Suite de ma réflexion précédemment ébauchée au sujet de l”adoption de l’entreprise 2.0“, enrichie par les nombreuses discussions et commentaires qui l’ont suivi. Voici donc une synthèse de ce qui ressort de tout cela.

• Il faut un (ou des) pilotes dans l’avion.

Comme le fait justement remarquer Oscar Berg, il faut quelqu’un dans le siège du conducteur. Dans ce sens, oui, l’adoption se pilote. Ou plutôt elle s’incarne : la nouveauté s’incarne, le changement s’incarne et le tout doit être porté à haute, claire et intelligible voix. Il s’agit d’expliquer, de convaincre, et dans une certaine mesure de créer une dynamique et un enthousiasme qui vont faire que les choses vont arriver. C’est le rôle des “évangélistes internes”, “adoption leaders” et autres “advocates” comme le disent nos voisins d’outre-Atlantique.

• L’enthousiasme et la bonne parole ne suffisent pas

Si les convaincus, les passionnés, les enthousiastes sont légion, force est de constater que cela ne suffit pas sinon ça fait longtemps qu’en confiant le bon projet à la bonne personne la question serait déjà réglée et qu’on serait passé à autre chose. Dans son quotidien le collaborateur peut entendre la voix qui lui dit “c’est possible, c’est bien, c’est bénéfique….” et ne pas sauter le pas. Par appréhension de faire le dernier pas parfois…mais cela se règle avec un brin d’accompagnement. Parfois le mal est plus profond. Il se dit que “oui, dans un monde idéal tout cela est vrai, mais totalement illogique dans mon propre cas”. Et il a souvent raison.

John Tropea en aborde certains aspects ici et ici. De manière générale si ce que dit la voix va à l’encontre de ce que la plus simple logique dicte au collaborateur, il ne l’écoutera pas. Et quoi de plus logique pour lui que de suivre les règles, quand bien même il les trouve inadéquates, qui définissent la manière dont on évalue son travail et les conséquences qui en découlent en termes de pratiques quotidiennes. D’autant plus que le bénéfice étant quasi-inexistant s’il est le seul à changer, il faut qu’il change avec ses pairs (ou un grand nombre d’entre eux) et de manière cohérente.

Là il n’est pas question de convaincre et porter un message. Même l’enthousiasme le plus effréné se heurte à la barrière que constitue le quotidien et les facteurs terre à terre et locaux. Il s’agit de travailler sur l’alignement et de rendre les choses cohérentes. Un travail qui incombe aux managers et qui doit être effectué au plus près de l’utilisateur. Bien sur la “voix” compte, elle expliquera au management, convaincra, donnera des pistes…mais au final c’est bien de quelques coups de tournevis donnés dans les mécanismes quotidiens qui feront que la voix sera écoutée, que la dynamique ne sera plus seulement dans les têtes mais dans les faits.

Cette adoption là ne résulte ni de l’enthousiasme ni des bons sentiments. C’est une question de sens et d’alignement.

• Qu’est ce qui est pilotable là dedans ?

Visiblement chacun a sa propre conception de la chose et je ne prétend pas que la mienne soit la meilleure. A mon avis, au sens strict, pour piloter quelque chose il faut avoir prise dessus. On peut donc revisiter une partie des activités quotidiennes pour les mettre en phase avec le but recherché. On peut repenser les fiches de postes, les missions, les modes d’évaluation comme cela a été notamment fait chez Cisco. Mais malgré tous les talents et les efforts déployés on ne peut faire en sorte que tout le monde soit convaincu, change son état d’esprit, désire se lancer. On peut se donner un maximum de chances de réussir mais faute de prise sur une mécanique humaine individuelle et collective plus que complexe on ne peut modéliser ce qui fera qu’à coup sur tout le monde va voir la lumière.

Au sens strict, si on peut piloter la transformation des activités, on ne peut que faire son maximum pour que l’état d’esprit change. Notons aussi que le rapport entre les ressources engagées et le résultat est plus prévisible (ou moins aléatoire) pour l’un que pour l’autre.

[Read more...]