Résumé : on se pose souvent la question de qui doit piloter, dans l’entreprise, un projet médias sociaux interne ou externe. L’expérience montre que lorsque le projet échoit à une fonction “centrale” de l’entreprise, celle-ci a du mal d’aller au delà de son propre périmètre de besoin (à son grand regret le plus souvent) ce qui entraine soit une utilisation limitée du dispositif soit l’émergence de dispositifs concurrents. Au final tout cela s’avère couteux et contre-productif. De nouvelles approches sont nécessaires, qui relèvent autant de la méthodologie que de l’attitude : le “propriétaire” de la plateforme doit apprendre à la partager avec les autres, les associer à la définition du besoin,  et lâcher prise sur la manière dont chacun se l’appropriera pour ses besoins propres.

Ce billet fait écho à de nombreuses discussions qui ont suivi des choses que j’ai pu écrire sur l’utilisation de plateformes “sociales” ou communautaires tant au niveau de la communication externe et de la relation client que sur des intranets.

De tels projets sont sous la responsabilité d’une entité qui les pilote. Raison pour laquelle se pose souvent la question de savoir quelle entité choisir. Qui doit être en charge. Le vocabulaire anglo-saxon est d’ailleurs explicite sur le sujet car on parle d”owner”, de propriétaire. C’est justement là que se pose une question essentielle.

Lorsqu’on est propriétaire de quelque chose on l’utilise pour soi. Et ce pour différentes raisons. Notamment parce qu’on ne connait les besoins des autres, que certaines utilisations sont contre-culturelles par rapport à l’ADN d’une fonction donnée, ou tout simplement parce que pour des raisons de politique interne, d’enjeux de pouvoir etc… on garde ses réalisations pour soi-même.

Conséquence : une dircom qui pilote un projet de réseau social interne a du mal d’en maitriser la partie collaborative. Parfois parce qu’elle ne veut pas, parfois tout simplement parce que c’est hors de son domaine de compétence pour des raisons évidentes. Remplacez Dircom par DRH, DSI, direction de l’innovation ou business unit, le résultat est le même. Et il ne sert à rien de blâmer les personnes en question, car très souvent c’est l’absence de moyens et l’incohérence par rapport à leur mission originale qui est la cause du problème et non pas la mauvaise volonté. D’ailleurs ils avouent souvent qu’ils “aimeraient bien mais ne savent pas”.

Quel que soit son propriétaire, un réseau social interne sert à la communication, à la collaboration, à l’innovation, à la détection voire au management des talents, vient en support de l’exécution de certains process. Si chaque besoin s’appuie sur un outil et une initiative différente il y a de fortes chance qu’on ne réponde finalement à rien.

Idem pour les dispositifs orientés client. Marketing, communication, innovation, “customer care” etc… sont légitimes à utiliser le dispositif, peu importe l’entité qui en est propriétaire.

C’est une des raisons qui fait que se multiplient des initiatives concurrentes qui au final sont source d’improductivité et gâchent un grand nombre de ressources, celles destinées à leur pilotage, à leur mise en place et, ce qui n’est pas la moindre des choses, l’attention des collaborateurs.

Comme me le faisait remarquer un de mes lecteurs, ça ne sont que des canaux, des canaux qui peuvent convoyer toute sorte de signaux, de flux. J’utilise en général la métaphore du tuyau. On peut être “propriétaire” du tuyau, il n’empêche qu’il peut être utilisé pour convoyer diverses choses, pour différents besoins, à l’initiative et à destination de personnes tierces.

L’entreprise va devoir apprendre la culture du multiplexage. Car c’est bien de culture qu’il s’agit.

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