Knowledge Economy | Bloc-Notes de Bertrand Duperrin

La nouvelle entreprise se construit à l’école…et c’est pas gagné

26 October 2011 By Bertrand DUPERRIN 5 Comments

Résumé : malgré une prise de conscience réelle du besoin d’évoluer, l’entreprise peine à enclencher un mouvement de transformation en profondeur. Les lourdeurs structurelles n’expliquent pas tout. L’humain est devenu le facteur lent du changement et pas uniquement parce que changer dérange. Changer implique de réapprendre nombre de routines, habitudes, présupposés profondément ancrés en nous. Si les habitudes se prennent jeune et s’ancrent avec le temps, il faut admettre que l’évolution de notre système éducatif est clé pour fournir à l’entreprise un capital humain en phase avec ses besoins sous peine de rentrer dans un jeu perdant perdant entre des entreprises qui peinent à avancer et des collaborateurs qui perdent en valeur ajoutée donc en employabilité. L’entreprise opère dans un contexte global dont elle ne maitrise pas tous les leviers et il devient urgent de mettre en place des dispositifs pédagogiques favorisant l’apprentissage de la collaboration, la créativité, la maitrise d’un environnement à haute intensité informationnelle…ainsi qu’une attitude proactive face à l’émergence des nouveaux métiers pour des “entrepreneurs de soi-même”. La société comme l’entreprise ont besoin de nouveaux comportements assis sur de nouvelles valeurs. Et d’un système éducatif qui les promeut et les dispense…

Malgré le fait qu’il y ait un large consensus sur le besoin de réinventer le modèle opérationnel et managérial de l’entreprise, tout le monde convient que la chose est loin d’être aisée. On a bien compris que dans de tels dispositifs c’est l’humain qui constitue le facteur lent. On parle beaucoup de la difficulté de changer mais elle n’est que la partie immergée de l’iceberg. Il s’agit principalement, avant tout et surtout de désapprendre, d’oublier réflexes et mauvaises habitudes. C’est vrai pour des personnes qui ont 10, 20 ans de carrière et plus. Mais c’est tout aussi vrai pour les plus jeunes. La raison est bien connue : le “logiciel” humain se construit dès le plus jeune âge, les bons réflexes et les bonnes habitudes apprises avant un certain âge s’impriment profondément et il est difficile de les changer plus tard. A l’inverse, passé un certain âge, il devient difficile d’acquérir de nouveaux comportements, réflexes, et à plus forte raison lorsqu’ils sont contraires à ce qui fait quasiment partie de notre inconscient.

En 2006 j’écrivais sur toutes les mauvaises habitudes que nous prenions au long de notre scolarité et qui expliquaient en grande partie que, à notre arrivée dans l’entreprise, le mal était déjà fait. Et profond. Malheureusement je ne vois pas le moindre soupçon d’amélioration pointer le bout du nez, mis à part quelques initiatives isolées trop peu nombreuses pour avoir le moindre impact significatif à long terme tant la question de la masse critique importe. Ce qui n’empêche pas de tirer notre chapeau à ceux qui continuent à ramer à contre courant.

Passons en revue certains points essentiels.

• Collaboration

Inutile de répéter ce que j’ai écrit dans le billet mentionné plus haut. Mais si dès le primaire on intègre des vérités telles que “on apprend seul”, “on garde son savoir et ses idées”, “l’autre ne doit pas savoir ce que tu fais ni ce que tu penses”, que pensez vous qu’il advienne à l’âge adulte. Alors bien sur, dans le secondaire et le supérieur on passe aux travaux de groupe. Mais le mal est fait. Plutôt que penser ensemble, partager et élaborer une vision commune, on se répartit les tâches en fonction des points forts de chacun et on empile le tout au lieu de le mêler. Le rendu final est la somme des capacités individuelles, jamais plus, parfois moins et on passe à coté du vrai potentiel de la collaboration. Précisons bien qu’on se regroupe par niveau…pas question qu’un maillon faible ne vienne pénaliser un groupe de “bons”.

• Appropriation

Dans une économie de la connaissance apprendre, savoir pour savoir, ne suffit plus. Il faut comprendre, s’approprier les choses, les mettre en contexte pour, plus tard les réutiliser, les adapter. Mais appropriation demande échanges, explications, discussions…qui sont aux antipodes de notre modèle. Bien sur noircir des pages et des pages en cours (pour n’écrire rien de plus que le contenu du manuel qu’on a dans son sac) aide à apprendre. Mais pas à comprendre ni s’approprier. Vous avez dit “échange”, “discussions”‘ ? Le professeur sait, l’élève écoute. Un peu plus et on remettrait en cause le dogme de l’infaillibilité professorale….

De la même manière, on aura du mal de former des personnes aptes à comprendre la complexité du monde qui les attend si elles sont trop mono-disciplinaires. Comprendre le monde, l’économie, le contexte, trouver des modèles pertinents en apprenant de ceux d’hier sans renouveler les erreurs va demander un minimum de backgroung historique, économique, géopolitique etc. même pour un homme de chiffres et de science. Je dirais même surtout. Quand on veut enlever l’histoire/géo aux bacheliers scientifiques on en prend vraiment pas le chemin. Et pourtant on sait où ça nous a mené. [Read more...]

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Entreprise et business d’abord, 2.0 et social ensuite

16 August 2011 By Bertrand DUPERRIN 6 Comments

Résumé : l’entreprise 2.0 ou le social business, lorsqu’ils deviennent, comme c’est souvent le cas, leur propre objectif, ils peinent à convaincre l’entreprise de leur apport. La raison est simple : au delà des bénéfices “soft” et qualitatifs, le quantitatif est souvent passé par pertes et profits alors qu’au final, l’entrepris n’a d’autre but de de créer de la richesse mesurable. Cette donnée étant la base même de la notion d’entreprise il importe de reconsidérer le phénomène “social” par rapport à cet objectif. Les bénéfices, en termes de création de valeur, de ces nouveaux dispositifs sont pourtant évidents à condition de prendre en compte la nature changeante de notre économie qui repose de plus en plus sur le savoir, les hommes et au final, des processus d’accumulation dans lesquels l’humain est le facteur lent qui nécessitent de penser à long terme. Dans cette optique, “social” et 2.0 sont des éléments d’accélération de ce processus d’accumulation en termes de savoirs, de capital relationnel, de confiance voire de réputation. Ce qui impose une conclusion : pousser le changement dans une entreprise dont le projet, dont le modèle de création de valeur ne prend pas en compte ce paramètre ne sera jamais qu’un aimable divertissement. Ce qui impose d’avoir le courage de ramener le problème au niveau où il doit être traité : celui de la création de valeur et du projet d’entreprise.

Un nombre croissants de personnes travaillent de par le monde à transformer leur entreprise en entreprise 2.0 ou social business (peu importe le flacon pourvu qu’on ait l’ivresse). En fait c’est en grande partie inexact. Dans la plupart des cas il s’agit de faire adopter le 2.0 à l’entreprise, voire l’implanter là où c’est possible en plus (voire en concurrence) de l’existant, ce qui est totalement différent. J’ai suffisamment rappelé ce que je pensais du concept d’adoption, substitut facile mais fragile à une vraie réflexion sur le sens et l’alignement alors je vais un peu changer de chanson en citant ce brillant billet d’Oliver Marks où il nous rappelle que “adoption is for kittens” (l’adoption c’est bon pour les chatons”),

Les choses se passent de cette manière pour différentes raisons. Soit l’affaire est entre les mains de personnes tellement passionnées que le 2.0 ou le social est devenu leur seul et unique objectif. Peu importe le reste pourvu qu’un maximum de personne utilisent les merveilleux outils qui vont avec et créent des communautés, peu importe la valeur de ce qu’elles produisent. Soit le sujet est à un niveau de responsabilité trop peu élevé, éventuellement avec un sponsorship interne inadéquat, qui fait que la personne en charge fait ce qu’elle peut avec les moyens mis à sa disposition, le support dont elle dispose et les risques qu’elle encourt à en faire trop. Et on sait en général ce qu’il en advient dans ces situations. Si, dans le premier cas, il peut simplement s’agir d’un excès de passion (et comme chacun sait, l’amour rend aveugle), la cause quasi exclusive du second (mais qui peut également justifier le premier) est qu’on a oublié le contexte dans lequel on opère. L’entreprise est entreprise avant d’être 2.0, le business est business avant d’être social. Si l’entreprise n’en tire aucun bénéfice dans l’atteinte de ses buts, elle n’a aucune raison de changer.

Si “le 2.0″ (expression qui ne veut rien dire, j’en conviens) oublie la raison d’être de l’entreprise il devient son propre objectif et est, au mieux, inutile. Les deux cas sus-mentionnés en sont la claire illustration : cantonné à un rôle de faire valoir ou ajouté à l’existant sans imbrication profonde dans le business, le social/2.0, même “adopté”, ne sert à rien ou pas grand chose. Si le projet d’entreprise n’est pas cohérent avec ce que ce courant peut apporter, on ira pas bien loin. Bien sur, beaucoup de projets d’entreprise font la part belle à ces éléments nouveau aujourd’hui. Mais sans toujours s’accompagner d’une vraie remise en cause, mais plutôt d’un habile maquillage d’un existant qui finalement évolue peu fondamentalement.

Ne commencez vous pas à trouver exaspérant que la plupart des événements ou conversations sur l’évolution de l’entreprise soient focalisés sur la propagation de tel ou tel type de technologie ? Vu ce que j’entends c’est de plus en plus le cas. On présente cette révolution comme la solution à tous les maux de l’entreprise au XXIe siècle. Si je me réfère à cet excellent billet d’Umair Haque, le problème est d’une autre ampleur et le remède passe par une modification profonde des ADN. D’ailleurs les entreprises qu’il cite en modèle ne sont pas toutes 2.0 dans le sens traditionnel du terme. Elles ont intégré ce paradigme dans leur projet, leur modèle de création de valeur au lieu de penser qu’un simple changement dans les pratiques internes.Dans ce cadre, 2.0 et social, seront un élément important de l’entreprise de demain, mais pas le seul. Mais appliqués au bon vieux plan d’entreprise, sans prise en compte de réalités nouvelles à un niveau supérieur, ils ne permettront pas d’éviter l’effet placebo.

Tout cela nous amène à réfléchir au but de l’entreprise…

L’information doit naviguer entre les outils. Pas le collaborateur

3 June 2011 By Bertrand DUPERRIN 3 Comments

Résumé : Si on se pose beaucoup la question des nouveaux modes de travail et des nouveaux outils, on oublie souvent de prendre en compte la matière travaillée et l’objet du travail dans les réflexions. Le collaborateur qui doit assembler et mettre en performance savoirs, informations, personnes, au travers d’un nombre sans cesse croissant d’outil ne dispose toujours pas du creuset dans lequel il va effectuer son travail. Ce sont en effet les outils et les individus qui doivent s’articuler ou se succéder autours du sujet sur lequel travaille le collaborateur et des éléments qu’il manipule et traite pour y parvenir et non pas le travail qui doit se disperser dans les outils. La problématique sur laquelle on travaille est invariante, le reste varie. Il importe donc d’organiser la mobilité des objets dans les outils dans le contexte de la problématique utilisateur plutôt que la mobilité du collaborateur entre des outils ne contenant chacun qu’une parcelle de son travail et ne permettant d’effectuer qu’une partie des actions et intéractions nécessaires.

On a l’habitude d’appréhender la questions de la manière dont les collaborateurs travaillent (ou plutôt devraient travailler dans ce cadre) sous l’angle de l’organisation du travail (usages personnels et management), des outils (collaboratifs, participatifs etc), mais, rarement sous l’angle des objets sur lesquels travaillent les collaborateurs. Parce que croire que le travail se résume à adopter de nouvelles pratiques en utilisant de nouveaux outils est réducteur si on ne se pose pas la question de ce qui doit être manipulé, assemblé, transformé dans le cadre du travail.Ces choses peuvent avoir des apparences si diverses que j’utiliserai donc le terme générique d’objet, ce qui fait d’ailleurs écho à un sujet que je vois émerger dans nombres de réflexions : celui d’objet social ou “social object” dont parle très bien Russel Pearson ici.

On y reviendra de manière détaillée dans un billet futur mais pour arriver à ses fins, le collaborateur doit, selon les cas, trouver, enrichir, modifier, assembler, seul, collaborativement ou de manière participative des objets aussi divers qu’un “cas”, une personne, un dossier client, un feedback, une procédure, un savoir quel que soit la forme sous laquelle il se présente…en fait n’importe quel type d’information à sa disposition dans l’entreprise, quel que soit son niveau de granularité, allant jusqu’au plus simple enregistrement ou “record” situé dans le SI.

Ce qui correspond d’ailleurs bien à la réalité selon laquelle le travail, aujourd’hui, relève de la mise en contexte, de la mise en performance, de l’assemblage et de l’articulation de personnes et de savoirs. [Read more...]

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Nous devons optimiser la valeur du temps passé

28 April 2011 By Bertrand DUPERRIN Leave a Comment

Résumé : la mesure du temps est une préoccupation constante de l’entreprise qui l’associe directement à la productivité : moins de temps pour effectuer une tâche signifierait plus de productivité et des coûts moindres. Guère probant dans une économie de la connaissance où valeur et temps sont totalement décorelés. Si la mesure du temps n’est plus un indicateur adéquat c’est sur la valeur générée qu’il convient donc de faire porter les efforts et pas nécessairement en accroissant l’intensité du travail dont on sait qu’elle n’est pas génératrice de valeur pour des travailleurs de l’information mais en travaillant plus intelligemment. Ce qui recouvre, entre autres, des dispositifs favorisant la mise en avant de l’information sur des critères de pertinences ainsi qu’un partage de l’information produite afin de la rendre réutilisable, ce qui est la version “informationnelle” de l’économie d’échelle.

Combien de fois n’avons nous pas entendu, dès lors que l’on demande aux collaborateurs de changer de quelque manière que ce soit, la manière dont ils participent à un projet transverse voire, à un simple travail de groupe, des réflexions telles que “on n’a pas le temps” émanant des personnes concernées ou encore “combien de temps cela va leur prendre”, “je ne veux pas qu’ils perdent leur temps” de la part de leur manager.

La raison ? Le temps c’est facilement mesurable et on en déduit rapidement ce qu’il coûte. En fait pas exactement…ce qui fut vrai à une époque ne l’est plus aujourd’hui. Alors que la nature du travail évolue et qu’on est amené à gérer différentes tâches en parallèle il devient rapidement contre productif d’essayer de savoir exactement le temps passé sur chacune. Comme il m’arrive souvent de le constater pour de nombreuses choses “ça ne prend jamais longtemps mais ça le prend souvent”. Alors qu’on nous demande de plus en plus de collaborer, de nous rendre disponible pour les autres, il y a également toute cette dimension qui n’est que rarement prise en compte. Ce qui fait que non seulement le rôle d’une personne dans l’atteinte d’un résultat est totalement méconnu mais qu’en plus elle peut se voir reprocher le temps passé à aider.

Alors, si on continue à mesurer le temps passé, faute de mieux, il est aujourd’hui évident que ça n’est plus un indicateur pertinent dans l’entreprise pour mesurer la performance des individus comme de l’ensemble.

Et puis ajoutons également à cela que si le temps n’est plus une mesure efficace pour ce qui est de tracer les coûts ça l’est encore moins pour tracer la valeur générée dès lors que celle ci n’est plus proportionnelle au temps passé comme ça le fut dans l’économie de ces dernières siècles. Dans l’économie de la connaissance on peut générer énormément de valeur en trouvant une réponse ou une idée en 10 secondes comme passer des journées sur un problème qui bien qu’essentiel n’est qu’un maillon d’une chaine et dont la résolution ne crée rien sinon la possibilité d’avancer à l’étape suivante.

Dernièrement j’entendais à propos des entreprises qui veulent “migrer” de l’email vers d’autres outils d’échange ;

“- ils disent que les salariés passent trop de temps dans l’email

- ah…parce qu’ils pensent qu’il en passeront moins s’ils sont sur du réseau social ?”.

Et c’est on ne peut plus vrai. Par contre même si le temps passé ne baisse pas et son coût reste donc identique, sa valeur peut augmenter. Comme on le dit souvent, une information transmise par mail ne concerne que les personnes concernées, partagée elle devient une partie du patrimoine de l’entreprise et est réutilisable donc fait potentiellement gagner du temps à d’autres personnes. Une information transmise à un collègue par email peut le laisser indifférent alors qu’une autre personne, “non identifiée”, y verra une opportunité et l’exploitera pour générer de la valeur.

La question n’est donc pas tant la mesure du temps que l’optimisation de sa valeur.

Quelques pistes ?

• Faire que le temps passé le soit à des choses qui génèrent de la valeur. Prendre une décision sur la base d’information rentre dans ce cadre alors que chercher l’information est du temps non productif. On pensera ici à des fonctionnalités de type “analytics” pour la suggestion de contenus pertinents et on attendra avec impatience qu’un Watson s’invite sur notre intranet. C’est d’ailleurs impressionnant de voir le nombre d’organisations qui ont “un problème de partage” sans se rendre compte qu’il y a surtout et avant tout un problème de search sur l’existant avant même de penser à améliorer les outils et dispositifs de partage et de collaboration.

• Faire sorte de démultiplier la valeur du temps passé en rendant son produit réutilisable. Cela passe par des mécanismes de partage “dans le flux de travail” voire de capitalisation systématisée.

• Liste à compléter…

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Quand mesurer la valeur d’un “objet social” ?

2 June 2009 By Bertrand DUPERRIN 2 Comments

Entendons nous bien, je parle bien ici de valeur et non de ROI (quoique l’un soit une partie de l’autre et un préalable) et je parle d’objet social au sens large de tout ce qui peut prendre corps sur un espace du même nom, dans le cadre de l’utilisation de logiciels du même nom également. Il peut s’agit d’un contenu, d’une information générée à l’occasion, du partage d’une information trouvée “à l’extérieur”, de la note ou appréciation apportée à un contenu, de la contribution à un contenu collectif, de la réponse à une question, mais également du temps pris pour le faire, de l’attention mobilisée à l’occasion alors que la personne avait peut être autre chose à faire etc…

Parce que derrière la question apparemment sans fin du ROI se pose, avant toute chose celle de la valeur. Ce qui est fait a-t-il de la valeur et (éventuellement) dans ce cas laquelle. Dans quelle mesure une information de quelque forme qu’elle soit et donc le temps pris pour la générer ont ils de la valeur ? Vous remarquerez d’ailleurs que ça étend la réflexion sur la valeur et le ROI non a une question de contenu ou d’outil mais à un ensemble plus vaste composé d’un outil, d’un contenu, des ressources nécessaires à la réalisation du contenu et…du contexte de son utilisation.

Car c’est bien là ce qu’on oublie souvent : c’est le contexte qui donne la valeur, c’en est quasiment le facteur limitant, plus d’ailleurs que la valeur intrinsèque de l’information elle-même. Une information anodine peut revêtir à un moment donné une valeur capitale pour quelqu’un alors que des centaines de personnes n’en auront eu que faire. Et une information capitale n’a strictement aucune valeur si personne ne l’utilise. Ce qui nous ramène à une réflexion que j’ai déjà pu avoir par le passé au sujet des cartes de stratégies : l’intangible n’a pas de valeur intrinsèque mais au contraire, au regard de son cadre d’utilisation.

S’agissant, je le précise, d’un contexte d’entreprise, quand je parle de valeur j’entends le fait que l’utilisation de l’information se traduise plus ou moins directement en espèces sonnantes et trébuchantes.

Ce qui pose la question, pas si anodine que cela de la question du moment où se mesure la valeur.