entend et commence à constater sur les fameux “digital natives” lui donne des sueurs froides. Elle commence également à se douter qu’avec ces histoires de “réseaux” on va bientôt lui demander de revoir les définitions de poste, les évaluations, voire de créer de nouvelles fonctions pour accompagner tout cela. De plus, faire tomber les murs qui empêchent les échangses, favoriser le “employee generated content” même si cela a beaucoup de sens aujourd’hui va à l’encontre des bonnes pratiques ancestrales. Elle n’a rien contre cela mais voudrait juste un peu de temps pour comprendre et s’approprier tout cela.

La DSI quant à elle se voit demander pléthore de nouveaux outils. Il était facile de dire non, par habitude ou confort, ou simplement pour se donner le temps d’apprendre, lorsque la demande venait de collaborateurs isolés. Maintenant que le PDG et le DRH poussent également… Là encore, pendant des années on leur a demandé de faire tourner des systèmes lourds, industriels, de protéger la circulation des données et les droits sur celles-ci, et de mettre le tout dans un coffre fort. Aujourd’hui, en plus de cela, il faut des applications “légères” relevant de déploiement beaucoup plus simples, et donnant une grande autonomie aux utilisateurs. Sans parler de la vague “Saas” dont tout le monde prédit qu’un jour elle deviendra la norme. Elle a bien compris que plus qu’un fournisseur d’outil,  son rôle devient celui d’un co-créateur de valeur conjointement avec les métiers. Mais le changement culturel et méthodologique est là aussi très important, d’autant plus qu’il ne s’agit pas d’un changement de logique mais de répondre à deux logiques fort différentes en même temps. Alors elle aussi voudrait avoir le temps d’apprendre afin de jouer pleinement son rôle. Mais elle non plus elle n’a pas le temps.

Je vous ferai grâce de la fonction financière. Au vu des derniers rapports des instances internationales, il va falloir qu’elle revoit un peu ses fondamentaux pour prendre en compte la part croissante de l’importance du capital immatériel. Quelques visionnaires qui se promènent dans les couloirs se disent que c’est un mal pour un bien car cela permettra de faire émerger des indicateurs en phase avec la réalité de l’économie actuelle et ainsi de faciliter les changements de pratiques des collaborateurs.

Je ne sais si vous partagez mon impression mais tout cela semble relever d’une logique relativement cohérente, même si vu de loin il semblerait que ça ne soit que de sujets indépendants les uns des autres. Un multitude de questions mais finalement une ou deux causes profondes. Trois au grand maximum. Ce qui est logique : je me suis laissé dire que dans des systèmes à forte interdépendance il n’y avait jamais plus de trois ou quatre contraintes qui déterminaient tout le reste. Car il est évident que tout cela est directement ou indirectement lié.

Ce que je voulais surtout dire par cette longue démonstration, c’est qu’il sera difficile de trouver quelque solution que ce soit en agissant localement : nous l’avons vu mêmes les meilleures volontés se heurtent à des barrières organisationnelles, parfois simplement mentales, qui les dépassent.

Ce qui signifie surtout que la réponse ne peut venir seule d’une DG, d’une DRH, d’une DSI, d’un manager à son niveau ou des collaborateurs. Qu’on ne résoudra rien en changeant les règles ça et là,  en changeant les fiches de postes, en développant de nouvelles valeurs, ou en installant un outil miracle. Ou plutot si, mais en considérant tout cela conjointement comme devant faire partie d’une réponse cohérente et globale à un problème unique.

Un DRH ne peut plus se contenter de dire “je ne m’intéresse qu’aux RH”, un DSI “j’outille et c’est tout” etc. Idem chez les prestataires et partenaires : ça n’est pas parce qu’on a une expertise en Rh, en organisation, en SI où qu’on est fabricant de machine outil ou éditeur de logiciel qu’on doit s’abstenir d’avoir une compréhension globale du contexte dans lequel on intervient. On apporte peut être qu’une partie de la réponse mais il faut savoir qu’elle doit s’articuler dans un ensemble où on ne peut jouer en solo.

Je terminerai par cette phrase du visionnaire Antoine Riboud que je citais déjà ici. Cela date de 1987 mais n’a jamais été aussi vrai :

Les entreprises les plus performantes sont celles qui pensent solidairement le changement technologique, le contenu du travail et le changement des rapports sociaux internes à l’entreprise”

Et j’ajouterai que leur meilleurs partenaires seront également ceux qui sauront se situer dans une telle vision globale.

A bon entendeur…

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