Les outils connectent les gens. Mais à quoi ?

6 January 2012 By 6 Comments

Résumé : l’entreprise de demain sera connecté et le collaborateur également. Sans cela point de salut : réussite, performance, compétitivité en dépendent. C’est pour cela qu’au travers de nombreuses initiatives les entreprises essaient, depuis plusieurs années, de connecter leurs salariés. Mais les connecter à quoi ? Entre eux ? A l’information ? Effectivement…mais à trop regarder de ce coté on a simplement oublié de les (re)connecter à leur travail. En oubliant leurs enjeux, leur raison d’être dans l’entreprise et délaissant l’exécution pour les logiques communautaires on a simplement amené beaucoup de projets social business ou entreprise 2.0 dans une impasse dont il faut sortir.

Dans un futur très proche, un facteur de compétitivité clé sera d’être connecté. Logique dans la mesure ou c’est un facteur de lien avec un environnement complexe dont il s’agit de sentir rapidement les évolutions pour agir de manière adéquate. Logique, encore, dans la mesure où si on ne peut tout savoir et savoir faire soi même il est portant de pouvoir rapidement identifier, mobiliser, utiliser, soit une information, un savoir, ou la personne qui la détient.

On parle donc beaucoup de l’avenir de l’entreprise connectée mais, derrière cela, se cache une autre réalité : celle du salarié connecté. Après tout il ne peut y avoir d’entreprise connectée sans salarié connecté. Un constat évident mais qui permet de regarder avec un regard nouveau les efforts déployés par certaines entreprises pour se connecter à l’externe tout en déconnectant leurs salariés. D’autres ont choisi au contraire de développer la “connectivité” au sein de l’entreprise. Pas toujours entre le salarié et le client mais au moins c’est un bon début. C’est un des besoins qui a souvent amené à des projets dits “entreprise 2.0″ ou “social business”. Il fallait connecter les salariés.

Oui mais les connecter à quoi ? Si vous vous demandez pourquoi nombre de projets entreprise 2.0 / social business peinent à convaincre, une des raisons tient dans la réponse à cette question.

- connecter les employés à l’information : oui. Cela s’est fait par de deux manières : le social bookmarking (assez marginal) et l’échange au sein de communautés qui est l’objectif principal de la plupart des projets.

- connecter les employés entre eux : c’est la dimension réseau social. Mais encore faut il que les personnes s’y rendent identifiables soit par leur contribution soit (et idéalement et) par l’enrichissement et la mise à jour de leur profit.

Et bien cela fonctionne très moyennement. Bien sur il y a des exceptions. Mais au final pas de quoi hurler au génie. Disons qu’après l’euphorie qui peut amener jusqu’à 80% de l’entreprise à s’inscrire sur l’outil de réseau social qui supporte le tout on peut rapidement arriver à quelques petits pour cent de contributeurs vraiment actifs. Pas énorme vu l’investissement, reconnaissons le. Une des raisons est évidente : considérer l’outil supportant ces dynamiques comme une bulle isolée du reste de l’intranet est déjà un début d’attitude suicidaire. La seconde raison est qu’on a oublié une chose : même “social addict” (ce qui est loin d’être prouvé), même désireux d’échanger et créer des connections avec ses pairs, le salarié n’est pas l’internaute, ni parfois la personne qu’il est lorsqu’il est chez lui dans la vie privée. [Read more...]

Filed Under: Entreprise 2.0, Logiciels et Outils, Management & RH Tagged With: , , , , , , , , , , , , , ,

Leçons sur le difficile positionnement des communautés dans l’entreprise

14 June 2011 By 9 Comments

Résumé : si les communautés ont une valeur ajouté réelle pour l’entreprise, leur positionnement et leur pilotage reste encore une question au sujet de laquelle peu de certitudes existent. Par définition hors du flux de travail, la participation à une communauté ne crée qu’une valeur indirecte pour l’entreprise qui a employé un certain nombre de techniques pour la rapprocher du dit flux et d’une production de valeur concrète et tangible. Qu’il s’agisse de déguiser des groupes de travail en communautés voire de doter les communautés d’un niveau de structuration tel qu’elles en perdent leur réactivité et deviennent un poids pour l’entreprise, beaucoup de ces techniques ont montré leurs limites comme ce fut le cas récemment chez CISCO obligé de démanteler un système jusque là jugé exemplaire. La question centrale est de déterminer l’effort organisationnel maximal acceptable pour faire fonctionner la communauté et la mise en place de mécanismes qui rendent quasi-automatiques la réutilisation du capital qu’elle génère au sein de l’activité métier traditionnelle.

Il est désormais acquis pour tout le monde qu’au sein de l’entreprise les communautés viennent combler un vide en termes d’échanges et capitalisation des savoirs, en termes de collaboration également. Par contre les choses sont toujours aussi incertaines pour ce qui est de déterminer le positionnement et l’organisation des dites communautés dans l’entreprise.

Si on se fie à la plus élémentaires des définitions d’une communauté, il s’agit d’un groupe de personne désireuses de partager et échanger sur un sujet en dehors de tout procédé hiérarchique ou structurant. Une communauté a, bien sur, un objectif global et permanent (par ex. capitaliser et diffuser les meilleures pratiques sur un sujet) mais pas d’objectif spécifique arrêté dans le temps (par ex. Arriver à tel livrable, à résoudre tel problème pour tel jour). Et même si on peut “inciter” la communauté à rentrer dans ce genre de dynamique, les participants ne sont pas tenus par ce qui ne relève que de la suggestion eu égard à la définition même de leur poste et de leur mission.

Une approche “intégriste” de la communauté dans l’entreprise reviendrait donc à dire “laissez vivre les communautés qui ont du sens, qui existent vraiment et enlevez ce qui les empêche de fonctionner” et surtout “ne croyez pas que vous allez générer de la communauté à la demande quand bien même le sujet vous semble légitime”. Le sujet communautaire, s’il peut être suggéré, appartient aux salariés. On peut “encadrer”, faciliter, mais rarement imposer.

Cette approche satisfait peu la grande majorité des entreprises. Si on la suit on va toucher un peu moins de 10% des collaborateurs qui spontanément ont envie de participer et de contribuer en plus de leur travail. En effet, dans la mesure où on ne peut rien imposer à la communauté, l’entreprise ne peut pas “compter” sur elle dans le sens où on l’entend habituellement, par rapport à une équipe plus formelle qui se doit d’atteindre les objectifs qu’on lui fixe. Elle produira, à son rythme, des idées, des savoirs, que l’entreprise pourra mettre à profit une fois qu’ils seront disponibles. C’est bien la communauté qui est maitresse de son agenda ou, plutôt, l’entreprise ne l’est pas. Rien de mal à cela si on s’en tient à la conception “intégriste” de la communauté : elle produit des actifs intangibles, à réutiliser dans le cadre du business quotidien si on voit qu’ils soient créateurs de valeur, au rythme où elle entend les produire. (Ce qui nous ramène aux cartes de stratégie…). [Read more...]

Filed Under: Entreprise 2.0, Management & RH Tagged With: , , , , , , , , , , ,

La participation à une communauté peut elle être obligatoire ? Oui…quand ça n’en est pas une…

7 December 2010 By 2 Comments

Résumé : les entreprises sont confrontées à une vraie problématique dans la gestion de leurs communautés en place : faire en sorte que le système fonctionne sans l’imposer. Malheureusement il n’y a pas d’alternative : une communauté ne fonctionne que sur la base du volontariat. Il reste cependant deux options. La première est, à défaut d’imposer, de s’attaquer aux facteurs qui empêchent de participer. La seconde est de se demander si on a bien affaire à une communauté…et adapter ses règles en conséquence.

Une question que se posent de nombreuses entreprises désireuses d’embrasser le phénomène communautaire est de savoir si la participation de leurs salariés aux dites communautés peut être obligatoire. Elles connaissent déjà la réponse : c’est non ! La participation à une communauté repose sur le volontariat, un point c’est tout. Le mieux qu’on puisse faire est de créer les conditions qui donneront envie de participer  et faire comprendre l’importance de la chose aux collaborateurs.

L’entreprise dispose également d’un autre levier. Ca n’est pas parce qu’on ne peut imposer de participer qu’on ne peut lutter contre ce qui impose de ne pas participer. En l’occurence, dans le monde du travail, il est clair qu’il existe une ribambelle de facteurs qui incitent le collaborateur à ne pas participer. Fiche de poste, objectifs, modes d’évaluation pour ne citer qu’eux contiennent des signaux forts disant “fait ton travail et surtout ne te mets pas en danger en allant t’impliquer dans ce truc là”. Alors, avant même de penser à inciter le collaborateur à jouer le jeu, autant commencer par se pencher sur ce qui l’incite plus que fortement à ne pas le jouer. Je citerai également pour mémoire le groupe financier Hypoport qui a fait part de son retout d’expérience à l’enterprise 2.0 summit en rappelant que son PDG disait “wiki time is work time…”.

Et puis souvenons nous que la plupart des communautés que l’entreprise veut voir émerger (je ne parle pas de celles initiées par les collaborateurs) n’en sont pas. Donc elles n’ont pas à en respecter les règles. Lorsque votre communauté adopte le périmètre d’une entité opérationnelle de l’entreprise (équipe, département) et est supposée servir au quotidien pour mieux partager, collaborer, se coordonner, et bien il s’agit d’un espace de travail “socialisé”. Et, dès lors, ses règles sont celles de l’équipe. De dirait on au commercial qui refuse d’utiliser son CRM, au comptable qui refuse d’utiliser le logiciel de comptabilité de l’entreprise ? Au consultant qui ne tient pas à jour ses feuilles de temps ?

La réussite d’un tel groupe, quitte à me répéter, ne dépend pas de la génération de contenus, du bon vouloir des uns et des autres, d’un community manager qui troublerait l’action du manager. Elle dépend d’un mode de fonctionnement adapté aux besoins des collaborateurs, d’outils correspondant à ce mode de fonctionnement et d’une certaine cohérence managériale. Je me souviens d’un directeur qui avait dit “les emails envoyés à tout le service c’est fini, c’est dans notre nouvel espace, les idées qu’on m’envoit par mail ou les liens sur la veille ou les concurrents idem, les best practices c’est dans le wiki, les bouteilles à la mer c’est dans l’outil aussi et c’est de toute manière le seul endroit où je m’adresserai à vous tous et répondrait aux questions qui intéressent tout le monde. Cela me permettra également d’évaluer votre attitude et votre capacité à vous mettre au service des uns les autres de manière transparente et factuelle”. Je peux vous garantir que l’”adoption” a été rapide. Bien sur, dans la terminologie technique de l’outil utilisé, cela risque fort de s’appeler une communauté…mais lui avait bien compris que ça n’était qu’une nouvelle manière de fluidifier le processus commercial au quotidien.

Une communauté reposera toujours sur le volontariat. Mais êtes vous sur que ce que vous mettez en place est une communauté ? Pensez vous qu’il s’agisse d’une composante du travail quotidien, pour exécuter les tâches inhérentes au poste occupé ? Ca n’est pas une communauté, ce qui ne veut pas dire qu’il n’y a pas d’intérêt à changer les outils et modes de travail. Pensez vous qu’il s’agisse d’une contribution volontaire en plus du travail de chacun ? Là cela ressemble davantage à une communauté qu’il s’agit de gérer et manager comme telle.

Filed Under: Entreprise 2.0, Management & RH, Web & Usages Tagged With: , , , , , ,

Mettre en place un pilote n’est pas qu’une question de dimensionnement

18 May 2010 By 2 Comments

Andrew McAfee à récemment fait resurgir au premier plan la question déjà soulevée par Michael Idinopulos il y a de cela plusieurs mois : le concept de projet “pilote”  est il adapté à l’entreprise 2.0 ou faut il s’en débarrasser. Premiers (excellents) éléments de réponse à trouver chez Emanuele Quintarelli.

En fait il existe un présupposé derrière cette question qui part de certaines hypothèses qui ne se vérifient pas systématiquement :

1°) Le pilote s’applique à des activités “over the flow”

2°) La seule chose qui caractérise un pilote est son dimensionnement limité en termes de participants.

Dans cette hypothèse où la nécessité d’une masse critique est…critique, la limitation du nombre de participants est effectivement une hérésie qui équivaut à se tirer une balle dans le pied dès le démarrage du projet. Quitte à limiter quelque chose, autant limiter la durée que la taille, ce qu’à fait intelligemment CSC par exemple.

Oui mais voilà, réduire la question du pilote à une question de dimensionnement est peut être aller un peu vite en besogne.

1°) La question d’une phase préliminaire ?

Avant même d’aller plus loin dans la réflexion, il faut se poser la question de la nécessité d’une phase préliminaire avant que l’entreprise ne donne une dimension globale à son projet. Bien évidemment la réponse est oui : on ne plonge pas dans le grand bain sans avoir testé la température ni s’être rassuré en nageant dans une zone où on a pied.

L’essentiel n’est donc pas là. Il est davantage dans le contenu de cette phase. A commencer par ses objectifs.

2°) Quels objectifs ?

Je ne vais pas m’étendre sur le sujet puisque je l’ai déjà abordé il y a quelques temps. Il importe de savoir si cette phase vise à apprendre à apprivoiser une logique nouvelle qu’on implémentera de toute manière où elle sert à décider si l’on fera ou pas. L’enjeu n’est pas neutre : difficile d’impliquer les collaborateurs dans un projet qui peut s’arrêter du jour au lendemain et à la pérennité aléatoire.

3°) Quel nom ?

Aussi bizarre que cela puisse paraitre la manière dont on va appeler cette phase n’est pas neutre. Du coté des utilisateurs d’abord (pilote = rassurez vous on n’abandonnera pas…mais peut sembler un peut top/down et directif, expérimentation = vous êtes des cobaye et on ne promet ni ne garantit rien), mais également du coté de l’entreprise, certains “namings” permettant de décrocher plus facilement le label “projet d’entreprise” et le soutien effectif du top management.

Mais peut être certains ont il trouvé l’appellation magique qui concilie la chèvre et le choux, motive sans froisser ni décourager.

4°) Quelle expérience sociale ?

Et c’est peut être par cela qu’il faut commencer. Déployer logiques et outils dits “2.0″ dans l’entreprise n’est pas mettre en place quelque chose d’uniforme. Comme j’ai déjà pu le mentionner il y a le “social for communities” et le “social for teams”. En d’autres mots, que l’on essaie de réunir une population au départ indéfinie autour de grands thèmes où qu’on essaie d’optimiser le fonctionnement “organique” de l’entreprise (équipes – départements – services), on est dans les logiques qui, quoique complémentaires, sont belles et bien différentes. Je ne m’étendrai pas sur les différences de management et de leadership entre les deux, sur la différence entre conversations et intéractions, ce qui importe ici est que dans un cas il faut une masse critique, dans l’autre un travail plus profond sur l’alignement et l’intégration dans les pratiques quotidiennes. Bref, l’éternelle différence entre les approches in the flow et over the flow qui est, je le répête, beaucoup trop souvent passées sous silence et négligées par rapport à leur impact sur la nature d’un projet.

La “vérité” de l’entreprise fait que les deux logiques se doivent de cohabiter dans l’entreprise, donc dans une phase préliminaire. Par contre en fonction des objectifs que l’on se donnera (on peut “expérimenter” sur plusieurs expériences sociales à la fois), on saura que certaines sont par définition limitées en termes de participants et que d’autres ont dès le départ, besoin d’une masse critique.

Vous l’avez compris, plus qu’une question de dimensionnement ou de “pilot or not pilot”, il s’agit de savoir ce que l’on cherche à valider, à apprendre…et le reste en découle quasi naturellement.

Filed Under: Entreprise 2.0 Tagged With: , , , , ,

Les activités “in the flow” sont elles le remède aux freins culturels ?

7 January 2010 By 1 Comment

L’importance de la dimension culturelle sur la réussite des projets “entreprise 2.0″ est désormais un fait reconnu par tous. Le sujet a été amplement débattu lors du dernier enterprise 2.0 summit de Francfort lors duquel j’ai participé à une table ronde sur le sujet. En dehors de ce moment précis de la conférence, ce fut un sujet qui a été présent dans de nombreuses discussions lors des pauses et des repas ce qui prouve qu’au delà du programme des interventions, c’est un sujet qui remonte naturellement à la surface.

Je me permettrai d’ailleurs un aparté sur le sujet. J’ai beaucoup appréciés que nos confrères d’outre-Atlantique commencent à vraiment s’interroger sur la question. S’il n’est pas rare de voir Dion Hinchcliffe participer à des événements en Europe et s’intéresser à nos “spécificités”, la présence de l’ami Gil Yehuda qui tenait “à voir de lui-même comment les choses se passaient en Europe et mieux comprendre notre contexte propre” (ce furent à peu près ses propres mots) était une excellente nouvelle. Sans compter tous ceux qui auraient aimé venir mais n’en ont pas eu la possibilité en raison de la proximité avec l’Enterprise 2.0 Conference de San Francisco. Bref, le fait que dans la foulée des échanges par blogs et twitts interposés, les deux rives de l’Atlantique commencent à davantage se mélanger, s’écouter et finalement l’idée émerge qu’il n’y a pas un modèle de déploiement unique qui, parce qu’il fonctionne dans la culture US se devrait de fonctionner chez nous aussi. Un projet international doit donc  prendre en compte toutes les spécificités locales. Il m’est avis que les échanges et les coopérations américano-européennes vont allez bon train en 2010…

Ceci nous a valu deux excellents billets de Gil (ici et ici) forts instructifs sur sa découverte du marché allemand et une réflexion poussée de Cecil Dijoux sur la spécificité française.

Pour revenir à la discussion qui a eu lieu sur le sujet, il nous a été évidemment facile de trouver de nombreux exemples où des questions culturelles avaient été de réels points de blocages. On parle ici de culture locale (pays voire région dans un pays), de culture d’entreprise ou même du problème de la langue qu’on évacue souvent d’un revers de la main (“Mais tous nos collaborateurs ont un excellent niveau d’anglais, pensez vous…”) et qui revient souvent comme un boomerang. J’ai également appris avec intérêt des gens de CSC qu’au delà de  l’”adoption” proprement dite, l’utilisation même des outils variait selon les pays et que sur une même plateforme, s’ils n’étaient pas moins actifs que les anglo-saxons, les allemands n’utilisaient pas forcément les mêmes outils et pas de la même manière.

Dans la série “la culture ça fait mal…” il n’était donc pas difficile de participer au concours de l’expérience la plus pénible. Mais au fur et à mesure que la conclusion approchait, il me semblait que quelque chose n’allait pas. Evidemment c’est un aspect primordial de toute projet…mais il y avait quand même de nombreux projets qui s’étaient bien passé. Certaines fois parce que la dimension culturelle avait été convenablement adressée, mais certaines fois également parce que la dite culture avait oublié de venir nous importuner. Et ça n’était pas forcément le fruit du hasard. [Read more...]

Filed Under: Entreprise 2.0, Management & RH, Web & Usages Tagged With: , , , , , , , ,