Résumé : si les communautés ont une valeur ajouté réelle pour l’entreprise, leur positionnement et leur pilotage reste encore une question au sujet de laquelle peu de certitudes existent. Par définition hors du flux de travail, la participation à une communauté ne crée qu’une valeur indirecte pour l’entreprise qui a employé un certain nombre de techniques pour la rapprocher du dit flux et d’une production de valeur concrète et tangible. Qu’il s’agisse de déguiser des groupes de travail en communautés voire de doter les communautés d’un niveau de structuration tel qu’elles en perdent leur réactivité et deviennent un poids pour l’entreprise, beaucoup de ces techniques ont montré leurs limites comme ce fut le cas récemment chez CISCO obligé de démanteler un système jusque là jugé exemplaire. La question centrale est de déterminer l’effort organisationnel maximal acceptable pour faire fonctionner la communauté et la mise en place de mécanismes qui rendent quasi-automatiques la réutilisation du capital qu’elle génère au sein de l’activité métier traditionnelle.
Il est désormais acquis pour tout le monde qu’au sein de l’entreprise les communautés viennent combler un vide en termes d’échanges et capitalisation des savoirs, en termes de collaboration également. Par contre les choses sont toujours aussi incertaines pour ce qui est de déterminer le positionnement et l’organisation des dites communautés dans l’entreprise.
Si on se fie à la plus élémentaires des définitions d’une communauté, il s’agit d’un groupe de personne désireuses de partager et échanger sur un sujet en dehors de tout procédé hiérarchique ou structurant. Une communauté a, bien sur, un objectif global et permanent (par ex. capitaliser et diffuser les meilleures pratiques sur un sujet) mais pas d’objectif spécifique arrêté dans le temps (par ex. Arriver à tel livrable, à résoudre tel problème pour tel jour). Et même si on peut “inciter” la communauté à rentrer dans ce genre de dynamique, les participants ne sont pas tenus par ce qui ne relève que de la suggestion eu égard à la définition même de leur poste et de leur mission.
Une approche “intégriste” de la communauté dans l’entreprise reviendrait donc à dire “laissez vivre les communautés qui ont du sens, qui existent vraiment et enlevez ce qui les empêche de fonctionner” et surtout “ne croyez pas que vous allez générer de la communauté à la demande quand bien même le sujet vous semble légitime”. Le sujet communautaire, s’il peut être suggéré, appartient aux salariés. On peut “encadrer”, faciliter, mais rarement imposer.
Cette approche satisfait peu la grande majorité des entreprises. Si on la suit on va toucher un peu moins de 10% des collaborateurs qui spontanément ont envie de participer et de contribuer en plus de leur travail. En effet, dans la mesure où on ne peut rien imposer à la communauté, l’entreprise ne peut pas “compter” sur elle dans le sens où on l’entend habituellement, par rapport à une équipe plus formelle qui se doit d’atteindre les objectifs qu’on lui fixe. Elle produira, à son rythme, des idées, des savoirs, que l’entreprise pourra mettre à profit une fois qu’ils seront disponibles. C’est bien la communauté qui est maitresse de son agenda ou, plutôt, l’entreprise ne l’est pas. Rien de mal à cela si on s’en tient à la conception “intégriste” de la communauté : elle produit des actifs intangibles, à réutiliser dans le cadre du business quotidien si on voit qu’ils soient créateurs de valeur, au rythme où elle entend les produire. (Ce qui nous ramène aux cartes de stratégie…). [Read more...]
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