• Intuitivement, conversation fait penser à bavardage donc à perte de temps.

• Dans l’idéologie managériale il y a ceux qui parlent et ceux qui font. Converser, discuter est donc l’antithèse d’agir.

On peut le comprendre. Mettons nous une minute à la place d’un manager qui imagine voir toutes ses équipes “avoir des conversations” à longueur de journée. Et même lorsqu’il en perçoit intuitivement la valeur il a bien du mal a expliquer comment cela va au final améliorer la performance de ses équipes car c’est sa préoccupation logique. Quant aux collaborateurs ils se demandent bien de quoi parler…et n’ont en aucun cas envie de discuter de quoi que ce soit au vu et su de leur hiérarchie.

Guère facile pour eux d’acheter le concept.

Et pourtant il s’agit en effet d’une dimension que l’entreprise ne peut pas ne pas développer dans un future proche. Ne serait-ce que parce que dans une démarche de type social CRM (qui elle a une proposition de valeur claire et compréhensible) la conversation est indispensable pour créer l’engagement nécessaire. De manière générale il y a le domaine des choses connues que l’on veut atteindre et la capacité à saisir les opportunités qui par définition sont inconnues au départ. Et dans ce second cas tout part de ces fameuses conversations qui au départ ont un sujet mais pas de but et qui sont justement indispensables pour faire émerger des buts nouveaux. La conversation est le terreau sur lequel pousse l’action.

Et pourtant même à ce point de nombreux managers se disent “oui c’est bien….mais ça n’est pas pour moi”. Et ils ont raison.

La logique des conversations ne s’applique que minoritairement à un manager en charge d’une équipe. Parce qu’une équipe se connait, est une structure limitée et formelle qui n’existe que parce qu’elle a un objectif a atteindre. Pas besoin de converser pour s’en trouver d’autres. Bien sur au niveau de l’entreprise les membres de l’équipe peuvent participer à des conversations mais c’est hors du périmètre de leur équipe, c’est alors au niveau de communautés transverses que cela se passe, des communautés qui n’ont pas d’objectif quantifié et daté en termes de production.

Je vous avais déjà expliqué la différence entre le community management et le management “socialisé” (au sens anglo-saxon). Et bien nous sommes exactement dans le même paradigme.

Tout comme la dimension communautaire et le community management il s’agit d’un axe à développer car il est largement déficient dans l’entreprise. Mais croire qu’il est le seul axe d’amélioration orienté “2.0″, voire qu’il doit supplanter le reste amène aux incompréhensions évoquées plus haut.

Dans le cadre d’une équipe il s’agit d’optimiser les intéractions, au niveau communautaire les conversations.

Quelle est la différence ?

• L’intéraction est un moyen de se coordonner pour “faire”. La conversation fait émerger ce que l’on va faire (d’ailleurs à la fin d’une conversation il est logique que ce qui a émergé échoie à une équipe qui le traite…en intéragissant).

• On participe aux intéractions de manière quasi-contractuelle, parce que le travail pour lequel on a signé nous le demande, parce que le contrat signé avec un client nous amène à travailler avec lui. On participe à une conversation sur le seul fondement du volontariat.

• Une intéraction est “actionnable” dans la mesure où chaque échange a vocation à amener au moins un protagoniste à entreprise une action. La conversation n’est pas actionnable a priori car on peut converser pendant longtemps en attendant qu’il en émerge quelque chose qui mérite de se traduire en projet. D’ailleurs dans l’intéraction tous les participants sont susceptible d’entreprendre une action, dans la conversation seul son hôte (l’entreprise) peut être amené à le faire, pas les participants.

• L’interaction est conditionnée par l’existence préalable d’un but commun et connu. La conversation a pour but de faire émerger un but.

• Le moteur de qui participe à des interactions est de se coordonner, prendre une décision ou résoudre un problème. La conversation peut à l’occasion servir à resoudre un problème mais le moteur de ses participants est au départ de parler d’un sujet qui intéresse tout le monde sans idée derrière la tête.

A titre d’exemple l’équipe projet, le groupe de travail sont les espaces privilégies des interactions. Les conversations prendront place dans des communautés qui peuvent impliquer des collaborateurs mais également des clients, le grand public.

Toute personne en charge d’un projet s’intéresse aux interactions et à la manière de les fluidifier pour optimiser la performance collective de l’équipe. Les conversations intéressent davantage les directions marketing, communication ou innovation en pour des problématiques de sourcing, d’engagement. Ces mêmes directions, avec leurs équipes dédiées, sont davantage dans une logique d’interaction.

Les communautés et leur dimension conversationnelle s’appliquent à certains besoins et intéressent donc les personnes responsables de les satisfaire. Pour les autres c’est la dimension interaction qu’il faudra mettre en avant, avec ses leviers et ses pratiques spécifiques. L’erreur est de penser que le conversationnel s’imposera dans le travail d’équipe ce qui relève à mon sens de l’utopie et n’aura qu’une contribution minime à la satisfaction des besoins de celle-ci.

La dernière question est, bien sur : peut on penser “2.0″ ou “social management” dans un périmètre autre que communautaire et aussi dépassé et “old school” qu’une équipe projet, un service ou un groupe de travail ? Bien sur et on reparlera ici dans les semaines à venir.

En attendant gardons une chose en tête : les conversations ont une immense valeur à condition de savoir dans quel contexte et avec quel objectif les générer. Et transformer leur résultat en projet. Pour le reste il y a des solutions et démarches complémentaires (les deux devant s’articuler dans l’entreprise), chacune adaptant tout ou partie du “modèle 2.0″ à un contexte précis.

Ce qui répond à la question posée dans le titre de ce billet. La conversation est une fantastique opportunité pour aggréger son écosystème, le fidéliser, l’écouter, et s’engager dans une logique de construction de valeur à long terme en faisant émerger ses attentes et construire des réponses avec lui. Appliquée à un groupe dont l’objectif commun est un objectif de production, de “delivery” quantifié et datée elle n’a pas de pertinence et mène à un cul de sac.

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Je me demandais il y a quelques temps si l’avenir de l’entreprise n’était pas, à terme, de manager un écosystème de partenaires et d’externaliser nombre de compétences qui, quoi qu’il en soit, trouveraient davantage leur compte en externe qu’en interne. Un phénomène non pas dicté par une logique de circonstances mais par une vraie logique organisationnelle (dont on voit rapidement les limites également).

J’apprend ici que la tendance à l’auto-emploi se renforce et concerna 40% de la population US en 2019. Bien sur on me dira que c’est l’effet de la crise, ou alors que c’est culturellement plus naturel Outre Atlantique que par chez nous. Cela doit certainement compter un peu. Mais je remarque également que, même en France, j’entend beaucoup de personnes, jeunes et moins jeunes, avoir envie de voler de leurs propres elles, exploiter au mieux une expertise et la valoriser davantage qu’en interne. N’ayant pas de boule de cristal je n’irai pas plus loin, de toute manière seuls les faits diront ce qui se passera.

Mais si cette hypothèse s’avérait juste, il faudra apprendre à travailler véritablement efficacement avec une quantité sans cesse croissante d’expertise externes, de manière flexible, sans freins inappropriés.

Des changements sont donc à prevoir à la fois dans les pratiques (considérer l’autre comme un des notres), que dans les outils (des plateformes capables de gérer à la fois formel et informel, ouvertes à l’extérieur). Combien d’entreprises ouvrent aujourd’hui leurs espaces de travail internes à leurs prestataires (indépendants ou pas) ? Et quand elles le font, pour leur permettre quels types d’intéractions ?

Travailler avec ses prestataires comme avec ses salariés n’est pas qu’une phrase en l’air. Cela a des implications lourdes qui risquent de s’avérer vitales à mettre en oeuvre.

A méditer.

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Au départ étaient le B2B et le B2C. B2B pour “Business to business” (les entreprises font du business entre elles) et B2C pour “Business to consumer” (l’entreprise qui traite avec des clients lambda comme vous et moi). Ensuite les choses se compliquent.

On a vu apparaitre le B2E pour “business to employee”. Hé oui, cela a mis du temps mais on s’est rendu compte que les relations operationelles (et pas seulement..) de l’entreprise avec ses collaborateurs pouvaient avoir un minimum d’importance. Mieux, le E2E “employee to employee” vient d’arriver sur les têtes de gondole car les intéractions entre collaborateurs, finalement, ça n’est peut être pas anodin que cela.

Tout cela m’a fait penser que l’avenir nous amènerait vers le E2P : l’”employees to people”, la facilitation des intéractions entre les collaborateurs et les clients finaux, avec l’extérieur de l’entreprise au sens large. Service client, innovation participative, marketing communautaire…on y va tout droit.

Mais en fait quelque chose me gêne dans toutes ces définitions, qui me montre qu’une barrière intellectuelle n’a pas été franchie. Qu’il reste un dépoussièrage de paradigme à effectuer. C’est le 2, le “to”, qui laisse deviner que dans l’esprit on est toujours dans un modèle d’action unidirectionel. “Moi vers les autres”. Moi j’agis. Et les autres ? Ils reçoivent, écoutent et obéissent.

J’ai bien peur que les choses ne se passent plus comme cela.

Et si on remplaçait, parce que c’est qu’on veut faire, en définitive, le “to” par un “with”. Avec. Parce qu’on arrivera jamais à des synergies gagnantes si le fil de la pensée est de diriger les autres alors que l’objectif de départ était pourtant de réaliser des choses avec eux. Bref, on ne fera pas de gagnant-gagnant si le postulat de départ, même inconscient, est qu’il y a un dominant et un dominé.

“Business With Business”, “Employee With Employee”, “Employees With People” (EWP). Je suis sur que si on préparait l’élaboration d’un plan en se demandant non plus “ce qu’on doit arriver à leur faire faire pour arriver à nos fins” mais ” comment faire en sorte qu’on fasse quelque chose avec eux” on arriverait à des pratiques différentes.

Comme quoi l’impact des mots et de leur sens a, même inconsciemment, un impact certain sur la manière dont on met nos idées en pratique.

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Trois raisons sont avancées :

• les conseils d’administration obéissent à des procédures et des rituels immuables. Calendriers définis annuellement, documents et ordres du jour fixés de longue date.

Il peut sembler aberrant que les personnes qui président aux décisions statégiques soient ainsi enfermées dans de tels carcans mais telle est la réalité, avec les effets que l’on imagine en terme de réactivité.

• des modes d’intéraction non appropriés. Il s’agit souvent d’un moment de discussion consensuel, sans confrontation, où l’on se contente de valider ce qui a été défini en amont. Ca n’est en aucun cas une instance de réflexion d’où sortira une idée novatrice.

Il semble donc que les seules raisons qui peuvent amener un board à devenir tumultueux sont des logiques de pouvoir, pas des logiques stratégiques.

• Le fait que la majorité des membres soient peu en prise avec l’économie réelle. Ils préfèrent adopter des stratégies de “conservation” en attendant que les choses passent sans essayer de reprendre l’initiative.

As a result, they will find themselves struggling to withstand tough conditions and badly positioned in the new environment.

Conclusion de McKinsey : il faut leur apprendre à abandonner les idées reçues, à penser autrement afin de trouver les moyens d’une stratégie qui ouvre sur l’avenir au lieu de se scléroser sur le présent. Tout l’inverse d’une demi-stratégie donc.

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Efficacité oblige, le réseau n’est plus une collection de cartes de visites qui trainent dans un tiroir et qu’on ne tient pas à jour. Surtout qu’on a davantage tendance à collectionner les cartes des extérieurs et non celles de ses quelques miliers de collègues. Le réseau s’est informatisé, “wébisé” et l’entreprise se demande comment “professionnaliser” un facebook, internaliser un linkedin. Le réseau social devient donc une application d’entreprise, des “spécialistes” de ce marché se sont positionnés et les éditeurs classiques essaient tous de placer une fonctionnalité “réseau”, ça et là. Reste qu’il est frappant de constater que derrière un vocable unique et une fonctionnalité logicielle se cachent de mutiples réalités qui correspondent à autant de visions de ce qu’est un réseau pour une entreprise. Ou en d’autres mots, quelles sont les formes de réseau utiles pour l’entreprise. Selon PWC l’avenir est aux “business networks”, mais que sont il précisément ?

Il n’est pas question de discuter ici de ce qu’est un réseau. Je suis convaincu qu’il n’y a pas une forme générique, idéale, et qu’il convient d’adapter celle qui convient à l’objectif qu’on se donne.

Quel est l’objectif de l’entreprise ? Permettre aux collaborateurs de dire qu’ils s’entendent bien et de le formaliser ? De dire qu’ils connaissent untel et pas untel ? De montrer qu’ils sont “intégrés” car ils connaissent du monde ?

Quel est l’objectif des collaborateurs ? Se créer un fan club interne ? Montrer qu’ils connaissent untel qui est haut placé ?

L’entreprise a des besoins multiples. Identifier les réseaux dits informels qui ne sont en fait que la manière dont les collaborateurs travaillent réellement et effectivement ensemble est l’un d’entre eux. Identifier des proximités humaines et “intellectuelles” pour former des équipes projet en est un autre. Il ne s’agit pas de savoir “qui fait quoi et avec qui” mais sur quelle(s) personne s’appuyer pour se donner le plus grand nombre de chances de réussir un projet, une mission précise.

Pour le collaborateur il s’agit de savoir à qui s’adresser pour obtenir la réponse à une question, bénéficier du retour d’expérience d’une personne qui a une certaine expérience d’une problématique donnée. Pas question d’étaler ses amitiés, ses préférences, il n’est pas là pour ça et de toute manière n’aime pas le mélange des genres : facebook c’est pour les amis, linkedin pour son réseau professionel “global” et la solution d’entreprise pour son travail dans le cadre de l’entreprise en question.

Notons qu’on se rend compte qu’entreprises et collaborateurs ont finalement des attentes communes et partagent une vision semblable de ce qui a ou non sa place à l’intérieur de l’entreprise. C’est rassurant et gagnerait à être établi voire vérifié par l’exemple afin de dissiper des craintes essentiellement fondées sur des idées reçues.

Cela me ramène à cette note d’Oliver Young de chez Forrester sur ce qu’il nomme la fonctionnalité la plus stupide de Sharepoint. Dans un contexte d’entreprise déclarer ses amis n’a pas de sens, on l’a bien compris. Ses collègues non plus : soit le réseau est réservé aux collaborateurs d’une entreprise soit il est ouvert aux fournisseurs, clients, partenaires, mais dans ce cas la fiche de chacun précise qui travaille pour qui ou qui fait partie de tel service dans une même entreprise. On peut se créer une “shortlist” de préférés, de personne à qui on envoit souvent de l’information ou dont on suit les travaux plus spécifiquement mais elle n’a en aucun cas à être publique.

La solution : le réseau doit être non pas déclaré mais constaté à partir des intéractions effectives, dans le même esprit que ce qu’on peut trouver sur internet. Au travers des contributions, des échanges, des commentaires, des sujets traités, de la participation à des projets on peut mettre à jour ces fameux réseaux, identifier des personnes.

Attention toutefois : hors de question, en tout cas à mon avis, de procéder de la même manière avec des outils tels que l’email qui justement ont vocation à accueillir les correspondances privées. C’est déontologiquement limite et, si ce type de solution existe, je doute fort de sa conformité avec le droit français.

En tout cas le réseau est encore un exemple de plus des pratiques de l’internet grand public qu’il s’agit de professionnaliser pour leur donner une valeur dans l’entreprise. Il ne s’agit plus là d’une manière de donner des nouvelles d’étaler sa popularité : c’est un outil de travail qui permet non pas de trouver des amis mais des ressources sur lesquelles compter. Et n’oubliez pas qu’une liste d’amis ou de collègues n’est pas un réseau, c’est une liste. Un réseau social professionnel  est qualifié et contextualisé en fonction d’un besoin précis.

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Bref, il s’agit, plus que d’un mode de travail, d’un mode de vie au quotidien pour de plus en plus de personnes. Et qu’on ne me dise que c’est réservé à ceux qui peuvent, aux indépendants, aux petites structures : de plus en plus nombreuses sont aujourd’hui les entreprises qui ont des politiques de mobilité et de nomadisme qui commencent à ressembler à quelque chose. Pour certains c’est limité au home office, pour d’autres c’est vraiment la liberté de travailler d’où ils veulent. Ceux qui ont lu “la semaine de quatre heures” apprécieront.

C’est donc une réalité pour nombre de personnes aujourd’hui mais qui forment une communauté encore un peu à part. Une réalité inconcevable pour tous ceux qui travaillent dans des entreprises “normales” où on ne peut se permettre “ce genre de choses”. Laissez moi vous détromper car c’est bien de ce coté qu’il faut rechercher l’avenir des modes de travail et c’est pour ça qu’observer les Digital Nomads aidera toute entreprise à comprendre à quoi elle ressemblera demain.

Pour ceux qui auraient encore du mal de réaliser je ferai juste référence à la politique de mobilité mise en place chez IBM et qui fait qu’un grand nombre de salariés travaillent de chez eux plusieurs jours par semaine. Toujours chez IBM, mais pas seulement, les bureaux de proximité qui permettent aux collaborateurs de travailler près de chez eux, ou près de l’endroit où ils ont un rendez vous. On travaille alors bien dans les locaux de l’entreprise, mais plus à un endroit déterminé. Et je vous promet que le phénomène va s’accélérer.

Parce que la tendance étant à l’entreprise globale, à l’organisation matricielle, où qu’on soit on ne travaille pas avec ceux qui nous entourent. Parce que les coûts immobiliers et les coûts de déplacement liés au prix du pétrole vont faire de la diminution des déplacements un facteur de compétitivité. Et même des coûts maison-bureau, qui au final entrainent une pression à la hausse sur les rémunérations. Enfin parce que la nécessité d’agilité, de réactivité, fait qu’un collaborateur doit devoir réagir d’où qu’il soit, chez lui, chambre d’hotel, en ville, dans un hall de gare… Et enfin, même si j’aime tempérer l’enthousiasme débordant que suscitent les digital natives, parce qu’arrive une génération de collaborateurs pour qui la non mobilité n’est simplement qu’un concept passéiste, une entrave à l’efficacité. Bien sur on peut toujours dire qu’ils feront comme on leur dira, mais je doute fort que ceux qui leur tiendront ce discours supporteraient longtemps de troquer leur ordinateur portable et leur blackberry contre un minitel.

Il ne vous reste plus qu’à fréquenter la communauté pour comprendre ces outils, ces modes de travail. Et y contribuer, dans l’objectif de participer à la définition du concept de digital nomad, réalisée par les digital nomads eux-même.

Ah…j’entend quelques voix au fond de la salle qui me disent…”mais on ne peut pas travailler comme ça !”. Ah bon ? Vous êtes sur que vous parlez de travail ? Ou d’exercice du sacro-saint pouvoir hiérarchique de contrôle ?

Dans des équipes globalisées il va en effet falloir apprendre à ne pas avoir sous vos yeux ceux qui travaillent pour vous. Parce qu’ils seront n’importe où dans le monde. Et se focaliser sur les 10 qu’on a sous la main pour oublier les 50 répartis sur les quatre autres continents n’est que se créer une illusion réconfortante mais à durée limitée. Et puis franchement, que controler ? Qu’ils sont occupés ? Je ne pense pas que cela ait beaucoup de sens aujourd’hui : il s’agit de controler que le travail est fait et les résultats atteints. Allez donc jeter un oeil a la notion de Result Only Work Environment (ROWE)…on y va lentement mais surement.

Ceci dit, chaque progrès générant ses propres regressions, cette nouvelle manière de faire devra s’accompagner de quelques réflexions, sur la notion de “lieu” notamment.

• Le bureau n’est plus le lieu où on crée de la valeur: la valeur se crée en ligne.

• Le lieu où l’on travaille n’est plus le lieu où s’exerce le pouvoir et le contrôle hiérarchique. Mais il faut bien qu’il s’exerce tout de même. Faudra-t-il repenser la notion de contrôle en la faisant porter sur les résultats et non plus sur le contrôle de l’activité au quotidien qui est une des seule choses qui justifie le mythe du “présenteisme” dans l’entreprise ?

• Cela pose également la question du management d’équipes à distance. Notamment dans la composante liée aux rapports humains. On ne pourra plus se contenter d’outils de gestion de projet et progiciels spécialisés : il faudra des outils permettant l’intéraction, la discussion, l’émission d’un “signal social”, bref des outils sociaux et de visibilité.

• Nous avons dit que le digital nomad est souvent beaucoup moins isolé de ses collègues, de son écosystème en général, que nombre de salariés qui passent leur temps au bureau. Mais nier le besoin de rassembler les gens, de permettre de vraies rencontres, des échanges en face à face pourrait faire en sorte que le remède soit aussi néfaste que le mal. Repenser les bureaux en tant qu’espaces de rencontres, d’échange plus qu’en tant qu’espaces de travail ? C’est une piste. Notons également que les intéractions entretenues en ligne par un digital nomad lui donnent souvent plus envie de rencontrer ses congénères qu’un salarié lambda ne peut avoir envie de prendre un café avec son voisin d’openspace. Il y a donc un filon a exploiter.

Après le WYSIWYG (What you see is what you get) qui a révolutionné les interfaces logicielles dans les années 80-90, voici venir l’ère du WIWIWIA (Where I Work is Where I Am).

PS : pour les accros du marketing communautaire notons que cette plateforme a été mise en place par Dell qui fédère ici tous ceux qui sont potentiellement au coeur de cible de son offre, les utilisateurs les plus avancés. Un ciblage quasi indolore pour l’utilisateur, qui lui apporte une vraie valeur ajoutée, chaque partie prenante apparaissant comme légitime pour les autres et vis à vis du public extérieur. Loin, très loin d’une discussion que j’ai pu avoir avec quelqu’un il y a peu sur la capacité d’influence du blogueur en matière de piles électriques…

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A mon avis c’est surtout la manière dont est posée la question qui biaise les réponses, notamment parce que la question est prise à l’envers. Quel est l’intérêt des réseaux sociaux, blogs, wikis, dans une entreprise fonctionnement essentiellement en top-down, où la rétention d’information est synonyme de pouvoir et où un mode travail taylorien appliqué à des activités qui ne s’y prêtent plus fait que tout est organisé afin que le collaborateur ne perde pas de temps à aider les autres ? A priori nul.

Par contre à partir du moment où l’on envisage de travailler légèrement différemment afin de maximiser l’utilisation des savoirs, des expertises, où l’on ne veut plus perdre des milliers de journées à réinventer la roue, alors là les outils prennent tout leur sens.

Bref à demander aux collaborateurs ce qu’ils pensent d’outils nouveaux alors qu’ils sont formatés pour évoluer dans un paradigme ancien, on devait s’attendre à la réponse. Si on avait demandé “serait il plus pratique de travailler comme cela ?……Et ses outils semblent ils appropriés ?” peut être le résultat aurait il été moins tranché.

12 000 collaborateurs interrogés. Une répartition par fonction serait utile. Au quotidien on voit bien la différence entre des décideurs qui identifient des enjeux organisationnels et à ce moment trouvent du sens aux outils et le collaborateur “lambda” qui est submergé par ses contraintes quotidiennes (le fameux flux descendant dont je parlais ici) et qui ont autre choses à faire que se demander si ce serait mieux autrement et quels outils iraient bien avec. De toute manière ce ne sont pas eux qui décident de la manière de travailler ni des outils à utiliser, ce qui montre bien que l’entreprise 2.0 n’est pas le web 2.0 et que ce dernier ne peut rentrer dans l’entreprise en l’état.

Une conclusion confirmée par un élément omniprésent de l’étude : l’existence d’un continuum entre la vie privée et la vie professionnelle. Les collaborateurs voient l’intérêt de ces outils dans leur vie privée et ont du mal de la retranscrire dans leur vie professionnelle parce qu’ils ne sont pas à même de développer le même type d’interactions dans le mode de travail qui est le leur aujourd’hui.

Bref ça n’est pas l’entreprise qui identifie mal les outils, ce sont les collaborateurs qui ont du mal de les positionner dans l’existant. De plus on a toujours considéré les outils sous l’angle du traitement de données et on a encore du mal de réaliser qu’ils peuvent être le prolongement de l’activité humaine au sens…humain du terme.

Ca n’est finalement qu’une histoire de paradigme et la preuve que les questions d’outils se prennent par le haut en se demandant

1°) Quels sont mes enjeux

2°) Comment mes collaborateurs doivent travailler pour y faire face

3°) Quel mode d’organisation pour rendre cela possible

4°) Quels outils pour supporter ce mode d’organisation

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- une transfomation des ressorts de l’économie qui impacte les leviers de performance. Alors qu’innovation et intrapreneuriat n’étaient que des concepts sympathiques inapplicables car réservés à une partie limitée de l’économie dans les années 60 (hé oui, c’est aussi ancien que cela), c’est désormais la quasi totalité du tissu économique qui est concernée.

- les individus sont prêts. Une partie des collaborateurs actuels sont demandeurs d’une autre forme d’organisation, et les générations suivantes en font plus qu’une demande, un vrai style de vie.

- les outils pour faire vivre tout cela sont là. L’infrastructure tout d’abord avec internet (ce qui n’était pas si évident il n’y a que 7 ou 8 ans) mais surtout des outils pensés pour ces besoins, ceux qui ne traitent pas l’information mais permettent aux individus d’intéragir et construire leur suppy chain informationnelle.

Il y a ceux qui le comprennent vite et s’adapteront facilement car ils auront le temps et ceux qui attendront d’être en difficulté pour le faire.

J’en reviens au but de cette note. Un document que je vous recommande chaudement de lire (et dont j’ai déjà du parler ici il y a très longtemps) et qui pose les enjeux de la “révolution des intéractions”, de son impact tant sur le modèle de distribution que sur le modèle organisationnel de l’entreprise. Cela s’appelle “A revolution in interaction” et cela vient bien sur de chez…McKinsey. Il dépeint parfaitement ce que nous sommes en train de vivre. Dommage qu’il n’ait visiblement pas été trop pris en compte à sa sortie…en 1997. Quand je disais qu’on avait le temps de se préparer. Ceux qui l’ont lu sont peut être les “early adopters” d’aujourd’hui et ne s’intéressent surement pas au web 2.0 par effet de mode ou pour faire plaisir aux digital natives, ils le font seulement parce qu’il s’agit d’un des supports de leur stratégie. L’outil ne fait pas la stratégie mais permet sa mise en oeuvre. D’ailleurs à l’époque le web 1.0 n’en était qu’à ses débuts.

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Que dire de plus ? Distribuer l’innovation améliorer la “connexion” entre les individus, extraire davantage de valeur des intéractions humaines, transformer l’information en business…je serais tenté de dire qu’à force on commence vraiment à cerner ce qui nous attend dans les temps à venir.

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C’est bien sur hors de question. Le manager est là pour diriger et organiser et s’il ne le fait pas ça va être n’importe quoi. Si des collaborateurs avaient des idées et savaient s’organiser et être réactifs seuls ils seraient managers !

La performance impose bien entendu que quelqu’un organise les interactions, dise qui doit faire quoi avec qui, éventuellement autoriser deux personnes à se contacter et travailler ensemble. On est là pour du business, pas pour faire des activités de groupe. Il y a des impératifs de performance tout de même !

Je vais justement vous dire deux mots a propos de la performance en question.

Un manager doit donc tout contrôler afin de maitriser la performance. Si je demande à ce même manager ce qu’est la performance il me dira que c’est question de résultat net, de ventes…rien de plus normal vu que c’est sur ce point que porte son évaluation.

Reste que si ce manager a 4 collaborateurs et en recrute un 5e il améliore de 20% la capacité de travail de son équipe tout en augmentant les relations qu’il aura à gérer de 127% ! A 12 collaborateurs on doit suivre 24 708 relations. Autrement dit c’est impossible. On recrutera donc d’autres managers qui n’amélioreront pas la capacité de travail, mais ne seront là que pour gérer l’accroissement des relations interpersonnelles situées en dessous d’eux. C’est ce qu’on appelle de la productivité. D’où d’ailleurs la multiplication dans certaines structures du nombre de managers qui n’ont pas pour rôle premier de “développer”, de tirer leurs équipes vers l’avant mais simplement de gérer des relations.

Le nombre de optimal de subordonnés serait donc de 4 à 5 pour un cadre dirigeant et 8 à 10 pour un cadre intermédiaire. Ces chiffres ne tombent pas du ciel, ils viennent des travaux de Graicunas, datent de 1930 mais sont suffisamment valides pour que Google s’en inspire dans son modèle managérial en libérant la hiérarchie de tous les contrôles nécessaires aux opérations classiques.

Cela s’est également traduit par la mise en place de blogs internes qui permettent de valoriser l’informel et les communautés, laissant les individus s’identifier et s’organiser eux mêmes. Ces communautés génèrent leur propres règles de contrôle, souvent efficaces car mises en place par ceux qui sont au coeur de l’action et qui les vivent au quotidien.

Je terminerai en vous donnant également l’exemple inverse. J’ai eu à connaitre il y a un peu plus de deux ans du cas d’une grande entreprise industrielle. Chaque personne devait, pour poser une question ou passer un message à qui que ce soit faire remonter sa demande jusqu’au superieur commun le plus proche qui devait ensuite faire redescendre. La réponse prenait le même chemin.

Deux personnes travaillant sur un même projet mais pas dans le même service avaient donc au moins 4 maillons entre elles (2 pour monter, deux pour descendre). J’avais en face de moi des managers épuisés nerveusement qui ne pouvaient plus faire face à ces afflux d’informations et à la fin ne transmettaient plus les demandes. Lorsque je les ai questionné sur le sujet on m’a répondu “qu’on ne pouvait quand même pas laisser les gens communiquer sinon ils ne feraient que ça”. “Vous êtes surs ?” “On se pose même pas la question, on a toujours fait comme ça”. Quelques mois après il a été décidé qu’on pouvait communiquer de pair à pair librement. Et les managers on pu enfin recommencer à manager.

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