Grand émoi depuis quelques temps dans le petit monde de l’entreprise 2.0 : depuis qu’un des messages forts de la conférence de Boston a été la nécessité de prendre en compte, voire de s’appuyer sur les process, tout le monde ne parle que de ça. Inspiration salutaires pour les uns qui y voient un signe fort que l’entreprise 2.0 n’est pas qu’un gadget déconnecté de la réalité incapable de produire un quelconque bénéfice mesurable, crime de lèse majestée et outrage ultime pour d’autres qui y voient l’arrivée d’une horde de grands méchants loups dans un élevage de petits chaperons rouges.

De quoi parlons nous  ? (ou l’histoire d’un grand malentendu)

Le mot process fait tellement peur que beaucoup fuient rien qu’à l’entendre sans même prêter attention au reste de la phrase. Il se s’agit pas de mettre des dynamiques a priori informelles, spontanées et non prévisibles sous coupe réglée mais de faire en sorte que toute cette énergie aille dans le bon sens. Comme je le disais il y a peu la serendipité a ses limites en tant que modèle de création de valeur, et ce qui importe, légitimement me semble-t-il, est de canaliser tout ce chaos apparent dans la bonne direction. Comme l’expliquait brillamment Rex Lee il y a peu :

Enterprise 1.0, would suggest that only specialized, trained individuals with the resources knew how to find pearls (i.e. where to dive, specialized equipment, knowledge on how to abstract the pearl from the shelled mollusk, etc.)

.
Enterprise 2.0 suggests that we can simplify and remove some of the “specialization” barriers to enable more people to search for pearls.
Enterprise 2.1 would suggest that rather than “serendipitously” finding pearls, that we coordinate our efforts to actually create pearl farms.

L’objectif de l’entreprise est de créer de la valeur, pour cela elle se donne comme moyen d’optimiser la production. Rien de choquant ici. Pour cela elle définit des séquencement de tâches qui sont supposés rendre l’activité de production prévisible, pilotable et économiquement efficace. Et généralement hyper rigide. C’est là que le bât blesse souvent.

Dans un monde industriel, de flux de production physiques et facilement normalisable, la rigidité est parfaitement adaptée, l’exception à la règle générale étant rarissime. Dans un monde où l’on travaille davantage sur du savoir, du “problem solving” en continu, l’exception est la règle et la rigidité ne satisfait qu’une petite fraction des situations.

Comme le disait Sigurd Rinde dès 2008 : il y a les process facilement répétable et les process rarement répétables. Pour les uns nous avons déjà outils et bonnes pratiques, pour les autres nous sommes encore dans un monde en travaux.

1. The Easily Repeatable Process (ERP for me)

Processes that handles resources, from human (hiring, firing, payroll and more) to parts and products through supply chains, distribution and production. The IT systems go under catchy names like ERP, SCM, PLM, SRM, CRM and the biggest players are as we know SAP and Oracle plus a long roster of smaller firms.

2. The Barely Repeatable Process (BRP)

Typically exceptions to the ERPs, anything that involves people in non-rigid flows through education, health, support, government, consulting or the daily unplanned issues that happens in every organisation. The activities that employees spend most of their time on every day. Processes that often starts with an e-mail or a call. A process volume, measured by time and resource spent at organisations, probably larger than for the Easily Repeatable Processes.

Le malentendu à propos du process est de croire qu’il est par nature rigide et contraignant. C’est ce qu’on en a souvent fait mais on peut et doit désormais avoir une gradation progressive dans la rigidité et la contrainte. Si on considère le process comme un enchainement d’actions à la flexibité variable selon leur objet, visant à passer de la matière brute (fut elle intangible) à un produit ou service fini,  cela devient un concept un peu plus fréquentable pour certains. Pour rester dans cette analogie, l’entreprise 2.0 peut être utile dans le cadre d’ERP (ne serait-ce que pour des logiques d’amélioration continue) et est le seul moyen d’adresser les BRP qui sont voués à devenir une partie sans cesse plus importante de l’activité de l’entreprise.

C’est d’ailleurs ce qu’évoque ici John Tropea en parlant d’”adaptative case management” et David Mastronardi lorsqu’il dit que les process doivent être conçus pour contrôler le chaos et en tirer partie.

En une phrase et pour mettre fin à ce malentendu, lorsqu’on parle de process et d’entreprise 2.0 il ne s’agit pas nécessairement des process tels qu’ils sont mais tels qu’ils devraient être.

Lorsqu’on parle de Taylor comme l’incarnation du mal absolu, de la standardisation des choses et leur déshumanisation une erreur est souvent commise : on regarde le résultat et pas la méthode. Si Taylor vivait aujourd’hui sa méthode l’amènerait certainement à d’autres conclusions. Et lorsqu’on dit que les process sont l’héritage d’un vieux monde et qu’il faut construire du neuf je ne peux qu’être en profond désaccord. Dire cela revient à voir les choses avec un vieux regard et un vieil état d’esprit : être moderne c’est reconnaitre que derrière ce mot qu’il n’y a pas de raison de changer on peut mettre une plus grand diversité de situations et de modes opératoires qu’aujourd’hui. Ne rêvons pas : il faudra toujours, avec plus ou moins de flexibilité, définir la manière dont toute chose est faite et donner ne serait-ce qu’un minimum de structure et de direction à l’activité des uns et des autres.

Pourquoi aborder le sujet des process ?

Il y a un grand nombre de raisons à cela. Certaines sont plus avouables que d’autres, certaines plus rationnelles, certaines plus politiquement correctes, d’autres sont à manier avec précaution mais au final peu importe. Que chacun trouve la raison qui lui convient car au final il faudra bien s’occuper du sujet. Alors autant avoir une raison suffisante, peu importe qu’elle soit la même que les autres ou pas : c’est la destination qui compte, pas la motivation du voyage tant que chacun a une raison de monter dans le train.

- C’est le seul moyen d’avoir une proposition de valeur tangible en termes d’efficacité, productivité etc… puisque le fonctionnement de l’entreprise repose essentiellement sur des process. Ce qui ne veut pas dire, comme on l’a vu plus haut, qu’il ne faudra pas les revoir et les revisiter. Mais là encore on ne changera pas quelque chose qu’on refuse de prendre en compte.

- C’est connu et rassurant. Mais attention à ne pas verser dans le mensonge et les promesses trompeuses : il n’est pas question de mettre l’entreprise 2.0 en process mais d’enrichir le process avec des logiques 2.0, mettre du capital human là où rigidité et contraintes étaient les seules solutions connues, lorsque c’est la meilleure solution.

- Ce sont les seules choses que l’on mesure. Bien ou mal mais on les mesure. En attendant qu’une réflexion ait lieu sur “quoi mesurer et comment en 2010″ autant partir de l’existant.

- Parce qu’il est illusoire de croire qu’on va tout abattre et construire du neuf. Il faut partir de l’existant et glisser progressivement. Et qui dit partir de l’existant…

- Parce qu’il s’agit du plus petit dénominateur commun à tous les collaborateurs, toutes les entreprises, la seule chose qui fasse sens, conduise le travail de chacun (qu’on l’apprécie ou non) indépendamment des questions de culture d’entreprise ou nationales.

- Parce que même si on croit que tout est affaire d’Hommes, de culture, de management, ces trois dimensions sont aujourd’hui pensées pour un monde de process rigides. On ne peut repenser le management ou la culture d’entreprise sans, en même temps, s’attaquer à ce qu’ils supportent. Et là la fin, pouvoir “mettre à jour” le paradigme complet.

- Parce qu’une des leçons de l’Enterprise 2.0 conference 2009 (il y donc un an !) était qu’il fallait apprendre à parler le langage de l’entreprise pour la faire bouger. L’entreprise parle process, parlons process même si c’est au final pour lui inculquer une vision nouvelle de la manière dont elle structure les choses. Cette leçon aurait elle été déjà oubliée ?

L’entreprise 2.0 qui se refuse à aborder la question des process c’est le capitaine du Titanic qui dit “cachez cet Iceberg que je ne saurais voir”.

Une dernière chose pour éviter les malentendus : l’entreprise 2.0 c’est beaucoup plus que de l’enrichissement de process de la même manière que c’est davantage que des dynamiques communautaires aléatoires guidées par une sorte de main invisible…mais après avoir longuement travaillé sur la couche “above the flow” et eu la démonstration qu’il est difficile de commencer par là, il est logique que l’entreprise se positionne sur la couche basse “in the flow” avec la volonté de créer des synergies entre les deux et permettre à l’ensemble de donner sa pleine mesure…et pas qu’au travers de la “socialisation des process”.

Ou alors on entend améliorer la manière dont l’entreprise travaille en se refusant traiter la manière dont elle travaille aujourd’hui ? En détournant les yeux de la réalité et des préoccupations réelles et actuelles des décideurs même si c’est pour leur ouvrir les yeux sur d’autres choses. Soyons sérieux….

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Il y a de nombreuses manières d’aborder le lien entre les dynamiques de type entreprise 2.0 et les process. Voici à titre d’exemple la présentation que j’ai faite à l’occasion de l’Enterprise 2.0 Forum de Milan en juin dernier.

Et en voici les explications…La question de départ était à tendance RH : tirer le meilleur de son capital humain.

1°) Au départ vu comme un coût (des gens qu’on doit payer pour produire) le capital humain est de plus en plus vu comme un actif stratégique, une ressource qui peut donner beaucoup plus que sa force de travail, voire beaucoup plus que ce qu’on attend d’elle dans un schéma production donné.

2°) La nature du travail a changé. Avant on utilisait de l’intelligence pour concevoir des process qui pouvaient être exécutés par n’importe qui, sans faire appel à des compétences rares. Aujourd’hui l’intelligence, les savoirs, doivent être exécutés par ceux qui exécutent les process parce que le passage d’une étape à une autre les oblige à résoudre des problèmes.

3°) Il se trouve que la connaissance, les savoirs sont incarnés (quelqu’un les détient), qu’ils ne peuvent être stockés en tant que tels, qu’ils sont contextualisés (il faut donc enrichir l’information de son contexte, l’adapter à un contexte nouveau), et se matérialisent au sein de conversations (c’est parce qu’on est stimulé que le savoir revient à la surface…personne n’est capable à brule pour point de dire tout ce qu’il sait…).

4°) Il suffirait donc de mettre à disposition des collaborateurs des outils permettant de se connecter, de discuter, de capitaliser les échanges pour résoudre tous nos problèmes. Malheureusement cela ne fonctionne pas, ou mal.

5°) Tout d’abord parce que l’entreprise est inconfortable avec le coté “jeu de hasard” des réseaux sociaux avec la vague promesse que des choses vont arriver mais sans dire ni quand, ni comment, ni quoi.

6°) Par ailleurs il existe des freins à ces logiques : certaines cultures sont plus sceptiques que positives, il y a des enjeux forts sur la confidentialité des informations personnelles, et les collaborateurs ne savent pas naturellement lier une dynamique “sociale” à leurs activités “business”.

7°) Une solution possible : partir du plus petit dénominateur commun à chaque collaborateur même s’il est sceptique, même s’il n’est pas à l’aise, même s’il ne veut pas entendre parler d’autre chose que de travail structuré. Il s’agit de ses process et workflow quotidiens que l’on enrichit d’une logique sociale, d’une routine sociale construite autours de ce qui est structuré, qui rassure et donne du sens.

8°) Une seule préoccupation : accélérer le délivery du process en solutionnant de vrais problèmes quotidiens pour le collaborateur.

9°) Une chose à avoir en tête : le coût du capital humain est énorme pour l’entreprise…mais sans une telle logique qui permet d’aller au delà des limites du tout process elle limite de fait la capacité de ses collaborateurs à rentabiliser l’investissement (salaires, formation…) dont ils sont l’objet, et à atteindre leurs objectifs.

Bien sur il ne s’agit que d’un angle possible, d’une approche parmi d’autres…mais qui s’appliquer à nombre de situations et est un point de départ qui a souvent du sens quel que soit le contexte.

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Concrètement cela signifie que loin du mythe du “multitasking permanent”, les collaborateurs se concentrent sur deux grands axes auxquels va l’essentiel de leur attention. Ca n’est pas une question de mauvaise volonté mais ils ne peuvent en faire plus de manière sérieuse et concentrée. Tout autre sujet est vu comme périphérique, non essentiel et les oblige soit à le traiter superficiellement soit à abandonner quelque chose d’important pour quelques temps avant d’y revenir ultérieurement et rattraper leur retard sur le sujet. Rien de spécialement agréable pour eux donc.

Au quotidien le collaborateur a une main dans son client email et l’autre dans les activités structurées et structurantes (appelons ça process, worklow etc…). L’un est son principal moyen de communication, le seul qui même mal utilisé le relie à tout le monde. L’autre ce qui est sa raison d’être dans l’entreprise, ce sur quoi il est évalué, ce qu’il est obligé de faire et bien faire avant de penser à quoi que ce soit d’autre.

On peut en tirer quelques premières conclusions en termes de conduite du changement. Puisque pour saisir une main il faut la prendre où elle se trouve, il est impossible de faire quoi que ce soit sans prendre en compte et la question de l’email dans le quotidien ou celle du lien entre la nouveauté et les tâches structurées. Tout autre angle d’attaque n’a aucune prise sur eux et est voué à l’échec. Il faudra ensuite être pédagogue et expliquer comment, avant tout, enlever leur main de là où elle est pour la mettre ailleurs ne les empêchera pas de faire ce qu’ils faisaient avant, ne les pénalisera pas dans quelque chose d’essentiel.

Tout autre démarche reviendrait à dire à un conducteur “ôtes donc tes mains de ton volant” sans lui expliquer qu’avant même de lui apporter quelque chose de neuf qu’il ne pouvait faire auparavant cela lui permettra a minima de diriger son véhicule aussi bien qu’avec son volant.

Cela n’est pas non plus sans impact technologique, que ce soit au niveau des entreprises qui implémentent voire conçoivent leur propre outil “2.0″ que ce soit au niveau des éditeurs qui proposent des solutions aux dites entreprises. Il y a un nombre incroyable d’acteurs sur le marché et, malgré que ce dernier soit en phase de consolidation, il semble en arriver chaque jour de nouveaux. Et chacun de proposer un angle d’attaque par rapport à tel ou tel type d’activité pour attirer l’utilisateur dans ses bras. La vérité est qu’il n’existe que deux angles valables et pas un de plus. Le reste n’est que discours marketing et si le verbiage peut être séduisant la confrontation à la réalité du monde de travail donne souvent un verdict sans appel.

Aucune solution ne peut s’implanter durablement à grande échelle dans l’entreprise si elle ne prend pas en compte un des points suivants (voire les deux) :

- intégration poussée avec le client mail. Cela peut se faire de différentes manières, de la plus simple (alertes, notifications) à la plus aboutie (widget dans le client, services partagés…).

- intégration avec les outils traitant les activités structurées (CRM, ERP, BPM etc…voire outils de GED). Interactions et conversations naissent souvent de la difficulté de résoudre une problématique business, et devinez où naissent ces problématiques pour le collaborateur lambda ?

On peut tenir une multitude de discours aux collaborateurs, leur proposer toute une kyrielle d’outils. La vérité est simplissime : qui refuse de s’attaquer et prendre en compte ces deux points d’entrée stratégiques parle un langage que le collaborateur ne comprend pas, lui pose des problèmes sans apporter de solution.

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A l’heure où les discours convergent pour reconnaitre que sans dire qu’on parle exactement de la même chose, les logiques Enterprise 2.0 et Social CRM doivent se penser solidairement et de manière cohérente car s’alimentant l’une l’autre, il peut sembler surprenant qu’un Magic Quadrant “Social CRM” vienne s’ajouter à celui déjà existant sur l’Enterprise Social Software.

Cela reflète en tout cas la réalité du marché : certaines solutions sont spécialisées “interne”, d’autres créent le lien avec l’externe et sans que l’on présume de la volonté des éditeurs de se spécialiser sur une niche il y a fort à parier que sous peu il sera impossible d’exister si on est pas présent sur les deux terrains. Mais en l’état actuel des choses il est vrai qu’à part quelques éditeurs (dont tous ne sont pas mentionnés dans le Quadrant) la photographie du présent donne à penser qu’il s’agit de deux marchés distincts. Après tout il s’agit d’une analyse du présent, pas d’une projection sur le futur du marché.

Retenons qu’en tant que “faiseur de marché”, Gartner vient de légitimer l’orientation stratégique prise par des acteurs du marché de l’Enterprise Social Software tels que Jive (mais mentionnons également blueKiwi) qui commencent à embrasser le coté “analytique” du CRM et lui ajoutent la dimension conversationnelle ainsi que celles d’acteurs plus “CRM” qui essaient d’acquérir la fibre “sociale”. D’ailleurs le fait que les deux leaders, Jive et Lithium soient si près du centre du quadrant montre bien que l’intégration des deux mondes est encore balbutiante et que nous ne sommes qu’au début d’un long chemin.

En tout cas la tendance est là : qu’il s’agisse du cas Sony présenté à Boston ou des discussions menées aussi bien à Boston qu’à Milan en juin dans les deux conférences majeures sur le sujet, la demande des participants (entreprises) de cesser de traiter chaque sujet individuellement mais, au contraire, de les aborder conjointement dans une logique construite et réfléchie pour apporter des réponses aux questions qui sont réellement les leurs a été, je pense, suffisamment audible pour que les acteurs de ces sujets y prêtent attention.

Là où cela me chagrine davantage c’est lorsque je me mets du coté du client. Ce dernier pense en termes de stratégie globale et le fait de distinguer les deux marchés peut l’amener à scinder sa réflexion et recréer des silos applicatifs là où au contraire il s’agit d’ouvrir des canaux et fludifier les intéractions entre les deux cotés de la membrane de l’entreprise. L’exercice, s’il est intellectuellement juste, revient à adopter le regard d’une certaine industrie et oublie finalement les besoins des clients de l’industrie en question.

Quelle lecture avoir dès lors lorsqu’on est une entreprise qui pense, et c’est bien là le fond du problème, au delà des concepts et des outils, à de nouveaux modes de création de valeur ? Superposer les deux Quadrants et éliminer les acteurs qui ont une offre mono marché ? Pourquoi pas.

Mais peut être les analystes peuvent ils aider en changeant également leur prisme. Bien sur leur rôle est d’aider au choix technologique, mais la technologie n’a aucun sens par elle-même hors d’une logique de valeur totalement absente des analyses en question. Peut être que proposer un Quadrant de “la création de valeur en ecosystème ouvert” proposerait une grille de lecture plus pertinente pour les entreprises. Certainement compliqué à concevoir et mettre en œuvre mais quand on se donne pour mission de faire et éclairer le marché il faut se mettre en phase avec les valeurs et les moteurs du marché en question.

A moins que finalement il ne s’agisse de que satisfaire les éditeurs…

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Le premier réflexe est de penser “formation à l’outil”. Il existe une école selon laquelle si l’outil a besoin de plus de 5 minutes pour être compris, l’utilisateur ne l’utilisera pas. Vraiment ?

Il importe de distinguer entre l’utilisation “basique” et l’utilisation “avancée”. Si l’une doit s’acquérir quasi intuitivement, l’autre demande bien plus que 5 minutes. Mais elle ne concernera au final qu’une frange limitée des utilisateurs.

Et puis pourquoi donc cette barrière des 5 minutes. Dans un monde idéal je conçois qu’il faut que l’outil soit le plus intuitif possible et ce quelle que soit sa nature ou son but. On parle ici de produits estampillés “réseaux sociaux”, “machin 2.0″ ou “social bidule” qui sont des outils grand public par nature mais cela devrait être le cas de tous. A commencer par les réglages du système d’exploitation qui fait fonctionner la machine du collaborateur. Ensuite il faut prendre en compte ce que j’appelle la “jurisprudence Excel”.

Qu’il s’agisse de nous même ou de gens de notre entourage, il n’y a personne qui ne connaisse un “virtuose d’Excel”. Des personnes capables de concevoir un enchevêtrement de feuilles de calcul peuplées de macros qui finissent par ressembler à des minis ERP à vocation personnelle. Personne ne me dira que la maitrise de l’outil à ce niveau est une chose aisée (voire agréable) et pourtant ils l’ont acquis le plus souvent par eux-même, lors de leurs études ou pendant leur carrière. On ne peut pas dire non plus qu’en termes d’interface et de de concept (un tableau de cases où rentrer des chiffres) soit le genre d’outil qui “donne envie”. Et pourtant…ils l’utilisent, beaucoup, bien, et chaque jour davantage. Idem pour ceux qui maitrisent moins (voire beaucoup moins) mais ne peuvent éviter de subir l’épreuve du tableur au bureau. Quoi qu’il en soit on est bien loin des 5 minutes dont nous parlions plus haut. L’explication est, pourtant, on ne peut plus simple.

Excel est utile. Excel permet de faire efficacement et rapidement un nombre de choses qu’on aurait jamais le temps de traiter aussi vite et avec un risque aussi limité d’erreurs si on s’y prenait autrement. On dit souvent qu’avant d’avoir ce qu’on aime il faut apprendre à aimer ce qu’on a, et Excel en est le parfait exemple que quelque chose qu’il faut apprendre à aimer ou à vivre avec, parce qu’on l’a et qu’on aurait bien du mal de lui trouver un substitut. Qu’on l’aime ou pas, qu’on le veuille ou non, il est aussi indispensable que le tournevis l’est au menuisier. Autrement dit : vital.

Et à l’inverse l’outil “social quelque chose” est inutile. Rassurez vous, je ne retourne pas ma veste. Je dis simplement que face à une profusion d’outil, ce qui dicte l’adoption (ou non) par le collaborateur est et sera toujours le binome sens/alignement. Lorsqu’un utilisateur dit “je n’ai pas plus de 5 minutes pour me faire une opinion” c’est en général qu’elle est déjà faite et que dans ce contexte précis l’utilisation de l’outil n’a aucun sens pour lui et ne correspond en rien à un besoin réel et identifié.

Dans un monde idéal il importe donc de penser le contexte d’utilisation avant de penser formation à l’outil. L’idéal est un outil qui ait du sens, satisfasse un besoin et se maitrise en 5 minutes. Le monde n’étant pas parfait, et encore moins dans le monde du logiciel, il importe donc de redoubler de vigilance sur le contexte. L’attention est une ressource rare dont il convient d’optimiser l’utilisation, et il ne faut pas oublier qu’une des variable en déterminant la valeur est le contexte.

Mais ça n’est pas tout. En effet il ne faut pas tout ramener aux outils, et il existe tout un aspect de la dimension formation qui est souvent passé sous silence.

Les professionnels de la formation en entreprise aussi bien que les DRH le savent bien : former ça n’est pas que travailler le savoir faire. Le savoir être, la dimension comportementale sont de plus en plus en plus essentiels notamment pour une ligne managériale à qui on demande de revisiter certaines de ses pratiques et d’incarner un inévitable changement. Pour des raisons que je laisse aux spécialistes le soin de détailler on se focalise beaucoup sur savoir faire ce qui dans le cas qui nous intéresse revient au savoir utiliser (peut être parce que l’impact est plus facilement visible) et l’expérience montre que, sur ce type d’outil, ça n’est pas parce qu’on sait l’utiliser qu’on l’utilise.

Deux raisons à cela : la première provient d’une absence d’alignement et de cohérence entre l’outil et son contexte d’utilisation et nous en avons déjà parlé au point précédent. La seconde tient au fait que se servir de tels outils n’est pas tant une question d’utilisation mais d’adoption de certains comportements à retranscrire en ligne. Et faute d’être à l’aise avec les comportements en question on utilise pas ou mal l’outil. Et c’est comme cela qu’on se trouve à “taper” sur les “formateurs outils” alors la question était davantage liée au comportemental et relevait d’une forme de coaching, d’accompagnement.

La question du rôle des départements RH dans les processus de transformation en cours est à la fois évidente et complexe. Evidente car on perçoit bien le caractère central de leur participation, complexe car elle amène souvent à se frotter au syndrome de la fonction B2E qui veut faire du E2E. Le sujet est abordé d’un grand nombre de manières, avec des approches et des questionnements à la pertinence variable sans que la formule magique n’ait été trouvée à ce jour. Mais j’ai été amené à avoir un dialogue que je qualifierai de très instructif (même pour moi) et constructif avec une étudiante qui m’interrogeait dans le cadre de la réalisation de son mémoire (comme quoi les personnes qui apportent un regard neuf ont toujours quelque chose à nous apprendre ).

Sa question était “comment un service formation traditionnel peut il accompagner ce changement”. Partant d’une feuille blanche nous avons beaucoup échangé et passé en revue l’essentiel de ce qui constitue ce billet (que je n’aurais sans doute jamais écrit sans les questionnements de l’étudiante en question)…et la solution s’est, pour moi, imposée comme une évidence. La vraie valeur ajoutée est de soutenir l’accompagnement et l’évolution sur le plan comportemental, sur le savoir être, de généraliser cette partie de l’offre formation souvent réservé aux cadres d’un certain niveau à tous ceux qui en éprouveraient le besoin.

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En mars dernier lors de l’Enterprise 2.0 Forum de Paris, devant les cas et les success stories qui s’enchainaient sans que (à l’exception notable de Danone) le mot RH ne soit prononcé, Anthony Poncier a fini par poser la question que beaucoup attendaient :” Mais ils sont où les RH dans vos projets ?”. Silence dans la salle. Je comprend encore que nos deux invités étrangers évoluent dans des contextes où le business prime sur le reste et dans un cadre légal plus libéral, moins sujet socialement sensible. Mais les autres ?

Aussi loin que je me souvienne la prise de leadership des Ressources Humaines sur le sujet est extrêmement rare. Je parle de prise de leadership, pas de participation plus ou moins active à un comité de pilotage, ni d’un petit bricolage dans un coin sans ambition de devenir un jour un élément d’un projet de transformation profond. Remarquez que le phénomène n’est pas que français. Lors de la dernière Enterprise 2.0 forum de Boston la question a également été largement débattue sur twitter. Réponse : vu de leur fenêtre il s’agit d’un sujet technologique et pas humain. Allons bon…

Mais revenons à notre contexte national. Nul besoin d’être devin pour comprendre que :

- l’entreprise 2.0 implique une réflexion sur le travail, sa nature, ses attributs…

- Il s’agit d’un levier de développement personnel comme de l’organisation

- il y est question de savoir être, de leadership, de savoirs, d’expertises

Que l’on prenne cela sous l’angle de l’opportunité comme du risque perçu, une DRH a son mot à dire sur le sujet. Au pire pour se protéger et verrouiller, au mieux pour comprendre et devenir moteur de changement et sortir de son rôle d’empêcheur de tourner en rond.

Pour avoir échanger avec quelques confrères sur le sujet, et sans vouloir généraliser hativement, il s’avère tout de même que :

- lorsque le projet démarre avec d’autres directions personne n’est pressé d’inviter la DRH à la table

- lorsqu’on propose à la dite DRH de prendre les choses en main elle répond que ça n’est vraiment pas un sujet prioritaire. Entendons nous bien, on ne parle pas du manque de volonté ou d’intérêt des collaborateurs, mais du fait que le sujet ne soit pas prioritaire au niveau du département alors qu’il l’est pour l’entreprise.

Dans les deux cas si les choses avancent sans elle elle saura toujours faire valoir son rôle de gardien du risque humain et juridique. Ce qui peut sembler pour le moins paradoxal mais passons…

S’en suit une discussions animée sur twitter avec quelques experts RH et membres de DRH. Extraits

- mais comment peuvent ils laisser passer le train ? C’est incroyable.

- sans les rh le train n’ira pas loin

- mais dans beaucoup d’entreprises le train est parti et sans eux….

- Le pire c’est qu’au dessus les DG commencent à comprendre. Que vont ils dire si leur DRH n’a pas anticipé…

- Ils vont donner le développement des hommes et des organisations a une direction adhoc et la RH retournera à la gestion administrative du personnel.

- Ca serait dur

- C’est déjà en cours.

J’arrête là la transcription de ce long échange à plusieurs voix mais sans vouloir être alarmiste je voudrais éveiller les consciences sur ce sujet pour différences raisons :

- parce qu’il est dommage qu’une direction des ressources humaines ne se positionne pas sur un sujet où elle est plus que légitime, quasi indispensable.

- parce que mener un projet sans la dite direction (que ce soit en lui dissimulant ou parce qu’elle a décliné) expose à de violents retours de baton par la suite. Par “vengeance politique” dans le premier cas, par manque de compétence et de validation des autorités compétences sur des sujets clé dans le second.

Finalement un beau gachis que l’on peut encore éviter.

Pour terminer on me fait remarquer que le sujet réseau social est très présent dans les DRH…pour le recrutement et la gestion de l’image. Effectivement mais pas grand chose en interne même si quelques activistes font peu à peu bouger quelques esprits inspirés.

Je me refuse à croire que les DRH ne sont peuplées que de marketeurs en herbe qu’elles auraient elle abandonné depuis longtemps le combat du développement du capital humain et de l’organisation pour se reserver au juridique et à l’administratif. Je n’ose le penser. Mais il va falloir qu’elles nous démontrent vite le contraire. Dans l’intérêt de tous.

PS : je suis intervenu la semaine dernière à l’occasion d’un excellent “Rh camp” organisé par quelques activistes comme Altaide, Talentys, I&E, Stonfield…ce qui prouve que rien n’est perdu, surtout au regard de la qualité de l’audience. Mais là encore les chartes, l’image et la génération Y ont plus passionné que l’interne…

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Première réponse en sous forme de boutade d’un de mes compatriotes : “qu’il s’agit d’un manager français”.

J’ai quelque peu retourné le sujet dans ma tête pour en arriver à une conclusion radicalement différente : “Rien. Et le pire serait qu’on lui en veuille”.

Je m’explique :

Les individus sont ce qu’ils sont et on ne peut pas en vouloir à quelqu’un de se retrouver à la place qui est la sienne pour la simple et bonne raison qu’il n’y est paradoxalement souvent pour rien. On ne peut pas non plus lui reprocher de se retrouver là sans que l’entreprise ne lui ait fourni l’accompagnement nécessaire pour embrasser cette dimension nouvelle de son travail.

Par contre on peut se demander quels sont les processus RH de promotion, d’évaluation et de formation qui font qu’on en arrive là. Beaucoup d’entreprises ont aujourd’hui conscience de devoir penser à de nouveaux modes de création de valeur et à les décliner dans l’opérationnel quotidien, mais si la mécanique interne n’est pas alignée on risque de gaspiller beaucoup d’énergie pour finalement ne pas avancer beaucoup. On fait beaucoup porter la responsabilité des dysfonctionnements de l’entreprise aux managers sans qu’ils soient nécessairement responsables et du système qui les a mis là ni des modes de fonctionnement qui s’imposent à eux.

Mais là encore ça n’est pas si simple. Alors que certains abondaient dans mon sens, Oscar me faisait remarquer qu’il n’avait cette expérience de la désignation des équipes d’encadrement. Où l’on apprend avec intérêt toutes les subtiles différences entre les modèles RH français et scandinaves. D’un coté une machine à évaluer et mettre des hommes dans des cases, de l’autre plus de consensualisme et de prise en compte de la dimension interpersonnelle.

Allons même un pas plus loin. Alors que nous sommes entrés de plain-pied dans ce qu’on appelle l’économie du savoir ou encore du service, voire de l’innovation de service, le développement et la mobilisation des savoirs et des expertises est clairement identifié comme un enjeu clé par les DRH. Nous sommes devant un paradoxe intéressant à étudier mais qu’il va bien falloir régler un jour :

- on ne fait pas carrière sur l’expertise : le meilleur expert, le meilleur homme de terrain, ne peut pas progresser dans l’entreprise autrement qu’en progressant hiérarchiquement, par l’accession à des fonctions d’encadrement.

- Ce faisant il utilise et développe moins en moins son expertise spécifique (voire régresse dans le domaine) pour faire évoluer ses capacités de manager.

- Le paradoxe du système est qu’il est conçu, même inconsciemment, pour détruire, in fine, l’expertise pour la transformer en capacité de contrôle. Le contraire de ce dont l’entreprise a besoin aujourd’hui.

- Dernier point : le meilleur expert d’un domaine ne fera pas nécessairement un bon manager, d’autant plus qu’il n’en a pas nécessairement envie, mais ils s’agit du seul moyen pour lui de progresser et être reconnu. A l’inverse il existe des personnes qui n’excellent pas sur le terrain à titre individuel mais ont ce “petit quelque chose” qui fait qu’ils rendent les autres meilleurs. Ceux là remplissent rarement les conditions qui font que le système leur confiera la responsabilité d’une équipe.

Je ne sais si les RH doivent être en charge des projets entreprise 2.0, si elles doivent avoir un leadership unique ou partagé dans le domaine. Mais ce dont je suis certain c’est qu’il leur incombe de mettre les bonnes personnes au bon endroit et d’assurer le développement et la promotion des expertises d’une part, des modes de leadership appropriés d’autre part. On peut construire les systèmes les plus performants, utiliser les meilleures technologies pour les supporter, ce seront toujours les Hommes qui les feront tourner.

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Nous vous présenterons un compte rendu de ce que nous avons appris, des derniers retours d’expérience et des tendances stratégiques majeures et des meilleures pratiques en termes de stratégies de mise en œuvre. Le tout agrémenté des remarques et anecdotes glanées au fil de nos discussions avec ceux qui font l’entreprise 2.0 (et notamment les entreprises qui l’implémentent avec succès).

Par ailleurs beaucoup des participants au dernier Enterprise 2.0 Forum de Paris (ainsi que beaucoup de ceux qui n’avaient pas venir) ont semblé apprécié le modèle d’une conférence plus “participative” qu’à l’ordinaire et étaient demandeurs d’expériences similaires. En attendant l’édition 2011 de l’événement, les organisateurs ont décidé d’organiser un événement sur le modèle “open space”, dont l’objectif est de permettre à ceux qui font ces projets au quotidien dans l’entreprise de partager, échanger et avancer lors d’ateliers thématiques. C’est avec plaisir que nous avonc accepté d’en assurer l’animation et, pour des raisons de cohérence et dans l’idée de faciliter les choses pour les participants, nous avons décidé de réunir les deux événements sur une seule journée.

1 matinée pour les retours d’expérience, gratuite

1 après midi d’ateliers pratiques avec une participation modique aux frais.

Le programme de la journée est disponible ici.

L’inscription pour les deux événements a été rassemblée sur un formulaire unique afin que vous puissiez facilement composer votre journée.

On se donne donc rendez vous le 5 !

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Comme je le disais dans mon premier billet donc, je trouvais que la conférence ronronnait un peu. La bonne diffusion des “best practices”, notamment grâce au travail de l’adoption council multipliait le nombre de succès tout en les uniformisant, ce qui finalement n’est pas un mal. On ne peut trouver dommage que la réussite devienne de plus en plus la norme et de moins en moins l’exception. Rien de fantastique à se mettre sous la dent coté cas au niveau du “spectaculaire” mais des choses très intéressantes au niveau qualitatif.

J’avais décidé de me focaliser sur les sessions orientées “mesure et valeur” avec, pour résultat, une impression relativement mitigée. Beaucoup de choses intéressantes mais l’impression d’un certain flottement : l’approche majoritairement “over the flow”, basée sur l’adoption nécessite un certain temps pour produire des résultats concrêts au niveau opérationnel alors, qu’à mon sens, une approche davantage “in the flow / business process” bien que plus technique permet peut être d’arriver à des choses mesurables un peu plus rapidement.

Tout cela pour en arriver à ce qui est, selon moi, l’enseignement capital de cette édition 2010 et pour lequel il aura fallu attendre le dernier jour et la toute dernière session où il était question de rassembler les points que les participants auraient aimé voir traités ou approfondis davantage lors de cette édition. La liste se passe de commentaire :

- Intégration dans les business process

- Métriques

- Approche multiculturelle (ou prise en compte des spécificités locales dans un déploiement)

Il s’agit à mon sens de l’ensemble des points souvent laissés dans l’ombre depuis l’origine pour des raisons diverses mais qui ne peuvent être laissés de coté si on veut, d’une part, monter qu’il s’agit là d’un réel apport au fonctionnement de l’entreprise plutôt qu’un “nice to have” et, d’autre part, s’adresser à des entreprise plus méfiantes et rationnelles une fois qu’on avait fait le tour des “convaincues” qui ne demandaient que quelques éléments de vision pour se lancer.

Vous remarquerez que ce sont des points que j’ai longuement traités depuis près d’un an et, c’est là ce qu’il faut tirer de mon propos, il m’est apparu tout au long de cette année que le fait qu’on les évoque conjointement est tout sauf un hasard.

- l’entreprise crée de la valeur par ses business process donc les négliger amène la certitude de ne pas impacter la valeur. Dommage. Cela ne veut pas dire pour autant que tous ces process sont performants, voire utiles, et qu’un petit nettoyage n’est pas nécessaire. Quoi qu’il en soit c’est un domaine à adresser prioritairement.

- lorsqu’on tente d’améliorer un business process on n’a aucun problème de choix d’indicateur ni de suivi puisqu’il s’agit des indicateurs du process traité. Ceci dit, là encore, on peut aussi se dire que de nouveaux indicateurs de performance ou de pilotage pourraient être pertinents et que certains de ceux aujourd’hui utilisés sont pour le moins contre productifs.

- les entreprises multinationales d’origine nord américaine se rendent compte qu’il n’est pas facile de répliquer le modèle de déploiement dans tous les pays, à commencer par l’Europe et essaient donc de localiser leurs pratiques. De plus, regroupant des entreprises du monde entier, l’adoption council qui a pour vocation de favoriser les échanges et la construction d’un corpus de best practices sur le sujet sans limitation de zone géographie a tiré le signal d’alarme sur le sujet. Vu de ma perspective plus Européenne et spécifiquement française, la question culturelle est indissociable de celle des business process. Lorsqu’on fait face à une culture plus sceptique, moins ouverte au changement et peu favorable à la participation et à l’exposition des collaborateurs dans de tels programmes, le meilleur moyen d’amener l’entreprise et le collaborateur vers la nouveauté est de les prendre par le plus petit dénominateur commun, rassurant, moins ‘humainement sensible’, la seule chose qui rassemble ceux qui sont dans l’entreprise pour “faire leur boulot et c’est tout” : le business process.

En somme, tout cela revient à apporter aux stratégies d’”adoption”, concept que j’ai toujours trouvé trop limitatif, trop centré sur l’affect et pas assez sur le “delivery”, les dimensions de sens et d’alignement indispensables à une transformation réussie.

Avec ces trois points nous tenons donc les axes de travail pour l’année à venir et de quoi élaborer une stratégie d’entreprise désormais complète. C’est également un signal fort pour ceux qui, à la veille de démarrer un projet, ne le voient que sous l’angle de l’informel déconnecté du travail quotidien.

Beaucoup de grain à moudre  pour les semaines et mois à venir. Beaucoup de promesses pour les entreprises également.

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1°) La vision

Je serai tenté de dire que nous sommes à la croisée des chemins. D’un coté le désormais traditionnel discours sur l’adoption des médias sociaux dans l’entreprise, le “it’s about people” et de l’autre….un vague sentiment de vide comme s’il manquait quelque chose. Comme si après avoir poussé le schéma du 100% humain, informel, non structuré on finissait (enfin ?) par se rendre compte que soit le modèle avait ses limites soit on pouvait aller encore plus loin et avoir un discours et une proposition de valeur plus en phase avec les attentes des “vraies” entreprises, à savoir celles qui n’ont pas un visionnaire courageux à leur tête, des personnes passionnées et douées à la tête du projet et une culture interne assez ouverte à ce type de changement.

Deux exemples éloquents. SAP est venu nous parler de “connecter les individus et les process”, et un des enseignements de la session co-animée par Oliver Marks et Dennis Howlett a été qu’il fallait intégrer contenus et contexte dans les business process, ces derniers étant le chainon manquant de l’enterprise 2.0 telle que souvent présentée aujourd’hui. Souvent considéré comme étant un peu en marge de la tendance et sceptique par nature, Dennis confirme par ailleurs qu’il est une des voix qui amènent pragmatisme et raison dans le discours ambiant.

SI je remet cela en perspective de mon intervention de la semaine dernière à Milan sur le thème “mettre de la conversation dans les process pour tirer le meilleur de votre capital humain), je pense qu’on est devant une question majeure  qui, faute d’être adressée, ramènera l’entreprise 2.0 au rayon des bonnes idées à qui ont failli faute de réalisme.

Second point, l’effondrement de la barrière interne/externe : on pense écosystème, on travaille sur une grande place de marche et il n’est plus question de penser l’interne et l’externe comme deux bulles hermétiques. Mais j’en avais déjà parlé ici. En tout cas quelque chose est frappant :plus personne ne parle d’intranet. Un signe ?

Conclusion : il me semble bien qu’entre la fin d’une période et le début d’une autre on est à un “tipping point”. Pour que cette période transitoire ne se transforme pas en morne plaine puis en cimetière il faudra le courage d’aller se plonger dans les business process et de se faire une raison : l’approche “in the flow” doit prédominer dès lors que l’on adresse le commun des entreprises. Si le bon virage est pris on pourra assister, par contre, à un démarrage impressionnant.

2°) La méthode

Et bien c’est le prolongement logique de la réflexion sur la vision. Après la période “communautés et passion” on sent poindre une approche plus rationnelle orientée business process. D’ailleurs lors du très bon atelier de l’”adoption council“, Schneider Electric n’y a pas été par quatre chemins : “aller vers les utilisateurs, identifier leurs problèmes dans l’exécution des process et s’attaquer à la manière dont il est exécuté”. Si on compare à CSC, le cas qui a marqué l’édition précédente de la conférence, on sent, à mon avis, une évolution. CSC avait une approche “résolution des problèmes business” qui explique pour partie son succès (par rapport à ceux qui se contentaient de promouvoir une logique de partage et d’approche), Schneider va plus loin en ayant une approche business process. Laissons leur projet avancer et faisons le point dans un an.

D’autre part on commence enfin à s’intéresser aux problèmatiques juridiques et RH propres à l’Europe qui étaient puissamment ignorées jusqu’alors et expliquent un léger retard à l’allumage de nos entreprises qui se doivent de travailler en amont ces questions en profondeur et impliquer les organes nécessaires (ne fut-ce que pour créer un consensus amenant à ne rien décider avant d’avoir un retour d’expérimentation).

3°) Les cas

Décidémment cette conférence est relativement cohérente. Si l’on enlève la confirmation des cas des années passées (CSC notamment), je n’ai pas vu cette année “le” cas qui m’a renversé sur mon siège. Un sentiment à modérer par le fait qu’à l’heure où j’écris la plupart sont encore à venir. C’est logique : un certain corpus méthodologique a fini par émerger et tous les cas finissent par se ressembler. A la limite la banalisation est une marque de succès. Par contre je suis pressé (l’an prochain ?) de voir arriver des méthodologies plus avancées sur des approches business process et, par conséquent, les cas qui vont avec. Je pense qu’on a touché les “convaincus” et que désormais il faut un modèle, un discours, une approche pour les “rationnels et sceptiques”. L’ironie pourrait d’ailleurs être qu’on s’inspire de ce qui se passe en Europe où nous avons été rapidement confrontés à) ce genre d’entreprises et avons du nous adapter en conséquence.

Et si les prochaines “Enterprise 2.0 rockstars” étaient Européennes, Françaises, Italiennes ou Allemandes ? Et bien je ne serai qu’à moitié surpris. Après le retard à l’allumage coutumier de nos contrées et le long travail préparatoire nécessaire au démarrage, on devrait voir émerger de jolies choses d’ici  peu.

D’ailleurs hier soir une personne “référente” sur la question me disait “tu as sans doute raison, on manque de mesures concrêtes de résultats business”. Moi “je suis sur ces résultats sont souvent là…simplement on ne mesure pas les bonnes choses.ou on se refuse à mettre en place des indicateurs pertinents“. Quoi qu’il en soit quand le projet est positionné de manière à améliorer la performance d’un business process il suffit de mesurer l’évolution du delivery de ce process, ce qui est finalement assez concrêt. Si on applique une logique 2.0 à quelque chose qui ne contribue pas à la création de valeur il est sur que les choses se compliquent.

A suivre…

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