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DSI | Bloc-Notes de Bertrand Duperrin - Part 2

Faites le diagnostic “2.0″ de votre entreprise

Admettons l’évidence, le concept d’entreprise 2.0 demeure flou pour nombre d’entreprises, quand bien même elles en seraient moins éloignées qu’elles ne le pensent. Si, pour coller à leur réalité, on regarde la chose sous l’angle de la socialisation des process, on se rend compte qu’il y pleins de M. Jourdain dans les entreprises, qui ont une logique relativement proche mais pas “institutionnalisée” et non outillée. Bref on voit de petits ilots “presque 2.0″ sans pour autant voir beaucoup d’entreprise méritant la même appellation.

Pour une fois je vais essayer de faire court car je suis tombé sur un outil de diagnostic simplissime qui peut vous permettre de savoir où vous en êtes et, grossièrement, déterminer vers où doivent porter vos efforts.

Je vous invite donc à aller lire le billet d’où j’ai “volé” cette matrice.

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Où en êtes vous en termes de maturité technique ? Et en termes de pratiques “sociales”, mot qu’il ne faut pas confondre avec collaboratives : il y a une dimension liée à l’autonomie, à l’intrapreneuriat qui n’est pas négligeable. Déterminez à la fois ce que vous semblent être les éléments clé de la maturité technologique, les comportements clé de la dimension sociale et vous saurez où vous en êtes et, surtout, ce qu’il vous faut développer. Plus pertinent que se projeter vers une entreprise 2.0 pour le moins nébuleuse en appliquant des recettes magiques peu appropriées à votre propre situation.

En passant, cela se rapproche de ce que j’ai déjà écrit sur les synergies DSI/DRH sur un projet de ce type. Chacun des axes étant en effet une dimension rattachable à une de ces entités.

DRH et DSI dans un monde 2.0 : même combat ?

La question du rôle, souvent ressenti comme étant inconfortable, des DRH dans des projets de réseaux sociaux se pose de manière de plus en plus forte. La question est d’autant plus stratégique qu’on est en face d’une des seules fonctions de l’entreprise qui a une grande partie des compétences nécessaires, et la légitimité pour se lancer ou accompagner de tels projets. Reste la question de la volonté et du leadership pour se lancer.

Pour cela encore faut il avoir conscience du rôle qu’on peut jouer et comprendre le paradigme nouveau dans lequel on va devoir évoluer.

Alors que nombreux sont ceux qui se penchent sur le cas des directions informatiques pour les aider à trouver leur place dans un contexte nouveau, peu sont ceux qui prêtent autant d’attention aux directions des ressources humaines et c’est fort regrettable. Car leurs situations présentent un nombre troublant de similitudes.

Je me réfère à l’étude Cigref-McKinsey que j’ai mentionnée il y a quelques mois. Pour simplifier, les conclusions étaient que la fonction informatique ne peut créer de la valeur seule mais doit le faire conjointement avec les métiers, ne plus croire qu’elle peut arriver à ses fins seules en imposant des choses mais qu’elle doit se mettre en position de prestataire et de facilitateur pour les métiers qui élaborent leurs propres stratégies et s’équipent eux-même en fonction de leurs besoins. Et, au final, que la mesure de la performance ne se fait pas en fonction d’indicateurs SI mais au travers des indicateurs métier.

Ne pourrait on pas aujourd’hui en dire autant de la fonction ressources humaines qui doit apprendre qu’elle n’a plus à intervenir directement partout mais doit faire en sorte que les pratiques locales aient un impact RH positif ? Ne plus agir seules mais co-construire des dispositifs locaux mis en œuvre par le management localement.

Une des meilleures pratiques actuelles par rapport à de tels projets revient à créer une celle d’expertise interne qui fournit un cadre global (outils, méthodologie, suivi, accompagnement) aux projets locaux ce qui combine le besoin de rationalisation, de gouvernance et de sécurité voulu par l’entreprise et le besoin de rapidité et de “localité” voulu par les opérationnels. Par rapport à ce que je peux voir aujourd’hui cette approche, qui fonctionne très bien, est le plus souvent porté par la direction information qui s’adjoint des compétences “humaines” en complément de ses compétences techniques, rarement pas des DRH qui s’adjoindraient des compétences techniques. Ne pourrait on pas penser qu’un tel centre d’expertise interne devrait, pour tirer le meilleur des ressources internes, être composé d’une équipe mixte DSI-DRH ?

Etude sur les usages des TIC dans les entreprises françaises

Il y a une quinzaine de jours de cela j’ai été invité par Microsoft à assister à la présentation d’un rapport sur les usages des Technologies de l’Information dans les entreprises en France. Soit dit en passant vous ne pouvez imaginer quelle bien cela me fait de ne pas voir accolé le terme “nouvelles” à technologies de l’information, chose trop fréquente lorsque ceux qui entendent vous éclairer n’y connaissent rien de plus que vous.

Ceci étant dit j’étais intéressé par la chose pour plusieurs raisons:

• On parle beaucoup de la transformation des usages dans l’entreprise liée à l’arrivée d’une nouvelle génération de collaborateurs dans l’entreprise (generation Y, digital natives voire simplement “les jeunes de maintenant”) mais à part des observations éparses il n’y avait pas encore eu quoi que ce soit de réellement construit et exhaustif en la matière.

• La méthodologie était pour le moins neutre et exhaustive : on partait du général vers le particulier en démarrant par l’aspect sociologique, puis en quantifiant et qualifiant le tout pour arriver à des cas précis, le tout avec des partenaires spécialisés en la matière (Eranos, Added Value, Ifop et BearingPoint pour ne pas les citer).

Voyons donc ce qu’il en ressort.

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Comment intégrer l’innovation dans votre organisation…grâce à votre DSI

Je reviens sur un article paru en novembre dans la Harvard Business Review et intitulé “Teaming Up to Crack Innovation Enterprise Integration“. Il présente en effet plusieurs intérêts : il traite de la problématique vitale de l’innovation et de son importance pour la croissance, il démontre que la dite innovation ne peut être que distribuée et reposer sur des mécanismes de partage, il montre comment de tels systèmes peuvent être mis en œuvre de manière opérationnelle dans l’entreprise et explique le rôle de la fonction informatique dans tout cela.

• Le principe.

La croissance repose sur la conjonction de deux facteurs : l’innovation (capacité à proposer de nouveaux produits en phase avec les attentes du marche mais également à concevoir de nouveaux processes et business models) et l’intégration (capacité à faire travailler ensemble de multiples entités au sein d’une oragnisation afin de diminuer les coût structurels, augmenter la capacité globale de production et découvrir de nouvelles opportunités).

• Les contraintes.

Intégration et innovation partagent un point commun : ce sont deux logiques totalement inhabituelles pour les entreprises. L’innovation parce qu’elle rompt avec les habitudes est plus souvent étouffée que valorisée, l’intégration, quant à elle, parce qu’elle va à l’encontre d’une logique axée sur l’optimisation locale à laquelle elle substitue une vision systémique.

De plus, parce qu’elles nécessitent des échanges accrus et un important travail sur l’information ces logiques ont besoin d’un support fort des directions informatiques. Or l’article mentionne une étude qui démontre que si la moitié des DSI interrogées sont en charges de l’intégration et un tiers de l’innovation, très peu sont en charge des deux.

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L’avenir du cloud computing n’est pas forcément hors de l’entreprise

Grand sujet de débat : l’entreprise doit elle garder l’ensemble de son système d’information dans ses murs ou en héberger tout ou partie à l’extérieur.

La logique “cloud computing” ou Saas se tient. Il convient de désacraliser l’outil informatique qui comme le dit fort justement Nicholas Carr dans The Big Switch, est amené à devenir banal que le sont l’électricité et l’eau courante. On se branche, on utilise, on débranche et nul besoin d’en faire tout un fromage : il s’agit d’un service comme un autre et plus d’un duo matériel + logiciel que l’on considère comme une vache sacrée avec des yeux admiratifs et qu’il s’agit de protéger comme la prunelle de ses yeux. A titre personnel je vous clairement la différence entre une époque ou j’étais en admiration devant chaque nouvelle machine et attendais l’installation de chaque logiciel avec impatience et une part de rêve. Aujourd’hui c’est “juste” une machine et “juste” du soft, ça fait partie de ma vie courante et l’important c’est que ça fasse ce que je leur demande, peu importe de savoir comment et que mon logiciel préféré soit sur internet ou mon disque dur. D’outil stratégique, le poste de travail de monsieur tout le monde devient un simple service de consommation courante.

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L’entreprise bien au delà du 2.0

Je m’étais diverti il y a quelques temps a proposer quelques pistes sur ce que sera l’entreprise 2.0 en 2009. Mais je pense que cela vaut la peine de pousser la réflexion au delà : l’entreprise 2.0 n’est qu’un aspect d’une réalité beaucoup plus complexe qui est l’entreprise et ne vaudra que dans un cadre global. Alors que l’entreprise et l’économie en général se caractérisent comme étant le lieu de rencontre d’interdépendances sans cesse plus nombreuses, il est illusoire de croire faire avancer quoi que ce soit en posant des rustines çà et là. Toute initiative qui ne sera pas alignée sur une vision macro prenant en compte l’ensemble de ces interdépendances n’apportera pas grand chose.

Mettons nous à la place des protagonistes de l’histoire

• La direction générale

Elle est pour le moins préoccupée. Crise oblige, elle essaie de se protéger. Difficile du trouver du revenu supplémentaire donc pour maintenir le résultat on diminue les couts. Ou plutôt les dépenses, ce qui n’est pas vraiment la même chose. D’un autre coté on sait bien qu’à force de dépenser moins on sera bientôt incapable de faire rentrer le moindre centime dans les caisses donc on réfléchit à travailler plus efficacement, à vraiment travailler sur le cout que sur la dépense. Et finalement cette idée de business networks commence à faire son chemin. Mais comment faire ?

Par ailleurs cette crise dénote quelque chose de plus profond qui n’est pas sans les inquiéter. Promettre toujours plus a ses limites et on vient de s’en apercevoir. Faut il arrêter de promettre la lune alors qu’on sait que la performance de l’organisation a ses limites et qu’essayer de la compenser par de la performance financière amène à la situation qu’on connait ? A-t-on simplement atteint les limites d’un système et cette crise serait elle l’expression d’une faillite plus globale d’un mode de management ? Faut il réinventer la manière dont on fait des affaires ?

Bref une demande croissante pour plus de responsabilité et de “durabilité” dans le management qui n’est pas si éloignée d’une autre tendance qui amène certaines entreprises à penser conjointement leur développement et celui de leur écosystème humain afin de ne pas détruire aujourd’hui leurs marchés de demain.

Des enjeux qui finalement partagent nombre de points commun et qui, sans préjuger de la réponse qui sera apportée, devront être pris en compte cette année.

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Des nouveaux profils de postes pour l’entreprise 2.0 ? Quelques exemples

Je constate au quotidien que les grandes entreprises, conscientes des enjeux du passage à des dynamiques de type entreprise 2.0 et du caractère radicalement nouveau des pratiques à mettre en œuvre, commencent à mettre en œuvre de nouveaux types de postes. Il s’agit à la fois de pratiquer l’alignement entre l’activité “people centric” et les enjeux de l’entreprise, identifier les opportunités nouvelles, mettre de l’énergie dans la transversalité et les communautés, positionner et accompagner de nouveaux types d’outils, ré-aligner les outils sur les pratiques…

Un rôle complexe qui demande un mix entre connaissances nouvelles et compétences traditionnelles. Il est généralement confié à une personne de l’interne qui découvre cette complexité nouvelle et doit être au four et au moulin. Mais avec l’expérience on voit également se profiler des recrutements spécifiques sur des profils de postes nouveaux afin de rationaliser le travail dans ce qui n’est plus une expérimentation mais l’industrialisation d’une nouvelle manière de faire.

Forts de constat et de leur expérience dans la mise en place d’outils 2.0 au service de problématiques RH (et je suis le premier à pouvoir en témoigner), mes amis de chez Talentys ont planché sur la question afin de  proposer une grille de lecture des compétences nécessaires et des définitions de postes adéquates à destination des directions opérationnelles et des Directions des Ressources Humaines.

Nos réflexions ont du se croiser puisqu’ils proposent :

Le « Community Manager » (CM), animation opérationnelle des communautés

Le « IT 2.0 expert » (ITE), gestion des outils équipant les communautés

Le « Chief Networking Officer » (CNO), stratégies et management des communautés

Je vous invite à télécharger ce document en cliquant ici et à nous faire part de vos retours afin de pouvoir continuer à l’améliorer et l’enrichir.

Amis DRH, RRH, recruteurs, managers, les commentaires vous sont ouverts.

Entreprise 2.0 et transformation des usages : quelques pensées en passant

Comme je vous l’avez annoncé ici j’ai participé à une table ronde sur le sujet “entreprise 2.0 : transformation des usages” vendredi dernier. Voici en quelques lignes, brut de décoffrage, ce que j’en retiens. Compte rendu forcément biaisé et non exhaustif : dans ce genre d’évènements le public retient ce qu’on dit les intervenants alors qu’en tant qu’intervenant on retiens souvent davantage les préoccupations des participants que ce que nous avons nous même pu dire.

Le tout agrémenté de réflexions que je n’ai pas faites sur le moment.

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La prise de pouvoir des techno-populistes…chez Unilever, GE, et demain chez vous ?

J’ai découvert le terme “techno-populist” au détour de cet article de Business Week. L’expression à l’origine de laquelle on trouve le cabinet Forrester, désigne les personnes qui font fi des règles en vigueur dans leur entreprise en matière de systèmes d’information pour pouvoir utiliser dans leur vie professionnelle les outils qu’ils utilisent dans leur sphère privée.

Wendy Wakes a rejoint Unilever à l’age de 27 ans. Au sein du département marketing elle fait vite la cruelle expérience de l’impact d’une politique SI trop rigide. Et les jeunes recrues qu’elle cotoie et qui sortent à peine de l’université le vivent encore plus mal. Comme le dit Business Week, pour quiconque est né après 1985, l’entrée dans le monde de l’entreprise est un choc technologique. A l’inverse de ce que notre génération a pu connaitre, lorsque l’entreprise représentait un véritable eldorado mettant à notre disposition des outils et du matériel auxquels nous n’aurions pu prétendre à l’époque, force est de reconnaitre qu’aujourd’hui, à tous les points de vue, le monde d’entreprise ressemble à Jurassic Park par rapport à tous les outils dont je peux bénéficier dans ma sphère privée (je parle de l’entreprise en général car au moins la mienne me gâte sur ce point).

La jeune femme ne se démonte pas et envoit un courrier à son Directeur des Systèmes d’Information en lui expliquant à quel point on pourrait plus efficaces avec des outils grand publics, gratuits, et moins préhistoriques. Six mois après celui-ci lui confie un nouveau job : diffuser l’utilisation de ces outils au sein d’Unilever.

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Les DSI n’ont rien à faire du web 2.0 ? Ca n’est ni grave ni illogique

Une récente étude de Robert Half nous informe que les DSI sont loin de faire du web 2.0 une priorité. Cela ne me surprend ni ne m’inquiète outre mesure, car c’est totalement en phase avec la nature même de ces outils.

S’il est un fait acquis, c’est que la question “web 2.0″ est très présente au niveau des directions générales. En termes d’outils, soit, mais surtout en termes d’organisation. Je rappelle également à votre attention cette étude co-signée McKinsey et Cigref sur le rôle des DSI dans la création de valeur. Qu’est ce que je retire de tout cela ?

• Que si le rôle d’une DSI est de maintenir l’existant, garantir une disponibilité optimale des outils et de l’infrastructure et que logiquement toute son attention est focalisée sur ces points.

• Que l’utilisation d’outils de type web 2.0 est la conséquence de la volonté de travailler quelque peu différemment, de développer de nouvelles pratiques. Ce choix, ainsi que la réussite de tels projets est intimement liée à l’existence d’un besoin et d’un projet en termes de mode de travail. C’est davantage le rôle des opérationnels que d’identifier leurs propres enjeux, construire le monde de fonctionnement qui permet d’y répondre et ensuite se mettre en quête des outils adéquats.

• Dès lors c’est à ces derniers que revient d’avoir des projets en la matière. A la DSI ensuite de valider si l’outil correspond à leurs critères en termes de sécurité / robustesse etc… Car ce que dit l’étude (désolé pour mon titre un peu aguicheur) c’est que les DSI n’ont pas de projets, ce qui n’est en aucun cas un jugement de valeur ou opinion sur la capacité des outils en question de faire ce pour quoi ils sont faits.

La caractéristique des outils en question n’étant pas de “faire” mais de permettre aux individus de faire, leur dimension sociale et humaine les rapprochent davantage des projets managériaux que des projets d’infrastructure.