Interactions | Bloc-Notes de Bertrand Duperrin

Entreprise 2.0, changement, culture : changer ou faire avec ?

2 December 2010 By Bertrand DUPERRIN 1 Comment

Résumé: Derrière la notion de culture il y a mille et une choses, plus ou moins objectives, réelles ou pas, pour expliquer avec une plus ou moins bonne foi les problématique de changement et de management. L’entreprise 2.0 y est confrontée, naturellement, même si le problème ne lui est pas spécifique. Un seul constat : c’est un réel problème qui peut être selon les cas contrebalancé ou non par la culture d’entreprise. Quant aux solutions pour faire bouger les choses elles sont diverses mais toujours imparfaites et jamais universelles. Par contre il importe de distinguer l’impact de la culture sur le comportement qui peut être contrebalancé dans le temps par des mesures incitatives et ce qui relève de l’identitaire que l’individu cherchera à protéger contre tout.

Lors du dernier Enterprise 2.0 Summit je suis intervenu sur la question des frontières culturelles et de leur impact sur l’entreprise 2.0 et le processus de transformation.Ce billet est l’occasion de faire le point sur les échanges qui ont eu lieu et sur quelques autres réflexions par ailleurs.

Déjà, commençons par reconnaitre que le sujet est vieux comme le monde et n’a pas attendu l’entreprise 2.0 pour exister. C’est un serpent de mer qui ressort dès qu’on essaie d’implémenter quelque chose de nouveau dans d’un périmètre humain, géographique, culturel, linguistique connu. Et qui est donc remis régulièrement à la mode.

• Un double problème d’importation vu d’Europe.

La question, en Europe, est qu’avant même de le diffuser à travers les frontières intra-européennes, il faut déjà importer un concept nord américain. Plus facile dans certains pays que dans d’autres et, cela, pour deux raisons. La première est que le concept même tout autant que beaucoup de stratégies de changement mises en place historiquement repose sur des valeurs très locales comme, par exemple, la pensée positive, dont on ne peut pas dire qu’il s’agit de quelque chose de très partagé en Europe. Ensuite vient, dans certains pas, une réaction systématique par rapport à ce qui vient de là bas. Le “c’est un truc américain, ça marchera pas ici”. Ce qui cache différentes causes. La première relève du réflexe protectionniste, la seconde d’un manque de confiance en soi (“on n’y arrivera pas”). Remarquez que ça peut s’appliquer quel que soit l’origine du changement. Sur le second point et comme je le disais ici on commence à voir les choses changer et, avec le temps, les entreprises européennes se rendre compte qu’elles y arrivent ce qui a un intéressant effet d’entrainement.

C’est donc un concept à “européaniser” dans son wording, ses ressorts…avant même de penser à le diffuser.

• Un problème qui n’est pas qu’Européen.

Il n’y a pas qu’ici que la question se pose. En fait elle se pose dès qu’un concept doit être adopté et partagé par des personnes qui ont une identité (culture, langue etc..) différentes. Alors c’est vrai qu’on y plus vite confronté ici qu’ailleurs mais on peut rencontrer ce problème, parfois, à l’intérieur même d’un pays. Et lorsqu’on va sortir du prisme americano-européen pour penser un peu à l’Asie ça sera surement encore plus difficile.

• Un faux problème [Read more...]

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L’entreprise “conversationnelle” : opportunité ou cul de sac ?

16 February 2010 By Bertrand DUPERRIN 2 Comments

Si l’on en croit ce qui se dit ça et là l’avenir de l’entreprise est à la conversation. Une notion pas si évidente à appréhender pour les entreprises et cela pour deux raisons.

• Intuitivement, conversation fait penser à bavardage donc à perte de temps.

• Dans l’idéologie managériale il y a ceux qui parlent et ceux qui font. Converser, discuter est donc l’antithèse d’agir.

On peut le comprendre. Mettons nous une minute à la place d’un manager qui imagine voir toutes ses équipes “avoir des conversations” à longueur de journée. Et même lorsqu’il en perçoit intuitivement la valeur il a bien du mal a expliquer comment cela va au final améliorer la performance de ses équipes car c’est sa préoccupation logique. Quant aux collaborateurs ils se demandent bien de quoi parler…et n’ont en aucun cas envie de discuter de quoi que ce soit au vu et su de leur hiérarchie.

Guère facile pour eux d’acheter le concept.

Et pourtant il s’agit en effet d’une dimension que l’entreprise ne peut pas ne pas développer dans un future proche. Ne serait-ce que parce que dans une démarche de type social CRM (qui elle a une proposition de valeur claire et compréhensible) la conversation est indispensable pour créer l’engagement nécessaire. De manière générale il y a le domaine des choses connues que l’on veut atteindre et la capacité à saisir les opportunités qui par définition sont inconnues au départ. Et dans ce second cas tout part de ces fameuses conversations qui au départ ont un sujet mais pas de but et qui sont justement indispensables pour faire émerger des buts nouveaux. La conversation est le terreau sur lequel pousse l’action.

Et pourtant même à ce point de nombreux managers se disent “oui c’est bien….mais ça n’est pas pour moi”. Et ils ont raison.

Travaille t’on avec des prestataires comme avec des salariés ?

18 June 2009 By Bertrand DUPERRIN 4 Comments

La réponse est évidemment non. Et pas uniquement parce que la nature du lien contractuel diffère. Tout simplement parce qu’on raisonne toujours selon le modèle en vertu duquel il y a nous d’un coté, les autres de l’autre et au milieu…un mur. On se protège de l’extérieur par reflexe. L’externe n’a pas accès aux outils internes et intéragir avec lui est éminemment plus compliqué qu’avec un collègue (sachant que même dans ce cas ça n’est pas toujours aisé non plus). Bref, alors même que la valeur n’est créée ni d’un coté ni de l’autre coté du mur, mais par ceux qui sont a cheval dessus, issus des deux structures, on s’échine à réduire la bande passante entre les deux.

Je me demandais il y a quelques temps si l’avenir de l’entreprise n’était pas, à terme, de manager un écosystème de partenaires et d’externaliser nombre de compétences qui, quoi qu’il en soit, trouveraient davantage leur compte en externe qu’en interne. Un phénomène non pas dicté par une logique de circonstances mais par une vraie logique organisationnelle (dont on voit rapidement les limites également).

J’apprend ici que la tendance à l’auto-emploi se renforce et concerna 40% de la population US en 2019. Bien sur on me dira que c’est l’effet de la crise, ou alors que c’est culturellement plus naturel Outre Atlantique que par chez nous. Cela doit certainement compter un peu. Mais je remarque également que, même en France, j’entend beaucoup de personnes, jeunes et moins jeunes, avoir envie de voler de leurs propres elles, exploiter au mieux une expertise et la valoriser davantage qu’en interne. N’ayant pas de boule de cristal je n’irai pas plus loin, de toute manière seuls les faits diront ce qui se passera.

Mais si cette hypothèse s’avérait juste, il faudra apprendre à travailler véritablement efficacement avec une quantité sans cesse croissante d’expertise externes, de manière flexible, sans freins inappropriés.

Des changements sont donc à prevoir à la fois dans les pratiques (considérer l’autre comme un des notres), que dans les outils (des plateformes capables de gérer à la fois formel et informel, ouvertes à l’extérieur). Combien d’entreprises ouvrent aujourd’hui leurs espaces de travail internes à leurs prestataires (indépendants ou pas) ? Et quand elles le font, pour leur permettre quels types d’intéractions ?

Travailler avec ses prestataires comme avec ses salariés n’est pas qu’une phrase en l’air. Cela a des implications lourdes qui risquent de s’avérer vitales à mettre en oeuvre.

A méditer.

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B2B, B2C,E2E…et pourquoi pas EWP ?

15 June 2009 By Bertrand DUPERRIN Leave a Comment

Voilà un titre d’autant plus évocateur qu’il repose sur une floppée d’anglicismes rentrés dans notre langage courant. Mon idée ici est de me pencher sur la manière dont on envisage l’organisation des intéractions entre l’entreprise et son environnement et au sein de l’entreprise et se rendre compte que des vieux tics de langage enferment peut être notre pensée et notre action à l’opposé de là où on aimerait aller.

Au départ étaient le B2B et le B2C. B2B pour “Business to business” (les entreprises font du business entre elles) et B2C pour “Business to consumer” (l’entreprise qui traite avec des clients lambda comme vous et moi). Ensuite les choses se compliquent.

On a vu apparaitre le B2E pour “business to employee”. Hé oui, cela a mis du temps mais on s’est rendu compte que les relations operationelles (et pas seulement..) de l’entreprise avec ses collaborateurs pouvaient avoir un minimum d’importance. Mieux, le E2E “employee to employee” vient d’arriver sur les têtes de gondole car les intéractions entre collaborateurs, finalement, ça n’est peut être pas anodin que cela.

Tout cela m’a fait penser que l’avenir nous amènerait vers le E2P : l’”employees to people”, la facilitation des intéractions entre les collaborateurs et les clients finaux, avec l’extérieur de l’entreprise au sens large. Service client, innovation participative, marketing communautaire…on y va tout droit.

Mais en fait quelque chose me gêne dans toutes ces définitions, qui me montre qu’une barrière intellectuelle n’a pas été franchie. Qu’il reste un dépoussièrage de paradigme à effectuer. C’est le 2, le “to”, qui laisse deviner que dans l’esprit on est toujours dans un modèle d’action unidirectionel. “Moi vers les autres”. Moi j’agis. Et les autres ? Ils reçoivent, écoutent et obéissent.

J’ai bien peur que les choses ne se passent plus comme cela.

Et si on remplaçait, parce que c’est qu’on veut faire, en définitive, le “to” par un “with”. Avec. Parce qu’on arrivera jamais à des synergies gagnantes si le fil de la pensée est de diriger les autres alors que l’objectif de départ était pourtant de réaliser des choses avec eux. Bref, on ne fera pas de gagnant-gagnant si le postulat de départ, même inconscient, est qu’il y a un dominant et un dominé.

“Business With Business”, “Employee With Employee”, “Employees With People” (EWP). Je suis sur que si on préparait l’élaboration d’un plan en se demandant non plus “ce qu’on doit arriver à leur faire faire pour arriver à nos fins” mais ” comment faire en sorte qu’on fasse quelque chose avec eux” on arriverait à des pratiques différentes.

Comme quoi l’impact des mots et de leur sens a, même inconsciemment, un impact certain sur la manière dont on met nos idées en pratique.

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Des dirigeants dans le brouillard

11 February 2009 By Bertrand DUPERRIN Leave a Comment

Pour sortir de la crise il importe de mobiliser les conseils d’administation afin de prendre les décisions adéquates. Rien ne neuf me direz vous. Sauf qu’il ressort de ce document de chez McKinsey que c’est tout sauf gagné.

Trois raisons sont avancées :

• les conseils d’administration obéissent à des procédures et des rituels immuables. Calendriers définis annuellement, documents et ordres du jour fixés de longue date.

Il peut sembler aberrant que les personnes qui président aux décisions statégiques soient ainsi enfermées dans de tels carcans mais telle est la réalité, avec les effets que l’on imagine en terme de réactivité.

• des modes d’intéraction non appropriés. Il s’agit souvent d’un moment de discussion consensuel, sans confrontation, où l’on se contente de valider ce qui a été défini en amont. Ca n’est en aucun cas une instance de réflexion d’où sortira une idée novatrice.

Il semble donc que les seules raisons qui peuvent amener un board à devenir tumultueux sont des logiques de pouvoir, pas des logiques stratégiques.

• Le fait que la majorité des membres soient peu en prise avec l’économie réelle. Ils préfèrent adopter des stratégies de “conservation” en attendant que les choses passent sans essayer de reprendre l’initiative.

As a result, they will find themselves struggling to withstand tough conditions and badly positioned in the new environment.

Conclusion de McKinsey : il faut leur apprendre à abandonner les idées reçues, à penser autrement afin de trouver les moyens d’une stratégie qui ouvre sur l’avenir au lieu de se scléroser sur le présent. Tout l’inverse d’une demi-stratégie donc.

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De quel réseau social une entreprise a-t-elle besoin ?

4 February 2009 By Bertrand DUPERRIN 6 Comments

Besoin de synergies, de créer du lien, de faire plus avec moins : quelle que soit la raison invoquée officiellement et dans certains cas la raison officieuse, les entreprises se tournent désormais vers le bon vieux réseau, rebaptisé “réseau social” pour coller à l’air du temps pour trouver de nouveaux gisements de performance.

Efficacité oblige, le réseau n’est plus une collection de cartes de visites qui trainent dans un tiroir et qu’on ne tient pas à jour. Surtout qu’on a davantage tendance à collectionner les cartes des extérieurs et non celles de ses quelques miliers de collègues. Le réseau s’est informatisé, “wébisé” et l’entreprise se demande comment “professionnaliser” un facebook, internaliser un linkedin. Le réseau social devient donc une application d’entreprise, des “spécialistes” de ce marché se sont positionnés et les éditeurs classiques essaient tous de placer une fonctionnalité “réseau”, ça et là. Reste qu’il est frappant de constater que derrière un vocable unique et une fonctionnalité logicielle se cachent de mutiples réalités qui correspondent à autant de visions de ce qu’est un réseau pour une entreprise. Ou en d’autres mots, quelles sont les formes de réseau utiles pour l’entreprise. Selon PWC l’avenir est aux “business networks”, mais que sont il précisément ?

Il n’est pas question de discuter ici de ce qu’est un réseau. Je suis convaincu qu’il n’y a pas une forme générique, idéale, et qu’il convient d’adapter celle qui convient à l’objectif qu’on se donne.

Les Digital Nomads : communauté d’aujourd’hui pour salarié de demain

15 August 2008 By Bertrand DUPERRIN 7 Comments

C’est comme souvent grâce à Claude Malaison que j’ai découvert le site des Digital Nomads. Plutot que d’un site il s’agit de la communauté de ceux qui rompent le lien traditionnel entre travail et bureau, qui sont connectés et utilisent les bons outils pour pouvoir être opérationnels de n’importe ou à n’importe quel moment. Seuls mais pas isolés : le Digital Nomad interagit beaucoup plus avec son écosystème, est plus informé de ce que font les autres et informe plus les autres que ne le font en général des personnes qui travaillent à longueur de journée dans le même bureau.

Bref, il s’agit, plus que d’un mode de travail, d’un mode de vie au quotidien pour de plus en plus de personnes. Et qu’on ne me dise que c’est réservé à ceux qui peuvent, aux indépendants, aux petites structures : de plus en plus nombreuses sont aujourd’hui les entreprises qui ont des politiques de mobilité et de nomadisme qui commencent à ressembler à quelque chose. Pour certains c’est limité au home office, pour d’autres c’est vraiment la liberté de travailler d’où ils veulent. Ceux qui ont lu “la semaine de quatre heures” apprécieront.

C’est donc une réalité pour nombre de personnes aujourd’hui mais qui forment une communauté encore un peu à part. Une réalité inconcevable pour tous ceux qui travaillent dans des entreprises “normales” où on ne peut se permettre “ce genre de choses”. Laissez moi vous détromper car c’est bien de ce coté qu’il faut rechercher l’avenir des modes de travail et c’est pour ça qu’observer les Digital Nomads aidera toute entreprise à comprendre à quoi elle ressemblera demain.

Les entreprises françaises ne comprennent elles vraiment rien au Web 2.0 ?

22 June 2008 By Bertrand DUPERRIN 4 Comments

Hier, via Philippe Martin, Claude mettait en avant une étude de Jemm Research effectuée à la demande d’IBM montrant que les entreprises françaises avaient du mal à identifier les outils web 2.0. Faut il s’en inquiéter ?

A mon avis c’est surtout la manière dont est posée la question qui biaise les réponses, notamment parce que la question est prise à l’envers. Quel est l’intérêt des réseaux sociaux, blogs, wikis, dans une entreprise fonctionnement essentiellement en top-down, où la rétention d’information est synonyme de pouvoir et où un mode travail taylorien appliqué à des activités qui ne s’y prêtent plus fait que tout est organisé afin que le collaborateur ne perde pas de temps à aider les autres ? A priori nul.

Par contre à partir du moment où l’on envisage de travailler légèrement différemment afin de maximiser l’utilisation des savoirs, des expertises, où l’on ne veut plus perdre des milliers de journées à réinventer la roue, alors là les outils prennent tout leur sens.

Bref à demander aux collaborateurs ce qu’ils pensent d’outils nouveaux alors qu’ils sont formatés pour évoluer dans un paradigme ancien, on devait s’attendre à la réponse. Si on avait demandé “serait il plus pratique de travailler comme cela ?……Et ses outils semblent ils appropriés ?” peut être le résultat aurait il été moins tranché. [Read more...]

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De l’intérêt d’avoir une bonne vision stratégique…ou quand les gourous ne se gourent pas

1 March 2008 By Bertrand DUPERRIN Leave a Comment

Certains pensent que les transformations à venir dont on parle pour l’entreprise ne sont qu’effet de mode. Je ne suis pas du tout d’accord dans la mesure où les problématiques traitées et les solutions proposées sont vieilles comme le monde et que, pour une fois, le contexte nécessaire à la “bascule” est présent :

- une transfomation des ressorts de l’économie qui impacte les leviers de performance. Alors qu’innovation et intrapreneuriat n’étaient que des concepts sympathiques inapplicables car réservés à une partie limitée de l’économie dans les années 60 (hé oui, c’est aussi ancien que cela), c’est désormais la quasi totalité du tissu économique qui est concernée.

- les individus sont prêts. Une partie des collaborateurs actuels sont demandeurs d’une autre forme d’organisation, et les générations suivantes en font plus qu’une demande, un vrai style de vie.

- les outils pour faire vivre tout cela sont là. L’infrastructure tout d’abord avec internet (ce qui n’était pas si évident il n’y a que 7 ou 8 ans) mais surtout des outils pensés pour ces besoins, ceux qui ne traitent pas l’information mais permettent aux individus d’intéragir et construire leur suppy chain informationnelle.

Il y a ceux qui le comprennent vite et s’adapteront facilement car ils auront le temps et ceux qui attendront d’être en difficulté pour le faire.

J’en reviens au but de cette note. Un document que je vous recommande chaudement de lire (et dont j’ai déjà du parler ici il y a très longtemps) et qui pose les enjeux de la “révolution des intéractions”, de son impact tant sur le modèle de distribution que sur le modèle organisationnel de l’entreprise. Cela s’appelle “A revolution in interaction” et cela vient bien sur de chez…McKinsey. Il dépeint parfaitement ce que nous sommes en train de vivre. Dommage qu’il n’ait visiblement pas été trop pris en compte à sa sortie…en 1997. Quand je disais qu’on avait le temps de se préparer. Ceux qui l’ont lu sont peut être les “early adopters” d’aujourd’hui et ne s’intéressent surement pas au web 2.0 par effet de mode ou pour faire plaisir aux digital natives, ils le font seulement parce qu’il s’agit d’un des supports de leur stratégie. L’outil ne fait pas la stratégie mais permet sa mise en oeuvre. D’ailleurs à l’époque le web 1.0 n’en était qu’à ses débuts.

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Comment la technologie va transformer l’entreprise en 2008

30 December 2007 By Bertrand DUPERRIN Leave a Comment

Encore une étude fort intéressante de chez…McKinsey bien sur. Elle est disponible ici et a été très bien commentée ici.

Que dire de plus ? Distribuer l’innovation améliorer la “connexion” entre les individus, extraire davantage de valeur des intéractions humaines, transformer l’information en business…je serais tenté de dire qu’à force on commence vraiment à cerner ce qui nous attend dans les temps à venir.