Doit on encadrer la collaboration ?

Résumé : avec l’arrivée du social software dans l’entreprise est né le rêve d’une collaboration auto-générée, auto-pilotée qui s’affranchirait de tous les cadres et les règles pour produire des résultats hors du commun. La vérité est toute autre et tout le monde en convient aujourd’hui. Devant l’abondance des choix le collaborateur est perdu d’autant plus que pendant longtemps la “proposition d’usage” du lui a été faite n’avait pas de sens par rapport à ses contraintes quotidiennes et ses objectifs. Tom Davenport nous suggère donc le limiter le périmètre collaboratif afin de renforcer sens et focus : des outils précis pour un temps donné et un objectif défini. SI ce mode de fonctionnement a fait ses preuves et semble aujourd’hui indispensable dans le travail quotidien et pour l’utilisateur lambda il ne faut pas jeter pour autant l’idée de l’entreprise “communautaire” fonctionnant par simple sérendipité : les deux se complètent mais ne concernent pas les mêmes tâches, les mêmes sujets, les mêmes besoins. Mais il faut reconnaitre que l’option de Davenport concerne beaucoup plus de monde et, surtout, s’applique à améliorer ce qui est le plus vital et le plus directement lié à la création de valeur.

Avec l’arrivée des outils 2.0 dans l’entreprise est né le mythe d’une collaboration globale, organique, où chacun se mettrait à collaborer avec les autres pour non seulement faire son travail mais en plus réaliser des choses exceptionnelles, inattendues, hors des silos organisationnels. Et force est de reconnaitre que cela ne fonctionne pas. Ou du moins pas de la manière dont on l’espérait.

La raison en est simple et a souvent été traitée ici et ailleurs. Tout partait du caractère inéluctable et universel du réseau et des communautés. Or :

- le réseau est une chose à ne pas confondre avec les communautés…qui ne sont pas non plus des équipes.

- les communautés sont des communautés et n’existent que par le volontariat de ceux qui veulent créer des choses hors et en plus du flux de travail. Donc pas nécessairement la collaboration comme on l’entend traditionnellement.

- à l’inverse du web où les personnes utilisant un outil donné et ayant des pratiques communes se retrouvent pour réaliser des choses ensemble, l’essentiel du travail en entreprise se fait en équipes constituées ce qui impose d’unifier pratiques et outils au sein de ces équipes. La différence est énorme entre réunir ceux qui ont changé et changer ceux qu’on a réuni…

Le paradigme “2.0″ est donc incomplet dans le cadre des activités de “production” traditionnelles si on ne l’amende pas quelque peu. Ce qui me rappelle deux choses : [Read more...]

Une bonne gestion de projet repose sur des signaux sociaux

Résumé : s’il est de plus en plus évident que dans de nombreux cas les méthodes de gestion de projet traditionnelles doivent gagner en agilité, cela n’est pas sans poser des difficultés nouvelles, notamment dans la nécessité de garder chaque intervenant informé de l’état d’un projet qui se re-construit et se redéfinit en permanence. Devant cette nécessité de “raconter” le projet de manière qualitative bien au delà des indicateurs de progression et de suivi traditionnels, les médias sociaux sont le support parfait support de ces activités nouvelles, en complément des outils traditionnels. Il reste toutefois un vide difficilement explicable dans l’offre des grands éditeurs de “social software” qui proposent peu de fonctionnalités de “socialisation des projets” contrairement à certains acteurs spécialisés, une offre qui aurait pourtant beaucoup de sens aux cotés des espaces conversationnels qui sont souvent le cœur de leurs produits.

Dans de plus en plus de domaines il apparait que la méthode agile est la manière la plus pertinente de mener un projet et cette approche, jusqu’ici cantonnée aux projets informatiques, voit son champ d’application s’étendre chaque jour davantage. La raison est relativement simple à comprendre : dans un monde qui fonctionne sur des cycles de plus en plus courts, on ne peut plus se satisfaire de plans qui donneront quelque chose dans 2, 3, 4 ans. Mieux vaut avancer par pas, avoir des livrables opérationnels qui arrivent peu à peu et recadrer en permanence le projet afin qu’il colle à un besoin qui évolue en permanence plutôt que livrer quelque chose de conforme au cahier des charges mais ne répondant plus au besoin tel qu’il sera au jour de livraison.

Lorsqu’au cours d’un projet on fait intervenir des expertises et des ressources spécifiques lors de certaines phases, cela n’est pas sans engendrer certaines complications. Dans un mode de gestion de projet “classique” chacun sait ce qu’il a à faire au moment où il doit intervenir car le projet suit un plan précis. Il n’y à qu’à se fier aux spécifications de départ et au planning tels que définis au début. Dans le cas d’un projet agile où on se focalise sur la satisfaction d’un besoin et où les livrables et la feuille de route se co-construisent en permanence avec le client, la ressource qui est amenée à intervenir plus ou moins ponctuellement perd ses repères car elle ne sait pas où en seront les choses (et parfois même pas comment le livrable a évolué depuis le début du projet) lorsqu’elle entre en scène. Non pas un problème de collaboration ou d’organisation mais d’”awareness“. [Read more...]

Y-a-t’il une manière 2.0 de dessiner un organigramme ?

Quand on parle d’entreprise 2.0 une réaction souvent entendue est “c’est séduisant mais notre entreprise n’est malheureusement pas conçue pour fonctionner ainsi”. Comprenez : on décide de faire quelque chose et on le “pousse”, il n’est pas concevable qu’un flux ascendant puisse exister dans ce contexte. Alors effectivement cela crée de gros écarts, l’entreprise ne répondant pas forcément ni aux besoins de ses clients ni à ceux de ses collaborateurs du premier coup, de multiples ajustements étant nécessaires sans que les échanges les rendant possible soient forcément facilités. De manière imagée on utilise les tuyaux existants en espérant que ça s’emboite bien à la sortie.

C’est pour cette raison que je proposais il y a peu de réfléchir à l’organisation orientée services, dont le point de départ n’est pas tant le haut de la pyramide mais le besoin que l’organisation doit satisfaire. N’oublions pas que le but d’une entreprise n’est pas d’utiliser ses ressources ou de donner de l’activité à l’existant mais de satisfaire le marché, quitte à faire bouger l’existant.

Jouons maintenant à un petit jeu.

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De quel réseau social une entreprise a-t-elle besoin ?

Besoin de synergies, de créer du lien, de faire plus avec moins : quelle que soit la raison invoquée officiellement et dans certains cas la raison officieuse, les entreprises se tournent désormais vers le bon vieux réseau, rebaptisé “réseau social” pour coller à l’air du temps pour trouver de nouveaux gisements de performance.

Efficacité oblige, le réseau n’est plus une collection de cartes de visites qui trainent dans un tiroir et qu’on ne tient pas à jour. Surtout qu’on a davantage tendance à collectionner les cartes des extérieurs et non celles de ses quelques miliers de collègues. Le réseau s’est informatisé, “wébisé” et l’entreprise se demande comment “professionnaliser” un facebook, internaliser un linkedin. Le réseau social devient donc une application d’entreprise, des “spécialistes” de ce marché se sont positionnés et les éditeurs classiques essaient tous de placer une fonctionnalité “réseau”, ça et là. Reste qu’il est frappant de constater que derrière un vocable unique et une fonctionnalité logicielle se cachent de mutiples réalités qui correspondent à autant de visions de ce qu’est un réseau pour une entreprise. Ou en d’autres mots, quelles sont les formes de réseau utiles pour l’entreprise. Selon PWC l’avenir est aux “business networks”, mais que sont il précisément ?

Il n’est pas question de discuter ici de ce qu’est un réseau. Je suis convaincu qu’il n’y a pas une forme générique, idéale, et qu’il convient d’adapter celle qui convient à l’objectif qu’on se donne.

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Les réseaux sociaux externes ne servent pas qu’au marketing

Dans 90% des cas quand je parle de réseaux sociaux pour d’autres personnes que les collaborateurs d’une entreprise on me répond “ah bon, je croyais que tu ne croyais pas à histoires de buzz et de marketing”.  Cela ne reflète ni plus ni moins que l’idée encore largement répandue dans les entreprises et le grand public que l’entreprise ne s’adresse à l’extérieur que pour communiquer, vendre, et ce selon un flux monodirectionnel et qu’autrement dit “à l’extérieur on parle, à l’intérieur on travaille et les deux n’ont rien à voir”. Vu avec un peu de distance cela traduit également l’idée selon laquelle c’est l’entreprise qui conditionne son environnement et non l’inverse.

Des idées préconçues qui furent vraies en leur temps mais montrent qu’on rentre peu à peu dans une nouvelle ère.

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Chefs de projets : et si vous vous occupiez moins des process et plus des gens ?

Nouvelle note sur la gestion de projet. Et finalement pas tellement éloignée de la première

Comme le dit ce billet les méthodes actuelles rassurent peut être mais montrent leurs limites. En effet

- selon une étude KPMG de 2005, les projets connaissent une inflation galopante en terme de nombre, de complexité et de coûts.

- Seuls 35% des projets IT sont conformes aux prévisions en termes de budget, de budget et de satisfaction des besoins selon un étude du Standish Group.

- Selon Ernst and Young les principaux enjeux de la gestion de projet sont à 80% humains et seulement 10% sont relatifs aux process et aux outils.

- Une étude O’Neil de 1999 montre que 70% du temps des chefs de projet est dédié à des tâches sans valeur ajoutée.

Ca vous inspire quelque chose ?

Recherche un outil de gestion de projet online…et gratuit

J’ai reçu cet après midi un mail d’une amie catastrophée.

Travaillant à l’organisation de conférences elle se retrouve avec 45 projets en simultané, bien sur chacun en étant à une étape différente, et une multiplicité de contacts entrants et sortant (et aussi bien les équipes internes que les intervenants), j’ai comme l’impression qu’elle ne va tarder à devenir folle si elle ne trouve pas une solution efficace pour gérer tout cela.

Bien entendu son employeut n’est pas prêt à investir le quart d’un centime.

Bien entendu il faut une solution online car elle ne peut rien installer sur son poste.

Vous avez des suggestions à nous faire ?

Et si tous les projets devenaient agiles ?

Le temps n’est pas loin où l’on se posera la question de réinventer la gestion de projet afin de se focaliser sur le fait de délivrer une réponse à un besoin et non plus de considérer comme trop souvent le projet comme étant sa propre fin. Quand se rend on compte qu’un projet est sa propre fin ? Lorsqu’on livre au final quelque chose qui correspond en tout point au livrable défini au tout début pour se rendre compte que le besoin a évolué ou que ce a quoi le client interne ou externe a dit oui ne correspond pas vraiment à ce qu’il attendait, problèmes de communication, mauvaise connaissance du champ des possibles et mauvaise qualité des échanges obligent.

A côtoyer des développeurs à longueur de journée je me suis intéressé à la manière dont ils travaillent et j’ai comme l’impression que ces gens ont découverte une sorte de Graal nommé méthodes agiles.

Bien sur il n’a pas fallu longtemps pour me demander si c’était applicable à des projets autres que le développement logiciel. [Read more...]