Le curator : chainon manquant des dispositifs entreprise 2.0 ?

Résumé : en quelques semaines un nouveau concept a fait irruption sur la toile : le curator, qui peut être défini comme un filtre et un diffuseur d’information de qualité et ciblées. Nouveau phénomène de mode ou élément clé d’un dispositif réussi ? Avec un peu de hauteur il semble bien qu’il soit le complément idéal du community manager là où ce dernier n’a pas de sens, l’un s’adressant aux vraies communautés, l’autre à ceux qui veulent l’information sans l’intéraction ainsi qu’à ceux qui ont besoin d’être stimulés pour intéragir. Le curator pourrait donc être la personne qui alimente les “social sceptiques” aussi bien que les discussions des communautés voire le community manager lui-même qui peut avoir besoin de contenus experts pour faire son travail.

Il y a parfois des thèmes qui émergent d’on ne sait où et qui d’un seul coup se retrouvent au cœur des discussions. C’est comme cela qu’une discussion au départ anodine sur twitter avec Anthony Poncier et Benoit Faverial a donné naissance à un débat de fonds qui s’est prolongé tard dans la soirée avec l’arrivée de Xavier Bartholome, Vincent Berthelot et Mark Tamis. Tout cela était fort instructif mais à un moment donné il convient de faire un point un peu plus synthétique.

Pourquoi parler du curator ici ?

Pour la bonne raison qu’il s’agit, à mon avis, d’un levier essentiel à la mise en place des fameux dispositifs 2.0, sociaux ou appelez les comme le voulez dans l’entreprise. Nous allons voir pourquoi dans la suite de ce billet.

Qu’est ce qu’un curator ?

Si, comme pour toute notion émergente, il convient de prendre un peu de recul le temps de dégrossir les choses, on peut dire que c’est une personne qui traite, évalue, contextualise, met en perspective, enrichit et rediffuse l’information.

Je reprend ici le schéma proposé par Anthony

Vous n’auriez pas un mot français pour ça ?

En français la traduction littérale est “conservateur”. Un peu poussiéreux non ? Autant garder “curator” faute de mieux. Par contre il y a quelque chose que  j’aime beaucoup dans l’image du conservateur. Il ne touche pas à la matière première, à l’œuvre, mais la comprend, l’explique, la met en valeur dans tous les sens du terme, que ce soit par son exposition ou le contexte dans lequel elle est exposée. On pourrait dire que son apport est quasiment de l’ordre de la métadonnée ou méta-information.

Quelles différences avec le KM ?

A priori j’en vois trois : la notion de flux, de maturité et d’exclusivité.

• Le curator ne trie pas pour ranger mais pour diffuser. Le KM a fini en remplissage de receptacles là où la “curation’ est davantage dans la diffusion, l’arrosage, l’essaimage. Le curator est donc davantage un filtre et une pompe qu’un méticuleux archiviste.

• Le curator n’adresse pas nécessairement le même niveau d’information que le KMer. On peut penser que le KMer traite majoritairement de l’information mure, validée, consolidée alors que le curator, en plus de cela, est également positionné sur l’émergent et les signaux faibles.

• Le KMer était en quelque sorte le dépositaire de la connaissance, le point de passage obligé. Le curator agit plus par subsidiarité : tout le monde peut faire son propre travail de sourcing et de tri sans passer par lui. Par contre pour ceux qui ne peuvent/veulent/savent pas, il est là pour simplifier le travail.

C’est le travail du veilleur non ?

Ca y ressemble beaucoup. Le curator est à mon avis très proche du veilleur. La différence est, on le verra plus loin, que le curator n’est pas nécessairement “institutionnalisé” et relève d’une logique moins structurée, encadrée et contraignante que la traditionnelle veille. D’autre part le curator peut avoir un niveau de granularité beaucoup plus fin que la veille. Enfin, le curator s’inscrit dans une logique d’instantanéité là où la veille mets souvent du temps à “redescendre”.

A prendre également en compte :

• l’intermédiation. Le curator transmet directement au collaborateur alors que le veilleur passe par l’entreprise de cette entité nébuleuse qu’est l’entreprise avec ses rouages, ses règles, ses contraintes qui pénalisent la réactivité et l’efficacité du système.

• le périmètre : le veilleur ne regarde qu’en dehors de l’entreprise alors que le curator veille également en interne. On le verra également plus tard mais c’est justement le potentiel chainon manquant entre les dispositifs sociaux, communautaire, conversationnels qui n’intéressent que ceux qui y participent et ceux qui ont besoin de l’information qui y est partagée sans avoir le temps, l’envie d’aller chercher…voire qui sont convaincu que rien de tout cela ne peut les aider et tournent de dos au système.

Le curator pourrait être vu comme le facilitateur d’un dispositif de veille “peer to peer” en complément d’un dispositif plus lourd et institutionnalisé. [Read more...]

“Le nouveau management de l’information” : indispensable

41L5okNV0BL._SL160_Il y a peu de temps Christophe Deschamps m’a fait parvenir son livre, Le nouveau management de l’information. La gestion des connaissances au coeur de l’entreprise 2.0, afin de recueillir mon avis et me remercier de ma modeste contribution (une définition de l’entreprise 2.0). Le livre est resté pas mal de temps au sommet de ma pile “à lire” car, premièrement, je manquais de temps, et ensuite je n’avais guère envie de me lancer dans la lecture d’un ouvrage sur le sujet : 99% du temps, tout ce qui touche au sujet est lourd, technique et, à mon avis, de moins en moins en phase avec les exigences de notre temps qui demandent une vision plutôt souple et dynamique de la chose.

Faisant toutefois confiance à Christophe j’ai fini par m’y mettre. Et là, quelle ne fut pas mon (agréable) surprise.

Quand on propose quelque chose de “nouveau”, il faut être capable de justifier les raisons du changement. Nouvelles pratiques de l’internet grand public, transformation de la nature du travail et émergence des travailleurs du savoir, autant de sujets traités de manière pédagogiques, dans un langage accessible à tous. Avec une conclusion qui s’impose à tous : s’intéresser au management de l’information n’est plus un problème réservé à quelques experts dans l’entreprise mais à quiconque manage des hommes ou est responsable de son propre travail. Autant dire tout le monde.

En passant, les notions de savoirs, d’information, de Knowledge Management sont passées au crible et rendues compréhensibles à tous.

Ce nouveau management de l’information est ensuite décline au niveau macro (entreprise), où l’on parle bien sur de l’entreprise 2.0 mais sous avec un regard très pragmatique et argumenté, qu’au niveau micro avec le PKM ou Personal Knowledge Management (un sujet sur lequel je reviendrai plus tard tant il touche de près à la notion de routine sociale qui m’est chère).

L’intérêt du livre est qu’il donnant une vision claire, pragmatique, largement détaillée, argumentée, reposant sur un important travail de recherche et d’analyse tout en permettant, au fil des pages, à chacun d’arriver au niveau de connaissance nécessaire pour comprendre la proposition finale.

Si l’approche de ce type de questions pêche parfois par excès d’érudition à tel point que nombre de personne qui ont toutes les capacités nécessaires pour comprendre n’y comprennent rien, faute de trouver des explications claires pour accompagner le début de leur cheminement, cet ouvrage permet à tout un chacun de faire son bout de chemin pour arriver à la réflexion finale, quel que soit son niveau de départ sur le sujet.

Un livre que je conseille donc à tout type de public : dès lors que dans son travail on doit manipuler de l’information ou manager des Hommes (voire les deux), on trouvera ici de quoi comprendre les enjeux, l’état de l’art et  se projeter vers le futur en maitrisant les fondamentaux.

Pour terminer je ne peux que vous conseiller les 28 fiches pratiques consacrées au PKM et gratuitement accessibles ici.

Réseaux sociaux d’enteprise : demande-t-on le ROI ou autre chose ?

Quoi qu’on en dise ça reste le sujet chaud de la problématique des réseaux sociaux d’entreprise. Je pourrais dire de l’entreprise 2.0 mais je veux bien faire comprendre par là qu’avec des outils qui ne sont pas des outils de traitement à proprement dit mais des outils qui permettent aux collaborateurs de mettre en pratique de nouvelles formes d’intéractions, le bénéfice est à chercher du coté de l’apport du mode de fonctionnement mis en place plus que de l’outil qui n’est qui n’est qu’un support, un “enabler” comme le disent nos amis d’outre Atlantique. Comme je le disais ici, les bénéfices ne sont pas à chercher “on the cloud” mais bel et bien dans la réalité opérationnelle.

Ceci dit, le sujet reste tout de même ardu.

Alors on peut suivre la proposition de Forrester :

costs-benefits-internal-communities-forrester

S’agissant des bénéfices directs et indirects je pense la liste très complète. Cela suffit il pour autant ? Non. Car si nous savons expliquer comment des actifs intangibles contribuent au processus de création de valeur, nous ne savons pas expliquer a priori dans quelles proportions. Prenons par exemple le cas de Cisco, Chambers est capable de nous donner un ROI chiffré en termes de capacité de conduite de projets et dans les termes financiers qui en découlent mais je doute fort qu’à l’heure de prendre la décision de se lancer dans un tel projet il ait eu devant les yeux quoi que ce soit lui annonçant que de tels résultats allaient être atteints mécaniquement, avec certitude.

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Essayez vous d’optimiser votre temps de réponse ? Ou juste de maximiser le temps de travail ?

Le temps est un élément clé de la performance, ça on le sait depuis longtemps. Le monde de l’industrie l’a compris depuis longtemps, qui a inventé les flux tendus et le just in time. Mais qu’en est il des activités non industrielles ?

Bien sur tout le monde me dira que le temps est la priorité. D’ailleurs tout est fait pour que le collaborateur n’en perde pas, du temps. Pas le droit de souffler, de lever la tête, de réflechir deux minutes ou, pire, de donner un coup de main à un collègue en quête de bonnes informations. Et tout est fait pour être sur que sur les 35h de travail hebdomadaires pas une minute ne soit gachée. D’ailleurs on donne du travail pour 50h histoire d’être certain que le collaborateur ne musardera pas en route.

Mais est-ce vraiment la bonne solution ? [Read more...]

L’information c’est comme de l’eau (2nde partie)

Toujours trouvé chez Oscar Berg.

L’information est comme l’eau

Donnons un cadre à la résolution de problèmes

Puisqu’aujourd’hui collaborer c’est trouver ensemble des solutions à des problèmes (ou des réponses à des questions, ce qui revient peu ou prou à la même chose) il est important que les organisations se dotent d’un cadre favorisant la résolution de problèmes.

Pourquoi pas une méthodologie ou un process ?

En fait il faut les deux mais il y a un de ces domaines où le retard est flagrant.

Il y a des enjeux de très haut niveau, qui impactent la stratégie de l’entreprise et où le processus de résolution de problèmes doit être armé, doté d’une vraie méthodologie, d’une task force dédiée et spécialisée apte à donner de la transversalité au raisonnement. C’est ce que j’ai pu voir chez Bell Canada par exemple. Ce qui n’exclut pas, bien au contraire, le crowdsourcing et l’implication des personnes les plus diverses dans le processus.

Par contre dans le quotidien des collaborateurs il n’est souvent pas besoin de mettre en place quelque chose de lourd et dédié mais simplement de construire le cadre leur permettant de trouver par eux-même (c’est à dire ensemble), voire de répliquer à leur niveau ce qu’ils ont plus apprendre dans des sessions plus “high level”.

Pourquoi un cadre ? Parce qu’on ne résoud pas les problèmes par avance mais lorsqu’ils se posent (sinon ils ne se poseraient pas). Et que pour utiliser une méthodologie, quelle qu’elle soit, encore faut il que la chose soit rendue possible au quotidien et que les individus disposent de la matière nécessaire.

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Les conversations font émerger un capital informationnel insoupçonné

Toute une partie des savoirs de l’entreprise n’est pas accessible à tous pour la simple et bonne raison que les individus n’ont pas conscience de l’importance de certains détails issus de leur expérience d’une part, et que personne ne sachant ce qu’ils ont fait l’organisation ne sait même pas qu’il y a un gisement de connaissances à explorer.

D’où l’importance de pas organiser exclusivement la collecte des savoirs sur la base de formulaires à remplir mais sous forme d’outils capables de capter des conversations, seule la conversation permettant de faire émerger “ce qu’on ne sait pas que les autres savent et qu’ils ne valorisent pas eux même”. Et donc de savoir “organiser” et stimuler des conversations autour de problématiques professionnelles.

Ce qui rappelle cette phrase de Donald Rumsfeld. L’individu n’est peut être pas l’évangéliste rêvé mais son constat est lourd de sens même s’il a pu faire largement sourir. Comme quoi on peut dire des choses sensées de manière totalement involontaire

“Il y a le connu connu. C’est à dire les choses que nous savons que nous savons.

Il y a l’inconnu connu. C’est à dire les choses que nous savons que nous se savons pas.

Puis il y a l’inconnu inconnu. Les choses que nous ignorons que nous ne savons pas”.

La connaissance se capture au fil de l’eau

On a longtemps échoué dans la capitalisation de la connaissance car on en faisait une tâche en tant que telle alors qu’elle doit se faire au fil de l’eau.

On a longtemps demandé aux individus de prendre du temps pour donner l’information, ce qui n’a pas fonctionné pour des raisons que tout le monde connait. Ce qu’il faut c’est organiser une captation de l’information en temps réel, c’est à dire intégrée aux tâches quotidiennes des individus afin de la rendre indolore.

Une des premières pistes, à mon avis, est de commencer par déplacer les flux existants vers des outils permettant capitalisation, partage et réutilisation. Pas de charge supplémentaire pour l’individu mais un gain au niveau de l’organisation. J’en parlais d’ailleurs ici.

Cela me semble d’ores et déjà fort adapté aux échanges concernant les best practices au quotidien…

En attendant, vous pouvez jeter un coup d’oeil à cette présentation.

L’art du transfert de best practices : If Only We Knew What We Know

Le transfert de best practices est un des enjeux clé de notre époque. Non qu’il n’ai eu aucune importance par le passé mais parce que le départ annoncé de la génération du baby boom conjugué à une transformation des activités de la plupart des salariés qui rend le savoir de moins en moins codifiable rend la chose de plus en plus critique.

“If Only We Knew What We Know” dresse un état des lieux des best practices en matière de transfert de…best practices et de knowledge management. J’apprécie notamment qu’y soient abordés les deux aspects de ce type de démarche : l’organisation à mettre en place (car rien ne se passe par hasard) et les outils qui supportent la dite organisation. Y sont également abordées les questions de coût et de ROI qui sont toujours sensibles sur ce genre de sujet…mais sans qu’émerge la formule magique qui réjouira les inconditionnels du “mathématisable et prévisible”.

Un autre point à noter : l’ouvrage de date de 1998 et on peut se demander si certaines propositions ne mériteraient pas d’être dépoussiérées dix ans plus tard. Les choses sont en effet abordées sous un angle Knowledge management classique et si on devine à certains moments les problématiques posées par la captation des savoirs informels le fait que l’outil de référence cité pour les savoirs de ce type soit…Lotus Notes dans sa version de l’époque laisse à supposer que l’on pourrait revisiter certains passages à l’aune des pratiques permises par le social software.

De la même manière, si je ne peux qu’applaudir la partie dédiée à l’animation de ces pratiques et l’attention portée à l’organisation et aux “change agents”, le transfert partiel du rôle de facilitateur d’un individu désigné vers la communauté pourrait également être étudié.

Bref quelques notions à creuser dans de prochains billets mais qui ne remettent en rien cause l’intérêt de l’ouvrage que je conseille a quiconque doit organiser la capitalisation et le transfert des meilleurs pratiques dans son entreprise. Car s’il est normal que certaines choses aient évolué en dix ans, les bases demeurent et il reste facile de traduire les pistes données dans le contexte d’aujourd’hui. Et on y trouvera également les arguments nécessaires pour faire bouger les choses autour de soi et convaincre du bien fondé de s’attaquer rapidement à cette question.

Si ça vous intéresse :If Only We Knew What We Know: The Transfer of Internal Knowledge and Best Practice